Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Для любой организации персонал является наиболее важной составляющей, поскольку в отличие от материальных средств он способен мыслить, принимать решения и критически оценивать предъявляемые к нему требования. Именно человеческие ресурсы, по мнению специалистов, являются фактором успеха любого бизнеса. Персонал формируется, развивается и видоизменяется под действием деятельности работников управленческого труда. В условиях растущей конкуренции для современных руководителей важно создавать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Ни одна система управления персоналом не сможет успешно функционировать без эффективной системы мотивации и стимулирования, которая бы побуждала каждого конкретного работника качественно исполнять свои обязанности и производительно работать для достижения конкретно поставленных целей. Поэтому ключевой задачей в системе управления персоналом, является разработка методов эффективного мотивационного и коммуникационного механизма, позволяющих в наибольшей степени соединять интересы работников со стратегическими задачами организации.

Следовательно, необходимо понять специфику формирования систем мотивации труда как инструмента внутрифирменного планирования и стимулирования персонала к личной эффективности и развитию в современной организации, что определило выбор темы исследования.

Цель исследования заключается в теоретическом изучении и практической разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии АО «Пластик-Строймаркет».

Для достижения цели, в работе автор поставил перед собой ряд следующих задач:

рассмотреть понятие мотивации трудовой деятельности и ее роль в общей политике управления персоналом;
определить виды и методы мотивации персонала в деятельности современной организации;
рассмотреть подходы к построению системы мотивации персонала в организации;
дать характеристику деятельности АО«Пластик-Строймаркет»;
провести оценку трудовых ресурсов предприятия;
провести анализ системы мотивации персонала АО«Пластик-Строймаркет»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Пластик-Строймаркет»;
определить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает АО«Пластик-Строймаркет»

Предмет исследования – система мотивации в АО «Пластик-Строймаркет».

Информационной базой исследования послужили фактические материалы АО «Пластик-Строймаркет», а также труды отечественных специалистов в области управления персоналом, среди которых можно выделить: Н.В. Бонадаренко, Б.М. Генкина, И.Н. Герчикову, Л.Д. Гудкова, А.Д. Зеленова и др.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оплаты труда, стимулирования работников к трудовой активности, мотивации персонала, социально-трудовых отношений. В процессе работы применялись как общенаучные методы исследования,такие как синтез и анализ, так и частные методы исследования, среди которых можно выделить: сравнительный, структурный и системный анализ, социологические методы исследования (наблюдение, опрос, анкетирование), финансово-экономический анализ.

Глава 1. Теоретические и методические основы мотивации в управлении

1.1. Роль мотивации в общей политике управления персоналом

Управление персоналом в современной организации является частью общей системы кадровой работы, но на сегодняшний день нет единой модели управления персоналом. Для того, чтобы человек трудился с высокой производительностью, сотрудник должен быть заинтересован в своей профессиональной деятельности или, можно сказать иначе, мотивирован.

В современной теории труда существует широкий круг трактовок понятий мотивация и стимулирование, рассматриваются различные аспекты взаимосвязи обозначенных терминов. Проведенное исследование этой области теории труда, позволило сделать вывод о том, что у исследователей пока нет единой точки зрения в отношении как самих вышеназванных категорий, так и их взаимосвязей, и взаимозависимостей.

Термин «мотивация» происходит от слова «мотив», которое характеризуется как причина, побуждающая человека действовать.

В.Д. Мамаева, О.А. Лымарева под мотивацией понимают процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания^[1]. О.С. Резникова определяет мотивацию как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации^[2].

В рамках простой модели процесса мотивации выделяют следующие элементы: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Процесс мотивации^[3]

Таким образом, мотивацию можно рассматривать как непрерывный процесс воздействия на индивидуума или коллектив людей, направленный на достижение целей организации путем удовлетворения потребностей людей.

Л.Б. Чубенко выделяет по приоритетам мотивации такие типы работников как «материалисты», для которых самый важный фактор - заработная плата; «социалисты», у которых основной фактор, мотивирующий к труду социальные связи и личные достижения и «карьеристы», которые нацелены на карьерный рост^[4].

Достаточно известным представителем психологического подхода является И.Н. Герчикова, которая считает, что каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации, представленных на рис. 2.

Рисунок 2 – Типы мотивации (подход И.Н. Герчиковой)^[5]

Проведя обзор различных подходов, можно сформулировать авторское определение мотивации персонала, под которым в рамках данного исследования предлагается понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленности, ориентированной на достижение личных целей и целей организации.

В настоящее время существует достаточно много различных подходов и теорий мотивационного поведения человека. Так, теория Ф. Тейлора основана на предположении, что работник желает удовлетворить только свои физиологические потребности, т.к. им двигают только инстинкты. В теории А. Маслоу существует иерархия потребностей. Каждый человек как на работе, так и в жизни удовлетворяет свои потребности и эти потребности растут в зависимости от их удовлетворения^[6].

Теория Герцберга говорит о том, что поведение сотрудников зависит от 2-х составляющих: внешние условия труда – деньги, льготы, преимущества содержание труда – любовь к работе, удовольствие от работы. Теория Макклелланда определяет, что поведенческие мотивы состоят из трех частей: потребность в принадлежности, потребность во власти, достижение успеха. Все перечисленные теории объединяет существование определенных способов мотивации^[7].

Таким образом, мотивация – это главный стимул, благодаря которому человек готов выполнять те или иные действия. Мотивация представляет собой создание системы условий, которые влияя на поведение человека, оказывают на него направляющее действие. Мотивационный процесс отражен в различных подходах, среди которых можно выделить: содержательный, процессный, экономический, неэкономический, психологический и другие подходы.

Для успешного руководства необходимо иметь представление об основных мотивах поведения работников, способах влияния на них (развитие желательных, сглаживание отрицательных) и вероятных результатах такого воздействия.

А.Д. Зеленов выделяет следующие виды мотивации (рис. 3). Стоит отметить, что наиболее эффективным с точки зрения современного практического применения является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Стабилизирующий вид мотивации помогает удерживать квалифицированных сотрудников и снизить текучесть кадров.

Виды мотивации

Текущая мотивация

Зарплата;
Месячная премия;
Наказание, поощрение.

