Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Теоретический аспект компетентностного подхода в менеджменте)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последней четверти ХХ в. общество перешло от индустриального этапа к новому постиндустриальному, а затем и к экономике знаний, связанной с пятым и шестым технологическими укладами.

Так развитие рыночных отношений в современной России требует новых форм профессиональных и социальных компетенций менеджера. Обычно это зависит от эффективности управления в различных областях профессиональной деятельности. До сих пор основное внимание уделялось результатам работы, а не поведению людей, которые получают определенные результаты. Пришло время, когда требования к качественным продуктам и качественному обслуживанию заставили компанию обратить внимание на то, как характер исполнения завоевывать и сохраняет рыночное преимущество.

Изменения, происходящие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетентности руководителей современной организации. В то же время, согласно прямому заявлению, вопрос о создании и укреплении компетенции менеджеров современной России еще не до конца обсужден. Тем не менее, локальные аспекты проблемы, заявленные в нашем исследовании, были отражены в различных научных источниках. Теоретические и прикладные аспекты повышения эффективности управления персоналом в бизнес-структурах описаны в работах К. Алдерфера, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Э. Лока, С. Адамс и М., русские авторы - В. Веснина, О. Виханский, А. Наумов, А. Балашов А. П., Веснин В.Р., Герасимов Б.Н., Ермоленко В.В., Кнышова Е.Н., Цивун, В.В., Панасюк, М.О. и другие.

Так актуализация исследования коммуникативной компетентности российских менеджеров осуществляется в контексте проблем реформирования управленческих отношений в России.

Таким образом, в настоящий период складываются предпосылки для углубленного изучения проблемы формирования компетентности современного российского менеджера.

В управлении человеческими ресурсами актуальной является проблема формирования модели компетенций менеджера, адекватной современному пониманию сущности экономики знаний, и применение индивидуализированных стратегий его развития. Поэтому разработка модели управленческих компетенций в условиях экономики знаний является важной теоретической и практической задачей.

Объектом курсовой работы выступает современный менеджер.

Предмет курсовой работы – компетентностный портрет современного менеджера.

Целью данного исследования является изучение формирования компетентностного портрета современных менеджеров.

Осуществление этой цели предполагает решение нескольких задач:

1. Рассмотреть основные подходы в исследовании компетенций менеджера;
2. Изучить развитие компетентности в менеджменте
3. Создать профессиональный портрет современного менеджера;
4. Рассмотреть ключевые компетенции современного менеджера-управленца

Теоретической основной данной работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученых, а также статьи в научных изданиях.

В качестве методов исследования при написании курсовой работы использовались статистические, сравнительные, исторические, аналитические, а также другие методы исследования.

Данная работа состоит из двух глав

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Сущность и понятие компетенции в управлении

В последнее время очень много обсуждал переход от квалификационной модели к компетентностной модели, ориентированной на реальную профессиональную деятельность. Учитывая, что принятие решений происходит в сложных динамических системах управления, таких как большинство современных организаций, компетенции могут быть поняты в контексте современной теории самоорганизации, в которой они представляют собой важный личностный ресурс [1].

В наше время конкуренция и прогресс в современных условиях ставят перед экспертами новые задачи, в рамках которых системные, интеллектуально организованные, коммуникативные, рефлексивные и самоорганизующиеся требования имеют приоритет. «Знание, разделенное на отдельные предметы и дисциплины, приводит к искусственному разделению индивидуальных подходов к знаниям». Они должны учитывать «не только знания и содержание, но и общие навыки и компетенции» [4].

Таким образом, компетентность является понятием, подходящим для конкретного человека, а компетентность относится к содержанию и требованиям должности и говорит о профессиональной деятельности, в которой человек компетентен [4]. Систематизация и построение иерархии компетенций, а также развитие всех ее элементов, которые являются общими для различных видов деятельности компетентного специалиста в этой должности, создадут механизм для разработки концептуальной модели университета всего специалиста.

Чтобы концепция компетенции имела положительное влияние на организацию, она должна соответствовать ее значению и использоваться по назначению.

Компетентность - это способность специалиста решать общие задачи в каждой профессиональной сфере. Для специалиста важно выполнять эти задачи много раз. Это также означает, что эксперт знает требования для получения информации для этой задачи. Эти представления определяют выбор технологии (алгоритма) для решения задачи [4].

