Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Компетенции современных менеджеров)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир бизнеса устроен так, что он делится на людей, которые принимают решения, руководят всем процессом производства, и людей, которые осуществляют этот процесс. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями.

Становление рыночных отношений в современной России требуют новых форм профессиональной и социальной компетентности управленцев. От этого в целом зависит эффективность менеджмента в различных сферах профессиональной деятельности.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации. Вместе с тем, в прямой постановке проблема формирования и повышения компетентности менеджеров в современной России не получила пока полного и всестороннего рассмотрения. Таким образом, в настоящий период складываются предпосылки для углубленного изучения проблемы формирования компетентности современного российского менеджера.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что пока не получило должного освещения влияние компетентности на управленческую деятельность менеджеров. В то же время попытки ряда исследователей раскрыть роль и особенности отдельных компонентов компетентности менеджеров в повышении эффективности их управленческой деятельности можно расценить как отражение неизбежно возникающей глубокой и насущной потребности в изучении содержания и форм проявления компетентности менеджеров в системе предпринимательства и властных отношений.

Объектом курсовой работы выступает топ-менеджмент в организации.

Цель курсовой работы – рассмотреть и изучить формирование профессионального профиля менеджера и способы улучшения его положительных качеств на примере топ-менеджеров организаций.

Осуществление этой цели предполагает решение нескольких задач:

Изучить основные подходы в исследовании компетенций менеджера;
Представить классификацию компетенций менеджера;
Проанализировать зарубежные подходы к исследованию компетенций;
Выявить особенности компетенции современного топ-менеджера.

Стать профессиональным менеджером – это осознанное решение, являющееся личным выбором. Деловые качества менеджера – это умение организовать работу, распределять обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать, инициативность и самоконтроль. Все вместе эти характеристики показывают уровень компетентности и организаторских способностей менеджера, насколько хорошо он готов справиться с поставленными перед ним задачами и управлять областями, которые находятся в зоне его ответственности.

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность»

Составляя список компетенций руководителя необходимо ориентироваться на эффективность, а также необходимость выделения ряда ключевых компетенций. Именно определение ключевых компетенций на сегодняшний день является особенно важным и также одним из самых дискуссионных вопросов, поскольку именно эти компетенции составляют основу формирования современного эффективного руководителя, его "внутренний стержень", а остальной список лишь дополняет, поясняет, расширяет, специализирует содержание и направления деятельности руководителя.

К группе внутренних компетенций, на наш взгляд, можно отнести компетенцию эффективного целеполагания.

Целеполагание рассматривается как процесс постановки субъектом целей и задач для себя лично или для других субъектов. В общем случае этот процесс является многократно повторяющимся. Результатом процесса целеполагания является цель – планируемый итог последующей деятельности субъекта. "Цель деятельности – это ее предвосхищаемый результат" (А.В. Хуторской). Деятельность, лишенная цели, является непродуктивной, поэтому бессмысленной. Деятельность субъекта, никогда самостоятельно не ставящего себе цели, может управляться только извне. При необходимости самостоятельных действий деятельность такого субъекта становится хаотической, случайной, последствия ее могут быть разными – от потери ресурсов, например, времени, до прямой катастрофы. Таким образом, процесс целеполагания является основой для организации любой деятельности.

Эффективное целеполагание – персональная и корпоративная самоидентификация, выявление смысла жизни и смысла существования компании, формирование ценностной основы деятельности компании. Создание ценностной основы деятельности компании позволяет сформировать ее корпоративную культуру, которая и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей "потащит" вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создает все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Для того, чтобы целеполагание оказалось эффективным, необходимо, прежде всего, чтобы субъект осознавал, что от качества целеполагания зависит результат этой деятельности. Разные цели приводят к разным результатам, даже если деятельность по достижению этих целей похожа.

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: "прогуливающийся менеджмент". Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте. Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании.

Общие требования к лицам, принимающим решения стратегического уровня. Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведенные Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в "зоне комфорта";
исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством "внутренней оценки" своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества персонала управления: для высших руководителей — развитость концептуального мышления; для средних — умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших — деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.

1.2 Требования, предъявляемые к современным менеджерам

Под профессиональными компетенциями менеджера понимается совокупность необходимых для выполнения управленческих обязанностей и/ или имеющихся у человека знаний, навыков, способностей, деловых и личностных качеств, поведенческих моделей и отношений к работе, компании и лицам, с которыми взаимодействует менеджер, ориентированные на эффективное выполнение управленческих обязанностей. Руководитель в бизнесе является ключевой фигурой. По нему судят о всей компании.

