Корпоративная культура в организации (Принципы и методы формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры организации)

Содержание:

Введение

В последнее время все больше внимания организации уделяют корпоративной культуре, которая воспитывается под воздействием внутренних систем мотивации, премирования, индивидуального поощрения и множества других схем. Внедрение и развитие корпоративной культуры способствует внутренним коммуникациям, сближению коллектива, она воспитывает в сотрудниках главные идейные ценности компании, задает им ориентиры поведения и действий. Это определяет актуальность темы.

Объект исследования – ОГУП «Липецкфармация»; предмет исследования – процесс внедрения и развития корпоративной культуры в организации.

Цель работы состоит в изучении и развитии корпоративной культуры ОГУП «Липецкфармация». Задачи работы: изучались общие понятия и элементы, принципы и методы построения, изменения корпоративной культуры; исследовать корпоративную культуру ОГУП «Липецкфармация»; предложить направления развития корпоративной культуры организации.

Информационная основа работы: документы ОГУП «Липецкфармация».

Методологической основой работы явились методы социального опроса, группировки, сравнения и другие.

Теоретической основой работы выступили монографические и коллективные исследования российских и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом и экономики труда, материалы периодических изданий, нормативные и законодательные акты.

Практическая значимость работы заключается в следующем. Методика диагностики и анализа корпоративной культуры, использованная в работе, поможет руководителям компании любого уровня полнее определить направлении ее изменения. Разработанная научно-методическая база дает возможность формировать, развивать и совершенствовать корпоративную культуру современной фармацевтической компании.

1. Содержание корпоративной культуры в организации

1.1. Корпоративная культура: общие понятия и элементы

Одна из методологических сложностей при изучении понятия «корпоративная культура» - это отсутствие единого понимания того, что это такое. Можно выделить следующие подходы к корпоративной культуре.

В соответствии с пониманием механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры подходы могут быть разделены на «рациональный» (культура привносится в организацию ее руководством или ее основателями) и «генетический» (культура представляет собой результат всей истории компании) [20, c. 37].

В соответствии со взглядом на факторы, влияющие на образование и формирование культуры можно разделить подходы на «экстерналистский» (корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям окружающей среды) и «интерналистский» (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.п.).

В соответствии с представлениями о влиянии корпоративной культуры на поведение членов компании теоретические подходы можно разделить на «направляющие» (культура рассматривается как непосредственно определяющая индивидуальное поведение с помощью совокупности усвоенных ценностей и норм) и «ограничивающие» (культура – это репертуар способов восприятия и интерпретации ситуации, который оставляет индивиду некоторую свободу в этих рамках) [12, c. 41].

В соответствии с пониманием влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность компании к адаптации можно выделить «кондуктивный» подход (рассматривающий культуру как препятствие для изменений) и «резистивный» подход (рассматривающий ее как проводник изменений) [9, c. 632].

В конечном итоге, все эти подходы могут быть разделены на две большие группы: прагматический и феноменологический, в соответствии с их общим отношением к роли культуры в изменении и развитии компании и повышения эффективности ее деятельности. Прагматический подход может быть охарактеризован как рациональный, направляющий. Напротив, феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как надрациональный феномен, сопротивляющийся изменениям, и оказывающий влияние на эффективность организационной деятельности только через влияние на процесс восприятия и интерпретации ситуации [5, c. 77].

Отличительной чертой рационально-прагматического подхода является его ориентация на управление культурой. В рамках этой концепции имеются различные варианты трактовки корпоративной культуры. Несмотря на разнообразие версий, общей их чертой является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности компании, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда [6, c. 29].

Согласно феноменологическому подходу, корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Это подход, имеющий, несомненно, истоки в феноменологической социологии, но применяемый именно к изучению корпоративной культуры. Корпоративная культура определяется здесь как система ценностей и представлений, задающих определенным образом рамки индивидуального поведения. Основной механизм создания этих рамок заключается в формировании индивидуального и организационного репертуара восприятия и интерпретации ситуации [2, c. 345].

Корпоративная культура также может быть определена в этой логике как разделяемый членами компании набор значений, смыслов, символов, ритуалов, мифов и идеологических установок, позволяющих лицам интерпретировать и конструировать ситуацию. Это продукт уникальной истории компании, неповторимого сочетания проблем, с которыми она сталкивалась в процессе своего развития [1, c. 106].

Большая часть исследователей корпоративной культуры работает в рамках прагматического направления. В России феноменологический подход (именно к корпоративной культуре) развит мало. Это объясняется, по-видимому, трудоемкостью феноменологического подхода, а также понятной востребованностью (можно даже сказать, популярностью) прагматического.

В литературе понятие «корпоративная культура» употребляется наряду с понятиями «организационная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «деловая культура». Иногда корпоративная культура рассматривается как корпоративная этика, то есть этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники компании во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами [15, c. 55].

Рассмотрим структуру корпоративной культуры. Она состоит из двух уровней.

I. Первый уровень («артефакты»): внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится компания; внешний вид сотрудников (если есть принятая в компании форма одежды); наличие особого стиля компании: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Здесь учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию [8, c. 131]. Например, фотографии старых помещений, цехов - это отсылка к истории компании, намек на ее преемственность; характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри компании (устная, письменная, электронная); используемые технические средства; специальные документы, в которых описаны ценности компании. Артефакты интересуют исследователя корпоративной культуры потому, что в них воплощаются духовные ценности компании и выражается то, что отличает одну организацию от другой.

II. Второй уровень («ценности»). Каждая из составляющих этого уровня может быть закреплена в документах компании. Необходимо выяснить, существуют ли такие документы, что именно в них отражено, знакомы ли с ними сотрудники компании и как именно происходит это знакомство [26, c. 212].

1. Миссия компании. Миссия компании постулирует главное предназначение компании в обществе, смысл ее функционирования. То есть это цель (или несколько главных целей) существования компании, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса компании, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности компании в социальном аспекте.

2. История, мифы и легенды компании. Это вся история создания и развития компании со дня ее основания по сегодняшний момент. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории являются наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями, и почему доминируют именно эти ценности [24, c. 471].

3. Ритуалы и традиции. Как правило, ритуалы и традиции заключаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, всему обществу. Их изучение необходимо потому, что в праздничном действии компания также воплощает свои ценности [25, c. 51].

