Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах ООО «Ниппон»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что процессы командообразования в компаниях различных форм собственности, из-за сложности, трудны для изучения и управления ввиду необходимости глубокого анализа и понимания происходящих процессов в различных аспектах межличностных отношений.

Тенденция к персонализации товаров и услуг, сокращение жизненного цикла продуктов, стремительное развитие все новых и новых технологий, интеграция рынков, ужесточение конкуренции и, как следствие, необходимость максимального сокращения сроков на разработку и запуск новых проектов привели к необходимости адаптации теорий стратегического и оперативного планирования и возрастающей значимости теории управления проектами и процесса командообразования.

В настоящее время предпринимательство, как структурный и функциональный элемент национальной экономики, является неотъемлемым звеном в структуре общественного воспроизводственного процесса, без которого невозможно обеспечение успешного социально-экономического развития общества, рост эффективности производства и благосостояния населения.

Наукоемкая деятельность играет решающую роль в определении круга стран, лидирующих в мировом экономическом процессе. Актуальность изучения темы работы можно определить тем, что современные отечественные организации, предприятия и фирмы ориентированы на активизацию инвестиционно-инновационной деятельности, при этом, анализ инвестиционных проектов необходим ввиду важности определения их эффективности.

Для целей формирования эффективной системы управления в организации, в частности, в рамках внедрения нововведений целесообразно формирование команды (например, в исследуемой организации сформирован экспериментальный отдел).

Для целей обеспечения конкурентных позиций отечественных предприятий и дальнейшего их поддержания необходимо ориентировать деятельность предприятий на формирование устойчивой системы внутреннего управления по всем возможным направлениям.

Совокупность всех перечисленных аспектов и определила актуальность темы курсового исследования.

Таким образом, цель курсового исследования – всестороннее исследование особенности формирования команды проекта и рассмотрение примера формирования и работы команды по управлению в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах.

Постановка цели предопределила необходимость решения следующих задач:

• рассмотреть теоретические основы формирования команды по управлению инновационным проектом;
• определить роль командообразования в проектном менеджменте;
• выявить особенности формирования команды проекта в современной экономике;
• исследовать жизненный цикл команды проекта;
• выполнить экономический анализ и дать характеристику деятельности ООО "Ниппон";
• изложить формирование концептуального плана проекта;
• рассмотреть процесс формирования команды проекта;
• Разработать мероприятия по совершенствованию эффективности команды проекта ООО "Ниппон";
• Дать анализ и оценку предложенных рекомендаций по формированию эффективной команды проекта в ООО "Ниппон";

Объектом курсового исследования является деятельность коммерческой организации ООО "Ниппон".

Предметом курсового исследования является командная деятельность по внедрению нового проекта.

Методологическая основа исследования базируется на применяемых в процессе написания курсовой работы общенаучных, обще логических и частных научных методах. В процессе написания работы применялись такие методы как сравнительный, системный анализ, экономико-статистические методы. Таким образом методологическую основу исследования составили табличный и монографический методы исследования, метод синтеза и анализа, описательный метод, логический метод, метод сравнения и логический метод, методы индукции и дедукции.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования результатов исследования специалистами в области ведения и управления проектами, менеджерами на предприятиях различных форм собственности. Полученные выводы, положения и рекомендации в области формирования команды проекта могут быть использованы для дальнейшего изучения темы исследования.

Теоретической основой послужили труды зарубежных и российских авторов в области командообразования и теории управления проектами: Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Браверман А., Саулин А., Брынцалов Я.Ю., Володин В.В., Герчикова И.Н., Гришин Р.И., Дихтелм Г., Ендовицкий Д.А. и другие. А также труды авторов по стратегическому менеджменту и психологии коллектива: Захаров М.Г., Знахаревич Я., Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А., Китов А.И., Кнорринг В.И., и другие.

Таким образом, в качестве информационной базы использовались труды отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся научной и практической деятельностью в исследуемой области.

Исходя из поставленных целей и задач курсовое исследование имеет следующую структуру: введение, три главы основной части, заключение, библиографический список литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы формирования команды по управлению инновационным проектом

1.1. Роль командообразования в проектном менеджменте

Значимую роль в формировании команды, играет проектный менеджмент, от того насколько структурирована и отлажена система управления проектом, будет зависеть наличие четких критериев отбора в состав команды, которая занята в реализации проекта. Исходя из этого целесообразно начать рассмотрение с базовых понятий управления ‭проектом‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬.

Проектное управление — это управление важными видами деятель­ности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ^[1]. В настоящее время активно развивается инвестиционно-инновационная проектная деятельность.

Организация представляет собой определенную хозяйственную единицу в форме обособленного рыночного субъекта, который обладает определенной производственно – финансовой обособленностью, зарегистрированный в государственных органов в форме юридического лица и подчиняющийся нормам права. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Активность инвестиционной деятельности предприятия обусловливается влиянием различных факторов его внешней и внутренней среды. В мировой экономической литературе инвестиция интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях^[2].

Под инвестиционной деятельностью понимают деятельность в виде вложения финансовых средств, капитала, инвестирование и воспроизводство основных фондов^[3].

Инвестиции на предприятии представлены инвестиционными проектами.

В рамках проектного управления немаловажна роль следующих нормативных документов:

• ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ:

Стандарт устанавливает требования к управлению программой на этапах ее формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления программой^[4].

• ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ:

Стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом^[5].

• ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ:

Стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются выходы процессов управления портфелем проектов^[6].

Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации - ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения».

Инвестиционно-инновационный проект - экономический или социальный проект, основывающийся на инвестициях; обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления прямых инвестиций в определенный объект, включающее проектно-сметную документацию, разработанную в соответствии с действующими стандартами^[7]. Инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Понятие «проект» можно рассматривать как^[8]:

• деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;
• систему технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Под понятием «проект» в проектном менеджменте подразумевают целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта, направленных на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве^[9].

Проект обычно выполняется внутри сущности более высокого порядка (рисунок 1) — организации, охватывающей и другие виды деятельности. В таких случаях, существуют отношения между проектом и его окружением, бизнес-планированием и операционной деятельностью. Предпроектная и послепроектная деятельность может включать в себя такие мероприятия, как развитие бизнес-плана, проведение технико-экономического обоснования и передача результатов проекта в операционную деятельность. Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов. Рисунок 2 иллюстрирует эти отношения.

Рисунок 1. Обзор концепции управления проектами в связи с другими сущностями^[10]

Рисунок 2. Проекты, программы и портфели проектов^[11]

В рамках рассмотрения роли командообразования в проектном менеджменте важно понимать взаимосвязь заинтересованных сторон проекта. Рисунок 3 отображает заинтересованные стороны проекта.

Рисунок 3. Заинтересованные стороны проекта (Project Stakeholders) ^[12]

Взаимодействия заинтересованными сторонами осуществляется с помощью процессов управления проектами. В настоящее время выделяют следующие факторы, влияющие на инвестиционную привлекательность инновационных проектов, основными из которых являются^[13]:

• производственно-технологические факторы;
• ресурсные факторы;
• институциональные факторы;
• нормативно-правовые факторы;
• деловая репутация и т.д.