Поэтому компетентный специалист не может быть удивлен назначением конкретных задач в соответствии со своими обязанностями. Такой человек не только выполняет любую задачу, но и может передавать опыт решения таких проблем, например, новичок или эксперт, который никогда не сталкивался с такими задачами.

Практический характер компетентностного подхода [5]:

- объединение интересов трех категорий заинтересованных сторон: работодателя, учебного заведения и обучаемого;

- усилить компонент управления профилем при подготовке и переподготовке руководителей отделов, отделов или проектов;

- четкое определение уровня компетенции и целей обучения.

Вся часть модели компетенций определяется не только такими понятиями, как «знание», «навыки», но и такими категориями, как «способность», «готовность» и определенные личные качества (ответственность, доверие, настойчивость и т.д.).

Компетентностная модель должна соответствовать следующим стандартам качества: четкая и понятная; полезна для всех сотрудников; важная; честная по отношению ко всем, кто участвует в применении этой концепции.

При создании модели компетенции, отвечающей стандартам качества, необходимо следовать трем основным принципам [8]:

- участие в разработке моделей людей, которые будут применять эту концепцию;

- предоставление сотрудникам исчерпывающей информации о том, что происходит в организациях и почему;

- стремление обеспечить, чтобы стандарты поведения в компетенциях были близки ко всем пользователям, и позволяли создавать приложения, соответствующие интересам компании.

На основании литературных источников было установлено, что ряд ключевых элементов модели компетенций соответствует уже известным (знания, навыки) и не закреплен. Хороший специалист всегда может описать эту структуру («сначала я делаю это, потом это, если так - я делаю так, если так - то так» и т.д.). Технология этого процесса должна быть достаточно сложной и индивидуальной [11]. Чем сложнее деятельность менеджера, тем выше должна быть его квалификация и чем более неопределенными являются требования к этой деятельности, тем сложнее и гибче процесс обучения [17]. Состав и содержание компетенции менеджера приведены в таблице 1.

Таблица 1

Состав и содержание основных элементов компетенции управленцев

Наименование элемента	Описание элементов
Технология дея­тельности	Набор таких операций или процедур, которые определяют действия по выполнению какой-либо деятельности. Ключевые вопросы: «Из каких операций состоит деятель­ность?», «Какие задачи каждой операции?», «Что необходимо делать?»

Продолжение таблицы 1

Теоретические знания	Систематизированная информация о выполняемой деятельности, а также об условиях этой деятельности, ее объектах и субъектах. Ключевой вопрос: «Как это построено?»
Психологиче­ские установки	Понимание смысла осуществляемой деятельности, позитивное отношение к ней, уве­ренность в своих силах. «Мое отношение этой деятельности?», «Что она дает?», «Какие будут результате?»
Умения и навы­ки	Набор «инструментов», позволяющих эффективно реализовать технологию эффективной деятельности. « Что нужно уметь делать для реализации данной технологии деятельности»
Личностные и профессиональ­ные качества	Обеспечение качеств и возможность реализации всех выполняемых действий. «Каким мне нужно быть, чтобы успешно применять все необходимые мне умения?»
Профессиональ­ный опыт	Обеспечение стабильности и экономичности реализации технологии деятельности, особенно в сложных условиях (на фоне усталости, при наличии помех, после долгих перерывов и т.д.)
Методика про­ведения	Обеспечение состава и содержания методологического и технологического оснащения и его использования. «Что делать для развития всех основных компонентов своей компетенции (знаний, умений, установок и т.д.)?»
Методика вне­дрения	Формирование и предоставление средств обеспечения решения профессиональных задач. «Что и как мне делать для внедрения новых форм в свою деятельность без ошибок и потери качества?»

Первые шесть элементов появились раньше, так или иначе. Но последние два новы [9]. Это самостоятельное обучение и внедрение новых форм деятельности.

На рис. 1 представлена модель компетентностного образования, включающая дополнительный процесс материально-технического снабжения персонала [4].

Рисунок 1. Модель компетентностного образования

В настоящее время существует разрыв между образованием и потребностями современных организаций. Это потому, что образовательным учреждениям часто все равно, где и как работают их выпускники. А организации, если им необходим специалист, находят его своими силами. Расширение специалистов с нуля для найма компетентных специалистов из других организаций.