4. Условия и ценности. Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, а именно: работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, и обстановка в коллективе неконфликтогенна.

Корпоративная культура не может существовать на предприятии, борющемся за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией, историей и праздниками [14, c. 10].

Таким образом, корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей компании. Она определяет стиль поведения, манеры общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру лишь набор каких-либо внешних признаков, таких как униформа сотрудников и т.д.

1.2. Принципы и методы формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры организации

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных [11, c. 219].

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии компании; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов компании, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа: определение миссии компании, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов компании; формирование традиций компании; разработка символики [11, c. 220].

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании [16, c. 53].

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы.

1. Принцип системности предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

2. Принцип комплексности заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3. Принцип националистичности предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

4. Принцип историчности обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени [18, c. 71].

5. Принцип научности предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.

6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

7. Принцип сценарности предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения [23, c. 471].

8. Принцип эффективности предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие: наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях); интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное); сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающему вопросы для расчетов индексов групповой оценки и социометрические критерии; анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы [10, c. 191].

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие: усиление существующей мотивации, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации; поддержка и ограничение инициатив; канализация энергии конфликта. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей; раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации; тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или компании в целом; важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала [1, c. 107].

Среди основных проблем, вынуждающих современные компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений). Культура выдвигается на одно из первых мест в управлении.

Главной задачей формирования культуры становится поддержка происходящих в компании изменений [19, c. 44].

Важно учитывать нижеследующие условия успешности проведения изменений культуры. Вопросы корпоративной культуры инициирует высшее руководство компании, проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звена. Только так можно изменить что-либо стратегически в корпоративных отношениях. Служба по персоналу или любое другое функциональное подразделение, по сути, является администратором этого процесса - создаёт правильные технологии для того, чтобы этот процесс был более эффективным. Менеджеры должны помнить, что меняться придётся, прежде всего, им самим. Руководство должно оценить, насколько оно готово к изменениям. Идеи корпоративной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой - только тогда они принесут пользу [21, c. 422].

Прежде чем заниматься улучшением, формированием культуры, важно изучить специалистов, которые будут с ней работать. В самом начале проведения изменений важно выполнить чёткую «привязку к реальности» - дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твёрдо обозначить, в каком направлении компания не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Правильно заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие перемен [22, c. 97].

Изменения в культуре необходимо проводить, придерживаясь следующей общей последовательности. Сначала решаются проблемы в культуре, угрожающие выживанию компании. Затем внедряются изменения, которые востребованы персоналом. И только затем путём убеждения, прямого давления, бартерных соглашений внедряется непопулярный блок. На каждом этапе обязательно должны быть контроль и коррекция [22, c. 98].

Таким образом, подходы к изучению корпоративной культуры достаточно различаются. Соответственно, различаются и ее определения. Существует, по меньшей мере, несколько десятков определений этого понятия, в которых встречаются термины, общие для всех. Современные исследователи, как правило, отождествляют корпоративную культуру с совокупностью норм, ценностей и идеалов.

Основные проблемы, вынуждающие современные компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), внедрение новых технологий. Культура выдвигается на одно из первых мест в управлении. Главной задачей формирования культуры становится поддержка происходящих в компании изменений [15, c. 57].

Управление развитием корпоративной культуры осуществляется посредством использования современных принципов и методов, например, методов формирования кадрового резерва, набора, обучения и периодической аттестации руководящих кадров, формирования персонального состава структурных подразделений с учетом социально-психологической совместимости, использования социально-психологических тренингов и деловых игр [4, c. 9].

2. Исследование и совершенствование корпоративной культуры ОГУП «Липецкфармация»

2.1. Общая характеристика ОГУП «Липецкфармация»

Областное государственное унитарное предприятие «Липецкфармация» на фармацевтическом рынке Липецкой области работает более 60 лет. Аптечная служба развивалась вместе с развитием области. Липецкое областное аптекоуправление организовано в 1954г. (в год образования области) на основании приказа начальника Главного Аптечного управления Министерства здравоохранения РСФСР №62 от 02 июня 1954г.

Виды деятельности организации: торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельность с отечественными и зарубежными партнёрами; оптовая торговля лекарственными средствами, медицинскими изделиями и иными товарами, разрешёнными для реализации действующим законодательством РФ; розничная торговля лекарственными препаратами, медицинскими изделиями, дезинфицирующими средствами, предметами и средствами личной гигиены, посудой для медицинских целей, предметами и средствами для ухода за больными, новорожденными и детьми, не достигшими возраста трех лет, очковой оптикой и средствами ухода за ней, минеральными водами, продуктами лечебного, детского и диетического питания, биологически активными добавками, парфюмерными и косметическими средствами, медицинскими и санитарно-просветительными печатными изделиями, предназначенными для пропаганды здорового образа жизни; изготовление лекарственных средств по рецептам врачей и требованиям медицинских организаций, контроль их качества; отпуск лекарственных препаратов бесплатно или со скидкой отдельным группам населения в соответствии с действующим законодательством РФ и на основании заключённых договоров; предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях.

Сегодня ОГУП «Липецкфармация» объединяет 132 розничных точек (68 аптек и 64 аптечных пункта), а также современный аптечный склад площадью более 8 тысяч квадратных метров, способный вместить необходимые для больниц и аптек запасы лекарственных средств и других товаров аптечного ассортимента. Помещения всех аптечных организаций приведены в соответствие с действующими лицензионными требованиями, что позволяет обеспечить хранение различных групп лекарственных средств с учётом их физико-химических свойств.

Структура ОГУП «Липецкфармация» показана рисунке 1.

Рис. 1. Структура ОГУП «Липецкфармация»

На предприятии трудится почти 710 человек, в том числе 484 фармспециалиста. 35 фармспециалистов награждены почётными грамотами Министерства здравоохранения и социального развития, 17 фармаспециалистов - значком «Отличник здравоохранения», двое удостоены государственной награды – почётного звания «Заслуженный работник здравоохранения», 1 – медалью «За трудовое отличие». 118 специалиста имеют квалификационные категории по соответствующим специальностям.

