Формирование группового поведения в организации 9Формирование группового поведения как теоретическая и методологическая проблема)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях реформирования государственных структур, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели группового поведения в организации.

В результате увеличения изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику в настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций.

Управление организацией это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Объектом исследования является групповое поведение в ООО «Мульти-Моторс».

Предмет исследования – система отношений в части формирования группового поведения в организации.

Методы исследования: теоретический анализ философской, психологической, управленческой литературы, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, обобщение опыта, анализ продуктов управленческой деятельности (отчеты, планы, проекты), метод экспертных оценок.

Целью работы является рассмотрение формирования группового поведения и методов управления им.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть понятие и типы групп;

- раскрыть значение группового поведения в деятельности организации;

- раскрыть методы управления групповым поведением;

- провести анализ эффективности методов формирования групповового поведения в ООО «Мульти-Моторс».

Теоретическую базу исследования составили труды известных отечественных и зарубежных авторов в области управления и обучения персонала: Ю. В. Васин, О. В. Горшкова, М.И.Магуры, М.Б.Курбатовой, Л.Г. Лаврентьев, Е. А. Могилевкин, А.С. Новгородов, О.В. Папкова, Е.А. Родина, А. В. Самсонов, А.А. Шевченко и др.

Данная работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, двух глав, выводов, списка используемых источников.

Глава 1. Формирование группового поведения как теоретическая и методологическая проблема

1.1.Факторы формирования группового поведения в организации

Цель данного раздела - описание ситуационных факторов группового влияния. В эту группу факторов входят: определенность/неопределенность организационной ситуации; пространственное расположение членов группы; характер задач, решаемый группой; система вознаграждения, применяемая в группе; тип взаимодействия членов группы. [3.C.131]

1. Определенность и неопределенность ситуации. Снижение неопределенности в деятельности группы - важная цель организации. Она заключается в уменьшении затрат ресурсов на управленческий контроль как внутри подразделений (внутренняя неопределенность), так и вне их (внешняя неопределенность). При высокой степени неопределенности в конечном итоге может произойти потеря управляемости подразделением в силу невозможности принятия решений, адекватных ситуации. При контроле, осуществляемом в целях снижения неопределенности, возможно столкновение интересов индивидов и групп, так как многие члены организации или ее подразделения желают сохранить неопределенность для повышения собственного статуса или статуса их подразделения. [1]

Неопределенность управленческих ситуаций связана с действием многих факторов, в числе которых неопределенность внешней среды. Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды законов, состояния социальных и культурных ценностей, технологии, конкуренции на товарных рынках, на рынках капитала и труда, инвестиционных предпочтений и других, в том числе кризисных ситуаций, переменных величин. В отдельности и в совокупности они могут превратить планы и программы деятельности, вполне реальные в момент их формирования, через какое-то время в нечто совершенно недостижимое или в лучшем случае вызвать значительные потери. Для того чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды и принимать адекватные меры, управление нуждается в эффективном механизме анализа и оценки этих перемен. [2.C.43]

Неопределенность связана также с действием других (смежных) организаций. Очень редко бывает, чтобы управление протекало вне зависимости от смежных субъектов хозяйствования. Чаще всего, наоборот, управление осуществляется в рамках договоров, совместных планов, соглашений, кооперации труда и т. п., которые также несут в себе различные элементы неопределенности, что может негативно и решающим образом сказаться на достижении намеченной цели. [3.C.140]

Обратим внимание еще на неопределенность ценностей и поведения людей. Планы, программы и другие управленческие решения разрабатываются и принимаются людьми, а потому несовершенны, как несовершенны и те, кто реализует эти управленческие решения: человек - существо субъективное. Люди - не роботы. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Человек ищет и часто находит способы такого поведения в обществе и на производстве, которое для него наиболее предпочтительно, хотя на самом деле не исключено, что оно (поведение) не адекватно, т.е. входит в известное противоречие с предъявляемыми к нему требованиями, инструкциями и другими нормативными актами. Поэтому дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. [4.C.39]

2. Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное место расположения, другое - когда он ищет каждый раз себе это место. Люди во время работы могут смотреть друг на друга, а могут быть расположены спиной друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их поведение в группе. [1]

Выделяются три важных характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает удовлетворенность работой, во-вторых, это личное пространство, то есть то пространство, в котором находится тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола и т.п. в-третьих, это взаимное расположение мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы группы только за счет правильного размещения рабочих мест. [6.C.75]

1. Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы на поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Отмечено, что решение формальных задач, например математических, в меньшей мере способствует развитию отношениям между членами группы, чем решение задач гуманитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выполняемые группой, влияют и стиль руководства, а также на стиль общения между людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач наблюдается большее давление группы на индивида и большое взаимозависимое действий, чем в случае хорошо структурированных задач. [1]

Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, какое решение данной задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во-первых, надо определить, как много взаимодействия будет возникать между членами группы в процессе решения задачи как часто они будут коммуницировать друг с другом. Во-вторых, над выяснить, насколько действия, выполняемые отдельными людьми взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой. [5.C.2]

1. Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной оплаты, коллективно-сдельное оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно совокупности факторов:

• насколько взаимозависимы действия членов группы;
• насколько велика дифференциация в оплате.

