Формирование группового поведения в организации (Формирование сплоченности группы )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

За последние годы многие российские компании преобразовали свою кадровую политику. Немаловажную роль в формировании компании играет групповое поведение в организации. Так же все чаще стало использоваться понятие командный метод работы. Причиной этому стала модная тенденция западного устройства управления.

В России групповое поведение в организации формируется достаточно специфично в большей мере зависит от менталитета сотрудников организации. Групповой принцип работы в классическом виде практически нигде не встречается. Очень мало менеджеров и кадровых консультантов, которые хорошо разбираются в сути групповой или командной работы. Но использование этого понятия в управление встречается довольно часто. Дело в том, что это понятие оказалось для менеджеров очень эффективным инструментом управления подчиненными. Любую сверхурочную работу или выполнение чужих функций можно прикрыть рассуждениями о коллективных интересах.

Актуальность. Исследование формирования группового поведения в современных организациях в настоящее время является важным вопросом. Менеджеры и управленцы современных организаций в ряде случаев слабо представляют каким образом организовать отношения в организации на уровне группы. Управление сформированной группой позволяет объединить персонал, и открыть возможность объединить общие усилия и улучшить результат работы.

Объектом исследования в данной курсовой работе является формирование группового поведения в организации как одна из особенностей управления персоналом.

Целью курсовой работы является исследование группового поведения в организации и практическое формирование группового поведения на предприятии.

Предметом исследования выступают понятия группы людей и команды в разрезе теории менеджмента и группового поведения в теории менеджмента.

Основные задачи курсовой работы заключаются:

1. Представить понятие группового поведения в теории менеджмента.
2. Исследовать формирование сплоченности группы.
3. Управление командой, как форма группового поведения.
4. Формирование команды проекта.

В работе используется интернет сайт под названием «Административно-управленческий портал» URL: http://www.aup.ru. Сайт представляет собой электронную библиотеку учебно-методических пособий по менеджменту и бизнес-форум. Литература представленная на сайте представляет авторов и основоположников науки управления человеком (А.Маслоу), так и современную литературу для основ бизнеса.

В работе представлены несколько работ под названием «Организационное поведение» - это и Зайцев Л.Т., Соколова М.И, Кочеткова А.И., Красовский Ю.Д, Молл Е.Г. Все они представляют теорию организационного поведения на предприятия. Автор Елена Молл выпустила книгу в 1999 году, но она остается актуальной и по сей день. Автор рассказывает о решении проблем личности в организации, как подготовить персонал, как принимать решения и брать ответственность, решать конфликты и т.п. Рекомендуется изданием «Финансы и статистика» как первое учебное пособие по курсу «Организационное поведение».

ГЛАВА 1. Теоретические основы группового поведения в организации

1.1 Групповое поведение в организации

В развитии любой организации поведение группы всегда играет большую роль в ее развитии. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения.

Группа — союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели^[1].

Понятие «группа» является достаточно сложным и крайне важным, так как группы и их работа оказывают огромное влияние на эффективность деятельности организации в целом и отдельно взятого работника в частности^[2].

Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной.

Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе.

Рассмотрим, какие типы групп существуют, и представим их структуру.

Выделяют ряд параметров, по которым целесообразно классифицировать группы. К их числу относятся размер, природа образования и целевое назначение группы. На рис. 1.1 представлена классификация групп с точки зрения перечисленных параметров.

Диада группа из двух человек. Группа из двух человек, как правило, стремится избежать разногласий, и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

Рисунок 1.1 Классификация групп^[3]

В триадах, или группах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут^[4].

Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей.

Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу^[5].

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов — к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее^[6].

Большая группа — это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции^[7] и т.п.

При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться.

Общие характеристики групп

К числу основных характеристик группы относятся: гомогенность, фоновые характеристики, статус членов, открытость, сплоченность.

Гомогенность. Данная характеристика позволяет оценить однородность группы, исходя из заданных параметров, например с точки зрения пола: группы женские, мужские, смешанные. Если оценивать гомогенность группы с позиций возраста, то школьный класс в большей степени гомогенен, чем студенческая группа или производственный отдел. Гомогенность группы и ее анализ позволяет глубже понять группу, принимать правильные решения в отношении ее развития.

Фоновые характеристики. Группы образуются и развиваются в разном окружении, и от состояния внешней среды зависит эффективность их деятельности. В организации с нездоровой организационной культурой создание целевой группы по стратегическому развитию может закончиться провалом, так как, вероятно, предложения по изменению организационной культуры могут быть отвергнуты^[8].

Статус членов группы. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным.

Открытость. Степень открытости — это характеристика, которая определяет уровень входных барьеров в ту или иную группу. Например, стать офицером достаточно просто, но попасть в группу элитных подразделений уже более сложно. Относить себя к группе ученых может любой человек с высшим образованием, но стать членом группы нобелевских лауреатов — задача для большинства неразрешимая^[9].