Стабилизирующая мотивация

Долгосрочная мотивация

Гарантия рабочего места
Вознаграждение за достижение долгосрочных(годовых) целей;
Продвижение, карьера;
Делегирование ответственности за важную работу.
Надбавка за стаж;
Надбавка за условия труда;
Льготное питание;
Гибкий график работы;
Дополнительное страхование и пенсионное обеспечение;
Повышение квалификации;
Льготный кредит на приобретение имущества, жилья.

Рисунок 3 – Виды мотивации (по А.Д. Зеленову)^[8]

Ю.Г. Едигарева и А.В. Власов установили, что большое значение имеют поведенческие факторы, обуславливающиеся нормами и правилами поведения, принятыми организацией^[9]. Именно они образуют организационную культуру любого предприятия и по своему значению причисляются к долгосрочной мотивации. К таким факторам относятся: сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство и взаимоотношения в коллективе. Вследствие этого, руководители, прогнозируя трудовое поведение работников, с помощью формально и неформально установленных норм и правил, тем самым выделяют ряд мотивационных типов, которые в целом помогают сформировать систему мотивации под каждый из них.

Мотивация труда во многом определяется системой потребностей человека. Взаимосвязь мотивации и потребностей человека иллюстрируется В.С. Чуриковой по следующей схеме, приведенной на рис. 4.

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действия)

Результат (цель)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рисунок 4 – Взаимосвязь мотивации и потребностей человека

(по В.С. Чуриковой)^[10]

Механизм мотивации работает примерно таким образом: появление и осознание своих потребностей и предпочтений; восприятие импульсов, идущих от них; анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься); актуализация мотивов (см. рис. 5).

Рисунок 5 – Механизм мотивации персонала предприятия^[11]

Указанные действия происходят автоматически на основе установки или путем сознательного оценивания ситуации и соотнесением ее с потребностями личности, ее ценностями, требуемыми расходами, возможностями, перспективами и т.п.). В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные временно приостанавливают свою работу:

формирование определенного состояния личности (мотивации), которое определяет интенсивность желаемых действий. Уровень мотивации зависит от актуальности той или иной потребности, вероятности ее реализации, эмоциями, которые вызывает деятельность, силой мотива, формами вознаграждения;
осуществление конкретной деятельности;
получение вознаграждения и удовлетворение потребностей;
коррекция мотивов^[12].

Образцовым вариантом мотивационного механизма является первоочередное возникновение внутренних мотивов (желаний), а потом возникновения побуждения в виде внешних положительных стимулов, при этом положительные стимулы должны иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением).

Мотивация повышается у персонала в следующих случаях:

квалификация людей соответствует должности, отношение работников к ней хорошее;
имеют четкое представление о своих задачах и функциях; ощущают поддержку коллектива;
имеют возможность обучения; чувствуют к себе уважение и интерес со стороны руководства;
имеют возможность самостоятельных действий, справедливо вознаграждаются, владеют нужной информацией^[13].

Таким образом, мотивация может иметь текущий, стабилизирующий и длительный характер. Наиболее эффективным с точки зрения современного практического применения является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников при помощи качественной системы стимулирования труда.

1.2.Особенности мотивации в корпорации

Ключевую роль при большом многообразии хозяйствующих субъектов в современной рыночной экономике играют корпорации^[14]. Корпорация - это организационно-правовая форма крупного бизнеса. Она представляет собой множество фирм под единым управлением, а может выступать в виде отдельного крупного предприятия или объединения нескольких предприятий^[15].

Чаще всего корпорации организуются в форме акционерного общества, реже общество с ограниченной ответственностью. Данное утверждение подтверждается тем.что акционерное общество обладает большим количеством участников, чем общество с ограниченной ответственностью и является наиболее устойчивой формой объединения капиталов.

Корпорации в России сегодня являются одними из основных работодателей. Данное утверждение подтверждается данными журнала Foibs^[16].

Актуальнойзадачейдляменеджмента корпораций является организация управления деятельностью иностранных филиалов. В её основе лежит противоречие – необходимость одновременно соответствовать условиям локальной среды и требованиям интеграции. Однако степень локализации и стандартизации системы управления персоналом в иностранном филиале зависит от множества факторов, в том числе от институциональных сред как принимающей страны, так и страны родительской компании. При этом имеет место ряд недостатков глобальной стандартизации практик управления персоналом в крупных компаниях:

во-первых, необоснованная стандартизация может привести к несоответствиюмеждупотребностямииностранногофилиалаи возможностямисуществующейсистемыуправленияперсоналом удовлетворять эти потребности;
во-вторых, если зарубежный филиал вынужден принять полностьюстандартизированныеуправленческиепрактики,могут возникать негативные обратные реакции с его стороны (вплоть до прямого противодействия);
в-третьих, при сильном давлении в сторону стандартизации управления персоналом, деятельность иностранных филиалов в аспекте выработки инновационных решений может заметно снизиться, что приведёт к падению общей эффективности фирмы;
несмотрянасуществующийглобальныйрыноктруда, специфические условия национальных рынков труда обуславливают необходимость применения иных управленческих решений в разных странах;
также отсутствие гибкости в пользу строгой регламентации может привести к снижению конкурентоспособности в принимающей стране в связи с отсутствием подобных ограничений у конкурентов^[17].

«В последние годы в современных корпорациях начала широко применяться система мотивации KPI (от англ. «key performance indicator» - ключевые показатели эффективности) - показатель поставленной цели перед сотрудником на высшем уровне»^[18]. Данная система была создана в 1954 году знаменитым американским ученым, экономистом и публицистом Питером Друкером^[19].

KPI позволяет оценивать результаты деятельности организации по критериям достижения поставленных целей. Сущность KPI основывается на ключевых показателях эффективности деятельности корпорации, а также отдельных подразделений и их сотрудников.

Менеджеры компании IBM одни из первых применили данную систему на практике, взяв за основу следующие показатели: увеличение удовлетворенности клиентов, увеличение объема продаж по новым клиентам и увеличение объема продаж в целом. В результате выбранные показатели увеличились в несколько раз, что повлияло на рост чистой прибыли компании. Данная методика действует в фирме IBM до сих пор и пользуется успехом, что является примером для других компании всего мира^[20].