5. Тип взаимодействия в группе. Групповое влияние может иметь различную окраску в зависимости от типов взаимодействий в социальных группах. Выделяют несколько типов группового взаимодействия.

Сотрудничество между членами социальной группы способствует достижению как индивидуальных целей членов группы, так и групповых целей. При этом типе отношений роли распределяются таким образом, чтобы каждый вносил свой вклад в общий процесс групповой деятельности. Контроль же опирается на оценку реального вклада и осуществляется через влияние на какого-либо члена группы в том случае, если его вклад не соответствует групповым нормам и правилам, установленным для данной конкретной роли.

Противоборство. При возникновении конфликтной ситуации или конкурентной борьбы между членами группы из-за какого-либо привлекательного статуса или вознаграждения члены группы противодействуют друг другу в достижении целей. В таких случаях задача контроля — обеспечить справедливые (по мнению участников конфликта или конкурентной борьбы) правила противоборства, а также добиваться того, чтобы противоборство не ослабило группу, не допускалось расточительного расходования ресурсов в группе. [7.C.169]

Уклонение от взаимодействия. При отношениях такого типа члены группы не вступают во взаимодействие друг с другом по поводу достижения целей, преследуя свои личные эгоистические интересы, при этом уровень контроля через групповое давление строго зависит от значимости общей цели для каждого члена группы: если общая цель признается важной большинством или лидерами группы, контроль направляется против уклонения от взаимодействия; если, напротив, цели неясны, расплывчаты и не кажутся важными для большинства, контроль ослабляется. [1]

Однонаправленное взаимодействие. Суть отношений данного типа в том, что одни члены группы способствуют достижению целей других членов группы, однако не встречают понимания и ответных благоприятных действий. При этом контроль зависит от той роли, которую выполняет отдельный член группы, а также от групповых норм. Так, если индивид занимает позицию лидера или входит в правящее меньшинство, он начинает контролировать нормы, которые выгодны прежде всего для него, не надеясь на то, что группа будет защищать нормы, направленные на достижение общих целей. [10.C.4]

Компромиссное взаимодействие. При таком типе взаимодействия для поведения членов группы характерны как содействие достижению общих целей, так и противодействие этому и проявление эгоистических интересов. Этот тип отношений — самый сложный для управляющих и исследователей организаций. Дело в том, что при такой форме взаимодействия контроль должен осуществляться с учетом норм, направленных на соблюдение интересов как группы в целом, так и ее отдельных членов. Это порождает двойственность, неопределенность в применении групповых контролирующих санкций и произвольное толкование норм и ролевых требований для членов группы.

1.2. Методы оптимизации группового поведения

Множество технологий, используемых и предназначенных для оптимизации группового влияния на поведение в организации можно разделить условно на две группы:

• технологии прямого действия, применение которых предусматривает оказание непосредственного воздействия на сотрудников организации; [2.C.43]
• технологии косвенного действия, применение которых предполагает оказание опосредованного воздействия на сотрудников организации, т.е. обеспечение таких условий, которые побуждали бы их к выбору желаемого для группы варианта поведения. [11.C.191]

В данной работе предлагается рассмотреть технологии косвенного воздействия на групповое влияние, к которым относятся:

• технология социального развития группы. Чем выше уровень социального развития группы, тем большим позитивным потенциалом обладает она в регулировании поведения сотрудников организации;
• технология конструктивного сотрудничества. Эффективное влияние группы на поведение сотрудников организации возможно в условиях их сотрудничества;
• компаративно-состязательная технология. Данная технология раскрывает регулятивный потенциал группы, приводит его в действие. [2]

Технология социального развития группы. Основы развития идеи коллектива по определенным ступеням были заложены в работах А.С. Макаренко [5]. В настоящее время в социальной психологии существует несколько «моделей» развития коллектива [6], каждая из которых фиксирует отдельные стадии или уровни в этом процессе.

Исходной точкой развития коллектива выступает группа- конгломерат, т.е. группа ранее непосредственно незнакомых людей, оказавшихся (или собранных) в одном пространстве и в одно время. Основанием объединения людей в такую группу оказывается какая-то общая потребность. Взаимоотношения и взаимодействия членов группы-конгломерата носят поверхностный и сдержанный характер. На этом этапе формирования коллектива важно, в первую очередь, установить определенный режим и распорядок совместной работы.