Чтобы установить отношения между производителем и потребителем молодых специалистов, должен быть посредник, который знает интересы всех сторон и способен минимизировать противоречия между производителем и потребителем [7]. В дополнение к получению посредничества, он также должен иметь возможность вносить разумные коррективы в их деятельность, чтобы обеспечить эффективное вовлечение молодых специалистов в деятельность современных организаций. Корректировка несоответствия организаций результатам, основанным на компетенции, или другим параметрам обеспечивается посредством обратной связи с образовательными учреждениями.

Однако есть организации, которые меняют условия организации. Они могут помочь раскрыть навыки молодых специалистов.

О.С. Анисимов и А.А. Деркач в своих научных исследованиях [2] утверждают, что профессионализм управленческой деятельности заключается в способности достичь желаемого результата при определенных условиях.

Профессионализм в управлении - это способность решать проблемные задачи в определенной области, использовать технологии управления и иметь определенные личностные характеристики для развития в требуемой профессии [4]. Специалист в конкретной области управления должен знать разные способы решения конкретной проблемы. В зависимости от выделенного времени и качества вводимой информации, эксперт решает конкретную задачу [4].

1.2. Развитие компетентности в менеджменте

В сложившихся социально-экономических условиях менеджеры пользуются большим спросом для создания нового сектора бизнеса, основанного на компетенциях. Так, исследования показывают, что менеджер будущего должен уметь распознавать, привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников, чтобы создать атмосферу отчетности, способствующую высокому уровню инициативы и ответственности [10], т.е. уметь выбирать стиль управления, который делает его подразделение «хорошим домом» для талантов и «плохим домом» для сторонников.

Менеджеры должны быть лояльными к талантам других, то есть H. Будь терпимым, будь терпимым, уважай различия и будь больше. Можно сказать, что требования к менеджерам будут продолжать расти в сторону лидерства [10].

Этическая сторона производства или ведения бизнеса имеет особое значение. Например, относительно новая тенденция - готовность менеджеров работает только в хорошей организации, которая не была вовлечена в скандалы, т.е. критерии онлайн-репутации менеджеров становятся все более важными [11].

Новая модель менеджера, который сделал бренд и состояние благодаря тяжелой работе, творческому таланту и профессиональным навыкам.

Разные отрасли, разные должности предъявляют разные требования к менеджерам. Значимость и навыки, связанные с экономическим мышлением и работой с людьми (лидерство, способность определять и удерживать таланты) значительно возросли. А рутинные навыки управления остаются: их значимость не уменьшается. В этом направлении лидерские компетенции доминировали с определенной целью на руководящих должностях. Конечно, менеджер не должен быть наивным. Тем не менее, все больше внимания уделяется его способности быстро анализировать большие объемы информации, делать точные выводы и работать с талантами, чтобы вдохновлять и мотивировать людей. Хотя не обязательно знать все детали и нюансы процесса [6].

В профессиональной среде управления персоналом проводится различие между понятиями «компетентность» и «компетенции». В данной работе компетенция рассматривается как совокупность знаний, навыков, опыта и личных качеств специалиста, необходимых для успешного завершения его или ее работы, а компетенция - это способность специалиста решать профессиональные проблемы на основе его знаний, умений и навыков, опыт и личностные характеристики [10].

В соответствии с этими определениями мы считаем, что компетенции определяются рядом компетенций. Часто предполагается, что компетентность - это способность специалиста решать профессиональные проблемы на основе их компетенций, что может быть продемонстрировано на практике на основе личностных характеристик, в этом смысле личностные характеристики не относятся к категории компетенций и должны рассматриваться отдельно [10].

Оценка компетенций измерения становится возможной благодаря наблюдаемости компетенций (мониторинг поведения, поскольку компетенции проявляются в поведении и влияют на объективность оценки). Таким образом, они играют важную роль в управлении человеческими ресурсами в современном понимании компетенции и могут быть использованы для решения прикладных задач и в более широком контексте корпоративных целей. Модель компетентности на индивидуальном уровне (например, набор и личное развитие), уровень команд или должностей для решения задач (планирование преемственности, реструктуризация рабочих мест), уровень всей организации (реализация стратегии).

Рассмотрим классическую позицию компетентностного подхода к управлению персоналом, который по-прежнему является важным критерием для изменения негативного опыта при использовании компетенций:

1. Модель компетенций позволяет использовать критерий для реализации всех процессов управления персоналом в организации.

2. Модель компетенций является инструментом реализации стратегии организации. Он содержит набор критериев для эффективного поведения (эффективных в контексте будущих задач), которые должны обеспечивать достижение стратегических целей организации [5].