Известно, что достижения руководства компании оцениваются в первую очередь финансовыми показателями. Безусловно, это самый важный фактор, однако не единственный, поскольку финансовые показатели не всегда полностью отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. Руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как: деловые качества, особенности стиля управления, сложность и ответственность выполняемых управленческих задач, уровень профессиональной подготовки, авторитет в коллективе, результат работы руководимого ими подразделения.

Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата
А Лидерский уровень развития	Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач
В Сильный уровень развития	Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач
С Базовый уровень развития	Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен
D Компетенция недостаточно развита	Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу
Е Компетенция не развита	Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются
Управление конфликтами
А Лидерский уровень развития	Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться
В Сильный уровень развития	Умеет выявить глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновение конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником
С Базовый уровень развития	Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношении к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта
D Компетенция недостаточно развита	Столкнувшись с разногласиями, пытается договориться. При этом, держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
Е Компетенция не развита	Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

Чтобы объективно оценить деятельность топ-менеджеров, в компании решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ-менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров. Все эти задачи подробно рассматриваются. Говорится также о том, как выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. Например, многие компании используют рейтинги исполнения или такой способ оценки, как проведение ассессмент-центра. Использование этого метода оправданно в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.

Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления о качестве исполнения руководителем своих обязанностей. При этом важно знать, какие цели преследует руководство компании, давая оценку своим менеджерам. Результатом этих процедур может стать, например, создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, утверждение долгосрочного плана обучения топ-менеджеров.

Необходимость оценки и обучения топ-менеджеров возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. Как правило, достижения руководства компании оцениваются финансовыми показателями. Это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный: финансовые показатели не всегда отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. При подсчете могут не учитываться: износ оборудования, замена которого требует больших финансовых вложений; требования рынка по оказанию новых услуг клиентам, что также дорого обходится компании.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

При оценке топ-менеджеров компании необходимо решить следующие задачи:

- утвердить план работы топ-менеджера на год (в компании эту функцию осуществляет совет директоров);

- описать оцениваемые компетенции (для решения этой задачи целесообразно воспользоваться услугами консалтинговой компании);

- провести оценку топ-менеджеров, то есть определить, какими компетенциями фактически обладает оцениваемый топ-менеджер и насколько он соответствует занимаемой должности (эти функции осуществляют менеджер по персоналу совместно со сторонним консультантом, а также совет директоров компании совместно с директором по персоналу);

- разработать рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров.

Профессиональные качества руководителя – это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу. Именно эти качества обеспечивают ему успешность на конкретной занимаемой должности. Чем выше уровень руководства, тем больше предъявляется требований и к таким психологическим качествам начальника, как настойчивость, целеустремленность, ответственность. Все эти качества руководителя в совокупности создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные лидеры. Этот образ, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

1.3 Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности.

Функциональная специфика в управленческой деятельности предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Отраслевая специфика предприятия - особенности организации производственной и хозяйственной деятельности, свойственные предприятиям определенной отрасли. К таковым могут относиться применяемые методы планирования и учета, специфика нормативно-справочной информации, структура внутренней и внешней логистики и многое другое. Чаще всего отраслевая специфика проявляется в организации планирования и учета производственной деятельности предприятия.

Примеры такой специфики мы можем видеть на предприятиях всех отраслей. Например, если мы возьмем для рассмотрения предприятия машиностроения, то увидим, что автомобилестроение сильно отличается от авиастроения, и более того, производство автомобильных комплектующих это совсем не то же самое с точки зрения информационных систем, что и автосборочное производство. Аналогично в нефтяной промышленности, нефтедобыча сильно отличается от нефтепереработки.

Игнорирование отраслевой специфики при внедрении информационных систем может повести предприятие по тупиковому пути.

Внедряя ERP-систему предприятие рассчитывает получить в свое распоряжение современный опыт управления бизнесом. Конечно, современный опыт в свое распоряжение оно получит, но не тот, который будет способствовать развитию предприятия, а тот, который поведет процесс совершенствования системы управления по ложному пути.

С другой стороны, выбор неподходящего программного обеспечения может вызвать невозможность внедрения и промышленной эксплуатации системы, или в лучшем случае приведет к большим объемам переработок в системе (если это возможно), с соответствующим увеличением сроков и бюджета проекта.