Вторую стадию развития коллектива можно назвать стадией дифференцирования. На этой стадии в основном завершается взаимное изучение, на основе которого происходит сближение людей в соответствии с их интересами и общим складом характера. В этот же период формируется актив коллектива, который раньше других усваивает требования, оценивает, их жизненную значимость и стремится поддержать руководителей. Появляется и группа добросовестных исполнителей. Эти люди понимают свои обязанности, осознают необходимость дисциплины и порядка и делают свое дело, но «голоса» своего не подают, инициативы не проявляют. Может образоваться и группа пассива: это люди, которые стремятся работать «по минимуму», чтобы себя не перетруждать. При некоторых условиях может сформироваться и группа дезорганизаторов. К этой группе могут относиться разные люди - недисциплинированные и ленивые, с чрезмерной амбицией и тщеславием, аморальные и т.п. [14.C.200]

Следующую стадию развития коллектива образует группа- кооперация. На этой стадии коллектив отличается реально и успешно действующей организационной структурой, высоким уровнем групповой подготовленности и сплоченности Люди узнают друг друга, начинают учитывать в своем поведении взаимные ожидания, т.е. кооперация осуществляется не только в форме координации их практических действий, но ив форме взаимной согласованности их ожиданий, намерений. Следует заметить, что межличностные отношения и внутригрупповое общение носит на указанной стадии, прежде всего, деловой характер, подчиненный достижению высокого результата в выполнении конкретной задачи [13].

Расширение и углубление внутригруппового общения знаменует переход коллектива на более высокую стадию развития - стадию автономизации или стадию «автономной» группы. На этой стадии достигается довольно высокое внутреннее единство группы по всем параметрам (единство целей, организационное единство психологическое единство), особенно, по параметру психологического единства: (совместимости). Именно на этой стадии члены группы отождествляют себя с ней («моя группа», «мы», «наши», в отличие от «они» - других групп); здесь происходит процесс психологического обособления (автономизации), внутренней слитности и спаянности группы [1]. Требования к коллективу предъявляет здесь не только руководитель, но и актив, т.е. руководство коллективом становится опосредованным его активом. [15.C.103]

Однако, автономизация может увести группу «в сторону» от коллектива корпорации в том случае, если обособление приведет к замкнутости, если группа оторвет себя от других групп, замкнет свои цели внутри себя, наконец, если она начнет противопоставлять себя другим группам и осуществлять эти цели «любой ценой», в том числе и за счет других групп. В этом случае появится корпоративный дух, группа приобретет черты «группового эгоизма» и превратится в корпорацию - лжеколлектив [1].

Таким образом, качественная особенность стадии автономизации состоит не только в том, что здесь возникают преобладающие (по сравнению с предыдущими ступенями) психологическое единство и внутригрупповая сплоченность, но и в том, что последние, в свою очередь, служат благоприятной почвой для межгруппового сотрудничества. При указанных выше особых условиях группа может стать островом в более широком коллективе, в ней преобладает корпоративная направленность. В противоположном случае группа переходит к межгрупповому взаимообщению и взаимодействию, становится ячейкой более широкого коллектива и общества в целом - в ней формируется коллективистская направленность. До сих пор речь шла о положительной направленности социального развития организации от групп-«неколлективов» к группам-коллективам. Но возможно движение группы и в противоположном направлении: от группы-«неколлектива» к группе-«антиколлективу», характеризующейся замкнутостью внутригрупповой антипатией, межличностным эгоцентризмом и эгоизмом, конфликтностью и агрессивностью. [16.C.13]

Технология конструктивного сотрудничества. С целью обеспечения или изменения группового влияния на поведение человека его вовлекают в новую деятельность, используя желания взаимодействовать с каким-то определенным лицом, либо вовлекая всю группу в эту новую деятельность и используя мотив следования дисциплинарным нормам, либо используя желание молодого человека приобщиться к взрослой жизни или желание человека к повышению престижа, При этом, вовлекая человека в новую для него, пока еще безразличную деятельность, полезно обеспечить минимизацию усилий человека по ее выполнению - если же новая деятельность для него слишком обременительна, то человек теряет желание и интерес к ней. [20.C.143]

Человек, вступающий в сотрудничество с другими работниками организации, принимает на себя обязательство соответственно перестраивать свое поведение. Когда ему дают понять, что это необходимо, поскольку нарушаются установленные правила или возникает недовольство окружающих, он должен вести себя иначе. Применять это средство нелегко, и его результаты проявляются не сразу. Но со временем сотрудничать становится все легче по мере того, как люди обучаются совместной работе, больше доверяют друг другу, становятся активнее и меньше зависят от других. В перспективе сотрудничество чрезвычайно выгодно и для организации, и для людей. Оно способствует организационному и личностному развитию и росту. [1]