Сплоченность. Сплоченность группы — это показатель, определяющий наличие в группе связей особого типа, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство взглядов и стремление к общей цели^[10]. Сплоченность определяется степенью, в которой члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива. Чем выше сплоченность, тем сильнее стремление отдельных членов группы быть в ее составе, выше ее привлекательность для них и единство всех ее членов.

1.2 Факторы группового поведения

Формирование группового поведения и сплоченности группы увеличивает производительность организации в целом. Поэтому каждой организации важно создать условия, при которых формируются групповое поведение.

Выделяют следующие основные факторы группового поведения:

1. Профессиональная сработанность группы формируется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности и др.
2. Морально-психологическая сплоченность. Для этого фактора характерны нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе^[11].
3. Межличностная совместимость. Предполагает психологическую готовность работников сотрудничать друг с другом.
4. Целеустремленность и демократичность. В основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана руководством или вырабатываться сообща всеми сотрудниками.
5. Продуктивность и удовлетворенность результатами труда^[12].

Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, и показывает насколько человеческий потенциал группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда её работников начисляется по конечным результатам.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений^[13]. Групповая норма производительности напрямую зависит от сплоченности коллектива. Формирование сплоченности коллектива является еще одной составляющей группового поведения в организации.

1.3 Формирование сплоченности группы

Что представляет собой сплоченность группы? Сплоченность группы в организации представляет собой социальную группу, которая является элементом социальной структуры и первичной ячейкой общества.

Основы теории психологии коллектива и управления им разработал известный русский педагог и психолог А.С. Макаренко^[14]. По определению Макаренко, «коллектив - это свободная группа трудящихся, объединенных единой целью, единым действием, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности».

Трудовой коллектив можно определить как организованную группу людей, объединенных социально значимой целью и системой непосредст­венных взаимоотношений в процессе труда^[15].

Первичный трудовой коллектив характеризуется соответствующими структурами и выполняет определенные функции. Его развитие проис­ходит в соответствии с процессами групповой динамики. Основными социально-психологическими процессами групповой динамики в коллективе являются: общение работников; сплоченность коллектива; трудовые конфликты; руководство и лидерство^[16].

Трудовой коллектив выполняет следующие функции:

1. Целевая – это основная функция, ради чего организован коллектив (для предприятия – это организация рабочего процесса, выполнение поставленных задач, командной работы и т.п.).
2. Интегративная. Эта функция связана с процессом объединения сотрудников, их разрозненных действий в единый сплоченный коллектив.
3. Функция развития личности– одна из важнейших задач коллек­тива, заключается в удовлетворении материальных и духовных потреб­ностей преподавателей и сотрудников.
4. Воспитательная. Данная функция направлена на создание условий по усвоению каждым преподавателем групповых норм поведения^[17].

Первичный трудовой коллектив - это структура, не имеющая даль­нейшего административного деления, часть трудового коллектива организации. Например, первичным трудовым коллективом на заводе или стройке является бригада рабочих.

Люди в первичном трудовом коллективе работают в непосредственном контакте и взаимодействии, непосредственно контактирует с каждым из подчиненных и руководитель данного коллектива.

В первичном трудовом коллективе формируются социально-психологические характеристики данного коллектива: ценностные ориентации, нор­мы, установки, настроения, традиции, морально-психологический климат.

Ценностная ориентация группы рассматривается как социально-обусловленная направленность сознания и поведения группы, имеющая общественную и групповую значимость, выражающуюся в предпочтитель­ности отношений к тем или иным объектам^[18].

Социальная установка - это состояние готовности коллектива к определенной оценке ситуации и способу деятельности в ней, пред­расположенности к тем или иным событиям, людям, предметам.

Традиция – это способ реализации устойчивых общественных отношений, поддерживаемых силой общественного мнения, коллек­тивных привычек и убеждений.

Морально-психологический климат - преобладающий в коллективе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в который включаются настроения людей, их эмоциональные переживания и волнения, отношения друг к другу, окружающим событиям^[19].

Лидер группы.

На практике в любой организации всегда есть человек, играющий роль лидера группы. При этом руководитель организации не всегда буде лидером группы. Как такое возможно? Для этого рассмотрим понятия социальной психологии формального и неформального лидера коллектива.

Формальный лидер^[20] - это официальный руководитель коллектива,

например заведующий кафедрой.

Неформальный лидер - это человек, не наделенный формальными полномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный оказывать существенное влияние на поведение остальных членов группы^[21].

Любая организация, как производственный коллектив, формируется из различных людей, отличающихся возрастом, полом, уровнем образования, типом темперамента, квалификацией и другими типологическими признаками и личными качествами.

Для руководителя коллектива проблема заключается в том, чтобы из этих разных людей организовать коллектив единомышленников, способный слаженно, дружно и эффективно решать сложные производственные и социальные задачи^[22]. Таким образом, речь идет о формировании сплоченного коллектива.