Отметим, что сегодня одной из важных проблем современного менеджмента в российских корпорациях является проблема эффективной мотивации персонала. Внедрение оценки эффективности персонала путем применения системы KPI мотивирует работников на слаженную, качественную работу, снижение брака при производстве, увеличение продаж более качественной продукции, а. следовательно, на сокращение потерь от выпуска продукции несоответствующего качества и влечет за собой рост чистой прибыли корпорации. Использование KPI выводит взаимодействие с клиентами на новый уровень и позволяет оценить вклад каждого работника в общий процесс.

Кроме того, очевидна актуальная задача менеджмента – поиск методов и инструментов интеграции различных культур. «Культурное многообразие – реальность современного мира, именно поэтому основной целью должны являться определение и эффективное использование социокультурных различий вместо приспособления или игнорирования их»^[21].

Стечениемвременикорректнаяоценкаособенностейнациональных культур и их учёт становятся всё более востребованными. В связи с этим важно понять структуру кросс-культурных проблем, изучить переменные, формирующие культурную среду международного бизнеса, что и даст возможность определения путей к совершенствованию международного менеджмента. В качестве примера таких переменных можно обозначить язык, религию, социальную организацию общества, его ценности и взаимоотношения, образование и технологию, право и политику, географию, искусство и др.

Так проведённые исследования в области стимулирования и мотивации в ведущих мировых корпорациях установили, что связь системымотивациисвнешнейсредойотражаетособенностипринимающихстрансучётомпреобладающеговэкономикетехнологического уклада и используемых в национальной экономической модели систем управления организациями (управление промышленным производством, традиционное управление, управление на этапе научно-технического прогресса и т.п.). В результате смены технологических укладов меняются и системы стимулирования и мотивации персонала на предприятиях, поскольку роль человека в организации возрастает.

Построение системы мотивации и последующее управление ей становятся неординарными задачами, выходящими за рамки классических теорий. Такая система одновременно обладать как возможностями локализации, так и некой универсальностью, которая позволит поддерживать оборот необходимых человеческих ресурсов во всей корпорации и обеспечивать необходимую мобильность персонала.

Однакоуправлениемотивациейбезпредставленияоприоритетных потребностях, национальных ценностях в сегодняшних условиях не представляется возможным. Процесс управления мотивацией должен основываться на информационной функции и изучении присущих сотруднику уникальных характеристик. В международном бизнесе факторы национальной среды создают существенные сложности. Именно поэтому корректная оценка того, как различаются национальные культуры и учёт их особенностей становятся всё более и более важными.

Таким образом, мотивация представляет собой сложный процесс, в основе которого лежит корреляция личных целей сотрудника и организации. В качестве основных подходов к мотивации персонала рассматривают содержательные и процессуальные теории мотивации, сфокусированные на потребностях индивида или его восприятии рабочего процесса соответственно.

Теории мотивации выступают как основа для мотивационных инструментов, совокупность которых представляет собой систему мотивации персонала. Любой вид мотивации имеет важную роль на предприятии, в трудовой деятельности каждого сотрудника, т.к. без мотивации рабочий процесс будет происходить нецелесообразно и не будут в полной мере использованы в процессе труда все возможности человеческих ресурсов. Но при этом следует подобрать правильную систему мотивации, которая должным образом повлияет на сотрудников и не утратит свою эффективность со временем.

Глава 2. Анализ системы мотивации в организации

2.1. Краткая характеристика и основные направления деятельности АО «Пластик-Строймаркет»

Предприятие «Пластик-Строймаркет» создано в 2013 г. и функционирует в форме открытого акционерного общества. Цель АО «Пластик-Строймаркет»: «Создание предприятия, персонал которого слаженно и профессионально осуществляют строительство и ремонт дорожного покрытия на территории Московской и Тверской областей».

Основными целями деятельности АО «Пластик-Строймаркет» являются:

максимизация эффективности функционирования и как следствие рост чистой прибыли компании;
обеспечение высокого качества выполнения строительных работ;
создание деловой репутации как надежного партнера;
оптимизация системы управления человеческими ресурсами.

Основные виды работ, которые осуществляет предприятие – это строительство и ремонт дорожного покрытия. Помимо ремонта дорожного покрытия АО «Пластик-Строймаркет» также осуществляет дорожную разметку.

За годы существования предприятие накопило богатый опыт выполнения дорожно-строительных работ различной степени сложности, зарекомендовав себя как надежный и ответственный подрядчик. Предприятие применяет передовые технологии в области автодорожного строительства. Штат предприятия укомплектован высококвалифицированными инженерно-техническими специалистами.

Структура управления в АО «Пластик-Строймаркет» строится по линейно-функциональному принципу, что связано со спецификой функционирования предприятия (рис. 6).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по экономике

Заместитель генерального директора по производству

Финансовая служба

Главный бухгалтер

Экономист

Секретарь референт

Начальник участка

Отдел снабжения

Мастер

Дорожные работники

Водители

Механизаторы

Инженер ПТО

Правление АО «Пластик-Строймаркет»

Рисунок 6 – Организационная структура управления АО «Пластик-Строймаркет»

АО «Пластик-Строймаркет» поступательно развивается, показывая положительную динамику роста выручки от продаж на протяжении 2014-2016 гг.

Для экономической характеристики деятельности предприятия проведем анализ его финансовых результатов за 2015-2017 гг. (табл. 1). Как показывает анализ представленных данных в табл. 1, на фоне роста выручки от продаж наблюдается сокращение прибыли от продаж, что отражает факт снижения эффективности функционирования предприятия. И, действительно, если выручка выросла на 10 565 тыс. руб., то темп увеличения себестоимости был еще выше и составил 10 871 тыс. руб.