1.2. Особенности формирования команды по управлению инновационным проектом в современной экономике

В рамках проектного управления важна роль командообразования. Эффективная команда – это люди, заряжающие компанию энергией и удерживающие друг друга вместе в сложных ситуациях.  Это люди, которые верят в значимость общего дела, в значимость своего места в нем, доверяющие коллегам и начальству, готовые к конструктивному диалогу.

Для того чтобы это работало, ценности компании должны быть настоящими, а не «прописанными» в документах. Прежде всего, это ценности руководства, которые транслируются сверху вниз. Руководитель должен понимать, что характер ценностей и их качество неизбежно транслируется сверху вниз по иерархии.

Следовательно, главное в формировании команды – это личностные ценности руководителя. Личностные ценности руководителя и членов команды должны совпадать. Люди должны верить в то, что они делают.  Люди должны доверять друг другу и уважать друг друга.

Каждый в команде должен находиться на высоком уровне социальной зрелости (или быть совместимыми психологически).

Интересы членов команды должны быть прочно увязаны с корпоративной стратегией (как с помощью системы материальной и нематериальной мотивации, так с помощью вспомогательных процессов: адаптации, обучения и т.д.)

Ну и наконец, каждый в команде должен дополнять других своими навыками и знаниями (иметь определенный уровень ключевых компетенций).

Команды преимущественно формируются в рамках того или иного проекта организации^[14].

Проектно-ориентированный подход к управлению предприятия востребован в самых разных отраслях. Выполнение проектов является основным бизнесом инжиниринговых и девелоперских предприятий, проектных институтов и конструкторских бюро, консалтинговых и внедренческих компаний, разработчиков аппаратного и программного обеспечения, архитектурных, дизайнерских и рекламных студий и т.д. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Само слово «проект», вероятно, происходит от латинского «Proiacere», что значит «бросать». Понятие «Proiacare» означает бросать или продвигать что-либо вперед. В современных языках этому понятию наиболее близки французский глагол «projeter», или же английский глагол «to project», которые означают проектирование, то есть разработки какого-либо мероприятия^[15].

Формирование команд в современных организациях необходимо, в частности, ввиду повышенного внимания к проектно-ориентированному подходу в управлении^[16].

Объективные предпосылки формирования проектно-ориентированных структур управления предполагают, что, несмотря на различные структуры управления проектами и подпроектами, существует некий типовой формат организационной структуры управления проектом. Независимо от того, какой способ будет выбран для реализации проекта, есть одно основное правило, которого следует придерживаться: все организации и учреждения, которые занимаются выполнением проектов, должны создать соответствующий специальный, локальный оперативный орган для управления этой работой (Рисунок 4).

Рисунок 4. Типовой состав команды проекта^[17]

Проектная структура управления персоналом представлена на Рисунке 5.

Рисунок 5. Проектная структура управления проектом^[18]

Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации.

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

 Команда проекта обладает всеми присущими социально, группе качествами и характеристиками. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

1.3. Жизненный цикл команды проекта

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд^[19]:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый участник команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде;

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

• целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный);
• ролевой;
• проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели.

К методам и приемам процесса назначения команды относятся действия по созданию группы, основные умения управлять, системы поощрения и признания, размещение на должности и обучение. Рассмотрим эти приемы и методы подробнее^[20]:

1. Внедрение системы командной работы^[21]:

Команда проекта формируется часто из людей, которые не знают друг друга. Они не обязательно знают цели проекта и не обязательно хотят быть частью команды.

Задача руководителя состоит в том, чтобы собрать вместе членов группы, сообщить им правильное направление, мотивировать, признавать их достижения и поощрять.

1. Формирование:

На этом этапе члены команды обычно проявляют сдержанность и используют «все экономические достижения».

2. Соревнование:

На этом этапе начинаются действия, члены команды начинают соревноваться друг с другом, так как они соперничают за положение и контроль во время этого этапа. Они работают для того, чтобы завоевать определенный статус в команде.

3. Нормирование:

Члены команды достаточно хорошо знают друг друга; они довольны своим положением в группе и начинают заниматься проблемами организации (проекта) вместо проблем с другими людьми.

4. Выполнение:

Сформирована хорошая команда. На этом этапе группа работает наиболее продуктивно и эффективно. Между членами команды существует высокий уровень доверия, достигаются хорошие результаты. Это этап зрелости созданной команды.

Команда характеризуется, прежде всего, достаточной степенью сплоченности - высокой мерой тяготения друг к другу.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, который определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров.

 При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества^[22]:

• умение работать в группе;
• самостоятельность, предприимчивость;
• желание брать ответственность за принимаемые решения;
• умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• низкий уровень конфликтности;
• соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Нужно отметить, что специалистов с образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах, либо о дополнительном образовании в сфере проект-менеджмента.

Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности полученных данных желательно проводить сравнение результатов различных методов отбора, например, тестов и бесед.

Глава 2. Особенности командообразования в ООО «Ниппон»

2.1. Экономический анализ и характеристика деятельности ООО «Ниппон»

ООО «Ниппон» является юридическим лицом со следующими реквизитами: ОГРН 1127746620528, ИНН 7736647181, КПП 773601001. Юридический адрес компании: 119333, город Москва, Ленинский проспект, 52.

Генеральный директор компании - Фадеев Роман Владимирович. Дата постановки на учёт 10 августа 2012 г. Налоговый орган Инспекция Федеральной налоговой службы № 36 по г. Москве. Уставный капитал 1 000 000,00 р.

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[23], иными законами и нормативными актами, а также Учредительным договором. Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Предприятие является коммерческой организацией и действует на принципах самоуправления, самофинансирования и самоокупаемости.

Целью деятельности предприятия, сформулированной в Уставе, является получение прибыли.

ООО «Ниппон» организует свою деятельность на рынке по производству упаковочных материалов. В Таблице 1 представлены данные по вертикальному анализу активов баланса за три года.

Структура организации — это логические взаимоотношения между уровнями и функциональными областями, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В ООО «Ниппон» планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями, сгруппированными вокруг ресурсов. Существующая линейно-функциональная организационная структура управления ООО «Ниппон» представлена в Приложении 5.

Анализ показывает, что данная организационная структура обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны командовать, а функциона­льные – консультировать. Это позволяет рационально сочетать линейные под­разделения, выполняющие весь объем основной производственной деятель­ности, с отделами, реализующими конкретные функции управ­ления в масштабах всей организации.

Недостатком выступают узкая специализация работников, которая принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; проблемы межфункциональной координации; ограничение возможности профессионального развития руководителей. Структура управления позволяет рациональное сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, однако в полной мере не отвечает требованиям, предъявляемым к организационной структуре современной торговой организации ввиду своей низкой адаптивности и негибкости.