Сплоченность является одним из наиболее важных качеств, опреде­ляющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплочен­ности являются:

1. Время существования группы. Слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длинный может привести к снижению достигнутого уровня.

2. Размер группы. Увеличение количества членов группы (свыше девяти человек) может повлечь за собой снижение сплоченности.

3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единооб­разные по возрасту коллективы.

4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы повышает сплоченность группы. Руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности^[23].

5. Предшествующий успех. Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи, напротив, подрывают ее. Общие установки и ценностные ориентации также способствуют сплочению группы. Например, религия и этика.

Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от других людей усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур, участие членов группы в принятии решений^[24].

Эффективность совместной деятельности связана со сплоченностью группы.

Сплоченный коллектив отличают, прежде всего, такие качества: общ­ность чувств и желаний его членов; стремление быть вместе, трудиться совместно; наличие общегрупповых норм, ценностей и общей положитель­ности цели; способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи^[25].

Следовательно, задача руководителя заключается не столько в том, чтобы укомплектовать организацию необходимым количеством людей, сколько в том, чтобы она стала коллективом по существу, сплоченным, способным решать высокие задачи сегодняшнего дня.

Особенностями коллектива является наличие выработанных собственных норм, установки, ценности, традиций. Что представляет собой целостную группу в организации.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятель­ности организации является правильный подбор ее состава^[26].

Опыт работы показывает, что чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.

Эффективность работы организации во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков менеджера, его умения формировать благоприятный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других его качеств как руководителя.

Основная задача руководителя заключается в организации слаженной и ритмичной работы организации на основе равномерной загрузки всех ее работников, взаимопомощи и взаимозаменяемости, соблюдения в течение рабочего дня режима труда и отдыха и обеспечения на этой основе выполнения производственных заданий^[27].

Если руководитель избран коллективом организации, соответствует предъявляемым к нему со стороны коллектива требованиям и оправдывает ожидания подчиненных, то сотрудники организации охотно будут выполнять его советы и распоряжения.

Оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управляемости, возможностью руководителя держать в поле зрения внутренние взаимосвязи между членами коллектива и управлять людьми, обеспечивая решение производственных и социальных задач^[28].

Сплоченность и совместимость людей в коллективе, морально-психологический климат определяются и правильным подходом к формированию коллектива с учетом социально-психологических факторов: численности, возраста, пола, уровня образования, типа темперамента и других характеристик членов бригады^[29].

Однако искусственное соединение в одном коллективе молодежи и кадровых работников, как правило, не приводит к успеху: образуются две группы людей, имеющие отличные вкусы и взгляды на жизнь и своих неформальных лидеров.

Психологическую совместимость молодежи и кадровых работников мо­жет обеспечить наличие в организации людей промежуточных возрастов, играющих роль своеобразных психологических мостов^[30].

Различен характер взаимоотношений в мужских и женских коллективах. В разнородном по полу коллективе отношения товарищеской взаимопомощи развиваются благоприятней; в однородных коллективах ниже уровень дисциплины, выше текучесть, ниже производительность труда, выше потери рабочего времени; в смешанных коллективах мужчина в присутствии женщины не хочет быть неприглядным и поэтому более упорен в работе. Естественно, что руководить смешанным коллективом легче^[31].

Объединение в организации людей с разным уровнем образования стимулирует членов коллектива повышать профессиональное мастерство, делает их контакты более привлекательными, более интересными. Большое значение при формировании коллектива имеет учет типов темперамента людей^[32].

Как правило, людьми одного типа темперамента руководить очень сложно, между ними трудно обеспечить психологическую совместимость.

Групповое поведение можно наблюдать не только в коллективе или группе, но и в командной работе организации. Что это за понятие и как управляют командой рассмотрим в следующей главе.

ГЛАВА 2. Управление командой в организации

2.1 Определение и признаки команды

Команда – малая группа людей, которая обладает уровнем сплоченности, имеет общие цель, групповые нормы и традиции, разделяемые всеми членами группы. Это коллектив людей, которые вступают в различные отношения, осознают существование друг друга и представляют себя как группа. Очень маленькие группы, где все члены хорошо знают друг друга и могут общаться непосредственно, часто называются первичными группами, или командой. Группы, насчитывающие большое количество людей, где они не в состоянии поддерживать связь со всеми членами группы одновременно, называются вторичными группами^[33].

Движущей силой любой команды считают профессиональный азарт – уверенность в себе.

У команды на первом месте стоит возможность творческого самовыражения, команда дает чувство защищенности и возможности успеха. Команда – это мобильная групповая структура^[34].

Основными условиями эффективной командной работы являются:

• Поддерживающее окружение, заинтересованность организации в целом;
• Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;
• Командное вознаграждение;
• Сверхзадача^[35].

Людей можно считать принадлежащими к команде, если у них есть общая стратегическая цель и есть конкретные задачи, которые каждый выполняет самостоятельно, но в соответствии с командными нормами, т. е. в команде действует четкое разделение труда.