При планировании и реализации внедрения надо учитывать тот факт, что для разных отраслей будут требоваться различная последовательность внедрения модулей и сильно различаться объему необходимой нормативно-справочной информации.

Для предприятия авиапомышленности на первое место по значимости и срокам внедрения вышла функциональность по управлению проектами. А самой объемной работой на проекте должно было стать выверка и ввод в систему информации по составу изделия и технологическим маршрутам.

В нефтедобыче, самой объемной работой на проекте должно было стать выверка и ввод в систему информации по эксплуатируемому нефтепромысловому оборудованию.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ МФПУ «УНИВЕРСИТЕТ»

2.2 Содержание и специфика деятельности менеджера на примере МФПУ «Университет»

Специфика деятельности менеджера МФПУ «Университет»

Для работы менеджера характерны разнообразие, фрагментарность и краткосрочность. Менеджеры настолько загружены, что у них остается очень мало времени на анализ собственных действий. В среднем на каждый из видов деятельности они тратят не более девяти минут, стремительно переключаясь с одной работы на другую. Любое незначительное событие, нарушающее обычный порядок вещей, способно вызвать кризисную ситуацию. Менеджер в напряженном ритме выполняет огромный объем работы, который постоянно увеличивается и требует значительных затрат энергии. Довольно часто спланированный рабочий график нарушают непредвиденные события. Назначаются новые встречи. Даже находясь за пределами офиса, исполнительные директора читают деловую литературу, документацию и электронные письма.

Людей прельщает карьера менеджера. Действительно, она во многом привлекательна; однако на этом пути их ждет немало трудностей и разочарований, с которыми менеджеры МФПУ «Университет» встречаются каждый день.

Загруженность работой. Для менеджера в порядке вещей работать 70–80 часов в неделю, приходить на службу задолго до начала рабочего дня и уходить через несколько часов после его окончания. Очень разочаровывает перегруженный рабочий график и обилие бумажной работы.

Неослабевающее осознание долга. Работа менеджера практически никогда не прекращается. Джордж Поллард, руководитель отдела по работе с персоналом компании FedEx, говорит: «Менеджеры всегда должны быть начеку. Даже вне офиса мы являемся представителями своей компании». Собственно говоря, менеджеры колл-центра университета «Университет» придерживаются этого же правила, ведь они – являются связующем звеном при поступление студента в ВУЗ, а фраза: «всегда готов Вам помочь» является одной из самых распространенных при курирование абитуриентов.

Многие стремятся стать менеджерами, потому что их прельщает власть. Однако в реальности им оказывается не под силу контролировать и поддерживать дисциплину подчиненных, особенно на начальном уровне. В «Синергии» дейсвует иерархическая система управления, соответсвенно, решения принимают руководители, а менеджеры им следуют.

Посередине между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Для многих этот аспект становится камнем преткновения. Менеджеры (за исключением исполнительных директоров) чаще всего становятся связующим звеном между высшим руководством и рядовыми сотрудниками компании. Трудно заставлять людей делать то, что им не очень приятно, например, работать сверхурочно или беспрекословно выполнять все предписания начальства. Даже когда менеджеры не согласны с решением высшего руководства, они обязаны выполнять их.

Одни люди не могут преодолеть разочарования менеджментом, другие чувствуют себя на посту менеджера как рыба в воде и получают эмоциональное удовлетворение от своей работы, как показывает практика, в колл-центре университета «Университет» менеджеры получают удовлетворение от своей работы, растут карьерно и добиваются поставленных целей, а те, которым не подходит такой формат – долго не задерживаются.

2.2. Компетентностный портрет менеджера на примере МФПУ «Университет»

Менеджмент (от английского «management» – управление, заведование, организация) – совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности и увеличения прибыли. Различают производственный, информационный, финансовый, международный менеджмент, управление персоналом. Менеджеры работают в области торговли, сервиса, туризма, транспорта, промышленности, искусства, спорта, социальной сферы, здравоохранения и т.д. В случае университета «Университет» менеджеры работают в большей степени в сфере торговли, но часть сервиса тоже присутствует. Портрет менеджера:

Условия труда. Рабочий день менеджера строго не нормирован, нередко возникают стрессовые ситуации, требующие принятия оперативных решений, сопряженных с риском. Общение в труде очень интенсивно. Менеджеру нужна подготовка в области экономики, права, маркетинга, рекламы, социальной психологии, психологии труда и управления. Он должен знать трудовое законодательство, организацию производства, владеть навыками общения с людьми и техникой ведения коммерческих переговоров.