В 2017 году на развитие предприятия было направлено 24,4 млн. рублей, что почти на 6 млн. руб. больше, чем в 2016г., в том числе: на укрепление материального – технического состояния аптек, приобретение аптечного оборудования и др. - 15,2 млн. руб., на рекламную деятельность, информационные услуги, образовательную деятельность – 2,1 млн. руб., на программное обеспечение – 3,9 млн. руб., на приобретение транспортных средств для обновления автопарка аптечных организаций – 4,3 млн. руб., на проведение мероприятий по охране труда – 3,6 млн. руб.

За 2015 – 2017г.г. приобретено 10 автомашин, для склада приобретены автобус для перевозки работников, автопогрузчик. Приобретение автомашин осуществлялось с использованием программ по утилизации.

Получена лицензия на техническое обслуживание и ремонт медицинской техники.

Сумма перечисленных налогов в бюджет за 2017г. составила 28394 тыс. руб., страховых взносов во внебюджетные фонды – 50681 тыс. руб., налога на доходы физических лиц – 23249 тыс. руб. Итого 102324 тыс. руб., на 2,7 млн. руб. больше (2016г. – 99611 тыс. руб.).

Сумма арендной платы под аптечные организации за 2017г. увеличилась на 1,2 млн. руб. и составила 15,7 млн. руб. (2016г. – 14,5 млн. руб., 2015г. – 13,2 млн. руб.).

Эффективность использования имущества областной собственности составила в 2017 году 143 тыс. руб. на 1 кв.м ( темп роста 109%), тогда как в 2016 году она составляла 131,3 тыс. рублей, 2015 году – всего 102 тыс. руб. Повышение произошло за счёт реализации коммерческой продукции.

Получено дохода и возмещено арендаторами коммунальных услуг на сумму 11,2 млн. руб., что больше 2016г. на 1,2 млн. руб.

В 2017г. аптечная сеть предприятия пополнилась 7 розничными аптечными организациями: начала работу в круглосуточном режиме аптека №88 на магазине «Университетский», новые аптечные пункты появились в структуре аптек №№65, 113 г. Липецк, филиалах – ЦРА №№17, 18, 40, №108.

Общий объем поставки медпродукции за 2017г. составил 232374,8 млн. руб., поставки увеличились на 1,2%, в т.ч. объем поставки коммерческой медпродукции составил 1617,6 млн. рублей, 68% от общего объёма поставок. Темп роста поставок составил 114,2%.

Общий объём реализации товаров и услуг за 2017г. составил 2515,4 млн. руб. и увеличился по сравнению с 2016г. на 220,6 млн. руб. или 9,6%, в т.ч. объем реализации коммерческой продукции увеличился на 171,6 млн. руб. и составил 1557 млн. руб.

Рост валового дохода по предприятию составил всего 8% - 23,4 млн. руб. (в 2016 году рост составлял 14%). На данный показатель повлияло:

- снижение тарифов с 24,3 млн. руб. за 2016 год до 20,2 млн. руб. за 2017 год (в 2016 году значительный рост валового дохода наблюдался именно из-за их роста),

- рост себестоимости медпродукции, сдерживание розничных цен,

- рост реализации препаратов перечня ЖНВЛП из невысокого ценового сегмента.

Рис. 2. Динамика выручки и чистой прибыли ОГУП «Липецкфармация»

Чистая прибыль за 2017 год составила 0,8 млн. руб., в 2016 году - 1,9 млн. руб. Издержки обращения при этом выросли на 8% или на 21,7 млн. руб., в том числе прочие расходы более, чем в 2 раза.

Сумма наличного оборота за 4 года увеличилась в 2 раза. В 2017 г. она составила 1294,1 млн. руб., что на 14,2% больше результатов 2016г. Выше среднего темпа наличный оборот растёт в аптеках: филиалах Хлевенский, Лев Толстовский, Лебедянский – по 16-21%, Елецкий – 68,7%, г.Липецк: аптеки № 119, №1, 105,62 – 22-27%.

Темп роста оптового товарооборота составил 104%. Объемы медпродукции для поставок в медицинские организации по контрактам увеличились почти в два раза: с 228,4 млн.руб. в 2016 году до 433,6 млн.руб. в 2017 г.

Сократилось число аптек, закончивших 2017 год с отрицательными результатами, с 7 до 5 (аптеки №№ 93,70 г.Липецк, №13 г.Грязи, ЦРА №№29,34). Произошло снижение объёмов реализации экстемпоральной продукции в среднем на 22,7%, по аптеке №120 г.Липецк – 30%. Сумма прибыли снизилась в 2 раза.

Таким образом, основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, позволяющей увеличить отчисления в бюджет, повысить уровень благосостояния работников предприятия, развить новые направления коммерческой деятельности, обновить материально-техническую базу.

2.2. Диагностика корпоративной культуры ОГУП «Липецкфармация»

Корпоративная культура в ОГУП «Липецкфармация» - это цели, миссия и ценности, которые разделяют все сотрудники компании.

Корпоративная культура помогает коллективу компании быть узнаваемой клиентами, партнёрами, и определять пути достижения высоких результатов.

Миссия ОГУП «Липецкфармация»: мы помогаем людям быть здоровыми, а значит счастливыми.

Цели компании: повышение результативности и эффективности работы; увеличение доли постоянных клиентов за счёт высокого качества обслуживания.

Ценности, которые разделяет и поддерживает каждый сотрудник ОГУП «Липецкфармация»:

1. Стабильность: гарантия качества препаратов, высокопрофессиональное обслуживание клиентов, полное предоставление социальных гарантий специалистам; высокая ответственность за результат работы;

2. Лидерство: прочные лидирующие позиции компании на фармацевтическом рынке;

3. Уважение к людям: внимательное отношение к коллегам и клиентам; доверительные отношения на основе сотрудничества; здоровая конкуренция за лучший результат;

4. Профессионализм: постоянное профессиональное развитие, внедрение передовых современных методов работы.

Благодаря существующим ценностям, сотрудники компании: делятся знаниями друг с другом – в компании существует библиотека бумажных и электронных книг, а также материалы для изучения фармацевтической и парафармацевтической продукции; помогают друг другу при сложных жизненных ситуациях и несчастных случаях; участвуют в конкурсах и проектах компании - гордятся результатами и празднуем победы; участвуют в проектах благотворительности компании; вместе отдыхают - совместно празднуют Новый год, День медицинского работника, 8 Марта, 23 февраля и Дни рождения коллег.