3. Модель компетенций отражает корпоративную культуру, включая систему ценностей (это может быть существующая корпоративная культура, которую необходимо сохранить, или ценности, которые имеют решающее значение для обеспечения эффективности в будущем, но, прежде всего, для корпоративной культуры, отраженной в модели компетенций) [10].

4. Модель компетенций - инструмент управления эффективностью, который обеспечивает прозрачную, ясную и открытую форму для анализа качества персонала, мониторинга влияния навыков и стиля задач на достижение поставленных целей, т.к. оценка состояния и влияния человеческих ресурсов для достижения равных целей, включения других бизнес-процессов в организации и принятия управленческих решений. Поведенческие кластеры, характерные для центров оценки, отслеживаются и оцениваются [10].

В рамках данной работы личностные характеристики (один из возможных объектов оценки) рассматриваются как определенный тип личной компетенции, поэтому определение понятия «компетенция» личных характеристик дается вместе со знаниями, навыками и опытом.

Компетенции принципиально отличаются от триады «знания, навыки, умения». Во-первых, они определяют более крупные единицы для анализа профессиональной деятельности (это важные части определенной деятельности). Во-вторых, они состоят из профессионально важных характеристик личности менеджера. Основные компетенции - это «умения». Их сочетание и соотношение формируют внутреннюю структуру компетенции.

Современные исследователи компетентностного подхода (А. К. Маркова, А. А. Степнова, Е. В. Земцова, А. И. Субетто) выделяют следующие ключевые компетенции менеджеров:

1. Ориентация на результат, достижение. Умение отвечать за реализацию решений, умение ставить новые амбициозные цели для достижения прецедентов. Поведение, ориентированное на задачи и отношения.
2. гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на чрезвычайные ситуации, выявлять и идентифицировать проблему, находить решения, создавать команду для реализации и оценивать результаты.
3. Умение учиться, учиться для себя. Обучение, чувствительность к новым методам и технологиям, умение практиковать что-то новое. Способность самонаблюдения. Желание проанализировать свои достижения и свои слабости, посмотреть на вещи по-другому, имеет смысл использовать чужой опыт.
4. Влияние, способность убеждать. Умение отстаивать собственное мнение. Логика в реализации конструктивных дискуссий. Методы воздействия. Умение выявлять и использовать мотивации людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень осознанности и эмоционального состояния партнера.
5. Умение слышать других, принимать комментарии. Умение создавать каналы взаимного общения - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, ориентироваться на слова собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Обладают разными видами комментариев. Способность эффективно продвигать и критиковать других.
6. Навыки проведения презентаций, переговоров. Умение определять цели презентации, интересы общественности. Создайте драматическое введение, сочетающее предложения, основную часть и конец презентации. Вера стратегии и ораторские навыки. Знание этапов эффективного переговорного процесса. Умение определять интересы участников, выбирать лучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать и оформлять позиции переговоров. Овладение техникой обращения и умение противостоять им.
7. Ориентация на клиента. Знание клиентских политик и стандартов. Ориентация на текущие и будущие потребности клиентов. Умение правильно вести себя с разными типами «сложных» клиентов. Способность сотрудничать с клиентами, способность определять дополнительные возможности и риски в отношениях с клиентами.
8. К компетенции менеджера также относятся: аналитические навыки, креативность, организаторские способности, работа в команде и так далее

Таким образом, существуют специальные компетенции для каждого вида управленческой деятельности. Разница в навыках сотрудников обусловлена различием их функциональных ролей и актуальности их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения этих задач.

Отметим, что знания выступают единственным ресурсом, который обладает самовозрастающей стоимостью или выступают особым «пусковым» механизмом. Знания необходимы были всегда. Но с переходом к экономике знаний их значимость существенно возрастает. Причем не знания определяют сущности экономики знаний, а интеллектуальные изделия, состоящие на 75% из знаний.

Исследования показывают, что менеджер будущего должен уметь распознавать, привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников, создавать в подотчетном подразделении климат, способствующий высокой инициативе и ответственности людей, т.е. уметь выбрать такой менеджерский стиль, который сделает его подразделение «хорошим домом» для талантов и «плохим домом» для бездельников [10].

Для обеспечения данных требований важно учитывать не только узкопрофильные обязанности менеджеров, но и креативный потенциал личности [10]. Выполнение требования применения нового подхода к созданию новых менеджерских позиций обеспечивает разработка новой модели управленческих компетенций.

