Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Фитнес клуб как объект управления на примере Гольден Фитнес

Содержание:

Введение

Стратегический план маркетинга позволяет компании четко определить, где она хотела бы находиться через 5-10 лет и согласовать свое представление со всеми заинтересованными сторонами. Такой план конкретизирует, каким образом достичь желаемого состояния в будущем и предполагает четкую фиксацию сроков и исполнителей, а также дает общее представление о желаемом состоянии компании в будущем.

Таким образом, актуальность разработка стратегического плана маркетинга заключается в том, чтобы определить направление движения компании в перспективе и разработать стратегию достижения целей компании

Объектом исследования в данной работе является сеть фитнес-клубов «Гольден Фитнесс», которая функционирует в Красногорске, Московской области.

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда сети фитнес-клубов «Гольден Фитнесс».

Целью исследования является оценка основных факторов внешней и внутренней среды сети фитнес – клубов «Гольден Фитнесс» для формирования стратегического виденья для данной сети.

Задачи исследования:

- обосновать теоретические основы разработки стратегического плана маркетинга компании;

- охарактеризовать внешнюю среду сети фитнес-клубов «Гольден Фитнесс» в Красногорске, Московской области;

- сделать оценку внутренней среды сети фитнес-клубов «Гольден Фитнесс» и определить стратегическое виденье для сети фитнес клубов.

Таким образом, данная работа будет включать введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

В работе будут использованы методы стратегического и экономического анализа, что позволит описать внешнюю и внутреннюю среду компании и добиться поставленных целей работы.

1. Особенности управления в фитнес-клубе

1.1. Тенденции развития фитнес-индустрии в России

Первым этапом анализа внешней среды компании является анализ макроокружения, которое осуществляется с помощью PEST-анализа.

Таблица 1

PEST-анализ. Возможности и угрозы для рынка фитнес услуг

Среда

Возможности

Угрозы

Политико-правовая

1.Повышение заинтересованности политической элиты в здоровом образе жизни

2. Рост поддержки со стороны государства проектов по поддержанию здорового образа жизни

1.Повышение налогов с организации

2. Увеличение количества требований к открываемому фитнес-клубу

Экономическая

1. Рост реальных доходов населения

2. Снижение безработицы приведет к росту стабильности со стороны общества

1. Снижение конечного потребления домашних хозяйств

2. Снижение количества инвестиционных проектов в бизнес

Социально-культурная

1.Повышение уровня патриотизма в обществе

2. Расширение программ в социально-культурной сфере

1.Снижение количества представителей среднего класса

2. Не достаточное развитие услуг для людей с невысокими доходами

Технологическая

1.Развитие новых технологий оказания услуг

2.Развитие новой системы продаж услуг

1.Распространение новых технологий среди других клубов

2.Высокая стоимость услуг с новыми технологиями не всегда может быть благоприятно воспринят клиентами.

Представленные результаты PEST-анализа показывают, что среди возможностей бизнеса является повышение развитости инфраструктуры города.

Далее проведем отраслевой анализ. В Красногорске, Московской области немало предприятий, занимающихся оказанием спортивных услуг, и особенно услуг сауны, поэтому фитнес-клуб «Гольден Фитнесс» будет бороться с конкурентами путем установки более выгодных цен потребителей, более высоким уровнем сервисного обслуживания. Разработка, принятие и организация выполнения хозяйственного законодательства, т.е. правовой основы предпринимательства, налогообложения, банковской системы и т.д. Для выполнения этих и других функций государство использует все имеющиеся в его распоряжении рычаги и ресурсы.

Таблица 2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристики	Стратегическая важность
Размеры рынка	Широкий развивающийся рынок. Достаточно емкий и привлекательный. Размеры рынка большие. Рынок является достаточно насыщенным.
Масштабы конкуренции	Российский рынок фитнес услуг является достаточно обширным и присутствует острая конкуренция на региональном и местном уровне.
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок	Экономический кризис «подчистил» рынок, с него ушли многие мелкие компании. В то же время стабилизация экономики вновь спровоцировала появление новых игроков, периодически открываются новые клубы. Рост рынка на 5-10 % ежегодно.
Число конкурентов и их относительные размеры	Достаточно много конкурентов как небольших, так и крупных.
Количество клиентов и их финансовые возможности	Услуги фитнес-клубов в основном направлены на потребителей с относительно небольшим уровнем дохода. То есть цены - средние. Клиентами становятся люди со средним и высоким уровнем дохода
Легкость вхождения в отрасль	Сложно войти в отрасль, т.к. необходимы значительные затраты на продвижение и оборудование, а также существует риск невостребованности. Но правовых барьеров в данной отрасли нет.
Степень стандартизированности товара	Ассортимент в основном везде одинаковый, различаются концепции бизнеса. Качество услуг зависит от уровня квалификации тренеров
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства	Экономия возможна при наличии хорошо отработанных систем продаж, опыта работы в реализации услуг, стабильном функционировании каналов сбыта и т.д. В сети фитнес-клубов «Гольден Фитнесс» экономия на масштабах обусловлена тем, что вся сеть имеет общее управление и у каждого клуба имеется возможность экономить на административных расходах
Эффект масштаба	Эффект масштаба наблюдается у сетей фитнес - клуб
Уровень доходности отрасли	Все компании получают стабильный доход, покрывающий текущие издержки и позволяющий осуществлять вложения в свое развитие. Отрасль привлекательна для новых игроков.