Для анализа движения трудовых ресурсов предприятия обратимся к таблице 1.

Прием работников в ОГУП «Липецкфармация» в 2015-2017 годах соответственно составил 1,4%, 2,6,4% и 0,7%. Процент уволенных работников в этот временной период – 0,9%, 0,3% и 23,9%. Текучесть кадров составила соответственно 0,5%, 0,2% и 1,1% в 2015-2017 годах. Постоянно работали в течение 2015-2017 годов 97,7%, 97,0% и 75,4% работников. Таким образом, прослеживается тенденция к увеличению текучести кадров предприятия в 2017 г. по сравнению с 2016 г. Но данный коэффициент находится в пределах допустимого значения – ниже 5%. Отмечается снижение постоянства кадрового состава в этот период.

Таблица 1

Данные о движении персонала ОГУП «Липецкфармация»

Показатель	2015	2016	2017	2016 от 2015	2017 от 2016
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность персонала	863	875	710	12	-165
Приняты на работу	12	23	5	11	-18
Выбыли	8	3	170	-5	167
В том числе: по собственному желанию	1	1	3	0	2
за нарушение трудовой дисциплины	3	1	5	-2	4
Коэффициент оборота по приему работников	0,014	0,026	0,007	0,012	-0,019
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,009	0,003	0,239	-0,006	0,236
Коэффициент сменяемости кадров	0,023	0,030	0,246	0,007	0,216
Коэффициент стабильности кадров	0,977	0,970	0,754	-0,007	-0,216
Коэффициент текучести	0,005	0,002	0,011	-0,003	0,009

В своей деятельности ОГУП «Липецкфармация» отводит особую роль развитию и поддержанию кадровой работы, как важному ресурсу компании, позволяющему повышать ее внешнюю и внутреннюю эффективность. ОГУП «Липецкфармация» стремится к тому, чтобы все работники знали и разделяли цели, стоящие перед обществом, считали себя причастными к результатам его деятельности

Кадровая политика ОГУП «Липецкфармация» направлена на привлечение и удержание наиболее квалифицированных, способных к инновациям работников, а также на развитие их способностей и потенциала. Персонал с точки зрения обеспечения конкурентоспособности бизнеса остается самым важным ресурсом и ценностью ОГУП «Липецкфармация».

ОГУП «Липецкфармация» обеспечивает для своих сотрудников достойную и своевременно выплачиваемую заработанную плату, перспективы профессионального и карьерного роста, социальную защищенность, а также открытые коммуникации внутри компании.

Средняя заработная плата по аптечной сети и областному аптечному складу за 2017 год составила 21354 руб., рост – 7%. Выше среднеобластного показателя заработная плата специалистов аптек №№1,65,67,113. По аптекам г. Ельца, аптекам г. Липецка №№70,112 произошло снижение заработной платы.

Снизилась заболеваемость аптечных работников на 7%, составив 7 дней на 1 работника. Выше среднего показателя заболеваемость в аптеках № №1, 55, 59, 67 г.Липецка, аптеке№13 г. Грязи, в Долгоруковской, Становлянской, Измалковской, Липецкой, Данковской центральных районных аптеках, на областном аптечном складе. Диспансеризацию прошли 65% (2016г. – 90%) работников, подлежащих диспансеризации в отчётном году, в т.ч. г.Липецк – 65%, г.Елец – 100%, районы – 94%.

На улучшение условий труда затрачено свыше 3-х млн. руб. Случаев производственного травматизма и профзаболеваний на предприятии не зарегистрировано. Все рабочие места аттестованы.

В 2017г. количество обращений граждан составило 24, что на 30% меньше, чем в 2016г. Количество обращений, зарегистрированных в «Книгах жалоб и предложений» сократилось более чем в 2 раза с 27 до 11., из них 5 - на культуру и качество обслуживания пациентов. Зарегистрировано 6 благодарностей (аптеки №№113,116,79,17).

Аптечные организации областного государственного унитарного предприятия «Липецкфармация» являются базой для прохождения производственной практики по всем специальностям, в том числе единственными в регионе по профилю специальности «Изготовление лекарственных средств в аптеках» для студентов Липецкого и Елецкого медицинских колледжей, высших учебных заведений - ВГУ, РязГМУ, КГМУ, ВГМА и др.

Между ОГУП «Липецкфармация» и ООАУ СПО «Липецкий медицинский колледж», «Елецкий медицинский колледж» заключены договора о взаимном сотрудничестве по подготовке специалистов со средним фармацевтическим образованием.

Фармспециалистам со средним фармацевтическим образованием, заочно обучающимся в высших учебных заведениях, предоставляются ученические отпуска в соответствии с действующим законодательством.

Основным требованием работодателя к подбору персонала являются высокие профессиональные качества фармацевтов и провизоров. Также для компании важную роль играют психологический портрет и личностные характеристики кандидата: доброжелательность, внимательность, пунктуальность - на эти качества следует обращать особое внимание при подборе персонала. Молодые специалисты, только окончившие фармацевтический колледж или вуз, весьма энергичные, перспективные бойцы. Они набираются опыта, растут, развиваются вместе с работодателем, являяс­ь частью компании.

В 2016 г. в мотивационной схеме компании появилось нововведение - аттестация и присвоение каждому фармацевту категории от 1 до 4. Результаты аттестации зависят от профессиональных знаний, личных качеств сотрудника, стажа работы в компании. Аттестация определила, кому необходимо всеми силами стремиться к профессиональному развитию; какие сотрудники считаются ассами в отношении фармакологии, но обладают недостаточными навыками в сфере фармопеки.

Корпоративная культура в ОГУП «Липецкфармация» регламентируется четкими стандартами обслуживания клиенто­в: все они прописаны, их выполнение постоянно поддерживаетс­я на должном уровне посредством «тайных» покупателей. Тайными покупателями могут быть как клиенты, так и сотрудники другой аптеки сети. Таким образом, корпоративная культура компании включает определенный набор ценностей, одной из которых является система мотивации персонала.

Для выявления ценностных ориентаций и степени удовлетворенности трудом фармацевтических работников ОГУП «Липецкфармация» был использован метод, основанный на построении матрицы по результатам социологического исследования. Первоначально был определен перечень мотивационных факторов, которые было предложено оценить по 10-балльной системе (10 - наиболее привлекательные, 1 - наименее) фармацевтическим работникам. Сначала оценивались ожидаемые мотивационные факторы, затем - фактически реализованные. Структура мотивационных факторов и балльная оценка представлены в таблице 2.