Таблица 1 – Финансово-экономические результаты деятельности АО «Пластик-Строймаркет» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.			Отклонение 2016 г. / 2015 г.		Отклонение 2017 г. / 2015 г.
Наименование показателя	2015	2016	2017	Тыс. руб.	Темп роста, %	Тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от продаж	22908	30825	33473	7917	134,56	10565	146,12
Себестоимость продаж	17685	25763	28556	8078	145,68	10871	161,47
Валовая прибыль	5223	5062	4917	-161	96,92	-306	94,14
Коммерческие расходы	3908	4017	4237	109	102,79	329	108,42
Прибыль от продаж	1315	1045	680	-270	79,47	-635	51,71
Проценты к уплате	350	312	398	-38	89,14	48	113,71
Прочие доходы	229	34	118	-195	14,85	-111	51,53
Прочие расходы	113	14	97	-99	12,39	-16	85,84
Прибыль до налогообложения	1081	753	303	-328	69,66	-778	28,03
Текущий налог на прибыль	216	151	61	-65	69,91	-155	28,24
Чистая прибыль (убыток)	865	602	242	-263	69,60	-623	27,98

Управленческие расходы учитываются в составе себестоимости продаж. В тоже время коммерческие расходы выделяются отдельной строкой. В динамике наблюдается их рост на 329 тыс. руб., что в целом привело к сокращению прибыли от продаж на 635 тыс. руб. Наблюдается также некоторый рост процентов к уплате, увеличение показателя составило 48 тыс. руб. Как прочие доходы, так и прочие расходы демонстрируют отрицательную динамику – величина прочих доходов снизилась на 111 тыс. руб., а прочих расходов всего на 16 тыс. руб.

Рисунок 7 – Структура среднесписочной численности работников

АО «Пластик-Строймаркет» за 2017 год

Негативным выглядит, что в результате изменения всей совокупности факторов в 2015-2017 гг. наблюдается сокращение чистой прибыли на 623 тыс. руб.Структура среднесписочной численности по результатам за 2017 год иллюстрируется рис. 7. О производительности труда работников АО «Пластик-Строймаркет» за анализируемый период можно судить по данным табл. 2.

Таблица 2 – Динамика производительности труда персонала АО «Пластик-Строймаркет» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015	2016	2017
Выручка от продаж, тыс. руб.	22908	30825	33473
Среднесписочная численность персонала, чел.	22	24	23
в т.ч. рабочие, чел.	14	15	14
Среднегодовая выработка, тыс. руб./чел.
на 1 работающего	1041	1284	1455
на 1 рабочего	1636	2055	2391

За анализируемый период наблюдается рост производительности труда персонала предприятия, показатель вырос с 1041 до 1455 тыс. руб./чел., при этом производительность труда одного рабочего увеличилась с 1 636 до 2 391 тыс. руб./чел. Таким образом, с позиции кадрового состава организации выглядит негативным, что в течение 2015-2017 гг. на предприятии произошло снижение доли основных рабочих.

2.2. Анализ системы мотивации персонала АО «Пластик-Строймаркет»

Как показали проведенные наблюдения, бизнес-процессы по управлению персоналом в АО «Пластик-Строймаркет» пока не сложились в определенную систему. Сравнительно небольшие размеры предприятия не позволяют нанять отдельного специалиста по управлению персоналом или создать специальный отдел, поэтому функции по управлению персоналом распределены по отдельным сотрудникам. В тоже время на предприятии разработан документ «Кадровая политика», в соответствии с которым выделены основные функции по управлению человеческими ресурсами. Но данный документ практической реализации в деятельности предприятия не имеет и носит большей частью декларативный характер.

На предприятии применяются исключительно материальные способы стимулирования персонала к выполнению им своих должностных обязанностей. Оплата труда работников АО «Пластик-Строймаркет» осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда и премировании, которое включает в себя описание существующего в АО «Пластик-Строймаркет» порядка расчета и выплаты заработной платы, а также системы поощрения и материального стимулирования ее работников. Положение разработано с учетом требований Трудового кодекса и иных нормативно-правовых актов Российской Федерации.

В соответствии с Положением об оплате труда и премировании в АО «Пластик-Строймаркет» установлены следующие трудовые выплаты работникам: оклад, премия по итогам месяца, премия по итогам квартала, премия по итогам года, надбавки и компенсации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В АО «Пластик-Строймаркет» предусмотрены следующие виды доплат и надбавок: за совмещение должностей, за замещение, за сверхурочную работу. Таким образом, ежемесячная заработная плата работников АО «Пластик-Строймаркет» состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть оплаты труда рассчитывается исходя из должностного оклада, а переменная складывается из премий, надбавок и доплат за условия труда, отклоняющихся от нормальных. Условия оплаты труда каждого работника установлены в трудовом договоре, заключенным с ним. Премия не выплачивается в случае грубого нарушения трудовой дисциплины. Размеры доплат, надбавок и премий представлены в Приложении 1. Проведенное наблюдение и анализ системы мотивации показало, что на предприятии существует ряд недостатков системы материального стимулирования:

АО «Пластик-Строймаркет» зарегистрировано сравнительно недавно, в 2013 году, на текущий момент ни один из работников предприятия не получает надбавки за стаж работы;
также фактически не выплачиваются надбавки за интенсивный труд;
премии по результатам работы за месяц и квартальные премии не всегда тесно связаны с результатами работы коллектива, в результате нет четкой увязки результатов труда и уровня заработной платы.

Для оценки системы мотивации труда был проведен опрос сотрудников предприятия, анкета представлена в Приложении 2.

Ответ на вопрос о степени удовлетворенности в отношении нынешней работы респондентов показал, что удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.Для более наглядного представления изобразим процентное соотношение ответов на диаграмме (см. Приложение 3).Результаты выглядят следующим образом: 45,0% сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем нет, вполне удовлетворены – 20,0%, сомневаются или не могут сказать удовлетворены или нет – 20,0% и 15,0% сотрудников из всех опрошенных ответили, что скорее не удовлетворены своей нынешней работой.

Рассмотрев ответы на вопросы анкеты, посвященные представлениям работников, какой должна быть работа и ее условия в идеале (для них) и какие корпоративные ценности имеются в организации (табл. 3).

Таблица 3 – Ценности в организации АО «Пластик-Строймаркет»

Наименование	Значение, %
Командная работа	20,0
Внимание к клиенту	47,5
Справедливость по отношению к персоналу	25,0
Инициативность и инновации	7,5

По результатам данного вопроса выявлено, что командная работа в коллективе не самая важная ценность в организации, что является упущением в работе с персоналом, справедливость по отношению к персоналу тоже не на высоком уровне, а инициативность и инновации совершенно не поощряются в организации. Далее рассмотрены те же ценности только в отношении привлекательности для сотрудников (см. Приложение 3).

