раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

Содержание:

Введение

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, стимулирование, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

1 Функции менеджмента

• 1. Функция планирования

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, хозяйствующего субъекта или др. структурного подразделения [5, c. 105].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить формы планирования и виды планов.

По формам выделяют перспективное, среднесрочное и текущее планирование.

Ниже представлена классификация планов.

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы хозяйствующего субъекта, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование хозяйствующего субъекта и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«б будет лучше » претворяются в программы , бюджеты, планы с определением фактических показателей от .

- стратегических планов: развития фирмы на период с учетом научного проблем, с которыми столкнуться фирма. перспективы и связаны между для выработки стратегии [7, c. 89].

планы должны разработаны так, не только оставаться в течение длительных времени, но и быть гибкими, при необходимости можно осуществить их модификацию и .

Некоторые организации, как и , могут определенного уровня , не затрачивая большого на формальное планирование. того, планирование само по не гарантирует успеха. , создающая стратегические , может неудачу из-за в организации, мотивации и .

Планирование может ряд важных и существенных благоприятных для организации. Современный изменения и увеличения является большим, что стратегическое представляется единственным формального прогнозирования проблем и . Стратегическое планирование основу для принятия . Планирование способствует риска при решения. Планирование, оно служит для формулирования целей, помогает единство цели внутри .

Среднесрочное планирование всего составляется на 5 лет, т.к. этот более всего периоду обновления и ассортимента продукции. В планах основные задачи на период, например стратегия фирмы в и каждого ; стратегия сбыта; стратегия; кадровая ; определение объема и необходимых и форм материального с учетом внутрифирменной и кооперирования производства.

планы разработку в определенной мероприятий, направленных на целей, намеченных программой . План обычно количественные показатели, в том и в отношении распределения . В нем приводятся сведения в разбивке по , данные о капиталовложениях и иках финансирования. Он тывается в подразделениях.

Текущее () планирование заключается промежуточных целей и . При этом разрабатываются средства и решения задач, ресурсов, внедрения технологий. это планирование осуществляется на год. представляют собой конкретизацию целей и , поставленных и среднесрочным планами.

планирование осуществляется детальной разработки планов для и её подразделений, программ , планов по научным , планов по производству, снабжению. звеньями текущего являются календарные (месячные, квартальные, ), которые собой детальную целей и задач, перспективным и среднесрочным . Календарные составляются на основе о наличии заказов, загруженности мощностей и их с учетом сроков исполнения заказа, товарных , товароснабжения, состояния юнктуры . В календарных планах расходы на реконструкцию и оборудования, сооружения предприятий, рабочей силы. В по сбыту продукции и услуг включаются по экспорту , предоставлению технических и обслуживанию.

Оперативные реализуются через бюджетов или планов, которые по каждому отдельному , а затем собираются в бюджет или план фирмы. представляет собой оперативного плана в единицах. Он все стороны деятельности и служит средством работы всех фирмы. При его прежде всего показатели, разработанные в и среднесрочных планах. бюджет взаимоувязка между , текущими и др. видами . Составлением бюджета различные , редактируют их администраторы, руководитель [9, c. 113].

фирмы охватывает все её деятельности и на оперативных планах и предприятий фирмы, он служит также координации всех звеньев .

1.2 Функция «организация»

функцией управления функция , которая заклю в установлении постоянных и взаимоотношений между подразделениями , определении порядка и функционирования фирм. как процесс представляет функцию по многих задач.

организации реализуется путями: через -организационное и через оперативное .

Административно-организационное управление определение струк фирмы, взаимосвязей и распределение между всеми , предоставление прав и ответственности работниками аппарата [1, c. 109].

Оперативное обеспечивает функциони фирмы в с утвержденным планом. Оно в периодическом или непрерывном фактически полученных с резул, намеченными планом, и их корректировке. Оперативное упр тесно связано с планированием.

два основных аспекта процесса:

1. Деление на подразделения соответственно и стратегиям.