Таблица 2

Структура мотивационных факторов (в баллах)

Пункты	Мотивационные факторы	Желаемые	Фактические	Области матрицы
1	Достойная заработная плата	9,97	6,37	А
2	Нормальные условия труда	9,63	7,07	А
3	Вознаграждения	9,27	4,32	В
4	Предоставление стажировки за рубежом	8,49	1,45	В
5	Гарантия социальных льгот	9,46	2,07	В
6	Стабильность, гарантия рабочего места	9,82	6,41	А
7	Повышение социального статуса	9,40	5,09	А
8	Медицинское обслуживание	9,45	5,86	А
9	Участие в управлении производством	8,54	4,34	В
10	Нормальная физическая и нервно-психологическая нагрузка	10,0	6,27	А
11	Гибкий режим работы	9,26	6,19	А
12	Соответствие выполняемой работы представлениям о специальности	9,80	7,38	А

Далее обрабатывались результаты и была построена матрица определения мотивационных приоритетов. Мотивационные приоритеты фармацевтической деятельности распределились в двух областях матрицы, которые мы условно обозначили как область "А" - область реализованных ожиданий (пункты 10, 1, 12, 2, 5) и область "В" - несбыточных надежд (пункты 8, 7, 3, 11, 9). 

В результате выявлены основные ценностные ориентации фармацевтической деятельности. На первые места респонденты поставили нормальную физическую и нервно-психологическую нагрузку, достойную заработную плату, а на последние - гарантии социальных льгот и управление производством. Дальнейшее ограничение удовлетворения материальных потребностей может привести к переориентации ценностей в сфере труда фармацевтических работников, что отрицательно скажется на качестве лекарственной помощи. 

В этой связи представляется необходимым проанализировать удовлетворенность трудом и мотивации трудовой деятельности фармацевтических работников ОГУП «Липецкфармация».

Определены и выделены наиболее важные факторы, влияющие на удовлетворенность трудовой деятельностью. Провизорам было предложено оценить степень влияния факторов на удовлетворенность трудовой деятельностью по 10-балльной шкале (таблица 3).

Как следует из данных таблицы 3, наиболее значимыми факторами, влияющими на удовлетворенность трудовой деятельностью, являются следующие: отношения с коллегами, отношения с руководителем, морально-психологический климат в коллективе, условия труда, объективная оценка работы руководителем.

Примечательно, что моральное поощрение, премирование, оплата труда в зависимости от результатов, а также возможность карьерного роста оказались на последних местах по значимости. Для провизоров-технологов по сравнению с провизорами-организаторами, более значимыми являются отношение руководителя к нуждам работников. А для провизоров-организаторов - возможность самостоятельно принимать решения.

Таблица 3

Оценка степени влияния факторов на удовлетворенность трудовой деятельностью фармацевтических специалистов (в баллах)

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудовой деятельностью	Провизоры-организаторы	Провизоры-технологи	Общая оценка
Уровень заработной платы	8,9	6,6	7,3
Премирование	6,8	6,7	6,7
Оплата труда в зависимости от результатов	6,7	6,4	6,6
Организация рабочего места	8,2	7,7	7,9
Условия труда	8,8	8,1	8,5
Отношения с коллегами	9,2	8,9	9,1
Отношения с руководителем	9,2	8,3	8,8
Морально-психологический климат в коллективе	9,0	8,6	8,8
Возможность карьерного роста	6,7	6,4	6,6
Возможность самостоятельно принимать решения	7,7	6,9	7,3
Стиль и методы работы руководителя	8,0	7,7	7,9
Объективная оценка работы руководителем	8,4	7,9	8,2
Отношение руководителя к нуждам работников	6,2	7,4	6,8
Моральное поощрение	7,1	7,1	7,1
Гибкий график работы	7,7	7,3	7,5

Изучены также мотивация трудовой деятельности фармацевтических специалистов (таблица 4).

Таблица 4

Оценка степени влияния мотивов на трудовую деятельность фармацевтических специалистов (в баллах)

Мотивы трудовой деятельности	Провизоры-организаторы	Провизоры-технологи	Общая оценка
Возможность самореализации	8,9	8,1	8,5
Стремление к большему материальному вознаграждению	8,7	7,5	8,1
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	9,0	9,2	9,1
Успехи предприятия	8,4	8,1	8,3
Уважение со стороны руководителя	8,3	7,8	8,1
Стремление избежать ответственности	5,9	4,5	5,2
Стремление к самостоятельности в работе	7,8	7,3	7,6
Спокойная работа	7,6	6,6	7,1
Признание	7,8	6,7	7,3
Социальная значимость своего труда	8,7	7,1	7,9

Таким образом, наиболее значимыми мотивами для провизоров обеих групп являются: удовлетворение от хорошо выполненной работы, возможность самореализации, успехи предприятия, уважение со стороны руководителя, стремление к большему материальному вознаграждению, социальная значимость своего труда.

Из результатов исследования следует, что специфика фармацевтической деятельности, её социальная значимость и направленность находят отражение как в удовлетворенности трудовой деятельностью, так и в мотивации фармацевтических специалистов. Руководителям организации необходимо учитывать удовлетворенность трудовой деятельностью и мотивационный механизм каждого фармацевтического специалиста в зависимости индивидуальных особенностей с целью совершенствования управления.

2.3. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ОГУП «Липецкфармация»

Основными направлениями совершенствования корпоративной культуры ОГУП «Липецкфармация» могут быть:

1. Проводить целенаправленную плановую работу по подбору и подготовке фармацевтических специалистов в том числе за счёт средств предприятия в соответствии с утверждённой целевой программой «Кадровое обеспечение на 2018-2020 годы», повышению их профессионального уровня путём проведения дистанционных и выездных курсов повышения квалификации, а также обучающих тренингов и семинаров.

2. Проводить активную работу среди фармспециалистов по аттестации их на квалификационные категории.

3. Обеспечить дальнейшее совершенствование системы оплаты труда аптечных работников и поиск путей мотивации с целью её повышения.