Таблица 1

Вертикальный анализ активов ООО «Ниппон»

Размещение имущества	Данные на конец года млн. руб.			Структура, в % к Балансу
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
1. Внеоборотные активы, всего, в том числе:	27 212	25 788	24 639	67,31	52,15	39,44
1.1. Нематериальные активы	17	18	17	0,04	0,04	0,03
1.2. Основные средства	24 165	23 023	21 219	59,78	46,56	33,97
1.3. Незавершённое строительство	1 176	955	1 599	2,91	1,93	2,56
1.4. Долгосрочные финансовые вложения	1 854	1 792	1 804	4,59	3,62	2,89
2. Оборотные активы, всего, в том числе:	13 214	23 658	37 826	32,69	47,85	60,56
2.1. Запасы	4 670	3 846	4 745	11,55	7,78	7,60
2.2. НДС	91	150	102	0,23	0,30	0,16
2.3. Дебиторская задолженность	5 305	11 386	11 869	13,12	23,03	19,00
2.4. Краткосрочные финансовые вложения	2 954	8 178	20 957	7,31	16,54	33,55
2.5. Денежные средства	194	98	153	0,48	0,20	0,24
Баланс	40 426	49 446	62 465	100,00	100,00	100,00

По результатам вертикального анализа активов компании можно сделать следующие выводы:

1. за период с 2015 г. по 2017 г. произошли существенные изменения в структуре активов: доля внеоборотных активов сократилась с 67,31% до 39,44%;
2. сокращение внеоборотных активов было обусловлено сокращение доли основных средств в структуре баланса с 59,78% до 33,97%. Ежегодно для основных средств в структуре баланса сокращалась более чем на 10%;
3. увеличение доли оборотных активов происходило за счет дебиторской задолженности (за 3 года доля дебиторской задолженности возросла с 13,12% до 19%) и краткосрочных финансовых вложений (за три года доля возросла с 7,31% до 33,55%).

Соотнесение активов и пассивов ООО «Ниппон» представлено в Таблице 2.

Таблица 2

Соотнесение активов и пассивов по степени ликвидности, млн. руб.

Степень ликвидности	Данные на конец года			Изменение (+, -)
	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2015	2017 к 2016
Наиболее ликвидные активы (А1)	3 148	8 276	21 110	5 128	17 962	12 834
Быстрореализуемые активы (А2)	5 305	11 386	11 869	6 081	6 564	483
Медленно реализуемые активы (А3)	4 476	3 691	4 551	-785	75	860
Труднореализуемые активы (А4)	27 212	25 788	24 639	-1 424	-2 573	-1 149
Неликвидные активы (А5)	285	305	296	20	11	-9
Баланс	40 426	49 446	62 465	9 020	22 039	13 019
Наиболее срочные обязательства (П1)	7 766	12 714	12 706	4 948	4 940	-8
Среднесрочные обязательства (П2)	0	0	0	0	0	0
Долгосрочные обязательства (П3)	1 150	1 227	1 228	77	78	1
Постоянные обязательства (П4)	30 583	34 846	47 624	4 263	17 041	12 778
Доходы будущих периодов (П5)	927	659	907	-268	-20	248
Баланс	40 426	49 446	62 465	9 020	22 039	13 019

Соотнесение активов и пассивов Компании по степени ликвидности показывает, что в исследуемом периоде наблюдался значительный рост ликвидности баланса, что выражается в росте дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений на фоне сокращения труднореализуемых и неликвидных активов.

Количественные результаты соотношения активов и пассивов по степени ликвидности представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Определение ликвидности баланса, млн. руб.

Разница между:	2015 год	2016 год	2017 год	Рекомендуемые отношения
А1 и П1	-4 618	-4 438	8 404	А1 больше П1
А2 и П2	5 305	11 386	11 869	А2 больше П2
А3 и П3	3 326	2 464	3 323	А3 больше П3
А4 и П4	-3 371	-9 058	-22 985	А4 меньше П4
А5 и П5	-642	-354	-611	А5 меньше П5
Выводы	А1<П1, нет абсолютной ликвидности баланса	А1<П1, нет абсолютной ликвидности баланса	абсолютно ликвидный баланс

Значительный рост краткосрочных финансовых вложений в 2017 г. обусловил выполнение условий абсолютной ликвидности.

Расчет коэффициентов ликвидности подтвердил выводы о значительном уровне платежеспособности компании, что выражается в том, что значения коэффициентов существенно превосходят рекомендуемые нормативные значения (Приложение 1).

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости показал, что Компания не испытывает дефицита в собственных источниках финансирования. Все коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, существенно превышают оптимальные значения и имели положительную динамику за исследуемый период (Приложение 2).

В 2017г. роста выручки и прибыли от продаж не наблюдалось. При этом постоянные расходы росли быстрее условно-постоянных. С 2015 г. по 2017 г. наблюдается снижение показателей рентабельности и запаса финансовой прочности. Таким образом, несмотря на значительный уровень финансовой устойчивости, сокращение основных средств в 2017 г. привело к замедлению роста выручки и снижению показателей рентабельности. Снижение темпов роста выручки на фоне значительно уровня и роста условно-постоянных расходов привело к увеличению точки безубыточности в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 7903,23 млн. руб. или на 29,7%.

Таким образом, по итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы: несмотря на то, что компания имеет устойчивое финансовое положение и высокий уровень ликвидности и платежеспособности, снижение стоимости основных средств и замещение их краткосрочными финансовыми вложениями приводит к сокращению объемов выручки от основной деятельности. Снижение выручки на фоне роста постоянных затрат приводит к снижению показателей рентабельности основной деятельности. Значительное сокращение чистой прибыли на фоне сокращения прибыли от продаж приводит к существенному сокращению рентабельности активов и собственного капитала. Данные тенденции говорят о риске снижения финансовой устойчивости и платежеспособности в долгосрочной перспективе, если не будут приняты решения о соответствии производственных мощностей сложившемуся уровню и структуре расходов.

2.2. Формирование концептуального плана проекта

ООО «Ниппон» ориентирован на активную инвестиционную позицию. Инвестиционная деятельность предусматривает разработку перспективных планов и программ для устойчивого развития деятельности ООО «Ниппон». Объем НИОКР ООО «Ниппон» представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Объем НИОКР ООО «Ниппон», млн руб.

В июне 2015 года была утверждена Программа инвестиционного развития ООО «Ниппон» до 2020 года.

Инвестиционная политика ООО «Ниппон» - политика, определяющая внедрение инновационной составляющей во все возможные сферы и направления деятельности для целей недопущения вытеснения компании с места одной из лидирующих на строительном рынке.

Основная цель инвестиционной политики ООО «Ниппон»- обеспечение конкурентных преимуществ и наращивание объемов производства на основе внедрения новых технологий.

К основным задачам инвестиционной политики ООО «Ниппон», таким образом, необходимо отнести следующие:

• обеспечение роста масштабов деятельности;
• освоение новых рынков;
• усовершенствование работы оборудования ООО «Ниппон» и проч.

Основные направления реализации инвестиционной политики ООО «Ниппон» будут рассмотрены далее.