В команде должны быть определены уровни ответственности, в результате чего формируется управление. Члены команды регулярно взаимодействуют, и у них ярко выражена потребность в принадлежности к данной команде.

Основными признаками команды являются:

• наличие общей цели и нацеленность на результат;
• четкие ролевые функции;
• общность ценностей и идеалов ее членов;
• взаимодополняемость ее членов;
• принятие решений на основании коллективного обсуждения;
• общая система вознаграждения^[36].

Главный критерий отнесения группы к команде - тип взаимоотношений между ее членами. Для того чтобы создать команду, помимо знания общих ее признаков менеджеру необходимо уметь различать типы и формы команд^[37].

Принципы работы команды работают в том случае, если определены конкретные задачи перед участниками команды и распределены между ними. При выполнении поставленной задачи и достижении необходимых результатов участники команды получают оплату за проделанную работу, поэтому все участники команды заинтересованы в совместном результате работы^[38].

Каждый участник команды несет ответственность не только за свою работу, но и за командное выполнение задач. Распределение фонда оплаты между участниками команды так же является стимулирующим фактором для команды.

Поскольку управление командой основывается на принципе автономного управления и осуществляется назначенным руководителем команды.

Таблица 2.1

Принципы работы команды^[39]

Принцип работы команды	Содержание принципа
1. Принцип коллективного исполнения работы.	Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды)
2. Принцип коллективной ответственности.	Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если поручение не выполнено по вине любого из членов команды.
3. Принцип единой для команды формы стимулирования (оплаты) за конечный результат.	Оплата и иные формы стимулирования членов команды оговариваются с руководством заблаговременно. Создается "фонд стимулирования (или оплаты)". Распределение фонда происходит только внутри команды, без участия руководства или заказчика
4. Принцип высокого стимула команды за конечный результат.	Приступая к формированию команды, руководство должно обладать информацией о значимых для кандидатов в члены команды стимулах. На основании этой информации создается "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только финансы, но и другие стимулы, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата[40].
5. Принцип автономного самоуправления команды.	Управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством организации.
6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины.	Каждый член команды "отвечает головой" за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.
7. Принцип добровольности вхождения в команду.	Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил подготовленность забежать в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности[41].

Поскольку управление командой основывается на принципе автономного управления и осуществляется назначенным руководителем команды. Принцип повышенной исполнительской дисциплины позволяет организовать и эффективную работу команды. Принцип добровольного вступления в команду является ключевым в определении сущности команды. Поскольку добровольный выбор человека обуславливается его желанием достичь поставленных задач перед командой.

Рассмотрим теорию управления командой.

2.2 Управление командой

Для исследования управления командой необходимо обозначить особенности и отличия команды от группы, поскольку эти понятия можно спутать.

Команда – общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, собранных для решения определённых задач^[42].

Группа – совокупность людей, объединённых единой целью, но необязательно общей. Разница между командой и группой заключается в принципах создания^[43]. Группа может формироваться спонтанно, а команда всегда образуется целенаправленно. Например, люди, собравшиеся поиграть в футбол в определенный день – это группа, но если они начнут тренироваться каждый день, будут участвовать в чемпионатах, то станут командой. У группы ясно проявляются социальные роли, а у команды обязательно есть руководитель, которого в группе может и не быть.

Команда возникает по решению руководства, чаще всего такое решение сопровождается выполнение какого-либо проекта. А команда создается на период выполнения такого проекта^[44]. Команды иногда возникают спонтанно, без особых усилий со стороны руководства организации. Однако, эта самопроизвольность только кажется, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, и ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации^[45].

Формирование состава команды. Состав команды подбирается с учетом трех признаков:

• функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте;
• психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной целей невозможно;
• психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей^[46].

При этом командные цели должны: существовать; быть конкретными; быть измеримыми; создавать условия для совместной работы; объединять людей, а не вызывать конкуренцию между ними; координировать действия членов команды; служить мерилом и точкой отсчета; помогать формированию доверия и гармонии; быть обозримыми и достаточно значимыми для того, чтобы мотивировать членов команды; быть связующим элементом между членами команды; подчинять себе все другие цели членов команды; содержать возможность получения удовлетворения в любой форме; быть ограниченными во времени и пространстве; быть измеримыми не только количественно, но и качественно; отличаться от ординарных целей организации^[47].

Функциональная необходимость в специалистах диктуется стратегической задачей и методами достижения целей. Психологические качества определяются с помощью психографического профиля деятельности и командной формы работы.

Если рассматривать психографический профиль сотрудника то холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии^[48]. Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности, связанные с разнообразными работами. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, без спешки, на высоком морально-этическом уровне (масштабные стратегии развития), нескоростные, достаточно монотонные. А меланхолику – только тактические пригоден, способен выполнять рутинные поручения^[49].

Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с равными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели.