Следует обратить внимание и на то, что лекарством от нежелательного группового давления становится ответственное участие в группе, в отношениях с ее представителями, то есть забота о группе, о другом человеке, ответственность за себя и за другого. Такая ответственность делает сотрудников равноправными партнерами с группой, с другим человеком. Нормы группы тогда становятся индивидуальными нормами. У сотрудников появляется свобода ими распорядиться, следовать им или нет, свобода отменить эти нормы вовсе. Забота о другом, о группе ставит интересы других вровень с индивидуальными. Сотрудники тогда в состоянии взвесить, что и насколько нужно другому, группе, что нужно самим и выбрать нужное. Но не под давлением предполагаемых ожиданий другого или группы (под их ответственность), а в соответствии с собственным пониманием действительных интересов других, всей группы, в соответствии с пониманием требований реальной ситуации, в соответствии с собственным опытом, интуицией, чувством, вкусом, по здравому разумению, по совести - ответственно [18.C.7].

Целенаправленное и успешное использование сотрудничества предполагает знание и учет методов его установления, а также методов его поддержания и развития. Эти методы выделены и описаны в книге Н.С. Данакина и Л.Я. Дятченко «Технологии сотрудничества и противоборства» [1].

К методам установления, налаживания сотрудничества относятся: методы обращения к интересам партнеров, обращения к значимым ценностям, значимого содействия, экстремальной поддержки, объективированных предложений, вариативных предложений, перекрестных предложений, посредничества.

К методам поддержания и развития сотрудничества отнесены методы соучастия, практической эмпатии, сохранения репутации, взаимного дополнения, исключаемой социальной демонстрации, разделенных заслуг, психологического настраивания, психологического поглаживания. [19.C.33]

Компаративно-состязательная технология. Компаративное влияние (от лат. comparatw - сравнивать, сопоставлять) основано на регулятивном эффекте сравнения. Человек выступает для другого своего рода «зеркалом», в котором тот видит себя, свои достоинства и недостатки. Компаративное влияние на организационное поведение осуществляется посредством нескольких методов.

Метод значимого сравнения основан на систематическом сопоставлении показателей деятельности и поведения людей, что побуждает их самостоятельно ориентироваться на эти результаты, чтобы не оказаться «хуже других».

Метод наглядного сравнения основан на том, чтобы дать людям возможность «увидеть своими глазами» и «пощупать своими руками» то, к чему их призывают.

При использовании метода направленного подражания следует, во-первых, учитывать, кто стремится подражать и кому стремятся подражать. Во-вторых, направленное подражание предполагает выделение одобряемых эталонов поведения и ориентирование на них внимания. В-третьих, важно нейтрализовать нежелательные объекты подражания посредством психологической девальвации их ценности. [1]

В отношении метода личного примера заметим, что персонал организации полностью или отчасти ориентируются на своего непосредственного руководителя, видя в нем пример делового и нравственного поведения. Причем, если руководитель отступает на полшага, то его подчиненные - на шаг. А их шаг в положительном направлении стоит уже его двух. [2.C.65]

Операциональное пространство состязательного влияния не сводится к труду. Оно охватывает все сферы человеческой жизни. С учетом этого можно предложить несколько методов состязательного воздействия.

Метод «вызова». Если один бросает вызов, а другой его принимает, то оба партнера побуждаются к мобилизации собственных ресурсов для достижения цели соперничества. Данный метод эффективно работает, когда за каждым соперником стоит группа «болельщиков», когда есть группа, выступающая как «аудитория» и группа - в роли «арбитра».

Довольно широкое распространение имеет конкурсный метод, в частности, при отборе и служебном продвижении персонала организации.

Метод конкуренции предполагает введение в социальное взаимодействие режима соперничества, борьбы за достижение лучших результатов. Если конкурсный метод направлен непосредственно на выявление лучших, то метод конкуренции - на выявление или исключение из взаимодействия худших. Если проведение конкурсов требует их специальной организации, то конкуренция может возникнуть и спонтанно.

1.3. Методы управления групповым поведением

Экономические методы

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. [1]

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. [13]

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда). [20,c.132]

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

Стимулирующие выплаты. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами. [13]

Гарантии к компенсации. Гарантии — это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. [19,c. 12]

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце. [1]

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника. [13]

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями. Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

- смерть сотрудника или его близких родственников;

- свадьба сотрудника или его близкого родственника;

- приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

- несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

- приобретение путевок к очередному отпуску;

- завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.). [1]

Политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов, таких как:

- прямые и косвенные налоги на заработную плату;

- рациональное определение минимального размера оплаты труда;

- индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией;

- обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по безработице, выплаты по больничным листами т.п.);

- финансирование расходов на образование, науку, культуру, здравоохранение;

- ценовая политика государства в области товаров «потребительской корзины»;

- защита государством экспорта отечественных товаров и услуг;

- таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др. [20,c. 131]

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год.

Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации. [1]

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

Административно-правовые методы

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. [19,c. 44]

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. [20,c.130]

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. [13]

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

- факторы, определяющие социально-психологическую структуру

- организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

- факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений. [19,c.76]

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти. [1]

Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.

Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности.

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры вознаграждения. Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах управления ключевую роль играют регламенты — внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики. Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Выводы:

Сплоченный коллектив отличают, прежде всего, общность чувств и желаний его членов; стремление быть вместе, трудиться совместно; наличие общегрупповых норм, ценностей и общей положительности цели; способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.

Глава 2. практические аспекты формирования группового поведения сотрудников в ООО «Мульти-Моторс»

2.1. Общая характеристика группового поведения сотрудников в ООО «Мульти-Моторс»

В качестве объекта исследования в рамках работы выбрано предприятие ООО «Мульти-Моторс» (г. Самара, пр. Карла Маркса, 495), основными направлениями деятельности которого являются слесарный и кузовной ремонт автомобилей, автоэлектрика, диагностика, услуги автомойки.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. ООО "Мульти-Моторс" действует на основании учредительного договора и Устава.

Цель хозяйственной деятельности предприятия на рынке - получение прибыли путем удовлетворения спроса физических и юридических лиц в услугах автосервиса.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО "Мульти-Моторс"

ООО «Мульти-Моторс» продолжает планомерно развиваться — в планах на ближайшую разработка сайта предприятия с функцией электронного магазина, который позволит клиентам заказывать услуги и автозапчасти он-лайн, а оплату производить с помощью электронных денег и платежных терминалов.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления ООО «Мульти-Моторс».

Возглавляет предприятие генеральный директор, в подчинении которого находится коммерческий директор, выполняющий функции заместителя. Коммерческому директору подчиняются главный механик, в обязанности которого входит контроль выполнения основных операций при оказании автосервисных услуг, и администратор, осуществляющий контроль за соблюдением работниками дисциплины и ведущий основную отчетную документацию компании.

Комплекс ТОД - выполняет технический осмотр автомобилей, регламентные работы, сопутствующие работы и работы по диагностике автомобилей.

Комплекс РО - совокупность подразделений, осуществляющих деятельность по обслуживанию и ремонту снятых с автомобилей агрегатов, узлов и деталей, а также другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях.

Комплекс ТР - подразделения, которые производят операции по замене неисправных агрегатов, узлов и деталей автомобилей, а также крепёжно-регулировочные работы непосредственно на автомобилях.

Для более полного представления сущности процесса оказания услуг клиентам предприятия на рисунке 2.2. представлена производственная структура ООО «Мульти-Моторс».

Поступающие на технический осмотр и ремонт автомобили проходят через мойку и передаются на участок приемки для определения технического состояния автомобиля, имеющихся неисправностей, необходимого объема работ и их стоимости, в частности, на данной стадии производятся следующие работы: внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности; проверка агрегатов и узлов, на которые указывает владелец; проверка технического состояния автомобиля для выявления дефектов, не заявленных владельцем; определение и согласование с заказчиком ориентировочного объема работ, стоимости и сроков выполнения, а также способа устранения дефекта; оформление приемочных документов. Мастер заполняет наряд-заказ, назначая на данный автомобиль ремонтного рабочего (в соответствии со специализацией). Клиенту выдается акт приемки автомобиля в ремонт, в котором указывается неисправность, дата приемки и выполнения заказа, исполнитель, список оснастки автомобиля. После этого клиент получает пропуск на территорию.

Рисунок 2.2 - Производственная структура «Мульти-Моторс»

В дальнейшем автомобиль отправляют на рабочие посты соответствующих производственных участков, в случае их занятости - автомобиль находится в зоне ожидания. После завершения работ и проверки качества ремонта автомобиль направляют в зону хранения, затем - на выдачу клиенту. При выдаче автомобиля после проведения всех работ, указанных в наряд-заказе, производится контроль качества, внешний осмотр автомобиля, проверка комплектности и сдача автомобиля владельцу. Пропуск на выезд выписывается в том случае, если клиентом осуществлена полная оплата всех произведенных работы.

Как известно, эффективность и результативность функционирования предприятия находится в прямой зависимости от уровня рациональности и оптимальности организации системы управления персоналом, одним из элементов которой является процедура оценки персонала, мотивирующая персонал к активной трудовой деятельности и развивающая его.

Рассмотрим ключевые этапы процесса деловой оценки персонала в ООО «Мульти-Моторс», при этом в качестве основного метода используется аттестация. Данная процедура, как правило, является трехуровневой (см. рис. 2.3).