Инвестиционная программа ООО «Ниппон» в 2015-2017 гг. была на 95% профинансирована за счет средств акционеров и собственных средств компании. В последнее время ООО «Ниппон» пользуется методом финансовой аренды (лизинга).

Для ООО «Ниппон» можно предложить следующий инвестиционный проект – приобретение нового оборудования и его внедрение в производство (план представлен в таблице 4).

Таблица 4

Задание (концептуальный план) проекта «Приобретение нового оборудования и его внедрение в производство»

Этап плана	Характеристика
Возникновение идеи	Можно предложить проект совершенствования производства «приобретение нового оборудования и его внедрение в производство».
Разработка плана реализации идеи	Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на лизинговое или кредитное финансирование).
Внедрение проекта	Внедрение проекта находится в полномочии экспериментальной проектной команды, предложенной к формированию.
Подведение итогов проекта	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

Можно предложить приобрести оборудование у компании ООО «Макро Технолоджи». Инжиниринговая фирма предлагает широкий спектр импортного промышленного оборудования: оборудование BBULL, монтажные машины TRINE, Herma. Декомпозиция проекта представлена в таблице 5.

ООО «Ниппон» можно предложить приобрести следующее оборудование:

• оборудование BBULL – стоимость 1100000 руб.
• линии ENOBERG– стоимость 350000 руб.
• монтажные машины TRINE - стоимость 600000 руб.
• оборудование для монтажных работ VBC - стоимость 250000 руб.

Таблица 5

Декомпозиция проекта «Приобретение нового оборудования и его внедрение в производство»

Этап плана	Характеристика	Стоимость, в тыс. руб.
Возникновение идеи	Можно предложить проект совершенствования производства «приобретение нового оборудования и его внедрение в производство». Возникновение идеи проекта находится в ведении руководства ООО «Ниппон»	100
Разработка плана реализации идеи. Приобретение оборудования.	Находится в ведении специально сформированной проектной команды. Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на лизинговое или кредитное финансирование).	2768
Внедрение проекта.	Внедрение проекта находится в полномочии экспериментальной проектной команды, предложенной к формированию.	200
Поддержка проекта.	Тестирование системы, обучение и переквалификация персонала	200
Подведение итогов проекта.	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

Рассмотрим особенности приобретения оборудования для реализации проекта с использованием двух методов финансирования:

• лизинг;
• банковское кредитование.

Полная стоимость двух наименований оборудования 2 300 000 рублей. Расчет представлен по аналогии с компанией - конкурентом, которая в конце 2017 года произвела подобную модернизацию своего производства.

Первый метод – лизинг:

После анализа информации по лизинговым компаниям было принято решение о выборе компании АО «Сбербанк Лизинг» ^[24].

Результаты расчета приобретения оборудования с использованием метода финансирования - лизинг (Приложение 4). Характеристика метода представлена в таблице 6.

Таблица 6

Характеристика метода финансирования - лизинга

Показатели	Значения
Полная стоимость 2 элементов оборудования, руб.	2 300 000
Балансодержатель	АО «Сбербанк Лизинг»
Авансовый платеж, %	10
Срок лизинга	3 года
Тип лизинга	с выкупом
Тип лизингового платежа	С уменьшением
Срок эксплуатации	3 года

За 3 года предполагается оплата в размере 3455826,7 руб.

Ежемесячная оплата за первый год: 113083 руб.

Ежемесячная оплата за второй год: 98005,5 руб.

Ежемесячная оплата за третий год: 76896,7 руб.

Переплата составляет 1155827 руб.

Вторым методом финансирования проекта можно считать банковское кредитование.

Вообще, кроме собственных средств и банковского кредита, предприятие имеет в обороте средства кредиторов и прочие (неизрасходованные суммы различных средств, прибыли и амортизации - до их перечисления по назначению и др.).

Предполагается получение кредита в коммерческом банке ПАО «ВТБ 24». Особенности получения кредита в ПАО «ВТБ 24» рассмотрим далее (Таблица 7).

Ежемесячные платежи рассчитали с использованием кредитного калькулятора. Итак, общее удорожание за весь срок кредита предполагается в сумме 376 456 руб. Таким образом, при сокращении срока кредитования до 2-х лет удастся сократить сумму переплаты до 376 456 руб.

Таблица 7

Характеристика метода финансирования – банковский кредит

Показатели	Значения
Полная стоимость 2 элементов оборудования, руб.	2 300 000
Балансодержатель	ПАО «ВТБ 24»
Процент по кредиту, %	21
Срок кредитования	3 года
Тип платежа	Равными платежами
Ежемесячный платеж, руб.	79764,9
1-й год	957178,8
2-й год	957178,8
3-й год	957178,8
Общая сумма, руб.	2871536
Переплата, руб.	571536,4

Важно в итоге отметить, что для ООО «Ниппон» необходим выбор более удачного метода финансирования для приобретения дополнительного оборудования (который потребует меньше затрат).

Для того, чтобы рассматриваемый нами инвестиционный проект позволил повысить конкурентные преимущества ООО «Ниппон» в полной мере, необходим наиболее успешный вектор его реализации. Итак, общее удорожание за весь срок лизинга предполагается в сумме 571536,4 руб. Можем сделать вывод, что метод финансирования – банковский кредит для ООО «Ниппон» представляется более выгодным в разработке проекте по развитию производства. Так, переплата по лизингу составит 1 155 827 руб., а по кредиту - 571 536,4 руб., т.е. на 582290,3 руб. меньше.

2.3. Процесс формирования команды проекта

За разработку и внедрение предложенных рекомендаций отвечает экспериментальный отдел, сформированный в ООО «Ниппон». В ООО «Ниппон» для указанных направлений развития потребуются следующие рабочие кадры, которые будут привлечены:

• руководитель команды – начальник экспериментального отдела;
• специалист по разработке документации;
• специалист бухгалтерии;
• специалист кадрового отдела.

Для осуществления проекта использована проектная структура управления, при которой Начальник экспериментального отдела наделен всеми полномочиями по реализации проекта, дающие возможность использовать необходимые ресурсы, а также назначать и руководить сотрудниками для реализации бизнес-плана. Структура выбрана по нескольким факторам:

- непосредственное подчинение всех сотрудников одному руководителю проекта, в связи с чем движение к заданной цели осуществляется с большим эффектом;

- гибкость самой структуры дает возможность привлечение дополнительной команды для реализации общей цели;

На основании вышеперечисленного, проектная структура является более эффективной для воплощения запланированных мероприятий. Команда проекта представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Команда проекта (экспериментальный отдел)

Руководитель команды - начальник экспериментального отдела - в своей деятельности руководствуется уставом предприятия и должностной инструкцией, подчиняется генеральному директору предприятия.

Обязанности:

1. Оформляет документы, необходимые для осуществления инвестиционной деятельности.
2. Осуществляет организацию, планирование и координацию инвестиционной деятельности.
3. Обеспечивает высокий уровень эффективности инвестиционной деятельности, внедрение новой техники и технологии.
4. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества инвестиционной деятельности.
5. Руководит всей командой.

Матрица ответственности участников проекта представлена в таблице 8.