Как правило, в успешной команде:

• каждый из ее членов знает свои и чужие предпочитаемые роли и распределяет работы и ответственность и соответствие с этими ролями;
• избегают давать поручения члену команды в не свойственной ему роли, за исключением обучении действием;
• представлен наибольший диапазон ролей и гибкость в их использовании всеми членами команды;
• преодолено деление ролей на важные и второстепенные, носителю каждой роли отводится равное место в дискуссии по достижению согласия^[50].

Особое значение приобретает роль координатора в лице формального руководителя команды, основная задача которого – запустить механизм самоорганизации, способствовать развитию команды, снимать противоречия, управлять эмоциями и добиваться добровольного согласованного достижения целей.

Члены команды должны уметь нести ответственность за свою сферу и всю работу и цель, за каждого члена коллектива; быть профессионалами своего дела; творческими людьми и обладать внутренними параметрами качества; стремиться к сотрудничеству, доверять коллегам; быть надежными; способными воспринимать критику; готовыми к компромиссу; обладать организаторскими способностями, достаточной энергией и уровнем агрессии^[51]. Командные работники должны иметь хорошее чувство юмора и обладать достаточной самоиронией.

Непосредственно управление командой осуществляется руководителем. Руководителем команды становятся тремя способами:

1) Его назначают сверху. Он подотчетен только тем, кто его поставил, самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, не является членом команды;

2) Его избирает команда. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии непопулярных решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды, но подчинен ей^[52];

3) Неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать главой команды. Он свободен в выборе решений, но может направить команду по пути конфронтации с материнской организацией. Является членом команды^[53].

Авторитарный стиль наиболее востребован в период ее становления, когда не сформированы навыки совместной работы, видение целей и путей их достижения. Руководитель как лидер передает ей свое видение, опыт, эффективно распределяет ресурсы. В этой ситуации руководитель должен завоевать авторитет среди подчиненных не только как лицо, наделенное властью, но и как специалист, умелый организатор, хороший наставник. У авторитарно стиля есть свои отрицательные стороны: он снижает творческую инициативу подчиненных, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, ведет к текучести кадров^[54].

Демократический стиль более всего подходит для формирования командных взаимоотношений на основе доброжелательности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. Это обучающий стиль. Он в максимальной степени способствует приобретению навыка к коллективным действиям; сочетает нацеленность на задачу и на людей, методы убеждения и принуждения; содействует проявлению инициативы, заинтересованности в личности, ее росте и развитии, пониманию существа задач благодаря процессу совместного принятия решений. Как негативные стороны применения данного стиля руководства можно отметить дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в условиях его дефицита может резко снизить эффективность^[55].

Стиль делегирования, наиболее широко обсуждаемый среди управленцев, наиболее сложен в применении, поскольку рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации, уровне зрелости сотрудников и передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться^[56]. Данный стиль следует использовать только в высокоэффективных командах, которые уже прошли все стадии становления и развития и имеют специалистов высокого класса, нацеленных и мотивированных на работу. В этой ситуации деятельный руководитель, указывающий, что, кому и когда делать, может вызывать раздражение. Такая команда нуждается в руководителе, который всегда находится «под рукой», если необходимо посоветоваться. Делегируя полномочия, он повышает статус сотрудника, что важно тем людям, которые, имея опыт, знания и высокую квалификацию, хотят работать самостоятельно и видят в этом очередной этап саморазвития.

Рассматривая все представленные способы управления, можно сделать вывод о том, что руководитель должен использовать в разных ситуациях разные стили управления, что обеспечит необходимое решение в той или иной ситуации^[57].

Принципами взаимодействия в любой команде является:

• открытость и честность в общении руководителя и подчиненного;
• способность конструктивно критиковать и выслушивать критику;
• способность войти в положение коллег;
• эмпатия - осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания^[58];
• желание измениться в соответствии с выработанными командой правилами.

При всех возможных событиях работы команды нельзя применять следующие действия:

• сокрытие информации с целью демонстрации своей власти и знаний;
• приказной стиль по отношению к другим;
• навязывание одобрительного мнения по отношению к себе и о своем особом вкладе в работу команды;
• безразличие к проблемам коллег^[59].

В целом основными задачами управления командой является:

1. Планирование. Определение цели — это важная часть процесса планирования.

2. Организация. Организационные задания, связанные с управлением командой, включают выяснение вопросов власти и структуры^[60].

3. Руководство и лидерство. К наиболее важным вопросам руководства, которые придется решать любой команде, относятся следующие: какую роль отводится руководителю, как будут разрешаться конфликты и какие процессы общения будут использоваться. Руководитель команды играет огромную роль, направляя ее усилие.

4. Контроль. Два важнейших вопроса контроля относительно управления командами звучат так: как будет оцениваться работа команды, и какие типы систем вознаграждения будут использоваться?

Поскольку в организациях все чаще и чаще используют команды, системы оценки производительности и вознаграждения работников должны измениться^[61].