Мнения разделились следующим образом: командная работа важна для 27,5% сотрудников, внимание к клиенту – 17,5% сотрудников, справедливость по отношению к персоналу – 42,5% человек считают данную ценность значимой для хорошей атмосферы и повышения трудоспособности коллектива, и инициативность и инновации оценивается всего 12,5% сотрудников. Далее оценено состояние отношения между администрацией и работниками организации. 26 респондентов (65,0%) высказались, что отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта, 5 сотрудников (12,5%) сказали, что это отношения полного взаимопонимания и сотрудничества, также 8 человек (20,0%) затруднились дать оценку данной ситуации и один человек (2,5%), что отношения, существующие между администрацией и работниками это отношения спокойные, без внутренней напряженности. Сопоставим данные в диаграмме (см. Приложение 3).

При оценке, считает ли персонал, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал организации эффективно работать половина опрошенных высказалась, что скорее не побуждает персонал эффективно работать: 50 человек (38,7%) – скорее нет, чем да, 10 респондентов (7,7%) заявили категорично – нет, 58 респондентов (44,9%) все же ответили – скорее да, чем нет, и даже 11 респондента заявили, что да побуждает и повышает эффективность работы. На вопрос об удовлетворенности сотрудников нематериальными стимулами 13,0% респондентов высказались, что применяемые формы нематериального стимулирования их устраивают, 28,0% опрошенных, что скорее устраивают, чем нет, но большинство опрошенных (59,0%) все-таки не удовлетворены организацией системы нематериального стимулирования в организации.

На вопрос «Как Вы считаете, принимает ли руководство Вашей организации усилия для мотивации персонала?» 67% сотрудников ответило «нет». Среди основных вариантов стимулирования по степени важности наиболее высокий процент заинтересованности показало премирование по результатам работы (19%), на 2-ом месте - своевременная выплата зарплаты (17%), 15% важности также имеют сплочение коллектива и размер оклада, наименее интересны возможность обучения, карьерный рост и соц. пакет, это обусловлено тем что на момент анкетирования фактическая заработная плата зависит от тарифных ставок. Можно сделать вывод, что стимулирование на предприятии носит в основном только материальный характер. В целом 53% опрошенных отметили уровень мотивации как неудовлетворительный.

На вопрос какие принципы лежат в основе мотивации в организации 48% респондентов отметили отсутствие мотивации. Интересным фактом является то, что только 9% респондентов отметили поощрение за эффективную работу. Это показывает, что дополнительные выплаты, не осуществляются отдельным сотрудникам за эффективную работу, а только по итогам периода выделяются на весь коллектив. Основным мотивом трудовой деятельности 52% опрошенных считают высокий уровень жизни, обеспечиваемый оплатой труда (см. Приложение 3). И в итоге 86% опрошенных положительно отреагировали на вопрос о повышение уровня мотивации в организации (см. Приложение 3).

Выводы по проведенному анализу:

Основная деятельность АО «Пластик-Строймаркет» заключается в выполнении дорожно-строительных работ. В течение 2015-2017 гг. отмечается ряд негативных тенденций в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
На предприятии разработан документ «Кадровая политика», в котором определены функции, цели и задачи системы управления персоналом, который носит в основном декларативный характер. На предприятии применяются исключительно материальные способы стимулирования персонала к выполнению им своих должностных обязанностей. Оплата труда работников АО «Пластик-Строймаркет» осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда и премировании.
На основании проведенного опроса персонала предприятия было установлено, что больше половины сотрудников считают систему мотивации персонала неэффективной.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций по повышению мотивации

3.1. Внедрение системы грейдов и стимулирования труда инноваторов

В качестве мероприятий по совершенствованию системы мотивации АО «Пластик-Строймаркет» предлагается следующее:

использовать систему грейдов для материального стимулирования труда работников предприятия;
для вовлечения персонала в процесс управления внедрить систему стимулирования для авторов лучших инициатив (инноваторов).

Рисунок 8 – Разработка системы окладов на основе грейдов^[22]

Для вовлечения персонала в процесс управления предлагается внедрить систему стимулирования для авторов лучших инициатив (инноваторов). По отношению к авторам лучших инициатив будут использованы как материальное, так и нематериальное поощрение. Предлагаемые условия выплаты премий авторам лучших инициатив представлены в табл. 4. Показатели премирования должны соответствовать финансовым возможностям предприятия и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника, в связи с этим было принято решение, что данных процентов будет достаточно для стимулирования авторов инициатив и с финансовой стороны предприятие будет в состоянии их выплачивать.

Таблица 4 – Рекомендуемые условия выплаты премий авторам лучших инициатив

Показатели премирования	Условия выполнения показателя	Процент премии, в % от выручки или прибыли за месяц
Увеличение объема реализации	Выполнение или перевыполнение плана по объемам реализации товаров и услуг	0,35 %
	Следование плану по росту производительности и его выполнение	0,40 %
	Выполнение или перевыполнение промежуточных работ, напрямую связанных с запланированными конечными результатами	0,35 %
	Увеличение оборотов продаж	0,38 %
Рост прибыли компании, ее финансовой успешности	Сохранение или увеличение показателя прибыльность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя рентабельность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя окупаемости инвестиций в соответствии с реализованной идеей	0,57 %

В качестве нематериальных стимулов для авторов лучших инициатив можно использовать следующие:

создание соревновательной атмосферы (конкурс «Лидер года в области инноваций»);
увеличение предельной суммы баллов по системе «кафетерий»: на 10 баллов – для рабочих, на 20 баллов – для специалистов и руководителей.

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия работников в концепции «Открытая дверь» на их карьеру - инноваторы (авторы лучших инициатив) включаются в кадровый резерв без прохождения испытаний, собеседований, т.е. вне конкурса, что позволяет им быстрее продвигаться по служебной лестнице.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

По оценкам специалистам внедрение системы грейдов и ключевых показателей позволяет повысить уровень производительности труда от 5 до 20%^[23]. Для расчета экономической эффективности примем за основу минимальное значение показателя – 5%. В расчетах будем предполагается, что 80% себестоимости продаж – это переменные расходы, которые будут расти вместе с выручкой, а 20% - это постоянные расходы, которые останутся неизменными. Перспективный уровень финансовых результатов АО «Пластик-Строймаркет» представлен в табл. 5.