4. Проводить мероприятия по повышению культуры и качества обслуживания населения, профилактике жалоб на работу аптечных организаций. Осуществлять постоянный контроль за внедрением стандартов обслуживания посетителей в аптечной сети предприятия. Проводить акции «Тайный покупатель», результаты рассматривать на совещаниях с заведующими аптеками.

5. Обеспечить безопасные условия труда коллективам аптечных организаций, проводить профилактические мероприятия по недопущению случаев производственного травматизма, профзаболеваний. Обеспечить выполнение действующего законодательства в области охраны труда, электробезопасности, пожарной безопасности.

Отдельные указанные направления рассмотрим более подробно.

Основная проблема кадрового обеспечения компании связана с недостаточным приростом молодых специалистов, особенно в сельской местности, старением кадров, сохраняющейся диспропорцией в обеспечении кадрами отдельными территориями, что негативно влияет на доступность и качество лекарственной помощи.

Прогнозируемое сохранение оттока фармацевтических специалистов подтверждается неблагоприятной динамикой возрастного состава. Оказание социальной поддержки студентам, обучающимся в средних медицинских учебных заведениях по целевым направлениям, формирование благоприятных условий для профессиональной деятельности молодых специалистов будут являться стимулом для трудоустройства.

С выпускниками школ медицинского направления будут проводиться профориентационные работы, заключаться договора на обучение, осуществляться оплата обучения, осуществляться единовременная выплата подъемных (материальной помощи) выпускникам средних профессиональных медицинских учреждений области.

Источник обеспечения: собственные средства компании. 2018 г. – 414 тыс. руб., 2019 г. – 2017 тыс. руб., 2020 г. – 693 тыс. руб., 2021 г. – 864 тыс. руб., 2022 г. – 864 тыс. руб., 2023 г. – 648 тыс. руб.

В таблице 5 представлен план мероприятий по повышению профессиональной квалификации.

Таблица 5

План мероприятий по повышению деловой и профессиональной квалификации руководителей и фармспециалистов аптечных организаций на 2018 год

№№ п/п	Тема	Дата проведения	Ответственные исполнители	Отметка об исполнении
1.	Сертификационные курсы повышения квалификации фармспециалистов.	февраль	Начальник отдела по правовой и кадровой работе
2.	Новые нормативные акты в законодательстве РФ в сфере фармацевтической деятельности и оборота лекарственных препаратов, БАД, медицинских изделий и другой аптечной продукции, вступающие в действие в 2018г.	11.02.	Заместители генерального директора Начальники отделов
3.	Заключение трудового договора с иностранными работниками.	11.03	Начальник отдела по правовой и кадровой работе
4.	Тактико-специальное учение административного персонала по теме «Действия работников при пожаре».	10.06	Главный специалист по охранен труда и экологии
5.	Применение профессионального стандарта при определении трудовой функции работников.	26.08	Начальник отдела по правовой и кадровой работе
6.	Лицензирование фармацевтической деятельности – залог качественной работы аптечных организаций.	09.09.	Начальник отдела организации фармдеятельности
7.	Сертификационные курсы повышения квалификации фармспециалистов.	октябрь	Начальник отдела по правовой и кадровой работе
8.	Особенности составления бухгалтерского баланса за 2017 год.	24.12.	Главный бухгалтер
9.	Новые нормативные акты в законодательстве РФ в сфере фармацевтической деятельности и оборота лекарственных препаратов, БАД, медицинских изделий и другой аптечной продукции.	В течение года по мере поступления документов	Заместители генерального директора Начальники отделов
Обучающие семинары. Ответственный: начальник отдела розничный продаж и фармакоэкономики
1.	Инфекция мочевых путей: современные знания и подходы в лечении.	январь
2.	Роль фармацевта при подборе наружных дерматологических средств	февраль
3.	Комплексный подход к лечению простудных заболеваний.	октябрь
4.	Современные подходы в лечении желудочно – кишечного тракта	декабрь
Обучающие тренинги. Ответственный: начальник отдела розничный продаж и фармакоэкономики
1.	Алгоритм управления товарными запасами, оптимальный ассортимент.	апрель
2	Психология продаж в аптеке (повышение культуры и качества обслуживания пациентов).	ноябрь

Следующее направление совершенствования корпоративной культуры компании – совершенствование мотивации труда.

В компании следует ввести бонусную мотивацию труда.

Бонусная система - дополнительный вид мотивации фармацевтов. Здесь компании следует решить индивидуально, по каким критериям, за какую работу и какой суммой она будет премировать фармацевтов. Она может базироваться на оценке мастерства продажи фармацевтом дополнительной продукции из неродственной категории. Например, если потребитель покупает противопростудное средство, фармацевт предлагает дополнительно приобрести витамины или иммуностимулирующие препараты, если антибиотик - пробиотики и витамины.

Фармацевтов также следует премировать за размер среднего чека. Но этот инструмент работает, если сотрудник в течение месяца работает на разных кассах в разные смены. Используя такие данные, можно определить, какой фармацевт по итогам месяца обеспечил максимальную прибыль торговой точке.

Кроме того, бонусная система для фармацевтов может предполагать выполнение дополнительных обязанностей, которые определяются индивидуально в аптечной сети. Среди них:

- старший смены – в торговой точке назначают «старшего» смены, который будет отвечать за работу всех фармацевтов в эту смену. Причем можно регулярно менять «старшего» и премировать фармацевтов по результатам работы всей смены;

- старший наставник - фармацевт, который помогает новым сотрудникам адаптироваться к правилам и условиям работы, чтобы те как можно раньше смогли эффективно работать, получив необходимые знания и навыки. Результаты такой наставнической работы оценивают через определенный установленный период, как правило, это испытательный срок, и в случае успешных показателей фармацевта премируют. Причем это может быть не обязательно материальное вознаграждение. Например, можно преподнести фармацевту подарок, который подойдет к его хобби. Для этого изначально менеджер по персоналу должен составить индивидуальную анкету сотрудников, где будут записаны его увлечения.

Можно также предусмотреть дополнительные мотивационные бонусы, например, стаж работы фармацевта в компании, и в зависимости от количества лет дифференцировать бонусы. Дополнительные мотивационные бонусы демонстрируют отношение и внимание компании к каждому фармацевту и направлены на удержание квалифицированных сотрудников.

Уровень заработной платы фармацевта в сети аптек ОГУП «Липецкфармация» должен зависеть от нескольких составляющих, к наиболее важным (ключевым) относятся: выполнение плана продаж; соблюдение существующих стандартов обслуживания клиентов.

