Основные функции в системе менеджмента (особенности управления организациями в современных условиях Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры)

Содержание:

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Структура управления организацией или организационная структура упра вления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: охарактеризовать структуры организаций с позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур, в частности, такие как: линейные (и их модификации), функциональные, их комбинацию (линейно-функциональные) и гибкие структуры. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию.

Глава 1. Особенности управления организациями в современных условиях

1.1. Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования организационных структур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

1.Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.

2.Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3.Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

5.Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализац ии и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, систе ма планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

рганизационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем,

- климатические условия.

1.2. Типы структур и их характеристика

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы о что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы на рис. 1., в линейной структуре управления каждый подчиненный (А1, А2, А3, Б1, Б2, Б3) имеет начальника (А, Б), а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

*Преимущества

-очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

-явно выраженная ответственность;

-быстрая реакция на прямые приказания;

-простота построения самой структуры;

-высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

*Недостатки

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

*Преимущества

-снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

-стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

-уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

-как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

*Недостатки

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

-появление большого количества новых информационных каналов;

-появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

-затруднение координации деятельности организации;

-появление тенденции к чрезмерной централизации.

Рис. 2. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

*Преимущества

-более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

-освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

-возможность привлечения консультантов и экспертов.

*Недостатки

-отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

-недостаточно четка ответственность, т.к. готовящей решение, как правило, не участвует в его реализации;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

*Преимущества

-простота коммуникационных сетей и самостоятельность структурных единиц;

-высокая гибкость и адаптивность системы;

-высокие конкурентные качества;

-четкое разграничение ответственности;

-разгрузка высшего менеджера.

*Недостатки

- повышенные затраты за счет ду блирования функций;

-руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;

-сложная координация;

-высокая потребность в руководящих кадрах;

-разобщенность персонала;

-сложность осуществления единой политики.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

*Преимущества

-возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

-рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

-усиление контроля за отдельными задачами проекта;

-сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

-повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

*Недостатки

-сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

-необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

-трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Рис. 5. Матричная структура управления

Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости - определенное число ему непосредственно подчиненных работников. Величина нормы управляемости может меняться достаточно широко, т.к. определяется набором конкретных условий. Прежде всего, это характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, уровень квалификации, опыт и способности руководителя, подходы к контролю и ряд других факторов. Однако в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, мотивировать и контролировать своих подчиненных.

Характер структуры организации самым непосредственным образом зависит от величины нормы управляемости. Чем больше число подчиненных и, соответственно, выше норма управляемости, тем короче цепь и, как следствие, меньше уровней руководства. В таком случае организация имеет плоскую структуру. В противоположность этому, чем ниже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее цепь и, как следствие, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.

1.3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Анализ организационных структур.

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность.

Проектирование.

Устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к структурам, и принципам их построения.

Основные принципы организационного проектирования

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным этапам:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры

Управления

2.1. Характеристика конкретной организации

В данной главе проведем анализ одного из вида организационной структуры на примере реальной организации: ООО «Связьинформ» г. Ростов-на Дону, основана в 2004г, относится к ОАО «Группа строительных компаний «ДОН»»

Одними из приоритетных направлений деятельности, ООО «Связьинформ», являются выполнение функций подрядчика и генерального подрядчика по строительству, капитальному ремонту и монтажным работам на объектах Российских железных дорог, и объектах строительства и реконструкции, автомобильных дорог федерального и регионального подчинения.

Компания располагает мощными производственными базами, высокопроизводительной техникой, машинами и механизмами для выполнения масштабных объемов работ в сфере связи и автоматизации.

ООО «Связьинформ» знают, как предприятие, имеющее серьезный собственный, так и привлекаемый производственный потенциал, обеспеченное финансовыми и высокопрофессиональными людскими ресурсами.

Развитая инфраструктура и наличие квалифицированных кадров позволяют осуществлять комплекс работ - от проектирования до обслуживания объектов.