Таблица 5 – Перспективный уровень финансовых результатов АО «Пластик-Строймаркет»

Наименование показателя	Значение показателя		Изменение, тыс. руб.
Наименование показателя	2017	На перспективу	Изменение, тыс. руб.
Выручка от продаж	33473	35147	1674
Себестоимость продаж	28556	29698	1142
Валовая прибыль	4917	5448	531
Коммерческие расходы	4237	4237	0
Прибыль (убыток) от продаж	680	1211	531
Проценты к уплате	398	398	0
Прочие доходы	118	118	0
Прочие расходы	97	97	0
Прибыль до налогообложения	303	834	531
Текущий налог на прибыль и прочие налоговые обязательства	61	167	106
Чистая прибыль	242	668	426

Как видно из проведенных расчетов, предложенный проект мероприятий позволит повысить выручку от продаж на 1 674 тыс. руб. При условии, что прочие расходы и доходы останутся на уровне 2017 года, прибыль до налогообложения вырастет также на 531 тыс. руб., а чистая прибыль на 426 тыс. руб.

Рассчитаем, как предложенный проект мероприятий отразиться на производительности труда работников предприятия (табл. 6).

Таблица 6 – Перспективный уровень производительности труда работников АО «Пластик-Строймаркет»

Наименование показателя	2017	На перспективу	Изменение, (+, -)
Выручка от продаж, тыс. руб.	33473	35147	1674
Среднесписочная численность персонала, чел.	23	23	0
- в т.ч. рабочие, чел.	14	14	0
Среднегодовая выработка, тыс. руб./чел.
- на 1 работающего	1455	1528	73,13
- на 1 рабочего	2391	2511	119,5

На основании анализа данных табл. 6 можно сделать вывод, что предложенный проект мероприятий позволит повысить производительность труда работников предприятия с 1 455 до 1 528 тыс. руб./чел., а основных рабочих с 2 391 до 2 511 тыс. руб./чел. Динамика перспективного уровня производительности труда наглядно иллюстрируется рис. 9.

Таким образом, предложенный проект мероприятий обладает высоким уровнем социально-экономической эффективности и его можно рекомендовать к внедрению в АО «Пластик-Строймаркет».

Рисунок9 – Перспективный уровень производительности труда работников АО «Пластик-Строймаркет»

Реализация предложенных мероприятий позволит:

осуществлять измерение эффективности любого работника, организационной единицы или вообще всей структуры;
ориентировать работу персонала на конкретные результаты;
осуществлять контроль за достигнутыми и плановыми показателями работы предприятия;
упростить расчеты фонда оплаты труда.
повысить прозрачность системы формирования окладов (как для персонала, так и для руководства).
формировать единые правила связи между компетенциями и оплата труда работника;
повысить материальную и нематериальную мотивацию труда персонала;
более эффективно управлять затратами на персонал и оптимизировать размер фонда оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Система мотивации персонала представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Система мотивации, сформированная под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия, выступает совокупностью методов стимулирования труда работников компании с целью реализации оперативных и стратегических целей и задач. В мировой практике известны следующие основные подходы к построению системы мотивации персонала:

1) разработан западной школой менеджмента и нацелен на индивидуальность каждого работника;

2) характерный для восточной организационной культуры, которая ориентирована на коллективные ценности, причастность к группе, на приоритет и сохранение корпоративных традиций.

Таким образом, структура управления в АО «Пластик-Строймаркет» строится по линейно-функциональному принципу, что связано со спецификой функционирования предприятия. Экономические показатели деятельности АО «Пластик-Строймаркет» в 2015-2017 гг. имеют ряд негативных тенденций – себестоимость продаж растет большими темпами, чем выручка от продаж, отмечается рост коммерческих расходов и снижение прочих доходов, что приводит к сокращению чистой прибыли.

Исследование системы мотивации предприятия было проведено на примере АО «Пластик-Строймаркет», основная деятельность которого заключается в выполнении дорожно-строительных работ.

Как показал проведенный анализ, бизнес-процессы по управлению персоналом в АО «Пластик-Строймаркет» не сложились в определенную систему. Сравнительно небольшие размеры предприятия не позволяют нанять отдельного специалиста по управлению персоналом или создание специального отдела, поэтому функции по управлению персоналом распределены по отдельным сотрудникам. В тоже время на предприятии разработан документ «Кадровая политика», в котором определены функции, цели и задачи системы управления персоналом, который носит в основном декларативный характер.

В практике АО «Пластик-Строймаркет» применяются в основном административно-правовые и экономические методы управления персоналом предприятия. На предприятии применяются исключительно материальные способы стимулирования персонала к выполнению им своих должностных обязанностей. Оплата труда работников АО «Пластик-Строймаркет» осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда и премировании.

На основании проведенного опроса персонала предприятия было установлено, что больше половины сотрудников считают систему мотивации персонала неэффективной. В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предлагается следующее:

использовать систему грейдов для материального стимулирования труда работников предприятия;
для вовлечения персонала в процесс управления внедрить систему стимулирования для авторов лучших инициатив (инноваторов);
внедрить ключевые показатели эффективности работников.

Предложенный проект мероприятий позволяет повысить выручку от продаж на 1 674 тыс. руб., при этом рост себестоимости продаж увеличится на 1 142 тыс. руб. Результатом рассмотренных изменений станет увеличение валовой прибыли на 531 тыс. руб. При условии, что прочие расходы и доходы останутся на уровне 2017 года, прибыль до налогообложения вырастет также на 531 тыс. руб., а чистая прибыль на 426 тыс. руб.