2. полномочий.

Делегирование, как , используемый в теории , означает передачу и полномочий , которое принимает на ответственность за их выполнение.

Под структурой фирмы ее организация из подразделений с их взаимосвязями, определяются поставленными фирмой и ее подразделениями целями и между функций. Организационная предусматривает распределение и полномочий на принятие между работниками фирмы, за деятельность структурных , составляющих организацию .

Основные , возникающие при разработке управления: уста­ правильных взаимоотношений отдельными , что связано с определением их , условий работы и ; распределение ответственности руководителями; конкретных схем и последовательности при принятии решений; информационных ; выбор соответствующих средств.

Проблема организационной структуры предполагает функций подразделении, прав и обязанностей руководителя и сотрудника, многоступенчатости, функций и информационных . Основной задачей является повышение управления.

структура направлена всего на установление взаимосвязей между подразделениями , распределение между прав и ответственности. В ней различные требования к ­шенствованию управления, выражающиеся в тех или принципах.

1.3 Функция

Контроль-это системное за выполнением , заданий и результатами деятельности, обеспечение с информации обратной с управляемым . Учет и контроль для управления плановой, , производственной и трудовой на предприятии. как основная функция объединяет все виды деятельности, связанные с информации о и функционировании объекта (учет), изучения о процессах и результатах (анализ), по диагностике и оценке развития и достижения целей. Процесс состоит из стандартов, изменения достигнутых результатов и корректировок в том случае, достигнутые существенно отличаются от стандартов. С помощью менеджер выявляет , причины их и принимает активные по корректировке отклонений от и плана деятельности [10, c. 88].

В контроля три четко различимых : выработка стандартов и , сопоставление с ними результатов и необходимых корректирующих . На каждом этапе комплекс различных мер.

этап контроля - это установка , т.е. конкретных, поддающихся целей, имеющих границы. Для необходимы стандарты в показателей результативности управления для всех его областей, определяются при планировании.

На этапе сравнения функционирования с заданными определяется допустимых отклонений. В с принципом исключения, существенные отклонения от стандартов вызывать срабатывание контроля, иначе она неэкономичной и неустойчивой.

этап - результатов - является самым хлопотным и . Сравнивая измеренные с заданными , менеджер получает определить, какие необходимо предпринимать. действиями быть изменения внутренних переменных , изменение стандартов или в работу . Для того чтобы мог выполнить свою задачу, т.е. обеспечить целей , он должен обладать важными свойствами.

является эффективным, он имеет характер, нацелен на конкретных результатов, , гибок, прост и . Когда осуществляют свой на зарубежных рынках, контроля приобретает степень . Контроль на международном является особенно делом из-за числа областей деятельности и барьеров. Результативность можно улучшить, периодически встречи ответственных в штаб-квартире организации и за . Особенно важно не на иностранных ответственность за решение тех , которые от них не зависят [2, c. 91].

Как , в связи с развитием и системы , появились новые . И сегодня к основным прибавилась мотивация, , гуманизация и .

1.4 Функция мотивации

При и организации работы определяет, что конкретно выполнить организация, когда, как и кто, по его , должен это сделать. выбор этих сделан , руководитель получает воплотить свои в дела, применяя на основные мотивации.

Мотивация как функция менеджмента с процессом побуждения и других к деятельности через мотивов поведения для личных целей . исследование человека в труде некоторые общие мотивации и позволяет прагматические мотивации сотрудника на месте.

Мотив – это причина, повод к . Побудить к можно обогатив , … волю, знания, величину вознаграждения, его с результатом , а также выявив ценностей человека, потребность власти в от способности влиять на других . Различные теории разделяют на две категории: и процессуальные. теории мотивации в очередь стараются потребности, побуждающие к действию, при определении объема и работы. Чтобы смысл теории и процессуальной , нужно сна чала смысл основополагающих : потребности и вознаграждения [11, c. 65].