Таблица 8

Матрица ответственности участников проекта

ООО «Ниппон»

Процесс	Начальник отдела	Специалист по разработке документации проекта	Специалист кадрового отдела	Бухгалтер	Техники
Бухгалтерский и финансовый учет				+
Составление проектной документации		+
Финансовое планирование	+			+
Управление ресурсами	+		+
Управление персоналом	+		+
Установка оборудования					+
Контроль выполнения	+		+
Анализ проекта	+

Сетевой план проекта представлен в таблице 9.

Таблица 9

Сетевой план проекта ООО «Ниппон»

Наименование работ	Продолжительность, дней
1. Организационное собрание. Анализ ООО «Ниппон»	2
2. Выявление проблемы.	2
3. Возникновение идеи по ее устранению.	3
4. Подбор участников команды.	5
5. Постановка цели и задач проекта.	2
6. Маркетинговое исследование рынка.	4
7. Подготовка технического задания на внедрение нового проекта.	8
8. Разработка проекта внедрения нового оборудования.	14
9. Подготовка необходимой документации	3
10. Предварительный контроль и оценка технических возможностей.	2
11. Подведение итогов.	2
12. Завершение и анализ успешности проекта.	3

В качестве модели, отражающей технологические и организационные взаимосвязи проектной деятельности в системах сетевого планирования и управления (СПУ), используется сетевая модель.

Расчет ресурсов в графическом виде представлен на Рисунке 8.

Рисунок 8. Расчет ресурсов в рамках проекта в графическом виде

После того, как сформирована команда проекта, а также выбран метод финансирования заканчивается прединвестиционная фаза и начинается, непосредственно, инвестиционная фаза проекта.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности команды проекта в ООО «Ниппон»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию эффективности команды проекта ООО «Ниппон»

Для того, чтобы понять, какие рекомендации необходимо дать для повышения эффективности проекта, нужно выяснить, какие проблемы в большей степени «тормозят» команду проекта.

В связи с этим было принято решение понаблюдать за работой команды проекта со стороны, анализируя их действия, а также провести интервью с сотрудниками, руководством, а также с сотрудниками, которые взяли на себя обязательства по управлению проектом. После выполнения данных действий были сделаны выводы.

Многие сотрудники, работающие в команде над проектом, были привлечены из различных организаций, также были привлечены сторонние специалисты, некоторые из которых раньше работали непосредственно на производстве, некоторые трудились в различных подразделениях производственных предприятий.

Также хотелось бы отметить тот факт, что в некоторых случаях ООО "Ниппон" не является основным местом работы для своих сотрудников. Большая их часть работает в других компаниях и имеет свои функциональные обязанности, некоторые работают как независимые специалисты и консультанты.

Все указанные выше выводы были сделаны по итогам интервью с сотрудниками, в чьи обязанности входит организации процесса управления проектом.

После проведения ознакомительных бесед с данными сотрудниками и после наблюдения за организацией их работы были сделаны следующие выводы:

• все члены команды имеют достаточно низкий уровень мотивации, что, возможно, сказывается на эффективности их работы.
• все члены команды признают, что испытывают некоторые трудности при реализации проекта, однако по большей части они даже не задумывались, в чем причина этих проблем. Среди предполагаемых проблем, оказывающих наибольшее влияние на ход проекта, называют проблемы, связанные с финансированием проекта.
• все участники проекта имеют техническое образование и, более того, технический склад ума. Большая часть из них не имеет опыта работы в бизнесе, не имеют представления о пользе маркетинга, не имеют опыта продаж.
• сложно назвать команду проекта действительно сплоченной командой, в большинстве своем сотрудники привыкли работать единолично, коммуникативные процессы развиты слабо, опыт работы в команде минимальный.

Для увеличения эффективности работы, необходимо понимать, с чем связаны трудности, возникшие в ходе реализации проекта. Для того, чтобы выяснить, осознает ли команда проекта все проблемы, которые «тормозят» ее на данном этапе, было решено провести анкетирование участников проекта.

В анкете были представлены проблемы, указанные в приложении 6.

Участники анкетирования могли самостоятельно дополнить анкету. Благодаря этому была выявлена следующая проблема: на закупку любого комплектующего уходит очень много времени (в лучшем случае около 1-2 месяцев). Такой длительный процесс связан с тем, что на данный момент финансирование выделяется после длительной цепочки согласований.

Проблемы, касающиеся личностных характеристик членов команды, естественно, являются наиболее абстрактными и менее предсказуемы. Подбор команды часто является ключевым вопросом при реализации инновационного проекта. Однако найти и подобрать необходимых компетентных специалистов недостаточно, так как они могут отлично работать по своей специальности в одиночку и абсолютно не уметь работать в команде. Часто с такой проблемой сталкиваются научные инновационные проекты, т.к. ученые по большей степени привыкли работать отдельно и их сложно заставить и научить работать совместно во благо проекта.

Проанализировав анкеты членов команды, были получены следующие результаты, которые можно представить в Таблице 10 (в таблице указаны только те проблемы, среднее значение влияния которых превышает 3,5 баллов).

Таблица 10

Анкета для выявления проблем команды проекта

Вопрос	баллы для оценки
Отсутствие адекватной информации для того, чтобы оценить спрос рынка на будущую инновацию	3,6
Отсутствие квалифицированного сотрудника для создания патента	4,8
Отсутствие финансирования для организации серийного производства	5,0
Работа по продвижению товара не ведется или ведется в недостаточной степени	3,5
Спрос на инновацию значительно меньше прогнозируемого	3,5
Отсутствие адекватного менеджера проекта на стадии создания прототипа	4,2
Отсутствие предпринимательских компетенций у руководителя проекта на эксплуатационном этапе инновационного проекта	4,3

Проанализировав результаты, можно сделать следующие выводы:

• согласно анкетам, на данном этапе команда не испытывает проблем, связанных с техническими составляющими инновационного продукта;
• финансовые проблемы отмечены как наиболее актуальные с высокой степенью влияния на текущее состояние проекта;
• среди проблем, связанных непосредственно с самой командой проекта, были указаны проблемы с отсутствием маркетолога и человека, имеющего отношение к бизнесу, для эффективного вывода инновации на рынок и совершения первых продаж, что является достаточно сложным процессом с учетом спроса ниже предполагаемого.

Таким образом, исходя из полученных данных, целесообразно предложить следующие рекомендации.

Во-первых, с учетом полученных характеристик текущего директора, возможно необходима смена организационной структуры проекта. Как уже было выявлено, проект сейчас находится в той стадии, когда процессом руководит человек с ярко выраженными предпринимательскими компетенциями.

Во-вторых, необходимо устранить проблемы с недостатком профессиональных компетенций, выявленные в ходе анализа. Все участники проекта указали проблему, касающуюся оформления патента. Это говорит о том, что на сегодняшний день в команде нет человека, способного этого сделать.

В-третьих, практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. Маркетолог в команде также отсутствует, что было отражено в результатах анализа проблем проекта.