Следует отметить, что в ООО «Мульти-Моторс» выделяют четыре вида аттестации персонала:

1. очередная аттестация, которая является обязательной для всех без исключения сотрудников организации; ее проведение осуществляется, как правило, один раз в 2 года (для сотрудников, занимающих руководящие должности) и один раз в три года (специалисты и остальные служащие);
2. аттестация по истечении испытательного срока, основной целью которой является выработка аргументированных решений по приему (отказе в приеме) на должность сотрудника на основании результатов его трудовой адаптации;
3. аттестации персонала при продвижении по службе, направленная на определение уровня профессиональной подготовки и возможностей сотрудника для предоставления возможности получения более высокой в организационной иерархии должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;
4. аттестация при переводе в другое структурное подразделение, необходимая в случае значимого изменения должностных обязанностей и требований к занимаемой должности.

В качестве основных этапов проведения аттестации в ООО «Мульти- Моторс» можно выделить:

• подготовительный этап;
• непосредственно аттестация;
• анализ полученных результатов;
• подготовка и оформление принятых управленческих решений.

Рисунок 2.3. - Аттестация персонала в ООО «Мульти-Моторс»

Основные операции, осуществляемые в рамках первого этапа аттестации персонала, представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Основные операции подготовительного этапа аттестации персонала ООО «Мульти-Моторс»

Особого внимания на подготовительном этапе требует разработка пакета аттестационных документов, представляющего собой документацию, необходимую для реализации процесса аттестации персонала предприятия. Основные требованием к аттестационным документам является единая форма для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. В состав аттестационных документов входят:

1. Положение о проведении аттестации, являющееся основным документом, регламентирующим данный процесс; основное требование - соответствие действующему законодательству РФ.
2. Резюме сотрудника и его отчет о результатах профессиональной деятельности за определенный период, составленный по утвержденной единой форме, с приложением отзыва руководителя.
3. Аттестационный лист для отражения всех оценок сотрудника в процессе аттестации (аналогично, единая форма для всех аттестуемых (см. табл. 2.2), при этом зачастую применяется следующая шкала оценок в баллах:
4. - ниже среднего уровня;
5. - средний уровень;
6. - выше среднего уровня;
7. - значительно выше среднего уровня.
8. Разработанный вопросник для оценки квалификационного уровня сотрудников.

Таким образом, второй этап деловой оценки персонала в ООО «Мульти-Моторс» осуществляется посредством заполнения представленного аттестационного листа по каждому аттестуемому сотруднику.

Следующий шаг - анализ полученных результатов. Как правило, данный этап осуществляется коммерческим директором, главным механиком и администратором (без использования технических средств и специализированных программ для обработки значительного объема информации).

Заключительным этапом процесса деловой оценки персонала на предприятии является принятие определенных управленческих решений в отношении аттестуемого сотрудника. В данном случае, когда имеет место построение процедуры аттестации на оценке непосредственным и вышестоящим руководителем, значение оценочных мероприятий заключается в решении вопроса о продвижении сотрудника в должности и дифференциации оплаты труда.

Согласно Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала ООО «Мульти-Моторс» ответственным лицом за разработку и внедрение процедуры аттестации является коммерческий директор предприятия, участвующим в формировании и деятельности аттестационной комиссии, готовящем требующийся пакет документов (положения, инструкции), регламентирующих исследуемый процесс, составляющий списки и график аттестации и осуществляющий функцию контроля. Срок и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором ООО «Мульти-Моторс» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

На основании изложенного выше, на наш взгляд, можно сделать следующие выводы о недостатках организации процесса деловой оценки персонала ООО «Мульти-Моторс»:

- отсутствие применения на практике современных методов оценки персонала (в частности, при проведении аттестации), в связи с чем имеет место неполнота методического инструментария при проведении оценочных мероприятий;

• высокая длительность процесса деловой оценки персонала, связанная с отсутствием в организации специализированного программного обеспечения для данной процедуры (обработка и анализ полученных аттестационных листов производится вручную);
• необходимость повышения квалификации руководящего состава для обеспечения оперативности, объективности и эффективности проведения деловой оценки персонала, в частности, для принятия рациональных и оптимальных управленческих решений по итогам аттестации (как показывает практика, управленческие решения на основании результатов аттестации принимаются достаточно субъективно).

2.2. Пути совершенствования процесса управления групповым поведением

персонала организации

Обозначенные проблемы в процессе оценки персонала ООО «Мульти-Моторс», на наш взгляд, возможно устранить посредством реализации следующих мероприятий:

• внедрение автоматизированной информационной системы оценки персонала;
• повышение квалификации руководящего состава (в данном случае, коммерческого директора) с целью проведения более эффективного процесса оценки персонала и управления человеческим ресурсами ООО «Мульти-Моторс» в целом.