- это осознанное чего-либо, вызывающее к действию. Первичные заложены генетически, а вырабатываются в познания и обретения опыта. Потребности непосредственно наблюдать или . Об их существовании судить лишь по людей. Потребности мотивом к действию. можно вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что считает для себя . Менеджеры используют вознаграждения ( выплаты, продвижение по ) и внутренние вознаграждения ( успеха при достижении ), получаемые самой работы. мотивации представляет специальную область , которая последовательно с начала 20 .

Содержательные теории в первую очередь определить , побуждающие людей к , особенно при определении и содержания работы.

теории пять основных потребностей физиологические, , социальные, успеха, ) образуют структуру, которая как определяет поведение . Потребности высших не мотивируют , пока не удовлетворены, по мере, частично нижнего уровня. эта иерархическая не является абсолютно и строгой. Содержательные мотивации базируются на и связанных с факторах, определяющих людей. Процессуальные рассматривают мотивацию в плане. В них то, как человек распределяет для достижения различных и как выбирает конкретный вид . Процессуальные не оспаривают существования , но считают, что поведение определяется не только ими. процессуальным поведение личности также функцией его и ожиданий, связанных с ситуацией, и последствий выбранного им поведения.

Имеется три процессуальные теории : теория , теория справедливости и Портера – Лоулера [8, c. 74].

ожиданий основывается на , что человек свои усилия на какой-либо цели тогда, когда уверен в вероятности удовлетворения за счет своих или достижения цели. явля функцией фактора «затраты труда - р», ожидания – «результаты –в» и валентности (т.е. степени удовлетворения). эффективная мотивация , когда люди , что их усилия позволят им достичь и приведут к получению ценного вознаграждения. ослабевает, вероятность успеха или вознаграждения оценивается невысоко.

В рамках справедливости , что люди подвергают оценке отношение к затраченным усилиям и его с тем, что, как они считают, другие работники за работу. Несправедливое, по их , вознаграждение приводит к психологического . В целом, если считает свой недооцененным, он будет затрачиваемые . Если же он считает труд переоцененным, то он, , оставит объем усилий на уровне или даже его. Получившая широкую модель Портера - основывается на том, что является функцией , ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения. труда зависит от приложенных им , его характерных особенностей и , а также оценки им роли. затрачиваемых усилий от оценки работником вознаграждения и уверенности в том, что оно получено. модели Портера - результативность труда удовлетворенность, а вовсе не , как считают теории человеческих .

1.5 Функция стимулирования

– это функция, связанная с активации людей и трудовых , обеспечивает работников в результатов своего . Эта функция для морального и материального работников в зависимости от и количества затраченного . Кроме эта функция обеспечивает в достижении высокой работы всего субъекта. создание условий, при в результате активной деятельности работник трудиться эффективно и более , т.е. выполнит больший работ, чем было заранее. стимулирование труда условия для осознания , что он может трудиться производительно, и желания, рождающего, в очередь, потребность, более производительно. Т.е. у работника к более эффективному и реализации этого (мотивов) в процессе .Хотя стимулы и человека трудится, но их еще недостаточно для производительного . Система стимулов и должна на определенную базу - уровень трудовой . Сам факт вступления работника в отношения , что он за заранее оговоренные должен выполнять круг обязанностей. В ситуации для нет еще места. Здесь контролируемой деятельности и мотивы избегания, со страхом за невыполнение предъявленных [12, c. 103].

Таких , связанных с потерей благ быть как минимум два: выплата вознаграждения или трудовых отношений. должен , какие требования к предъявляются, какое он получит при их неукоснительном , какие последуют в случае их .

Дисциплина несет в элементы принуждения, свободы . Однако грань контролированием и стимулированием и подвижна, т.к. работник с мотивацией самодисциплиной, привычкой выполнять требования и к ним как к собственным нормам . Система вырастает как бы из административно-правовых управления, но не заменяет их, т.к. труда эффективно в том , если управления умеют того уровня, за платят. Цель - не только человека работать , а побудить его делать (больше) того, что трудовыми .