Мы проведем подробный анализ особенностей формирования компетенций современного менеджера.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

2.1. Профессиональный портрет современного менеджера

В работе менеджера много привлекательных моментов: он дает отличную возможность для личностного развития, придает человеку достоинства, увлекателен. Менеджер часто должен решать сложные задачи в критических ситуациях и неопределенных перспективах.

В прошлом должности менеджеров пытались найти людей с явными диктаторскими подходами, поскольку рабочие были в основном покорными, необразованными, безликими массами, и лучшим способом борьбы с ними считалось принуждение.

В этих условиях формула действий менеджера была следующей: «Бизнес есть бизнес, работай без раздумий».

Понимать, что работников не следует заставлять работать, а также поощрять, менять и проверять требования. Основным преимуществом было умение играть роль главы семьи, чей отец принадлежит подчиненному и действует по формуле: «твердость, но справедливость».

Конечно, все это помогло устранить многие проблемы и, прежде всего, контраст между сотрудниками и менеджерами.

Кризисные ситуации, которые все больше сотрясались западной экономикой, требовали от президентов новых возможностей. Общение только с людьми не было достаточным взаимодействием, необходимо было обеспечить надежную материальную базу, которая обеспечила бы надежную и бесперебойную продажу товаров [2]. Последующие и возможности размещения менеджера были использованы.

И, наконец, компания сегодня настолько выросла, что администрирование стало практически невозможным. Кроме того, менеджеры добавили множество внешних функций, включая взаимодействие с партнерами, профсоюзами, правительствами и политическими лидерами. Каждое направление включало самоуправление, поэтому руководителем компании был менеджер и организатор, основной обязанностью которого было координировать деятельность менеджеров группы.

Есть несколько форм для современных менеджеров, чтобы выполнить эту задачу.

Во-первых, контроль под властью контролирует большую группу людей.

Во-вторых, лидер может руководить подчиненными своим авторитетом, профессионализмом и положительными эмоциями.

В-третьих, дипломат, наладивший контакты с партнерами и властями, успешно преодолевает внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, учитель с высокими моральными качествами, способный сформировать команду и направить ее развитие в правильном направлении.

В-пятых, он является новатором, который понимает роль науки в современных условиях, способен оценить изобретение или рационализаторское предложение и немедленно внедрить его в производство.

В-шестых, он просто человек с хорошими знаниями и навыками, культурой, честностью, решимостью, характером и в то же время рациональностью, который способен уважать других во всех отношениях.

В процессе управления менеджер выполняет ряд конкретных функций, включая [7]:

• Организация и планирование работ сотрудников и личной работы;
• Разделение обязанностей и инструктаж подчиненных;
• Мониторинг;
• Создавать и читать отчеты;
• Обзор и оценка работы;
• Ознакомиться со всеми инновациями в мире бизнеса, технологий и технологий, расширить и включить новые идеи и предложения;
• Решать проблемы, выходящие за рамки подчиненных обязанностей;
• Изучение текущей перепиской;
• Отвечать на звонки и принимать гостей, проводить встречи и замены;
• Подготовка форм отчетов;
• Переговоры;
• Профессиональное развитие.

Вся эта работа характеризуется: широким разнообразием (до 200 акций в день), разнообразием форм этих действий и их реализацией, широкими контактами и общением внутри и за пределами компании, быстрой очередью событий, людей и мероприятий.

При выполнении повседневных задач менеджеру приходится иметь дело с разными группами людей. И прежде всего с партнерами. Иногда они могут быть очень неудобными, выдвигать абсурдные требования и даже угрожать, но в любом случае с ними трудно правильно обращаться, не проявляя раздражения. Другая категория людей, с которыми мы общаемся, боссы разной степени. В разговорах с ними необходимо четко и недвусмысленно высказываться, придерживаться фактов или собственных соображений, обобщать мысли. Если у вас есть проблема, лучше сразу предложить версию решения боссу, который не делает этого от начала до конца. Самое главное, много его работы должно быть сделано - он не забудет это. Общение между подчиненными должно быть очень надежным и дружелюбным - известно, что они оказывают решающее влияние на судьбу руководителя. Ведь менеджер постоянно общается с другими руководителями других подразделений. Он не имеет прямого влияния на нее, он не может здесь выразить, в частности, необходимость вести переговоры, договариваться и убеждать. Менеджер должен выполнять три основные роли в процессе общения.