Одним из эффективных решений, направленных на формирование в организации гибких и устойчиво функционирующих процедур оценки персонала, отвечающих долгосрочной стратегии и оперативным задачам предприятия, является автоматизированная информационная система «Развитие персонала» (далее ИС «Развитие персонала»), позволяющая в полной мере автоматизировать процесс проведения оценки и обучения персонала при использовании комплекса HR-технологий. При этом применение указанной системы допускает интеграцию с используемым кадровым модулем ERP-системы.

Совокупность бизнес-процессов, автоматизируемых системой, представлена на рисунке 2.5. ИС «Развитие персонала» заключается в поддержании HR-портала, который позволяет получать в процессе оценки и обучения обратную связь от сотрудников, а также предоставляет персоналу возможность доступа к дополнительным сервисам (дистанционное обучение, тестирование, общение). Основные функции, выполняемые HR-порталом, представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.5. - Автоматизируемые бизнес-процессы ИС «Развитие персонала»

Рисунок 2.6. - Функции HR-портала ИС «Развитие персонала»

Таким образом, основными функциями предлагаемой к внедрению информационной системы являются:

1. Характеристика и моделирование организационной структуры предприятия.

Этап внедрения рассматриваемой ИС предполагает интеграцию с системой кадрового учета, позволяющую доступ к информации об организационной структуре и сотрудниках. Импорт данных происходит автоматически на регулярной основе через временные промежутки, установленные пользователями системы. По окончанию данной процедуры каждому их сотрудников присваивается имя и выдается пароль для доступа к порталу и его возможностям.

Реализация последующих этапов (оценка персонала, планирование обучения и т.д.), может выполняться как над существующей организационной структурой, так и над возможными вариантами ее изменения (сокращение персонала, создание кадрового резерва и т.д.), которые создаются на основе фактической или прогнозной информации.

Представленные функции реализуются за счет следующих модулей ИС:

• шлюз с внешних систем, позволяющий перемещение сведений об организационной структуре и сотрудниках из существующей на предприятии корпоративной системы кадрового учета;
• модуль «Организационная структура», обеспечивающий возможность создания для последующего анализа различных моделей изменения организационной структуры на базе ее фактического состояния.

1. Формирование профилей и требований. Данная функция ИС заключается в обеспечении возможности автоматизации следующих процедур:

• формализация и описание компетенций, базирующиеся на формировании в ИС базы данных соответствующих профессиональных компетенций с информацией об их характеристиках и шкалировании;

- описание профилей должностей набором компетенций создаваемой базы с установленными значениями шкалы, построение которых основано на создаваемой базе компетенций. При этом осуществляется группирование профилей по признакам должностных уровней, профессиональных специализаций и типов деятельности, что способствует упрощению деятельности по управлению персоналом в случае изменения должностных позиций и при проведении анализа результатов оценочных мероприятий. Выполняются выше указанные операции с использованием модуля «Профили и компетенции».

1. Планирование и проведение оценочных мероприятий, как правило, реализуемое по следующему алгоритму
2. Планирование и проведение обучения.

Данная функции внедряемой ИС предполагает поддержку автоматизированной подготовки учебных планов на основании результатов оценки и возможность ведения базы данных программ обучения, которые могут реализовываться как посредством привлечения внешних провайдеров обучения, так и руководящим составом организации (например, коммерческим директором). На этапе планирования обучения применяются такие модули ИС, как «Учебный центр» (для формирования учебных планов), «База Знаний» (для создания электронных учебных курсов), HR- портал.

Рисунок 2.7. - Автоматизированные бизнес-процессы корпоративного учебного центра

Непосредственно обучение осуществляется на базе автоматизации основных бизнес-процессов корпоративного учебного центра, совокупность которых представлена на рисунке 2.7. Таким образом, внедрение информационной системы «Развитие персонала» обусловит сокращение периода обработки документов по оценке персонала и упростит основные процедуры управленческой деятельности в организации в целом.

Выводы:

Наряду с выше представленным мероприятием, как было обозначено ранее, эффективным способом улучшения процесса деловой оценки персонала в ООО «Мульти-Моторс», по нашему мнению, может стать направление коммерческого директора компании на курсы повышения квалификации в федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Самарский государственный экономический университет» по программе «Управление персоналом. HR- менеджер», рассчитанной на 60 академических часов, стоимостью 10 тыс. руб. Представленная программа повышения квалификации предназначена для специалистов по управлению человеческими ресурсами, стремящихся усовершенствовать свои навыки в области подбора, психодиагностики, оценки, аттестации и мотивации персонала.

Заключение

Проведенное теоретическое и методологическое исследование управленческой команды как субъекта управленческой деятельности и механизмов ее формирования позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

На основании анализа отечественной и зарубежной литературы были выявлены характеристики управленческой команды. Управленческая команда представляет собой взаимозависимую специфическую общность специалистов, которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели, опираясь на собственную субкультуру (традиции, нормы), высокую степень автономности, мощный интеллект, гибкое мышление, обширные информационные ресурсы, способность наращивать и систематически обновлять свои качественные характеристики.