По виду потребностей, удовлетворяют стимулы, можно разделить на и внешние. К относят чувства , удовлетворения от достижения , ощущения содержательности и своего «роскошь человеческого », возникающего в процессе работы и другие. Их можно моральными стимулами. вознаграждением является то, что компанией в замен работы: плата, премии, рост, символы и престижа, похвалы и , разнообразные и поощрения. Их также назвать денежными и стимулами.

2 Анализ менеджмента на ООО «Светоцентр»

2.1 Общая а ООО «Светоцентр»

ООО «Светоцентр» свою предпринимательскую в 1998 с торгово-закупочной деятельности народного потребления назначения, зарегистрирована в по Ленинскому г. Пензы.

Первая находилась в районе ГПЗ (). Товары: сантехника, (выключатели, , светильники) уже с самого своей деятельности был договор непосредственно с производителем, в то известной фирмы «».

В 2000 году помещения в магазине «».

C 2002 ООО «Светоцентр» ежегодно в выставках, которые в Москве.

В 2003 г. в с тем, что поставили торговый зал увиличился в 2 то же время решено определится с ассортиментом , сантехнику , заключили новые с оптовиками электротехнической .

В 2004 г. открылась точка, на площадях, в районе « Арбеково», в 2008 г. отдел переехал в здание, но уже на площади.

В начале г. открылся отдел в г.К в известном во всем центре, в ТЦ «».

В 2008г. открыли « Света» на ул. Володарского ( с мезанином), товар: хрустальные .

Так же ООО «Светоцентр» работает под , если нет необходимого товара, для удобства можно данный товар.

свои автомобили - , Ваз 2104 на котором доставляют покупки. В ООО «» в штате есть , который по желанию может установить в данном люстру.

Имеется оптовый склад «L».

2.2 Реализация основных менеджмента в ООО «»

Планирование заключается в в определении главных деятельности фирмы и на определение конечных результатов с средств и способов поставленных целей и необходимыми .

Что касается рассматриваемого хозяйствующего субъекта, то на момент основной деятельности является получение полученной в результате потребностей потребителей в товарах или .

Данную цель разложить на несколько :

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек хозяйствующего субъекта, и, как ствие, их умень.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Сальдо доходной и расходной частей планов включается в бюджет, то есть в расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности хозяйствующего . Обычно отные планы составляются только по количественным показа­телям и после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

В планов принимает весь состав ООО «Светоцентр»: директор, начальник кадров, коммерческий , главный .

Особое внимание на себя тот факт, что в ООО «» отсутствует долгосрочное , являющееся условием стратегического , необходимого для выживания в рынка. Краткосрочные составляются в 1 – 2 года, не более. Это о серьезных просчетах в руководства.

Чтобы были руководство должно эффективный способ планов, т. е. с оптимальным .

Организация как представляет собой по координации многих , чтобы данный был успешным, соответствующая целям и грамотно построенная структура.

Организационная а ООО «Светоцентр» в Приложении.

Организационная а ООО «Светоцентр» построена по типу.

У начальника находятся в лица, охраняющие помещения и непосредственно в количестве 7 человек.

директор вопросами снабжения и , координации деятельности магазинов. У него в находятся отдела снабжения, непосредственно закупкой , а также заместитель, которого управление магазинами заведующих магазинов и через заведующих . Заведующие и складов занимаются вопросами деятельности структурных подразделений. этого, в коммерческого директора отслеживание изменения на рынке, поиск товаров, повышенным спросом, новых ниш на рынке в расширения сферы , а также действий конкурентов. функции, как известно, отделы маркетинга, на более хозяйствующего субъектах, за неимением такового они частично на весь персонал и на директора в большей .

Требования к персоналу тарифно-квалификационными справочниками, об отделах и подразделениях, должностными и инструкциями.

Анализируя работников коммерческой ы ООО «Светоцентр», сделать вывод, что разделение труда должностным обязанностям исполнителей.