Это:

1. строительство и реконструкция железных дорог от строительства земляно го полотна до верхнего строения путей;

2. строительство и капитальный ремонт устройств автоматики, телемеханики и связи, в том числе оборудование и капитальный ремонт автоблокировки для организации движения поездов по неправильному пути по сигналам локомотивных светофоров;

3. строительство волновода, волоконно-оптической линии связи;

4. выполнение комплекса работ по укладке магистральных кабелей связи и СЦБ, монтаж и пуско-наладка СКС, ЛВС, АТС, систем безопасности;

5. монтаж технологического оборудования: устройств связи, автоматики и телемеханики, автоматизированных систем управления и информатизации.

Достижения компании

• Строительство волоконно-оптической линии связи, линейного тракта и оперативно-технологической связи на уч. Лихая-Морозовская Северо-Кавказской железной дороги.

• Комплексная реконструкция станции Фонталовская СКЖД.

• Оборудование автоблокировки на уч. Липецк – Сенцово Юго-Восточной железной дороги.

• Техническое перевооружение устройств диспетчерского контроля уч. Успенская-Батайск СКЖД.

• Капитальный ремонт магистрального кабеля связи (свыше 1500 км) и иных объектов по хозяйству службы НСВТ СКЖД.

• Капитальный ремонт объектов по хозяйству службы СЦБ (переустройство автоблокировки на 23 станциях и 24 перегонах) Северо-Кавказской, Юго-Восточной железных дорог.

• Инвестиционные программы на Юго-Восточной, Северо-Кавказской и Куйбышевской железных дорогах (модернизация постов ЭЦ, оборудование двухсторонних автоблокировок, строительство волновода, развитие кабельных линий связи, развитие местных сетей связи).

• Перевод электрифицированного участка Минеральные Воды – Кисловодск на переменный ток.

• Строительные и пуско-наладочные работы на АТС ст.Туапсе и ст.Тихорецкая СКЖД.

• Капитальный ремонт Домов связи ст. Махачкала-Сортировочная и ст. Палагиада.

• Централизованная система управления СКЖД.

• Монтаж радиостанций СКЖД.

• Строительство ВОЛС на участке Армавир–Туапсе СКЖД.

• Техническое перевооружение и развитие технологической радиосвязи на объектах СКЖД.

• Строительство волновода на участке Белореченская–Туапсе СКЖД.

• Оснащение железнодорожных станций цифровыми системами ОТС на участке Кизляр – Олейниково СКЖД.

• Переустройство линий связи на участках реконструкции федеральной автомагистрали М-4 «Дон».

За годы работы ООО «Связьинформ» завоевало репутацию надежного партнера ОАО «Российские Железные Дороги», Федерального дорожного агентства России и других заказчиков.

Благодаря необходимому профессиональному уровню работников предприятию удается обеспечивать проведение работ в кратчайшие сроки при соблюдении их неизменно высокого качества.

2.2. Анализ существующей структуры управления

Существующая организационно- управленческая структура компании является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. Каждый отдел выполняет четко определенные функции в общей цепочке процесса, четко знает свою роль в функционировании.

Ответственность за принимаемые решения сформулирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности (должностные инструкции). При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, соответствуют решаемым проблемам и достаточны для решения перспективных задач.

В соответствии со структурой управления верхний уровень управления представлен: руководителю, ведущему инженеру.

Руководство текущей деятельностью филиалом осуществляется единоличным исполнительным органом - руководителем. Права и обязанности руководителя определяются Уставом и Положением о руководителе. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Руководителю непосредственно подчиняется, ведущий инженер, заместитель.

Организационная структура компании большая, рассмотрим ее по составляющим.

Руководитель:

- организует всю работу отделения и несет полную ответственность за его состояние и деятельность;

- руководитель представляет свое предприятие во всех учреждениях и организациях;

- издает приказы в соответствии с установленными полномочиями;

- разрабатывает стратегию компании;

- инициирует основные изменения и нововведения;

- контролирует результаты работы компании.

Коммерческий отдел:

Главная цель коммерческого отдела состоит в привлечении денежных средств в компанию. Руководит коммерческим отделом коммерческий директор компании. В обязанности коммерческого директора входит:

- определить стратегию коммерческого развития компании;

- разработать маркетинговую стратегию компании;

- управлять командой руководителей и коммерческих отделов.