Во-первых, это роль координатора, который связывает одну группу людей с другой и облегчает диалог между ними. Роль изображения и представления во внешнем мире. Фактически может сыграть номинального лидера компании и сделать его вдохновляющие действия доступными для руководителей, целей компании [7]. Курьер создает возможность надежного постоянного контакта между сотрудниками.

Во-вторых, роль осведомителя заключается в обеспечении получения, передачи и обработки различных типов информации. Эту роль может выполнять контролер, который следит за работой подчиненных и сравнивает их с целями. Он может распространять идеи, которые осведомлены обо всех изменениях, затрагивающих сотрудников, информировать их о них и объяснять правила компании, а представитель разъясняет ценность и характер проблем другим отделам или партнерам.

В-третьих, это роль принятия решений. Он играет роль предпринимателя, который ищет новые способы достижения целей и несет полную ответственность за риски. Его игровой менеджер, отвечающий за распределение ресурсов компании. В конце концов он играет представителя компании и ведет переговоры с партнерами.

Топ-менеджерами компаний обычно являются номинальные боссы, координаторы, представители, они устанавливают цели и основные принципы. Менеджеры среднего звена часто выступают в качестве генераторов идей, посредников и посредников в подчиненных действиях, определяют свои обязанности и цели и улучшают производственный процесс. Менеджеры самого низкого звена мастера ближе к непосредственным членам команды. Цели для них являются краткосрочными от непосредственного руководства и направлены на повышение эффективности, навыков отдельных сотрудников и сокращение количества браков. В отличие от предыдущих категорий менеджеров, они не выбирают «Что делать?» и «Как это работает?»

Менеджеры делятся на пассивных и активных по своему способу работы. Пассивное применение правил для действий, разработанных другими, в первую очередь подчиняется их подчиненным и пытается контролировать всю их деятельность. В своей повседневной работе менеджеры ограничиваются решением конкретных проблем и рутинных действий. Их берут только за то, что служит их карьере и позволяет им «набирать баллы», и здесь они действуют только по «безопасной» схеме, опасаясь риска, не пытаясь расширить свой кругозор, а также отсутствие в знаниях и знаниях они сочетают идеи с воровством своих подчиненных [3].

В отличие от пассивной головы, активный тип не может сидеть на месте и целиком посвятить себя испытаниям. Имеет разные взгляды, требования от себя и других, стремится к совершенству. Такой лидер постоянно находится в тени жизни, постоянно развивается и пересматривает принципы действия для себя и других, в зависимости от ситуации. Он старается использовать каждую ситуацию, включая конфликты, конструктивно, не опасаясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает экстренные контакты с другими, поддерживает их независимость и дает им возможность двигаться. Активный. У менеджера есть все ресурсы, необходимые для того, чтобы стать руководителем группы. Он сочетает формальное признание руководителей и неформальных подчиненных. В этой области психологи считают, что он воспринимает лидера в четырех основных моделях [9]:

1) «Один из нас»;

2) «Лучший из нас - образец для подражания»;

3) «Воплощение всех добродетелей»;

4) «Оправдание всех ожиданий».

Что позволяет лидеру расширить свое влияние на команду и каждого человека в соответствии с его отношением.

Лидерство - это искусство влиять на людей и вдохновлять их добровольно преследовать определенные цели. Очень часто, особенно в политике, это, к сожалению, личные амбициозные цели лидера.

Люди в основном следуют за руководителями, потому что они могут (хотя и не всегда реалистично) предлагать им удовлетворение их основных потребностей и определение того, что они хотят сделать.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

2.2. Ключевые компетенции современного менеджера-управленца

Первая ключевая компетенция - постановка целей. Однако они никогда не учат личностной и предпринимательской самоидентификации, определению смысла жизни и существованию предприятия, формированию ценностной основы, как в лично жизни, так и в сфере деятельности предприятия. С точки зрения деятельности общества западный подход отражает важность существования общества в его миссии.

Однако в российской практике миссия компании часто рассматривается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров для публикации на сайте. Такая миссия никого не цементирует и не мотивирует. Исходя из этого, невозможно установить четкие стратегические цели, которые могут зажечь и объединить команду. Между тем, одной из самых сложных задач корпоративного управления является организация реализации тактических целей подразделений таким образом, чтобы стратегические цели организации, были наконец достигнуты. Но как их достичь, когда стратегические цели часто не известны не только сотрудникам, но и самому руководству. Бывает, что у каждого лидера свое видение стратегических целей компании и общее направление ее развития [3].