Показатель клиентоориентированности в компании должен определятся с помощью регулярного метода исследования «тайный покупатель». В процессе обслуживания фармацевт должен выявить и удовлетворить потребности покупателя, профессионально проконсультировать его, рассказать о текущих акциях, новинках и предложить приобрести дополнительное средство, например, из неродственной категории. Данная модель поведения сформирует лояльность клиентов и поможет фармацевтам достигать тех показателей, от которых зависит уровень их заработной платы.

В приложении представлен анализ сильных и слабых сторон деятельности компании.

На основании проведенного анализа были выявлены слабые стороны в развитии предприятия, позволяющие наметить мероприятия, включенные в перспективный план развития, в том числе: внедрить элементы фирменного стиля в аптечной сети предприятия; завершить полное внедрение программы 1С: Управление аптечной сетью на областном аптечном складе; продолжить внедрение и доработку программы управленческого учета 1С: Управление аптечной сетью в административном аппарате; провести мероприятия по оснащению производственных отделов аптек новым оборудованием, зарегистрированным в установленном порядке; продолжать работу консультантов в торговых залах аптек с привлечением производителей и официальных дистрибьюторов; продолжить расширение ассортимента аптечных организаций изделиями готовой оптики, приборами самоконтроля, предметами ухода за детьми, детским питанием; участвовать в конкурентных закупках мед.продукции, проводимых Росрезервом РФ, централизованных закупках для обеспечения льготных категорий населения Липецкой области, совместных закупках медицинских организаций области; проводить профессиональную подготовку и обучение фармспециалистов (интернатура, курсы повышения квалификации, переподготовка), дальнейшее обучение сотрудников предприятия через систему семинаров и тренингов, выездные обучающие мероприятия; продолжить работу по повышению привлекательности аптечных организаций предприятия: оборудование аптечных организаций предприятия световыми вывесками, современной мебелью и др.; продолжать работу по развитию оптовых продаж предприятия с более высокой рентабельностью; продолжать работу по расширению рынка услуг за счет технического обслуживания и ремонта медицинской техники в медицинских организациях области.

Заключение

В результате написания данной работы была достигнута цель - изучена и предложены рекомендации по развитию корпоративной культуры ОГУП «Липецкфармация».

Данная цель достигалась решением следующих задач: изучались общие понятия и элементы, принципы и методы построения, изменения корпоративной культуры; исследовать корпоративную культуру ОГУП «Липецкфармация»; предложить направления развития корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя определенным образом.

В ОГУП «Липецкфармация» разработаны и определены стандарты работы фармацевтов и обслуживания клиентов. Они прописаны в виде свода правил, обязательного для исполнения всеми сотрудникамиЦели компании: повышение результативности и эффективности работы; увеличение доли постоянных клиентов за счёт высокого качества обслуживания.

Основными направлениями совершенствования корпоративной культуры ОГУП «Липецкфармация» могут быть: проводить целенаправленную плановую работу по подбору и подготовке фармацевтических специалистов, повышению их профессионального уровня путём проведения дистанционных и выездных курсов повышения квалификации, а также обучающих тренингов и семинаров; проводить активную работу среди фармспециалистов по аттестации их на квалификационные категории; обеспечить дальнейшее совершенствование системы оплаты труда аптечных работников и поиск путей мотивации с целью её повышения; проводить мероприятия по повышению культуры и качества обслуживания населения.

Список использованных источников

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). М.: Буки-Веди, 2013. С. 106-108.
2. Аверьянова А. А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 345-347.
3. Алехина О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом / О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Проблемы теории и практики управления.– 2016. – №1. – С. 60–65.
4. Бадя Т.А.Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала.– 2016.– №1.– С.5–9.
5. Баландина Т. Корпоративная культура / Т. Баландина // Лаборатория маркетинга и РR.– 2015.– №3.– С. 77.
6. Волошин Ю. Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. - 2017. - №35. - С. 29-35.
7. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9383 (дата обращения: 20.02.2018).
8. Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. - 2017. - №19. - С. 131-132.
9. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. - 2015. - №9. - С. 632-633.
10. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - С. 191.
11. Ливак Н.С. Совершенствование корпоративной культуры предприятия / Н.С. Ливак, А.И. Ракитина // Наука, образование, общество: тенденции и перспективы развития: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 18 июня 2017 г.). В 2 т. Т. 1 / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 219-224
12. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - №11. - С.41-53.
13. Папкова. О. В. Деловые коммуникации: Учебник. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. - 160 с.
14. Партин Р.В. Организационная культура и ее связь с эффективностью организации // Методы менеджмента качества. 2014. №8. С.10-13.
15. Поляков К. Оргструктура и корпоративная культура // Директор информационной службы. - 2013. - №2. - С.55-57.
16. Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Обществ. науки и современность. - 2016. - №6. - С.53-66.
17. Резник С. Отношения менеджера со своим начальником: как сделать их результативными // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №5. - С.125-130.
18. Рычкова А.А. Корпоративная культура трудового коллектива // Энергия: экономика, техника, экология. - 2014. - №6. - С.71-74.
19. Савченко Л.С. Организационная культура. Учебное пособие. СПб., 2014. 158 с.
20. Сарибекян, Е. Н. Культура организации и организационная культура / Е. Н. Сарибекян // Культура: управление, экономика, право. - 2014. - № 4. - С. 37.
21. Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. - 2014. - №21. - С. 421-422.
22. Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Проблемы теории и практики управления. 2013. №6. С.97-102.
23. Шевченко А. А., Новгородов А. С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. - 2015. - №13. - С. 471-477.
24. Широнина Е.М. Организационная культура: элементы, структура // Экономика и предпринимательство. 2013. №4. С. 471-477.
25. Шоул Дж. Осмысленное производство: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей / Дж.Шоун // Управление человеческим потенциалом.– 2014. – №2.– С. 51.
26. Эдгар X. Шейн. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака.– СПб.: Питер, 2014.– С. 212–225.