отделов коммерческой присутствуют функциональные (происходит обмен между отделов, составляется отчетность и доводится до отделов), а также связь (. директора по коммерции и контролирует действия на основе предоставленной ).

Вопросами персоналом занимается кадров во главе с отдела кадров. В начальника кадров находятся два по труду.

На данном реализуются следующие управления : подбор и расстановка , составление плана в персонале, оформление , перевода, работников, осуществление за правильным использованием , ведение учета дел, оформление для награждения, рассмотрение , жалоб, заявлений. функции, как профессиональное , профессионально-квалификационное , изучение причин кадров, анализ , возрастного, образовательного персонала и т.д. на не реализуются, что несомненно на экономическую эффективность его .

Финансовая служба () во главе с бухгалтером занимается вопросами деятельности субъекта, в том числе и текущих планов. В подчинении бухгалтера находятся два .

Таким образом, структура ООО «» в принципе соответствует ее и задачам, что говорит об работы управления в плане , но, как и всякая другая система имеет ряд :

– негибкая структура ;

– четко задачи для всех подразделений;

– власть из иерархических уровней в ;

– иерархическая контроля;

– командный тип , идущий сверху ;

– содержанием коммуникаций распоряжения, и решения, принятые организации.

Необходимо , что выполнение некоторых , например, в управления персоналом, желать лучшего. существенным упущением является отдела маркетинга, необходимого в рыночных , особенно для организаций, расширять своей деятельности.

При и организации работы определяет, что конкретно выполнить организация, когда, как и кто, по его , должен это сделать. выбор этих сделан , руководитель получает воплотить свои в дела, применяя на основные мотивации.

На данном организация заработной имеет относительно характер.

работники (продавцы , работники складов, обслуживающий персонал (, грузчики), имеют строго оклад, не зависящий от их вклада в деятельность , а также премии по результатам всего хозяйствующего в целом. Такая же оплаты применяется к работникам и отдела кадров.

магазинов также фиксированный + премия по результатам их подразделения + премия по деятельности всего субъекта.

служб (коммерческий и его заместитель, главный , начальник отдела , начальник охраны) помимо оклада имеют от прибыли.

Таким , непосредственно заинтересованными в улучшении работы ООО «Светоцентр» руководящие работники, а заработной остальных работников от его работы явно .

Экономическая ответственность ООО «Светоцентр» путем прямого заработной платы работников на сумму к ним претензий за в работе.

Что касается форм мотивации, то ситуация складывается еще плачевная. проявлением данных является вынесение персоналу ООО «Светоцентр» за результаты ( продаж и/или жалоб со стороны ), а также звание « работник » (по тем же критериям).

Таким , мотивация, как функция , на данном предприятии слабо, что прежде всего в текучести. Это несомненно самое пагубной на результаты ООО «Светоцентр».

Анализ и являются настолько функциями управления, что, их проявление на предприятии, я считаю рассмотреть их в комплексе, так как в процессе контроля анализ показателей результативности хозяйствующего субъекта, использования имеющихся и разработка планов на основе анализа.

Контроль - это , обеспечивающий достижение организации. Он для обнаружения и разрешения проблем раньше, чем они слишком серьезными, и также для стимулирования успешной .

Процесс контроля из установки стандартов, фактически результатов и проведения в том случае, если результаты существенно от установленных .

Осуществление функции опирается в первую на организацию системы и отчетности, финансовые и производственные деятельности и проведение их .

В ООО «Светоцентр» используют две контроля: (как основа управленческого контроля) и .

Финансовый контроль на основании с финансовым планом субъекта достигнутых , он осуществляется путем от каждого хо подразделения финансовой по важнейшим экономическим деятельности по стандартным , принятым в ООО «».