Без создания базы ценностей для компании невозможно сформировать корпоративную культуру. Это очевидно, потому что корпоративная культура - это система ценностей и проявлений, присущих корпоративному сообществу, которая отражает их индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с участниками рынка. Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее бизнеса за счет создания имиджа и хорошей репутации, а также за счет повышения лояльности персонала по управлению персоналом к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь – от руководства.

Поэтому первой ключевой компетенцией топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Второй ключевой компетенцией является коммуникативная компетенция. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров выявил любопытный факт: от 70 до 90 процентов времени они проводят во взаимодействии с другими людьми внутри компании и за ее пределами.

Таким образом, профессиональная деятельность менеджера осуществляется через общение. В связи с этим существует два ключевых аспекта повышения эффективности коммуникационной деятельности менеджера. Первый относится к полноте общения, его последовательности и простоте администрирования. Второе напрямую зависит от коммуникативных навыков топ-менеджера, его способности общаться как таковой, знания коммуникационных технологий и их способности применять их в правильном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетенция топ-менеджера формируется двумя способами: во-первых, она повышает эффективность управления коммуникациями как бизнес-процесса взаимодействия компании с субъектами рынка; С другой стороны, речь идет о развитии личных навыков общения, способности слышать, силе убеждения и влиянии собеседника. Менеджер должен точно знать структуру своего корпоративного общения - с кем, для чего и как. Как ни странно, эти, казалось бы, простые вопросы побуждают руководителей корпоративных аудиторов-рецензентов задуматься и внести свой вклад в создание индивидуальной системы управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает, что менеджер обладает необходимыми психологическими знаниями, чтобы правильно понимать говорящего и влиять на его влияние и, прежде всего, противостоять влиянию других.

Третий навык управления тесно связан с навыками общения - умение выбирать ключевых сотрудников компании и использовать их сильные стороны в бизнесе. Этот опыт особенно важен в корпоративной культуре, которая требует формирования мобильных команд и активной деятельности проекта. В этом случае снова возникает вопрос: в какой степени эта компетенция должна быть характерна для топ-менеджера при наличии службы управления персоналом?

По моему мнению, лучшие менеджеры должны выглядеть как режиссеры театра или кино: чем тщательнее поиск исполнителей главных ролей, тем точнее игра и тем точнее кассовые сборы [12]. По этой причине руководителю рекомендуется уделять особое внимание процессу найма ключевых должностей, что не исключает серьезной подготовки специалистов по управлению персоналом.

Четвертой ключевой компетенцией менеджера - это эффективная организация своего времени и времени сотрудников компании, т.е. управление личным и предпринимательским временем. Умение планировать свое время для решения основных задач компании, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать, выполнять сложные задачи, объемные и порой очень неприятные - это далеко не полный перечень результатов развития личности технология тайм-менеджмента. Это отличный инструмент для повышения личной эффективности, но этого недостаточно для поддержания конкурентоспособности компании. Дело в том, что руководители могут пытаться оптимизировать свое время до бесконечности. К сожалению, эффективность использования нашего времени зависит не только от нас самих. Когда мы работаем с людьми, которые не могут или не будут считать свое время и других наиболее важным незаменимым ресурсом, все наши усилия будут напрасны. Поэтому требуется не только личное, но и оперативное управление временем.

Умение грамотно и «бескровно» внедрять в компании «правила игры», оптимизирующие временные затраты всех сотрудников компании, - еще один ключевой навык топ-менеджера. Тайм-менеджмент, однако, не является панацеей. Некоторые менеджеры убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют графики работы, и обучение показывает, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичной коммуникации. Тем не менее, мы отмечаем, что такую проблему можно легко идентифицировать, по крайней мере, используя техники тайм-менеджмента [12].

Шестая ключевая компетенция - способность лидера к ортобиозу, т.е. уметь отдыхать и владеть, способностью творить. Не секрет, что из-за увеличения рабочей нагрузки, умножения решаемых задач, постоянного обращения с работой и чрезмерных усилий, стресса и недосыпания менеджер по работе стал одним из самых рискованных и самых опасных для здоровья. Так несколько лет назад появилось понятие - «понижение» - переход от хорошо оплачиваемой работы, которая, однако, связана с постоянным стрессом и выгоранием, к низкооплачиваемой, но тихой работе, которая не требует значительных усилий. Фактически это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой - духовным утешением за меньшую награду. Дауншифтер - это человек, который впал в «ручку» (нервный срыв, депрессия, обострение хронических заболеваний, когда наркотики не помогают, а сама жизнь не доставляет удовольствия). Понижение рейтинга не происходит в одночасье в бизнесе, но на самом деле вызвано более высокими уровнями управления.