Было выделено два подхода к определению критериев эффективности командной работы. Прежде всего, работа управленческой команды тесно связана с эффективностью управления. Помимо этого, совместная командная деятельность предполагает обеспечить позицию удовлетворенности каждого участника, устанавливая особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга.

Процесс формирования команды должен быть целенаправленным и ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией.

В рамках й работы была произведена оценка организационной структуры управления ООО «Мульти-Моторс». В результате проведенного исследования, были выявлены следующие проблемы в структуре управления: высокий уровень централизации; затяжные темпы принятия решений; медленный и неадаптивный процесс согласования при принятии управленческих решений; перегрузка руководителей оперативными проблемами. На основании сопоставления результатов опроса с параметрами социально-статистической диагностики деятельности предприятия были выделены еще некоторые недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности: тенденция снижения финансово-экономических показателей, связанная с отсутствием личной ответственности руководителей; слабое делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления; необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию, вызванное неэффективными коммуникативными процессами.

Сложнодетерминированная управленческая ситуация ООО «Мульти-Моторс» требует особого субъекта управления - управленческой команды, в основе становления и функционирования которой, лежат интеграционные процессы, нацеленные на повышение качества всей системы управления и производственной отдачи.

Проведя анализ удовлетворенности сотрудников ООО «Мульти-Моторс» условиями работы выявлено, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность.

При рассмотрении существующей системы командообразования выявлено следующее.

Подбор руководителей на вышестоящие должности на предприятии ООО «Мульти-Моторс» осуществляется отделом кадров без предварительного планирования с использованием стандартной схемы. В качестве основного инструмента подбора выступает аттестация, а также рекомендации вышестоящих руководителей.

Так же выявлено, что на предприятии ООО «Мульти-Моторс» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
• ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
• издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

В целом, система имеет одноплановый, постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием и стратегией развития организации, т.е. предприятия ООО «Мульти-Моторс».

Список литературы

1. Авдеева А.Г. Гештальт-психология [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://www.psychologos.ru/articles/view/geshtalt-psihologiya (дата обращения: 13.01.2018)
2. Адизес И. К. Идеальный руководитель = The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It : Почему им нельзя стать и что из этого следует.- М.: Альпина Паблишер, 2016. – 216 с.
3. Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Социально-психологические факторы организационных изменений // Вопросы психологии. - 2012. - № 3. - С. 131-143.
4. Ипатова Н.Р. Использование методологии И. Адизеса при подготовке менеджеров всех уровней для работы в комплементарных управленческих командах // Инициативы XXI века. - 2012. - № 2. - С. 35-39.
5. Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
6. Карташевич Е.В. Командообразование как фактор повышения эффективности современной организации // Инициативы XXI века. - 2014. - № 4. - С. 69-75.
7. Ковтун Г.В. Команда как форма взаимодействия в различных сферах деятельности // Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 8. - С.159-162.
8. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
9. Мартынова А.В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений // Организационная психология. - 2011. - № 2. - С. 53 67.
10. Михеев В.К. Современная команда менеджмента проекта // Технологии корпоративного управления. - 2011. - № 5. - С. 3-4.
11. Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала. - 2013. - № 3. - С. 182-191.
12. Новикова С.А. Формирование и развитие управленческих команд на предприятиях: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Российская академия предпринимательства. - М.:, 2003. - 10 с.
13. Общество с ограниченной ответственностью «Мульти-Моторс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.tomsknefteproekt.ru/ (дата обращения: 20.01.2018)
14. Огородников П.И., Мазуренко Г.Е. Роль самомотивации при создании организационного климата управленческой команды организации // Известия Оренбургского Государственного аграрного университета. - 2014. - № 3. - С. 197-200.
15. Пак В.Д. Содержание понятия «команда» // Международный научно исследовательский журнал. - 2015. - № 2. - С. 100-103.
16. Устинов А.В. Лидерство, а не авторитет должности - основной тренд десятилетия // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С. 13-17.
17. Филиндаш П.В. Социально-психологические детерминанты командообразования: автореф. дис. на соискание степени канд. псих. наук / Гос. ун-т управления. - М.:, 2010. - 24 с.
18. Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? // «Профессия-Директор». - 2012. - № 5. - С. 1-12.
19. Фролов А. М. Формирование и развитие управленческих команд в коммерческих организациях. - М.: Анкил, 2010 – 148 с.
20. Хасина П.Л. Проблема соотношения состава рабочей команды и ее эффективности // Вопросы психологии. - 2011. - № 5. - С.132-143.