В-четвертых, была выявлена проблема разницы корпоративных культур, отсутствия сплоченности и корпоративного духа, а также нахождения общего языка для общения между членами команды проекта. Данная проблема достаточно сильно снижает эффективность работы участников как единой команды.

3.2. Анализ и оценка предложенных рекомендаций по формированию эффективной команды проекта в ООО «Ниппон»

Для выполнения анализа и оценки предложенных рекомендаций, перечислим выявленные проблемы и пути решения:

• смена руководителя на человека с ярко выраженными предпринимательскими компетенциями. (у команды проекта есть опасения, что действующему руководителю не хватает предпринимательских качеств).
• устранить проблемы с недостатком профессиональных компетенций, выявленные в ходе анализа. (в действующей команде нет специалиста, разбирающегося в вопросах патента для инновационного проекта)
• практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. (привлечение дополнительных специалистов)
• проблема разницы корпоративных культур (Решение лежит в области проведения общих собраний и планерок, внедрения общего коммуникационного пространства (возможно в формате онлайн), а также тренингов по командообразованию).

Рассчитаем показатели эффективности проекта.

Чистая приведенная стоимость (NPV) – характеризует величину денежного потока в конце проекта с учетом, ставки дисконтирования, т.е. по текущей стоимости денег на момент инвестирования, за вычетом суммы инвестиций.

NPV = (1)

где I – инвестиции, t- порядковое значение года расчета, N – количество лет прогнозирования проекта (5 лет), CF – денежный поток или чистая прибыль, i– ставка дисконтирования.

NPV = 3105,8 тыс. рублей

При этом NPV = I -

Коэффициент дисконта определяется по следующей формуле:

КД = , т.е. при ставке дисконтирования 6%, в первом году Кд = 1.06, а во втором году Кд= 1,06*1,06 = 1,1236

Индекс рентабельности инвестиций (PI)

PI = (NPV+И)/И (2)

где PI – индекс рентабельности инвестиций, NPV – чистая приведенная стоимость, И – сумма инвестиций проекта

PI = 8,68

Если PI<1 – проект не эффективен, PI >1 – проект эффективен и чем больше это значение, тем лучше.

Дисконтированный период окупаемости (DPP) – является аналогом срока окупаемости, рассчитанного в пункте Г, но с учетом дисконтирования

DPP = ПРП/ PI (3)

где ПРП – период расчета проекта в годах, PI – индекс рентабельности инвестиций

DPP =0,23 года = 4 месяца.

Оценить эффективность проекта также представляется возможным на

основе метода аналогии с компанией-конкурентом (как уже было отмечено ранее, в конце 2016 года аналогичный проект был внедрен в компании, за счет чего удалось увеличить чистую прибыль нарастающим итогом на 10%).

На основании указанных сведений представим прогноз прибыли ООО «Ниппон» (приложение 7) в перспективе до конца 2018 года (как выяснили, за счет внедрения нового направления деятельности есть возможность повысить величину прибыли на 7-10% ежегодно нарастающим итогом).

Таким образом, на основании представленных расчетов, можно с уверенностью констатировать, что инвестиционный проект для ООО «Ниппон» является не только необходимым, но и экономически эффективным мероприятием.

На основании таблицы в приложении 7 можно отметить, что по аналогии с инвестиционным проектом компании - конкурента у ООО «Ниппон» есть возможность повысить прибыль в среднесрочной перспективе до конца 2018 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Команда проекта — это сформированная группа людей, нацеленных на выполнение одной общей цели. Формирование команд в современных организациях необходимо, в частности, ввиду повышенного внимания к проектно-ориентированному подходу в управлении.

Формирование эффективной команды проекта ориентировано на наличие лидера, т.е. руководителя команды проекта, без которого практически невозможно ориентировать команду на как можно больший результат.

Все задачи, поставленные во введении, были решены. Выяснено, что в современных условиях ориентация на формирование эффективной системы управления проектами необходима в целях совершенствования деятельности предприятий и фирм и получения дополнительного дохода.

Определение эффективности (неэффективности) работы команды проекта обязательно, при этом, основными критериями эффективности команды проекта являются следующие:

• Команда должна быть легко собираема.
• Все участники команды должны быть нацелены на определенный общий результат.
• Каждый отдельный участник команды должен быть ориентирован на свой личный результат.
• Информация, циркулирующая в рамках проекта, должна легко передаваться от каждого участника друг к другу, она должна быть правдива и открыта для всех представителей команды.
• В рамках команды необходима единая система целей и ценностей.

В рамках командообразования, как было выяснено, руководство сталкивается с определенными проблемами, среди которых выделяют следующие основные:

• Сложно найти идейного лидера, руководителя команды, который отвечал бы всем необходимым требованиям (нацеленность на общий результат во взаимной увязке с личными и профессиональными качествами).
• Достаточно сложно сориентировать деятельность участников команды в наиболее успешном векторе (в рамках данной проблемы необходима ориентация всех членов команды на один и тот же вектор конечного результата)
• В рамках функционирования команды (при условии решения первой и второй проблемы) существенна проблема ограниченности ресурсов для достижения конечного результата.

Дополнительно выявленные проблемы и возможные пути решения:

• Проблема компетентности руководителя на данном этапе проекта. Смена руководителя на человека с ярко выраженными предпринимательскими компетенциями. (у команды проекта есть опасения, что действующему руководителю не хватает предпринимательских качеств).
• проблемы с недостатком профессиональных компетенций, выявленные в ходе анализа. (в действующей команде нет специалиста, разбирающегося в вопросах патента для инновационного проекта)
• практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. (привлечение дополнительных специалистов)
• проблема разницы корпоративных культур (Решение лежит в области проведения общих собраний и планерок, внедрения общего коммуникационного пространства (возможно в формате онлайн), а также тренингов по командообразованию).

Решение всех указанных проблем достигается посредством формирования внутреннего результативного управления.

Для того, чтобы команда проекта была эффективна, необходима ориентация управления на стратегическую составляющую. Первостепенная цель стратегии команды – формирование наиболее благоприятного для команды вектора развития, формирования и использования ресурсов. Все стратегии команды, как было выяснено, определены тремя основными видами:

• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

В качестве практического примера была рассмотрена компания ООО «Ниппон». Выяснили, что компания осуществляет активную инвестиционную политику. Инвестиционная политика ООО «Ниппон», как выяснили, может быть определена как политика, определяющая внедрение инновационной составляющей во все возможные сферы и направления деятельности для целей недопущения вытеснения компании с места одной из лидирующих позиций на рынке.

Основная цель инвестиционной политики ООО «Ниппон»- обеспечение конкурентных преимуществ и наращивание объемов производства на основе внедрения новых технологий. К основным задачам инвестиционной политики ООО «Ниппон» относят следующие:

• обеспечение роста масштабов деятельности;
• освоение новых рынков;
• усовершенствование работы оборудования ООО «Ниппон».