Командой называется группа людей, у которых есть общая цель, нормы поведения. Основными условиями эффективной командной работы являются:

• Поддерживающее окружение, заинтересованность организации в целом;
• Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;
• Командное вознаграждение;
• Сверхзадача.
• Финансовая поддержка команды^[62].

В отличии от группы в команде обязательно должен быть руководитель, роль которого определяет основную деятельность команды. Для успешного функционирования необходимо, чтобы каждый из участников команды знал свои и чужие роли, и распределение работы и ответственности.

Все участники команды заинтересованы в совместном результате работы, поскольку оплата осуществляется за конечный итог работы. Каждый участник команды несет ответственность не только за свою работу, но и за командное выполнение задач^[63]. Поскольку управление командой основывается на принципе автономного управления и осуществляется назначенным руководителем команды, это позволяет создать внутреннюю атмосферу коллектива. А принцип повышенной исполнительской дисциплины позволяет организовать и эффективную работу команды. Принцип добровольного вступления в команду является ключевым в определении сущности команды. Рассмотрим пример формирования команды на предприятии.

2.3 Формирование команды проекта

Исследуемая организация именуется ООО «РИКО». Предприятие находится в г. Санкт-Петербург. Организация занимается продажей строительных материалов, грузоперевозками, а так же производством доборных элементов из металла. Для производства в аренду снимается помещение (цех- где изготавливаются доборные элементы). На рынке организация функционирует более 7 лет^[64].

Основной вид деятельности компании - розничная торговля строительными материалами, не включая другие группировки. Также предприятие занимается грузоперевозками и производством строительных металлических изделий.

В основу нового проекта компании войдет расширение коммерческой деятельности. Для ее реализации необходимо создать новую торговую точку, организовать ее работу, создать новые рабочие места, привлечь новых клиентов фирмы. Для этого необходимо определить, какого персонала не достаточно, исходя из функций, которые необходимо выполнять и на которые не хватает трудовых ресурсов.

Основные задачи перед командой заключаются:

1. Создание новой торговой площади в г. Санкт-Петербург.
2. Расширение производственного цеха, организация работы.
3. Закупка и перевозка материалов.
4. Юридическое и финансовое сопровождение проекта.
5. Привлечение клиентов: реклама в СМИ, интернете.
6. Заключение партнерских договоров со строительными фирмами.
7. Период проекта 3 года^[65].

Проанализировав особенности и возможности компании и имеющихся сотрудников^[66], а также проведя временные расчеты трудозатрат, были выделены функции, для выполнения которых нужно нанять новых работников. Управлять проектом будет директор.

Выделены следующие функции: ведение бухгалтерского учета, работа с поставщиками и логистика, доставка груза клиентам и отгрузка, решение юридических вопросов, в том числе внешнеэкономическая деятельность, ведение складского учета, работа с клиентами по новым территориям. Для выполнения каждой из этих функций необходимо принять по одному человеку.

Директор компании – человек серьезный, всегда добивается поставленной цели. Он скуп на эмоции и принимает решения исключительно рационально, руководствуясь четкой информацией, цифрами, датами, суммами. Его сильные стороны – целеустремленность, представительность, умение быстро принимать решения, прогностические способности.

Коммерческий директор – человек, ориентированный на взаимодействие с другими людьми. Обладает развитыми коммуникативными навыками, дипломатическими способностями, умением найти общий язык с людьми разного типа.

Сотрудники таких руководителей должны четко представлять, куда они идут, должны уметь быстро решать поставленные задачи.

Члены команды должны уметь генерировать идеи, претворять в жизнь, планировать тактику и достигать поставленной цели^[67].

По возрасту коллектив должен быть однородным: от 30 до 35 лет. Логистикой, управлением складом, доставкой и снабжением должны заниматься мужчины, бухгалтер и юрист – женщины. Для определения более эффективного метода продаж, коммерческий директор принял решение принять на должность одного менеджера – женщину и одного менеджера – мужчину^[68].

На основе выделенных функций было принято решение создать линейную функциональную структуру управления.

Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и одновременно с линейного взаимодействия, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений^[69].

На рисунке 3.1 представлена иерархическая структура всего предприятия.

Директор

1 уровень

2 уровень

Коммерческий директор

Юрист

Главный бухгалтер

Менеджер по снабжению и логистике

3 уровень

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Кладовщик

Грузчик

Грузчик

Водитель экспедитор

Рис. 3.1 Иерархическая структура предприятия^[70]

В команду менеджмента проекта входят следующие сотрудники:

• Директор.
• Коммерческий директор.
• Менеджер по снабжению и логистике.
• Юрист.
• Главный бухгалтер.
• Два менеджера по продажам^[71].

Таким образом, понимая особенности директора и коммерческого директора можно распределить характеристики, которыми должны обладать менеджеры проекта, которые будут приняты на работу в организацию для реализации проекта.