Также проектные мероприятия благоприятно отразятся и на производительности труда, которая увеличится с 1 455 до 1 528 тыс. руб./чел. в целом по предприятию, а для основных рабочих - с 2 391 до 2 511 тыс. руб./чел.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХИСТОЧНИКОВ

Боковня, А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсам: монография / А.Е. Боковня. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 144 с.
Бондаренко, Е.А. [и др.] Актуальные вопросы современного экономического развития: монография. - Ставрополь: Секвойя, 2017. - 221 с.
Бондаренко, Н.В. Оценка общеэкономических условий на организациях и спроса на рабочую силу. Наем на работу выпускников основных профессиональных образовательных программ: информационный бюллетень / Н.В. Бонадаренко, Л.Д. Гудков. – М.: НИИ ВШЭ, 2016. – 44 с.
Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: монография / Б.М. Генкин. - М.: Норма: ИНФРА-М, 2016. - 352 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 511 с.
Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: монография. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 104 с.
Александрова, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых. - 2016. - № 9-2. - С. 12-15.
Акельева, Д.В. Управление персоналом предприятия // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 8-13.
Антонова, Е.А. Комплексность в системе мотивации труда персонала организации // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 1. - № 62. - С. 372-375.
Артюхова, И.А. Подсистема мотивации персонала в системе развития предприятия // Инновационная наука. - 2017. - № 2-1. - С. 153-155.
Афанасьева, Л.А. Оценка системы мотивации и стимулирования труда персонала в компании // Успехи современной науки и образования. - 2017. - Т. 3. - № 2. - С. 150-152.
Ботирова, М.Д. Управление мотивацией персонала в организации // EuropeanScientificConference - сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 103-105.
Бутов, А.В. Эволюция концепций мотивации в трудах западноевропейских мыслителей / А.В. Бутов // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2017. - Т. 3; № 2. - С. 79-83.
Голубев, С.С. Регулирование систем мотивации персонала с учетом принимаемых рисков и результатов деятельности // Научный альманах. - 2017. - № 2(28). - С. 62-65.
Дергачев, В.Д. Современные тенденции управления персоналом // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. - 2017. - №2. - С. 105-107.
Докашенко, М.В. Сравнительный анализ систем мотивации в зарубежных странах // Actualscience. - 2016. - Т. 2. - № 12. - С. 228-230.
Егорова, И.А. Особенности трудовой мотивации у персонала с различным уровнем удовлетворенности трудом // Проблемы научной мысли. - 2017. - Т. 5. - № 1. - С. 82-84.
Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия // Научный альманах. - 2017. - № 3(29). - С. 78-84.
Ермакова, Т.С. Система мотивации труда // Новая наука: Проблемы и перспективы. - 2017. - № 1-1. - С. 141-144.
Журбенко, Ю.Ю. Ключевые ошибки при построении системы мотивации в российских компаниях // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2017. - № 37. - С. 168-171.
Зубайдуллина, Д.В. Система трудовой мотивации: опыт разных стран // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 1; № 62. - С. 135-139.
Иолкин Д.А. Совершенствование систем управления персоналом в транснациональных корпорациях в условиях глобализации: дис. … канд. экон. наук: 08.00.14 / Иолкин Денис Андреевич. – М., 2014. – 174 с.
Керашев А.А.. Мокрушин А.А. Потенциал корпоративной интеграции в развитии межотраслевого взаимодействия в АПК России // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2015. № 2 (160). С. 170-178.
Крячков А.Ф., Котова Ю.А. Особенности мотивации сотрудников в крупных международных компаниях // Проблемы совершенствования организации и управления на промышленном предприятии. – 2012. – № 2. – С. 84-91.
Луферова, А.Д. Проблемы, возникающие в управлении персоналом предприятий в условиях финансового кризиса // Вестник Академии знаний. - 2017. - № 20 (1). - С. 51-55.
Магданов П.В. Система мотивации высшего руководства корпорации на реализацию стратегии развития // Стратегии бизнеса. 2014. - № 3. - С. 17-25.
Мамедова, К.А. Совершенствование системы мотивации персонала // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 2; № 64. - С. 132-135.
Мухаматьянова, Р.Ф. Система мотивации персонала // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 4; № 58. - С. 328-333.
Одегов, Ю.Г. [и др.] Мотивация персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2011. - №7. - С. 144-151.
Овчинникова, А.С. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. - 2016. - № 8 (112). - С. 638-641.
Прохорова В.В.. Коломыц О.Н.. Кобозева Е.М. Менеджмент: учеб.пособие. - Краснодар. 2017.-419 с.
Прохорова В.В.. Кобозева Е.М.. Коломыц О.Н. Инновационные методы и формы обучения как определяющие факторы повышения эффективности качества образования //Образование и право. 2016. № 6. С. 193-197.
Резникова, О.С. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников в организации // Наука без границ. - 2017. - № 3 (8). - С. 11-15.
Семенычева, Я.Н. Повышение мотивации персонала к труду через его оплату // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 220-223.
Хизриева, С.К. Управление мотивацией к труду работников организаций / С.К. Хизриева, М.Ю. Джамалудинова // Евразийский союз ученых. - 2016. - № 4 (25). - С. 134-138.
Чурикова, В.С. Анализ системы мотивации продвижения персонала на предприятиях / В.С. Чуриков // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 277-280.
Ялмаев, Р.А. О системе мотивации работников через организацию труда / Р.А. Ялмаев // Вестник Науки и Творчества. - 2016. - № 4 (4). - С. 214-217.
Forbes. «10-ка лидеров среди корпораций 2017 года». [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.ru (дата обращения 22.01.2019).
Ключевые показатели эффективности KPI - что это такое и как их использовать [Электронный ресурс]. URL: http://delatdelo.com (дата обращения 30.01.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Доплаты, надбавки и премии, установленные в АО «Пластик-Строймаркет»

в 2017 году

Выплаты	Процент к основному окладу	Примечание
Доплаты
За работу в ночное время	40% часовой тарифной ставки	работа с 22 часов вечера до 6 часов утра
За выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника	50% оклада по основной работе	Доплата выплачивается на протяжении периода совмещения
За работу в выходные и праздничные дни	100% часовой ставки (если работа в выходной или праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени) – 200% часовой ставки (если работа в выходной или праздничный день производилась сверх месячной нормы рабочего времени)	Для работников с повременной системой оплаты труда
За сверхурочную работу	за первые 2 часа – 150% часовой ставки; – за последующие часы сверхурочной работы - 200% часовой ставки	доплата не производится работникам с ненормированным рабочим днем
Надбавки
За стаж работы на данном предприятии	12% от оклада (за стаж работы от 3 до 5 лет) 15% от оклада (за стаж работы от 5 до 7 лет) 18% от оклада (за стаж работы свыше 7 лет)	Стаж работы должен быть непрерывным
За интенсивность труда	15% от оклада	По профессиям согласно перечню, утвержденному Приказом генерального директора
Премии
По результатам работы за месяц	От 5% до 30% от оклада	Процент премии устанавливается приказом генерального директора
Квартальные премии	От 10% до 50% оклада	В зависимости от достигнутых показателей по методике, утвержденной на предприятии
Годовые премии	100% от оклада	Не выплачиваются работникам, имеющим прогулы или дисциплинарные взыскания, а также допустившим брак
Единовременные премии к праздникам	Устанавливаются в фиксированной сумме	Согласно распоряжению генерального директора
Материальная помощь
В связи со смертью близкого родственника	5 000 руб.	При представлении подтверждающих документов
В связи с чрезвычайными ситуациями	Сумма устанавливается по решению генерального директора компании совместно с собственниками предприятия	При представлении подтверждающих документов