Инвестиционно-инновационная деятельность ООО «Ниппон» возложена на экспериментальный (командный) отдел, цель которого - разработать направления совершенствования системы управления персонала организации. К основным задачам экспериментального отдела относятся следующие:

• организация с ориентацией на инвестиционное развитие и внедрение научных разработок в процесс деятельности;
• организация эффективной работы по внедрению инноваций в процессы управления;
• обеспечение результативности инвестиционной деятельности и выявление возможных рисков.

Конечной целью экспериментального отдела ООО «Ниппон» является организация результативной составляющей деятельности, разработка инновационных проектов и их внедрение.

Для ООО «Ниппон» можно предложить следующий инвестиционный проект – приобретение нового оборудования, позволяющее модернизировать производство.

При финансировании инвестиционных проектов ООО «Ниппон» придерживается консервативных принципов. Основная доля проектов финансируется за счет собственных средств, средств и банковского проектного финансирования.

Рассмотрены особенности приобретения оборудования с использованием двух методов финансирования:

• лизинг;
• банковское кредитование.

Общее удорожание за весь срок лизинга предполагается в сумме 571536,4 руб. Можем сделать вывод, что метод финансирования – банковский кредит для ООО «Ниппон» представляется более выгодным в разработки проекте.

На основании представленных расчетов, можно с уверенностью констатировать, что инновационный проект для ООО «Ниппон» является не только необходимым, но и экономически эффективным мероприятием.

Таким образом цель курсового исследования достигнута, а задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
2. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
3. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
4. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
5. Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах // Ориентир. - 2014. №5 – 120 с.
6. Бобылев Ю.А. Менеджмент. - М.: «Мысль», 2011. -547 с.
7. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики. - 2011. - №6 – 130 с.
8. Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом. - М.: «Пересвет», 2014. - 397 с.
9. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005. -299 с.
10. Греков М.Д. Менеджмент. - М.: «Дело», 2014. -509 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.
12. Горохов С.Ю. Экономика. - М.: АСТ, 2014. - 329 с.
13. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1. - М.: «Аист», 2014. -465 с.
14. Дихтелм Г. Управление проектами. – СПб.: Бизнес-песса, 2012. - 414 с.
15. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: Методология и практика. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 400 с.
16. Захаров М.Г. Экономика. - М.: Флора, 2012. - 502 с.
17. Знахаревич Я. Управление персоналом. - М.: Вид, 2014. - 408 с.
18. Ибоян О.Л. Управление персоналом. - М.: АСТ, 2012. - 299 с.
19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2014. – 399 с.
20. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2012. - 401 с.
21. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2014. -359 с.
22. Конюхов С. Тимбилдинг. - М.: АСТ, 2012. - 199 с.
23. Ланкин В.Е. Менеджмент организации. - Таганрог.: ТРТУ, 2014. -439 с.
24. Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution. -2014. - №83 – 150 с.
25. Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона. - 2014. - №62
26. Личность в системе управления // Психология управления.2014. - 13 июня
27. Мазалович Д.Г. Команда проекта. - М.: ВиД, 2015. - 99 с.
28. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2010. -319 с.
29. Мартынов О.С. Командообразование. – М.: Астра, 2014. - 129 с.
30. Паром Б. Управление проектами. - М.: Пресс-М, 2012. - 89 с.
31. Перов Н.В. Организация управленческого труда - М.: «ИНФРА» 2011-569 с.
32. Полежаев М.С. Экономика. - М.: ВиД, 2012. - 208 с.
33. Сазонов Д.А. Тим-менеджмент. - М.: АСТ, 2011. - 199 с.
34. Сахаров С.Г. Командообразование. - М.: Дрофа, 2015. - 212 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Расчёт коэффициентов ликвидности, млн. руб.

Показатели	Данные на конец года			Изменение (+, -)
	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2015	2017 к 2016
Денежные средства (ДС)	194	98	153	-96	-41	55
Краткосрочные финансовые вложения (КФВ)	2 954	8 178	20 957	5 224	18 003	12 779
Итого наиболее ликвидных активов (А1)	3 148	8 276	21 110	5 128	17 962	12 834
Краткосрочная дебиторская задолженность (ДЗ=А2)	5 305	11 386	11 869	6 081	6 564	483
Запасы и НДС по приобретённым ценностям (З=А3)	4 476	3 691	4 551	-785	75	860
Текущие активы (ТА)	13 214	23 658	37 826	10 444	24 612	14 168
Расходы будущих периодов (РБП)	285	305	296	20	11	-9
Наиболее срочные обязательства (П1)	7 766	12 714	12 706	4 948	4 940	-8
Среднесрочные обязательства (П2)	0	0	0	0	0	0
Долгосрочные обязательства (П3)	1 150	1 227	1 228	77	78	1
Краткосрочные долговые обязательства (КДО)	7 992	13 468	5 476	5 476	-2 516	-7 992
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал), норматив 0,2-0,5	0,394	0,614	3,855	0,221	3,461	3,241
Коэффициент критической ликвидности (Ккл), норматив 0,7-1,0	1,058	1,460	6,022	0,402	4,965	4,563
Коэффициент ликвидности запасов (Клз), норматив 0,5-0,7	0,560	0,274	0,831	-0,286	0,271	0,557
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл), норматив 1,0-2,0	1,618	1,734	6,854	0,116	5,236	5,120
Общий (комплексный) коэффициент ликвидности (Кобщ), норматив >1,0	0,881	1,152	2,173	0,272	1,292	1,020

Приложение 2

Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатель	Оптимальное значение	2015	2016	2017	Изменения
					2016 от 2015	2017 от 2016
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости СК/А)	0,4-0,6	0,75	0,70	0,76	-0,05	0,06
2. Коэффициент финансовой устойчивости (СК+ДО)/А	0,6	0,78	0,73	0,78	-0,05	0,05
3. Коэффициент финансовой зависимости ЗК/А	0,6	0,25	0,30	0,24	0,05	-0,06
4. Коэффициент финансирования СК/ЗК	min 0,7	3,01	2,36	3,19	-0,65	0,83
5. Коэффициент инвестирования СК/ВА	1	1,12	1,35	1,93	0,23	0,58
6.Коэффциент постоянного актива ВА/СК	1	0,90	0,74	0,52	-0,15	-0,22
7. Финансовый леверидж (рычаг 3К/СК)	<1,5	0,33	0,42	0,31	0,09	-0,11
8. Коэффициент маневренности (СК-ВА)/СК	рост	0,10	0,26	0,48	0,15	0,22
9. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (СК-ВА)/ОА	0,1-0,5	0,24	0,38	0,61	0,14	0,23
10. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств ОА/ВА	от отрасли, рост	0,49	0,92	1,54	0,43	0,62
11. Коэффициент соотношения активов с собственным капиталом, А/СК	1	1,33	1,42	1,31	0,09	-0,11
12. Коэффициент соотношения оборотных активов с собственным капиталом, ОА/СК	0,5	0,44	0,68	0,80	0,25	0,11