Менеджер по снабжению и логистике: должен быть пробивным человеком, в его задачи будет входить снабжение и логистика, а также обеспечение команды необходимыми ресурсами^[72]. Он должен быть прагматичным, нацеленным на результат, умеющим планировать и реализовывать идеи, оценивать риски^[73].

Юрист в работе над проектом будет выполнять функции напарника, то есть помогать менеджерам в достижении целей, с критическим складом ума, умением раскрыть все риски, скептиком.

Главный бухгалтер также выполняет свои прямые обязанности, а так же способствует работе специалистов проекта.

Менеджеры по продажам должны быть главными специалистами вместе с коммерческим директором. Один из этих менеджеров в будущем будет руководителем проекта, желательно чтобы один был оптимизатором, другой – реализатором.

Перед тем, как начать подбирать персонал, четко определяются обязанности работников, и составляются должностные инструкции. На основе обязанностей определяются основные личные качества сотрудников, параметры, по которым будет проходить формирование коллектива и отбор кандидатов.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником, проведением собеседования, психологического тестирования и выполнения испытательного задания^[74].

Набор сотрудников осуществляется из внешних источников с помощью объявлений в газетах и интернете о вакантных должностях.

Основная мотивация для людей в данной организации – возможность карьерного роста и продвижение по службе. Однако на данный момент многие люди боятся идти работать в молодые организации из-за неуверенности в их будущем, нестабильности экономического положения.

При отборе кандидатов предварительная оценка происходит по резюме, далее директор созванивается с человеком и приглашает на собеседование. После первого собеседования кандидатам предлагается заполнить тест и выполнить задание. На втором собеседовании оговариваются условия работы, и принимается решение.

Отбор кандидатов осуществляется при участии обоих руководителей нового проекта. О приеме работников окончательное решение принимает директор, за исключением приема менеджеров по продажам. Решение по данным вакансиям принимает коммерческий директор компании^[75].

После того, как будут отобраны все кандидаты, и сформирована команда, на предприятии "РИКО" будет проведен тренинг на командообразование с привлечением внешних специалистов консалтинговой компании.

Вывод: в качестве исследуемого предприятия использовалось ООО «РИКО», основным видом деятельности которого является розничная торговля строительными материалами. Организационная структура предприятия представляет собой линейную функциональную структуру коллектива. В основу нового проекта компании войдет расширение коммерческой деятельности. Период проекта 3 года. В команду менеджмента проекта планируется подобрать следующих сотрудников: директор, коммерческий директор, менеджер по снабжению и логистике, юрист, главный бухгалтер, два менеджера по продажам. Часть сотрудников работают на предприятии. Для работы в команде необходимо пригласить двух менеджеров, юриста и менеджера по снабжению и логистике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Групповое поведение в организации представляет собой сплоченность сотрудников имеющих общие цели.

Групповое поведение в организации присуще и для команды. Команда – это коллектив людей, которые вступают в различные отношения, осознают существование друг друга и представляют себя как группа, имеющая общие цели.

Для формирования группового поведения необходим руководитель. Важное значение имеет руководитель команды, основная задача которого – запустить механизм самоорганизации, способствовать развитию команды, снимать противоречия и добиваться добровольного согласованного достижения целей.

Члены организации с формированным групповым поведением должны уметь нести ответственность за свою сферу заданий и за всю работу в целом. Профессионализм является ключевым параметром качества выполнения работы. Групповое поведение это, прежде всего, – стремление к сотрудничеству, доверие между коллегами, способность воспринимать критику и быть готовыми к компромиссу. Руководитель при этом должен обладать организаторскими способностями и достаточной энергией и уровнем терпеливости.

Групповое поведение должно обеспечить совместный результат работы, поскольку оплата осуществляется за конечный итог работы предприятия. Каждый сотрудник несет ответственность не только за свою работу, но и за общее выполнение задач. Принцип повышенной исполнительской дисциплины позволяет организовать и эффективную работу коллектива. Если говорить о команде, то основным отличием от простого коллектива является принцип добровольного вступления в команду.

Практическое формирование команды на предприятии «РИКО». Линейная функциональная структура коллектива представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.

Формирование команды проекта является примером формирования группового поведения в организации. Целью проекта является открытие третьего магазина. В команду менеджмента проекта планируется подобрать следующих сотрудников: директор, коммерческий директор, менеджер по снабжению и логистике, юрист, главный бухгалтер, два менеджера по продажам. На основе обязанностей определяются основные личные качества сотрудников, параметры, по которым будет проходить формирование коллектива и отбор кандидатов.