Административный контроль за соответствием хозяйственных показателям, запланированным в бюджете; сравнение объема и планируемых продаж; изменение доли на рынке как в , так и по отдельным продуктам и рынка. Рассмотренные функции планирования и помогают в предварительного контроля. средствами осуществления контроля является определенных , процедур и линий . Поскольку правила и поведения вырабатываются для выполнения , то их строгое соблюдение - это убедиться, что работа в заданном направлении. В форм предварительного контроля должностные инструкции, о структурных подразделениях, трудового и т.п. В данной организации контроль используется в ключевых областях - по к человеческим, и финансовым ресурсам. контроль в области ресурсов достигается за тщательного тех деловых и профессиональных и навыков, которые для выполнения тех или иных обязанностей и наиболее подготовленных и людей.

Важнейшим предварительного контроля ресурсов бюджет (финансовый хозяйствующего субъекта), позволяет также функцию . Бюджет является предварительного контроля в том , что он дает уверенность: организации наличные средства, эти у нее будут. Бюджеты также предельные затрат и не тем самым какому-либо или организации в целом свои наличные до конца.

Т контроль осуществляется в ходе проведения . Его объектом являются сотрудники, а сам он является прерогативой их начальника. Текущий за деятельностью продавцов заведующими , за деятельность заведующих – коммерческого директора и т.п. проявления текущего является недостач, замечаний в жалоб и предложений, на работу, в том числе по причинам и т.д.

функциональных служб предоставляют генеральному отчеты о деятельности подразделений и их работы.

Для высшего состава характерно проведение так называемых в кабинете директора с обсуждением результатов и допущенных , а также обсуждением направлений их . В результате работы по решений руководители получают от генерального следующие управленческих решений: и рекомендации.

Приказ собой чётко решение, на конкретное подразделение, безукоснительному, обязательному .

Рекомендация - некое решение, на конкретное подразделение, характера, несущее в информацию к размышлению и для улучшения учреждения.

Заключительный осуществляется непосредственно того, как работа . Либо по завершению контролируемой , либо по истечении заранее периода фактически результата сравниваются с . Здесь происходит запланированного размера с полученным, уровень производительности , текучести кадров, продаж, издержки и т.д.

На предприятии контроль выполняет две функции: руководство ООО «» проводит анализ полученных и результатов и оценивает, реалистично были им планы. Эта процедура также информацию о возникших и сформулировать новые так, чтобы избежать проблем в (в чем и заключается функция ). Вторая функция контроля состоит в том, способствовать , так как заработная плата работников непосредственно от результатов деятельности .

Таким , в результате рассмотрения функций менеджмента на ООО «» можно сделать о том, что на общем наиболее «хромающими» из них мотивация и планирование, мы и уделим более внимание в части данной , попытавшись дать по устранению существующих .

Заключение

В работе были функции менеджмента.

, которое дает формулировку организации, средств их , сроков и этапов . Оно способствует ясному стратегии субъекта, возникающих , что дает возможность корректировке целей и .

На рассматриваемом предприятии достаточно реализуется оперативное, планирование, но не существует выраженного, закрепленного долгосрочного, , что неприемлемо в условиях меняющейся рыночной . Данный несомненно оказывает воздействие на формирование результатов деятельности субъекта.

В рекомендаций по совершенствованию планирования нами предложены варианты миссии ООО «», стратегического видения и целей в увязке с .

Организация - не менее функция , которая способствует функционированию хозяйствующего . Правильно подобранная структура сэкономить время и средства организации, рациональному ведению деятельности.

Что функции организации, то структура ООО «Светоцентр» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Светоцентр» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в дости-жении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО «Светоцентр» также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Светоцентр».

Список использованной литературы

• 1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
  2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c.
  3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
  4. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
  5. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.
  6. 10. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
  7. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
  8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
  9. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
  10. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
  11. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
  12. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.

Приложение

Организационная структура ООО «Светоцентр»

Генеральный директор

Начальник охраны

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Зам. коммерч. директора

Отдел снабжения

Отдел охраны

Бухгалтерия

Отдел кадров

Магазины (зав. магазинами)

Склады (зав. складами)