Функции отдела бухгалтерии:

- своевременное начисление заработной платы;

- обеспечение бухгалтерского сопровождения операций компании в соответствии с законодательством РФ;

- представление компании в ИФНС, ФСС, ПРФ и комитету по статистики и предоставлении им отчетности;

- планирование и оптимизация налогообложения в соответствии с требованиями собственников и законодательством РФ;

- введение кадрового учета в соответствии с законодательством РФ;

- учет мебели и оргтехники.

Ведущий инженер:

- руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой технологии;

Ведущему инженеру непосредственно подчиняются:

- отдел материально-технического снабжения;

- инженерный центр;

- производственно-технический отдел;

- отдел инженерно-технического обеспечения;

- отдел Автоматизированных систем управления;

-отдел охраны труда и промышленной безопасности.

Отдел кадров:

Отдел кадров непосредственно подчиняется Руководителю. В работу отдела входит:

- юридическое оформление документации;

- осуществление приема на работу;

- увольнение работников;

-обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов.

Технический отдел:

Занимается технической разработкой, проектированием и лицензированием продукции.

Функции отдела расчетов:

- расчет ПТО в соответствии с расчетными листами;

- подбор сопутствующего оборудования;

- техническая поддержка инженеров-консультантов.

Организационная структура организации: ООО «Связьинформ»

Рис. 6. Линейно-функциональная структура организации: ООО «Связьинформ»

Руководитель объекта

2.3. Имеющиеся проблемы в организации управления

Оценив деятельность предприятия, я увидела как плюсы, так и минусы. В организационной структуре имеются причины к реформированию, поэтому я считаю необходимым корректировку структуру управления.

Положительные стороны организации ООО «Связьинформ»

- компания приходит к получению высококачественных результатов по большему количе ству проектов;

- сокращенная нагрузка на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на следующий уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- возможный рост по карьерной лестнице;

Хотя потребности клиентов удовлетворяются с высокой эффективностью, но минусы в организации все же существуют:

- увеличение штата сотрудников т.к. им приходиться ездить в долговременные командировки в разные регионы России. Компания работает с крупными объектами по два, три года. Сотрудники, находящиеся на объектах по два, три месяца, хотят отдохнуть, увидеть семью, но возможности не представляется из-за нехватки высококвалифицированных специалистов обладающих опытом работы, в данной сфере. В итоге компания теряет сотрудников, и даже увеличивая заработную плату, не может удержать коллектив.

- также необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Безусловно, нужно иметь в виду, что объемы работ у компании велики и поэтому устранить все минусы очень сложно, руководство обращает внимание на все минусы, и разрабатывает новую структуру управления компанией.

Глава 3 . Совершенствование структуроы управления организации

3.1. Предложения по совершенствованию действующей структуры

управления

Существующая организационно-управленческая структура компании является линейно-функциональной.

Основные достоинства ЛСФУ:

– высокий уровень специализации управленческой деятельности;

– комплексный охват всех сфер управленческой деятельности.

Основные недостатки ЛФСУ:

– нарушение принципа единоначалия;

– трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений;

– сложность в подборе руководителя высших уровней управления.

Отсюда и вывод:

Свести к минимуму нарушений в вопросе руководства.

Усовершенствовать принцип принятия согласованных управленческих решений.

Создать приемлемые условия работы для руководящего состава.

Совершенствовать процесс поощрений и вознаграждений, как руководителей, так и подчиненных, а не только совершенствовать процесс лишения премий и понижения в должности.

Заниматься непрерывным обучением и переобучением персонала.

Стремиться к сохранению кадров и увеличению штата квалифицированных специалистов.

Заключение

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. Сегодня необходимо четко и ясно видеть структуру собственной организации, понимать, почему этой организации подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в будущем. Действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, т.е. активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

И в заключение всего сказанного: «На Западе построение оргструктур —

это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления — это искусство», с этим не поспоришь.

Список используемой литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. – М.: Гардарики, 2001.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.

4.Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006.

5.Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.

6.Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.

7.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- М: ИНФРА-М, 2004.

8.Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник.- М.: Дека, 2003.

9.Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова – М.: Юрайт-Издат, 2003.

10.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: "Питер", 1999. - 560 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

11.Гречникова И.Н. Менеджмент:Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003.

12.Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс).- М: ИНФА – М, 2003.

13.Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб Издательство “Питер”, 2000.

14.Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5.

15.«Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. С. 169