Приложение

Таблица 5

SWOT-анализ ОГУП «Липецкфармация» на 2018 год

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Узнаваемый бренд. 2. Единый товарно-финансовый поток. 3. Централизованная система управления персоналом. 4. Доверие покупателей. 5. Высококвалифицированный кадровый потенциал. Наличие стандартов обслуживания на предприятии. 6. Наработанные деловые связи и контакты с поставщиками, надежность каналов поставок. Наличие «прямых» договоров с производителями. 7. Наличие собственного склада, оснащённого необходимым оборудованием для хранения различных групп лекарственных препаратов. 8. Широкий ассортимент лекарственных препаратов, мобильное изменение ассортимента в соответствии с сезонными особенностями спроса, гарантия поставок. 9. Наличие программного обеспечения для заказа лекарственных препаратов, медицинских изделий с учетом наименьшей цены на фармацевтическом рынке. 10. Обеспечение контроля качества и безопасности лекарственных препаратов, медицинских изделий и другой аптечной продукции. 13. Правильно разработанная логистика оперативной (в течение суток) доставки продукции аптечного ассортимента непосредственно в аптечную сеть. 14. Оказание широкого спектра фармацевтических услуг населению. 15. Постоянный мониторинг в целях отслеживания рыночных цен и повышения конкурентоспособности предприятия. 16. Разветвленная сеть аптек на территории области, открытие новых аптечных пунктов. Наличие пунктов отпуска в медицинских организациях. 17. Функционирование единой справочной службы. 18. Организация акций распродажи с целью привлечения новых покупателей. использование системы скидок, дисконтных карт. 19. Сдача в аренду имущества областной собственности, находящегося в хозяйственном ведении предприятия. 20. Наличие коллективного договора, введение дополнительного соцпакета. Эффективная мотивация сотрудников, приводящая к повышению производительности труда.	1.Недостаток финансовых средств. Невысокая доля собственных оборотных средств. 2. Непланомерное поступление денежных потоков из-за большого периода оборота дебиторской задолженности (контракты с медицинскими организациями). 3. Изъятие из оборота денежных средств, направленных на обеспечение заявок при подаче на участие в конкурентных закупках. Затраты на выплату процентов за пользование банковской гарантией на обеспечение исполнения контрактов. 4. Высокие издержки на содержание имущества и обеспечение лицензионных требований и условий в соответствии с изменениями законодательства. 5. Длительное внедрение компьютерной программы, позволяющей объединить весь учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия для эффективного управления. 6. Дефицит кадров в районах и сельских поселениях: старение кадров, отсутствие притока молодых специалистов, отток специалистов в аптечные организации негосударственных форм собственности. 7. Высокая степень изношенности основных фондов (около 70%). 8. Пассивность кадрового состава на местах. Слабая исполнительская дисциплина. 9. Наличие в сельских районах и поселениях зданий и помещений с лишними площадями, находящихся в хозяйственном ведении предприятия, при отсутствии потенциальных арендаторов. Как следствие, высокие издержки на содержание имущества. Высокие ставки на аренду муниципальной земли.
Рыночные возможности	Рыночные угрозы
1. Большинство аптек гг. Липецка и Ельца (70%) расположены в арендованных помещениях и выплачивают 15 млн. руб. в год арендной платы. Необходимость передачи арендуемых помещений в хозяйственное ведение. 2. Предоставление преференции законодательной властью области: -льготы по арендной плате, либо передача во временное безвозмездное пользование арендованных площадей для аптек, а также аптечных пунктов, расположенных в медицинских организациях; -предоставление кредитов на льготных условиях; -льготные тарифы на услуги вневедомственной охраны для аптек, осуществляющих хранение наркотических, психотропных лекарств, сильнодействующих средств и ядовитых веществ. 3. Заключение договоров о выпуске продукции под торговой маркой предприятия. Для этого производителю необходимо зарегистрировать изменения во внешний вид упаковки, что представляет определенные трудности при достижении договоренности. 4. Гибкость ценообразования. 5. Снижение высокой налоговой нагрузки на аптечные организации. 6. Наличие незагруженных площадей, возможность дополнительной сдачи в аренду. 7. Расширение услуг предприятия: техническое обслуживание и ремонт медицинской техники, развитие услуг дистрибьютора.	1. Высокий уровень конкуренции: на территории Липецкой области зарегистрировано 212 юридических лиц, осуществляющих фармацевтическую деятельность (против 187 в 2016 году). 2. Отсутствие экономически обоснованного финансирования за услуги в части льготного лекарственного обеспечения, исполнения бюджетных государственных программ («Вакцинопрофилактика», ОНЛП и другие). 3. Участие предприятия в некоммерческих проектах: выполнение социальных функций по обслуживанию сельского населения, приносящих убытки (около 700 тыс. руб. за 9 мес 2017 г.). Существование аптек в малочисленных населенных пунктах, а также аптек, расположенных в местах с малой проходимостью людских потоков. 4. Жесткое государственное регулирование цен на ЖНВЛП. Резкое снижение торговых надбавок на ЖНВЛП, несоответствие их реальным затратам на оптовую и розничную реализацию. В Липецкой области розничные торговые надбавки одни из самых низких по России. При этом удельный вес ЖНВЛП в общем ассортименте составляет 55%. 5. При убыточности выполнения высоко затратных функций по обеспечению сохранности и транспортировке наркотических средств и психотропных веществ, требующих особых условий хранения, уровень предельного размера торговой надбавки на наркотические и психотропные лекарственные средства соответствует уровню надбавки на ЖНВЛП. Рост тарифов на услуги монополистов, в т.ч. спецсвязь, охрана наркотических средств и психотропных веществ. 6. Высокий уровень исполнительской дисциплины по выполнению требований вышестоящих организаций, экономически не выгодных для предприятия, в т.ч. для снятия социальной напряженности. 7. Ужесточение лицензионных требований и условий влекущих за собой значительные дополнительные затраты. Высокая степень контроля работы предприятия со стороны различных государственных органов. 8. Ограничение ассортимента продукции, реализация которой законодательно разрешена в аптечных организациях. 9. Принятие положительного решения о реализации лекарственных препаратов в магазинах. 10. Рост арендной платы. Высокая вероятность приватизации арендованных помещений, находящихся в муниципальной и федеральной собственности. 11. Резкий рост цен поставщиков. 12. Изменение курса валют. 13. Дефицит кадров в районах и сельских поселениях: старение кадров, отсутствие притока молодых специалистов, отток специалистов в аптечные организации негосударственных форм собственности. 14. Высокая налоговая нагрузка.