Доминирующая профессиональная направленность – работа с людьми.

Профессиональный тип личности – социальный и предпринимательский.

Доминирующие интересы – общественная работа, управление, экономика, математика, право, педагогика, сфера обслуживания, торговля, области знаний, связанные с выбранной специализацией.

Дополнительные интересы – к истории, литературе, журналистике, социологии, психологии.

Необходимые качества: сообразительность, рассудительность, ответственность, высокая эмоционально-волевая устойчивость, развитые аналитические, коммуникативные и организаторские способности, готовность к разумному риску. Менеджер должен быть смелым, решительным, обязательным, самокритичным, способным анализировать ситуацию и работать с людьми.

Медицинские ограничения. Работа не рекомендуется лицам, страдающим заболеваниями сердечно-сосудистой и нервной системы, имеющим дефекты речи и физические недостатки.

Перспективы профессионального роста – повышение квалификации, получение образования в смежных областях, административное продвижение.

К кандидату, желающему применить свои умения и навыки в торговой сфере, применяются следующие универсальные требования:

– Умение работать с людьми. Все больше значения придается привлечению клиентов, поэтому кандидату должно быть приятно работать с людьми и идти навстречу их пожеланиям, т.к. в торговле много коллективной работы и часто приходится работать в условиях стресса.

– Умение приспосабливаться к обстоятельствам. Рынок находится в постоянном движении, меняются и покупатели. Если сотрудник сможет легко перестраиваться, его карьера в торговле будет складываться успешно. Особое значение имеет умение находить решение в критических обстоятельствах.

– Решительный настрой. Соискатель должен проявлять напор и заинтересованность в работе, независимо от того, продает ли он какой-нибудь товар потребителю или предлагает изменения в систему заказов и торговых операций. Если он приступил к исполнению новых обязанностей, но работа у него не заладилась, или он в последний момент принял решение, которое себя не оправдало, от него требуется не опустить руки и суметь устранить последствия ошибки.

– Верность работодателю и энтузиазм. Работнику нужно гордиться компанией, в котором он работает, ее репутацией, товаром/услугами, которыми она производит, а также своим делом, являющимся одним из звеньев огромного процесса. Немаловажным фактором является также энтузиазм нового работника, который поможет справиться с трудностями первых месяцев работы.

Заработная плата специалистов по продажам чаще всего складывается из небольшого фиксированного оклада и процентов от совершенных сделок (что и составляет основную часть заработка).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие профессиональной компетенции и компетентности современного менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности, во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

В списке компетенций руководителя особо выделяют:

- эффективное целеполагание;

- коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками;

- персональный и корпоративный тайм-менеджмент;

- умение отдыхать и способность творить.

Ключевые компетенции эффективного руководителя проистекают из трех областей: работа с людьми (коммуникабельность, делегирование, работа в команде), работа с собой (самооценка, развитие, тайм-менеджмент) и работа с объектом (информация, проекты, товары). Исходя из этих областей выстраиваются "цепочки" компетенций руководителя. И важно, что критерием такого отбора является практическая эффективность.

Самое главное для топ-менеджера – это умение быть лидером, стратегом, оценивать потенциальные возможности людей и управлять организационным знанием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. / М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация. Компетентность (критерии качества).//www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html

Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03

Букович У. Управление знаниями. Руководство к действию / Уэнди Букович, Руфь Уилльямс; пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 504 с.

Иванов В.Ю. "Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание" / "Менеджмент в России и за рубежом" №5, 2002.

Концепция модернизации российского образования на период до 2010 г. // Модернизация российского образования. Документы и материалы. - М.: Изд-во ВШЭ, 2002. – С. 55.

Кудрявцева Е. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование / Е.Кудрявцева. - №1. - 2012, С. 15

Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция / М.А.Лукашенко. - №2. -2012. – с. 23

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.:Интел-Синтез". — 2011. — 464 с.

Молл Е.Г. Планирование карьеры руководителем // Проблема теории и практики управления / Е.Г.Молл. -2006. - № 6. - С. 117 - 120.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – Изд-во: Альпина, 2005. – С. 215.

Профессиональные компетенции. http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525

Равен Дж. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация / Дж.Равен. - М., Когито-центр, 2002. – С. 23

Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К.Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2004. - 206 с.

Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

Шакун Ю.А.Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации. http://www.ctgg.ru/