Однако ясно, что активность в настоящее время меняется очень позитивно. Например, в ряде компаний были введены стандарты по регулированию задержек на работе: для менеджеров - не более часа, для обычных работников - не более получаса. Также (хотя это скорее исключение из правил), физические упражнения вводятся как промышленная гимнастика, которая была неизвестна в советское время и, к сожалению, большинству рабочих.

Наконец, наиболее важной способностью является способность лидера искать нестандартные и нетривиальные решения. В настоящее время эта функция не должна быть врожденной.

Есть технологии для поиска новых необычных решений. Например, они хорошо известны профессионалам, но в мире менеджмента мало что известно о технологиях ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) и ТРТЛ (теории развития творческой личности). Фактически, способность искать новые решения неразрывно связана со способностью учиться и развиваться в целом. И последнее было признано американскими экспертами как самый важный навык любого современного человека в начале 1990-х годов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, компетенция – предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия). Профессиональная компетентность — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями.

Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Можно представить способность менеджера как комбинацию трех областей его существования в организации: его бизнес, его эмоции и его мысли. В зависимости от серьезности и доминирования того или другого, можно судить об уровне компетентности менеджера.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют специальные навыки. Разница в навыках сотрудников обусловлена различием их функциональных ролей и актуальности их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения этих задач.

Опыт исследований национальной экспертизы указывает на большое разнообразие мнений, которые представляют собой компромиссную позицию (если она определена оппозицией, «американская модель - это британская модель»).

Современная национальная теория управления в списке способностей лидера ориентирована на:

1. Эффективное установление целей;
2. Навыки общения и работа с ключевыми сотрудниками; управление личным и деловым временем; умение расслабляться и умение творить.

Основные компетенции эффективного менеджера происходят из трех областей:

• работа с людьми (навыки общения, делегирование, работа в команде);
• работа с самим собой (самооценка, развитие, управление временем);
• работа с объектом (информация, проекты, товары).

На основе этих областей строятся «цепочки» лидерских качеств, из которых выделяются основные компетенции. И важно, что критерием такого выбора является практическая эффективность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов А. П. Менеджмент: Учебное пособие / Балашов А.П. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 271 с.
2. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2015. –134 с.
3. Герасимов Б.Н. Исследование и проектирование процессов управления конфликтами в организациях // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2018. №3. С. 99-108.
4. Герасимов, Б.Н. Исследование и развитие компетентности управленцев // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №4-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-i-razvitie-kompetentnosti-upravlentsev (дата обращения: 06.06.2020).
5. Головченко, Е.В. Компетенции современного менеджера // Евразийский Союз Ученых. 2015. №10-5 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentsii-sovremennogo-menedzhera (дата обращения: 06.06.2020).
6. Ермоленко В.В. Особенности содержания экономики знаний // Экономика знаний:стратегические проблемы и решения: Сборник материалов конференции. -Краснодар: Кубанский государственный университет, 2015. - 422 с. - С. 11-17.
7. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие/Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
8. Кольцова Л. Оценка кадрового потенциала компании: фокус на результативность // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 6. – С. 27-34.
9. Работодатели требуют от топ-менеджеров антикризисные компетенции *Электронный ресурс+ // Neo HR. – 2015. – 2 апреля. – Режим доступа: http://neohr.ru/issledovaniya/article_post/rabotodateli-trebuyut-ot-top-menedzherov- antikrizisnyye-kompetentsii
10. Цивун, В.В., Панасюк, М.О. Модель компетенций менеджера в условиях экономики знаний // КЭ. 2016. №7. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-kompetentsiy-menedzhera-v-usloviyah-ekonomiki-znaniy (дата обращения: 06.06.2020).
11. Чуланова О., Токарева М. Формирование профиля компетенций сотрудника call- центра регионального коммерческого банка // Справочник кадровика. – 2015. – № 8. – С. 106-115.
12. Шалунова М. Лидерство / Шалунова М. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 224 с.