Приложение 3

Анализ выручки и прибыли от продаж

Показатель	2015	2016	2017	Изменение, абс.
				2016 от 2015	2017 от 2016
1. Выручка от продаж, млн.руб.	57 283,00	65 464,00	65 778,00	8 181,00	314,00
2. Условно-переменные расходы, млн.руб.	24 412,00	29 941,00	29 785,00	5 529,00	-156,00
3. Условно-постоянные расходы, млн.руб.	15 264,00	18 264,00	18 880,00	3 000,00	616,00
4. Маржинальный доход, млн.руб.	32 871,00	35 523,00	35 993,00	2 652,00	470,00
5. Доля маржинального дохода в выручке от продаж (п.4/п.1)	0,57	0,54	0,55	-0,03	0,00
6. Критическая точка безубыточности (п.3/п.5)	26 599,97	33 658,04	34 503,62	7 058,07	845,58
7. Запас финансовой прочности (п.1-п.6)	30 683,03	31 805,96	31 274,38	1 122,93	- 531,58
8. % запаса финансовой прочности (норматив: 60-70%) (п.7/п.1)	53,56	48,59	47,55	-4,98	-1,04
9. Прибыль от продаж (п.1-п.2-п.3)	17 607,00	17 259,00	17 113,00	- 348,00	- 146,00
10. Операционный рычаг, коэфф. (п.4 /п.9)	1,87	2,06	2,10	0,19	0,05
11. Рентабельность продаж, %	30,74	26,36	26,02	-4,37	-0,35

Приложение 4

Расчет приобретения оборудования с использованием метода финансирования – лизинг

Первый год
АО	2300000/3	766666,7
ПК (плата за кредит)	(2300000-766666,7)*1*10/100	153333,3
К  (комиссия)	2300000*10/100	230000
У (услуги)	0	0
В (выручка) НДС	766666,7+153333,3+230000 1150000*18/100	1150000 207000
ЛП (совокупный лизинговый платеж за год)	1150000+207000	1357000
Второй год
АО	2300000/3	766666,7
ПК (плата за кредит)	(1533333-766666,7)*1*10/100	76667
К (комиссия)	1533333*10/100	153333
У (услуги)	0	0
В (выручка) НДС	766666,7+76667+153333 996666,33*18/100	996666,33 179399,9
ЛП (совокупный лизинговый платеж за год)	996666,33+179399,9	1176066
Третий год
АО	2300000/3	766666,7
ПК (плата за кредит)	76667*10/100	7667
К  (комиссия)	7667*10/100	7667
У (услуги)	0	0
В (выручка) НДС	766666,7+7667*2 782000,7*18/100	782000,7 140760
ЛП (совокупный лизинговый платеж за год)	782000,7+140760	922760,7

Приложение 5

Организационная структура ООО «Ниппон»

Приложение 6

Анкета для выявления проблем команды проекта

Вопрос	баллы для оценки
Трудности в технической реализации идеи для проекта	1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие адекватной информации для того, чтобы оценить спрос рынка на будущую инновацию	1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие финансирования для создания прототипа (опытного образца)	1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие квалифицированного сотрудника для создания патента	1 2 3 4 5 6 7
Проблемы с лицензированием продукта, т.к он не соответствует нормам	1 2 3 4 5 6 7
Трудности в выявлении целевой аудитории для апробации инновации	1 2 3 4 5 6 7
Слабая обратная связь по использованию инновации от первых потребителей	1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие финансирования для организации серийного производства	1 2 3 4 5 6 7
Работа по продвижению товара не ведется или ведется в недостаточной степени	1 2 3 4 5 6 7
Спрос на инновацию значительно меньше прогнозируемого	1 2 3 4 5 6 7
Психологическая несовместимость членов команды на старте проекта	1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие адекватного менеджера проекта на стадии создания прототипа	1 2 3 4 5 6 7
Конфликт между членами команды	1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие квалифицированного маркетолога для продвижения инновации на рынок	1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие предпринимательских компетенций у руководителя проекта на эксплуатационном этапе инновационного проекта	1 2 3 4 5 6 7

Приложение 7

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Ниппон» в результате реализации проекта

Наименование	Сумма, тыс. руб. за отчетный период	Сумма, тыс. руб. с учетом мероприятий	Отклонение
			Тыс. руб.	%
Выручка	65778	72050	6272	109,5%
Себестоимость	29785	29100	-685	97,7%
Валовая прибыль (убыток)	35993	42950	6957	119,3%
Коммерческие расходы	10594	10500	-94	99,1%
Управленческие расходы	8286	8300	14	100,2%
Прибыль (убыток) от продаж	17113	20900	3787	122,1%
Доходы от участия в других организациях	30	30	0	100,0%
Проценты к получению	1150	1100	-50	95,7%
Проценты к уплате	5	10	5	200,0%
Прочие доходы	7122	8000	878	112,3%
Прочие расходы	17262	17500	238	101,4%
Прибыль (убыток) до налогообложения	8148	8800	652	108,0%
Текущий налог на прибыль	3528	3950	422	112,0%
в том числе постоянные налоговые обязательства (активы)	1967	2003	36	101,8%
Изменение отложенных налоговых обязательств	11	12	1	109,1%
Чистая прибыль (убыток)	4630	4954	320	106,9%

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2010. - с. 12 ↑

2. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учеб. пособие. - Мурманск: Изд-во МГТУ, 2011. – c.62 ↑

3. Экономика / Под ред. Землянухина С.Г. - Саратов: изд.-во Саратовский Государственный Технический Университет, 2014. – с.12. ↑

4. ГОСТ Р 54871―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ ↑

5. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ↑

6. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ ↑

7. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учеб. курс /И.А. Бланк. – Киев: Эльга-Н: Ника-центр, 2014. – с.38. ↑

8. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – с. 125 ↑

9. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005. - с. 16 ↑

10. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 ↑

11. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 ↑

12. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 ↑

13. Экономика / Под ред. Землянухина С.Г. - Саратов: изд.-во Саратовский Государственный Технический Университет, 2014. – с.89. ↑

14. Полежаев Д.С. Проектное управление. - М.: ВиД, 2014. - с. 32 ↑

15. Дихтелм Г. Управление проектами. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. - с. 16. ↑

16. Горохов С.Ю. Экономика. - М.: АСТ, 2014. - с. 262 ↑

17. Экономика предприятия /Под ред. Кантора Е.Л. – Спб.: Питер, 2014. – с. 58 ↑

18. Горохов С.Ю. Экономика. - М.: АСТ, 2014.- с. 264 ↑

19. Азалиев С.М. Управление на предприятии. - М.: Дрофа, 2015. - с. 327 ↑

20. Сазонов Д.А. Тим-менеджмент. - М.: АСТ, 2011. - с. 125 ↑

21. Прохоров Я.Ю. Менеджмент. - М.: Крокус, 2015. - с. 108 ↑

22. Прохоров Я.Ю. Менеджмент. - М.: Крокус, 2015. - с. 112 ↑

23. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.07.2017 № 233-ФЗ ) «Об обществах с ограниченной ответственностью» / ПСС КонсультантПлюс / Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/ (дата обращения: 01.04.2018) ↑

24. Электронный ресурс: http://www.all-leasing.ru/leascompany/rating.php (дата обращения 01.04.2018 г.) ↑