Приложение 2

Перечень вопросов для анкетирования

Анкета

Отвечая на вопросы, постарайтесь быть искренними. Пожалуйста, полностью прочитайте каждый вопрос анкеты с вариантами ответа на него. Затем обведите кружком те (или тот) НОМЕРА вариантов, которые совпадают с Вашим мнением. Если ни один из предложенных вариантов ответа Вам не подходит, изложите свое мнение на свободных строках анкеты. Перед некоторыми вопросами даны дополнительные указания, как на них нужно отвечать. Пожалуйста, отнеситесь к ним внимательно!

Заранее благодарим Вас!

1.Удовлетворены ли вы, в целом, своей нынешней работой?

А) Вполне удовлетворен(а)

Б) Скорее удовлетворен(а), чем нет.

В) Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет.

Г) Скорее не удовлетворен(а).

2. Какие ценности существуют в компании?

А) Командная работа

Б) Внимание к клиенту

В) Справедливость по отношению к персоналу

Г) Инициативность и инновации

3. Какие ценности компании особенно привлекательны для вас?

А) Командная работа

Б) Внимание к клиенту

В) Справедливость по отношению к персоналу

Г) Инициативность и инновации

4. Как бы вы оценили состояние отношения между администрацией и работниками в вашей организации?

А) Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества.

Б) Отношения спокойные, без внутренней напряженности.

В) Затрудняюсь ответить.

Г) Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта.

5.Считаете ли вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал организации эффективно работать?

А) Да.

Б) Скорее да, чем нет.

В) Затрудняюсь ответить.

Г) Скорее нет, чем да.

Д) Нет.

6. Устраивают ли вас нематериальные стимулы в организации

А) да, устраивают

Б) скорее да, чем нет

В) пожалуй, не устраивают

Г) совершенно не устраивают

Приложение 3

Оценка удовлетворенности персонала АО «Пластик-Строймаркет»

своей работой

Оценка корпоративных ценностей сотрудниками

АО «Пластик-Строймаркет»

Оценка отношений между администрацией и работниками

Опрос персонала о мотивах трудовой деятельности

Опрос персонала о повышении уровня мотивации в компании

Мамаева, В.Д. Система мотивации персонала в современной организации: основные тенденции и проблемы // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 4 (28). - С. 339-343. ↑
Резникова, О.С. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников в организации // Наука без границ. - 2017. - № 3 (8). - С. 11-15. ↑
Одегов, Ю.Г. [и др.] Мотивация персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2011. - №7. - С. 144-151. ↑
Чубенко, Л.Б. Нематериальное стимулирование работников / Л.Б. Чубенко // Современный кадровый менеджмент. Вып. 4 / под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ИПКгосслужбы, 2015. - С. 227-232. ↑
Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 511 с. ↑
Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: монография / Б.М. Генкин. - М.: Норма: ИНФРА-М, 2016. - 352 с. ↑
Боковня, А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсам: монография / А.Е. Боковня. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 144 с. ↑
Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: монография. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 104 с. ↑
Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия // Научный альманах. - 2017. - № 3(29). - С. 78-84. ↑
Чурикова, В.С. Анализ системы мотивации продвижения персонала на предприятиях / В.С. Чуриков // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 277-280. ↑
Александрова, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых. - 2016. - № 9-2. - С. 12-15. ↑
Акельева, Д.В. Управление персоналом предприятия // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 8-13. ↑
Ботирова, М.Д. Управление мотивацией персонала в организации // EuropeanScientificConference - сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 103-105. ↑
Керашев А.А.. Мокрушин А.А. Потенциал корпоративной интеграции в развитии межотраслевого взаимодействия в АПК России // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2015. № 2 (160). С. 170-178. ↑
Прохорова В.В.. Коломыц О.Н.. Кобозева Е.М. Менеджмент: учеб.пособие. - Краснодар. 2017.-419 с. ↑
Forbes. «10-ка лидеров среди корпораций 2017 года». [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.ru (дата обращения 22.01.2019г). ↑
Иолкин Д.А. Совершенствование систем управления персоналом в транснациональных корпорациях в условиях глобализации: дис. … канд. экон. наук: 08.00.14 / Иолкин Денис Андреевич. – М., 2014. – 174 с. ↑
Ключевые показатели эффективности KPI - что это такое и как их использовать [Электронный ресурс]. URL: http://delatdelo.com (дата обращения 30.01.2019). ↑
Магданов П.В. Система мотивации высшего руководства корпорации на реализацию стратегии развития // Стратегии бизнеса. 2014. - № 3. - С. 17-25. ↑
Прохорова В.В.. Кобозева Е.М.. Коломыц О.Н. Инновационные методы и формы обучения как определяющие факторы повышения эффективности качества образования //Образование и право. 2016. № 6. С. 193-197. ↑
Крячков А.Ф., Котова Ю.А. Особенности мотивации сотрудников в крупных международных компаниях // Проблемы совершенствования организации и управления на промышленном предприятии. – 2012. – № 2. – С. 84-91. ↑
1. Докашенко, М.В. Сравнительный анализ систем мотивации в зарубежных странах // Actualscience. - 2016. - Т. 2. - № 12. - С. 228-230.
↑
1. Зубайдуллина, Д.В. Система трудовой мотивации: опыт разных стран // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 1; № 62. - С. 135-139.
↑