Формирование команды проекта это и есть один из примеров формировании группового поведения в организации. Формирование команды проекта в то же время, представляет один из важных моментов организации бизнес-процессов. Поскольку основным ресурсом любой организации является трудовой, то от качественного выполнения сотрудниками поставленных задач зависит общий результат деятельности команды. В то же время для качественного выполнения поставленных задач в организации должно быть сформировано групповое поведение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I.Литература

1. Аверченко Л. К., Залесов Г.М., Мокшанцев P.M. и др. Психология управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2010.
2. Белбин "Типы ролей в командах менеджеров". М.: HIPPO. 2012 г.
3. Громкова М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
4. Зайцев Л.Т., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2015
5. Зинкевич-Евстигнеева "Технология создания команды" М.: Речь. 2012.
6. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010.
7. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2013.
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2012
9. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 2012.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2011.
11. Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010
12. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.
13. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2015

II. Интернет-ресурсы

1. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru/
2. Краткий курс лекций по дисциплине «Менеджмент». Жизненный цикл управленческой команды [Электронный ресурс] URL: http://studme.org.
3. Кровля и заборы в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс] URL: http://riko44.ru.
4. ПСИ-фактор – информационный и ресурсный центр по научной и практической психологии. Эмпатия [Электронный ресурс] URL: http://psyfactor.org.

1. Подопригора М.Г.Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. – 261 с. ↑

2. Громкова М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

3. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

4. Громкова М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

5. Зайцев Л.Т., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2015 ↑

6. Подопригора М.Г.Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. – 261 с. ↑

7. Зайцев Л.Т., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2015 ↑

8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2012 ↑

9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2012 ↑

10. Подопригора М.Г.Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. – 261 с. ↑

11. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 2012. ↑

12. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 2012. ↑

13. Аверченко Л. К., Залесов Г.М., Мокшанцев P.M. и др. Психология управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

14. Организационное поведение. Учебник. Группа и групповое поведение в организации [Электронный источник] URL: http://www.studfiles.ru/ ↑

15. Аверченко Л. К., Залесов Г.М., Мокшанцев P.M. и др. Психология управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

16. Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010 ↑

17. Организационное поведение. Учебник. Группа и групповое поведение в организации [Электронный источник] URL: http://www.studfiles.ru/ ↑

18. Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010 ↑

19. Организационное поведение. Учебник. Группа и групповое поведение в организации [Электронный источник] URL: http://www.studfiles.ru/ ↑

20. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 2012. ↑

21. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 2012. ↑

22. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. ↑

23. Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010 ↑

24. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. ↑

25. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. — М.: Управление персоналом, 2012. ↑

26. Подопригора М.Г.Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. – 261 с. ↑

27. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. ↑

28. Громкова М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

29. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

30. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

31. Громкова М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

32. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2015 ↑

33. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

34. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2013. – С.746-750. ↑

35. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009 ↑

36. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009 ↑

37. Аверченко Л. К., Залесов Г.М., Мокшанцев P.M. и др. Психология управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

38. Белбин "Типы ролей в командах менеджеров". М.: HIPPO. 2012 г. ↑

39. Белбин "Типы ролей в командах менеджеров". М.: HIPPO. 2012 г. ↑

40. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru/ ↑

41. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010. ↑

42. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010. ↑

43. Зинкевич-Евстигнеева "Технология создания команды" М.: Речь. 2012. ↑

44. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru/ ↑

45. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010. ↑

46. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru/ ↑

47. Краткий курс лекций по дисциплине «Менеджмент». Жизненный цикл управленческой команды [Электронный ресурс] URL: http://studme.org. ↑

48. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. по-собие. – М.: Дело, 2013. – С.746-750. ↑

49. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru/ ↑

50. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2011; ↑

51. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. по-собие. – М.: Дело, 2013. – С.746-750. ↑

52. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

53. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru/ ↑

54. Организационное поведение. Учебник. Группа и групповое поведение в организации [Электронный источник] URL: http://www.studfiles.ru/ ↑

55. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. по-собие. – М.: Дело, 2013. – С.746-750. ↑

56. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

57. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

58. ПСИ-фактор – информационный и ресурсный центр по научной и практической психологии. Эмпатия [Электронный ресурс] URL: http://psyfactor.org ↑

59. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. по-собие. – М.: Дело, 2013. – С.746-750. ↑

60. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru/ ↑

61. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru/ ↑

62. Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010 ↑

63. Административно-управленческий портал [Электронный источник] URL: http://www.aup.ru ↑

64. Кровля и заборы в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс] URL: http://riko44.ru. ↑

65. Краткий курс лекций по дисциплине «Менеджмент». Жизненный цикл управленческой команды [Электронный ресурс] URL: http://studme.org ↑

66. Кровля и заборы в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс] URL: http://riko44.ru ↑

67. Краткий курс лекций по дисциплине «Менеджмент». Жизненный цикл управленческой команды [Электронный ресурс] URL: http://studme.org ↑

68. Кровля и заборы в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс] URL: http://riko44.ru. ↑

69. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2011; ↑

70. Кровля и заборы в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс] URL: http://riko44.ru. ↑

71. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010. ↑

72. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru ↑

73. Библиотека успешного бизнесмена. Основы менеджмента. Управление командами [Электронный ресурс] URL: http://club-energy.ru ↑

74. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010. ↑

75. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010. ↑