Проведенный анализ показал, что рынок фитнес-услуг является высококонцентрированным рынком с острой конкуренцией. Компания занимает лидирующее положение на рынке, имеет большой опыт, наработанную базу клиентов.

1.2.Особенности маркетинга и коммерческой деятельности фитнес-центров

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов [23, с. 34]:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования управленческой и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке. Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки [21, с. 45]. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности, включающие планирование комплекса маркетинга, которые приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные элементы комплекса маркетинговых коммуникаций

Приведенный комплекс маркетинговых коммуникаций показывает, по каким направлениям следует работать с потребителям для того, чтобы достичь удовлетворения его потребностей, а самой организации получить за это прибыль.

Приведенная система маркетинговых коммуникаций называется система «четыре Пи», так как все элементы комплекса маркетинга начинаются на букву «Пи». Иногда приводят расширение данного комплекса до семи «Пи», в частности в сфере услуг, которые включают процесс (Process), люди (People) и материальная среда (Physical evidence).

Для услуг разрабатываются специальные требования к сервису. Например, первым подойти к клиенту и поприветствовать его. Время обслуживания тоже может быть регламентировано.

То есть для услуг ключевыми параметрами оценки их качества являются нематериальные аспекты их оказания в отличие от производства продукции, а также специфика поведения работников сферы сервиса.

Для эффективного маркетинга услуг необходимо также определить обслуживание потребителей, а также позволить создать среду, которая позволит обслуживать потребителей. Отсюда вытекает необходимость информирования потребителя в чем процесс обслуживания по данной услуги у данной компании лучше, чем у конкурентов. Однако для производственной сферы и сферы услуг воздействие на потребителя осуществляется с помощью одинаковых коммуникаций, который включает средства рекламы, стимулирования сбыта, а также отношения с общественностью и личные продажи. Для планирования продвижения услуг необходимо:

- сформулировать цели маркетинга;

- определить целевую аудиторию;

- определить бюджет по каждому типу маркетинговых коммуникаций;

- произвести воздействие по каждому из маркетинговых коммуникаций.

1.3. Успешный опыт развития фитнес –клубов в России

Успешный опыт развития фитнес-клубов показал, что при использовании комплекса маркетинга необходимо учитывать следующие особенности поведения потребителей сферы услуг:

- важное значение имеют личные источники информации при выборе исполнителя услуг;

- основными факторами выбора исполнителя услуг являются цена услуги и качество обслуживания;

- уровень конкуренции на рынке услуг обычно не так широк, как на рынке продукции;

- неудовлетворенность услугами возникает чаще, чем товарами, так как специфично восприятие качества услуг;

- восприятие инноваций хуже на рынке услуг, чем на рынке товаров, так как заказчик обычно сохраняет приверженность существующему качеству услуг;

- потребители услуг не всегда выражают неудовлетворенность качеством услуг, так как не всегда четко понимают свои потребности.

Особенности определения целевой аудитории для продвижения сферы услуг заключаются в том, что необходимость разделять целевую аудиторию может не всегда возникать и все зависит от конкретной ситуации.

При планировании маркетинга услуг необходимо учитывать персонал, который оказывает услуги, так как именно от него зависит качество услуг и удовлетворенность ими клиента. Поэтому необходимо развивать не только внешний маркетинг на потребителя услуг, но и внутренний маркетинг на персонал.

При разработке комплекса маркетинга компания сферы услуг должна учитывать особенности обслуживания, материальной среды и ключевые характеристики персонала. Именно на этом должно быть основано позиционирование предприятия сферы услуг.

Необходимо четко определять, в чем преимущество услуг компании и насколько они соответствуют требованиям клиентов. Некачественная работа с потребителями приводит к тому, что они могут уходить к конкурентам и компания вынуждена тратить все более значительные средства на их привлечение.

Таким образом, комплекс маркетинга по услугам будет отличаться от продвижения продукции и требует непосредственного участия персонала организации, оказывающей услуг, четкого понимания преимуществ услуг по сравнению с конкурентами.

2. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов [23, с. 34]:

3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки [21, с. 45]. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы.

2. Анализ конкурентоспособности Гольден-фитнес

2.1. Характеристики деятельности Гольден-фитнес

Сеть комфорт-фитнес клубов Gold’s Fitness - одна из крупнейших в Нижнем Новгороде и включает в себя фитнес-центры в ТРК «Золотая Миля» и ТРК «Индиго Life», а также фитнес-центр в гостиничном комплексе Hampton by Hilton. Каждый из представленных клубов зарекомендовал себя как любимое место для занятия спортом и отдыха.

Фитнес-клубы Gold’s Fitness в Нижнем Новгороде отличаются повышенным уровнем комфорта, высочайшим профессионализмом персонала, первоклассным качеством спортивного оборудования. Сюда приходят становиться лучше, заряжаться энергией и хорошим настроением, общаться и отдыхать.

Нас отличают высокий уровень сервиса, эффективное и гибкое ценообразование и постоянное развитие. Помимо зон для тренировок на территории фитнес клубов Gold’s Fitness в Нижнем Новгороде расположены просторные аквазоны, хамам, джакузи, фитнес-бары, комфортабельные зоны отдыха и многое другое.

Преимущества фитнес клубов Gold’s Fitness:

Клубы Gold’s Fitness расположены в разных районах Нижнего Новгорода;

Обширный выбор спортивных программ и техник;

VIP-зона для владельцев VIP-карт;

Гибкая ценовая политика;

Расположение в каждом клубе дополнительных зон отдыха;

Перспективы развития

Сеть комфорт-фитнес клубов Gold’s Fitness ставит перед собой амбициозные цели и задачи. Скоро в состав сети войдет новый фитнес-клуб: Gold’s Fitness в ТРК Небо.

Основные функциональные области, определяющие внутренние возможности фитнес-клуба – это ассортимент и качество услуг; организация управления фитнес-клубом. 1.Ассортимент и качество услуг.

Фитнес клубы «Гольден Фитнесс» – это сеть современных полноформатных клубов для всей семьи, которая включает пока еще небольшое количество клубов (7) по сравнению с другими сетевыми клубами Красногорска, которые имеют 10 и более филиалов. Фитнес-клубы "Гольден Фитнесс" – это:

- высокие стандарты качества обслуживания;

- профессиональная команда;

- ультрасовременные фитнес-программы;

- современный интерьер;

- ограниченное количество членов клуба;

- разнообразие групповых занятий;

- персональный тренинг;

- VIP тренеры;

- функциональная диагностика и реабилитационные программы;

- детский фитнес.

Предприятие имеет тренажерный зал. Силовая зона оснащена тренажерами ведущих мировых марок: LifeFitness, TechnoGym, Panatta. Свободные веса – MB Barbell.

В фитнес - клубе проводятся групповые занятия аэробикой. Групповые занятия – главное средство современного человека в борьбе с гиподинамией. Интенсивные тренировки под зажигательную музыку поднимут настроение, помогут изменить композицию тела, сжигая жир и укрепляя мышцы. При этом, несомненно, повысится чувство значимости и уверенности в себе.

Предлагаются более 40 видов аэробики: силовая - SuperStrong, Barbell; кардио - Step, Latina, Funk, Cycle ; специальная - Пилатес, Йога, Flex; дыхательная китайская гимнастика - ТайцзиЦигун. Научиться красиво двигаться и овладеть разными стилями танца помогут инструкторы танцевальных классов - джаз, Funk, Streetdance, Bodybalet, Latino, танец живота. Клуб выдержан в рамках международных стандартов качества: просторные помещения с роскошным интерьером; клубная система посещения с индивидуальным подходом к каждому посетителю; высокое качество обслуживания.

2. Организация управления фитнес-клубом. Организационная структура фитнес - клуба «Гольден Фитнесс» показана на рис. 2.

Специалисты по маркетингу

Начальник отдела маркетинга

Генеральный директор

Администра-торы

Бухгалтеры

Инструкторы

Уборщики

Главный инженер

Главный бухгалтер

Директор фитнес-клуба

Начальник общего отдела

Финансовый директор

Специалисты салона красоты

Рис. 2. Организационная структура фитнес - клуба «Гольден Фитнесс» ^{^[1]}

Управление фитнес - центром осуществляет генеральный директор. Она же главный ведущий тренер аэробного зала персональных тренировок. Генеральному директору подчинены директоры фитнес клубов, финансовый директор, начальник отдела маркетинга, начальник общего отдела.

Директору фитнес - клуба подчинены администраторы. Администратору подчинены инструкторы тренажерного зала, специалисты салона красоты.

Данная система управления построена в виде иерархической лестницы взаимоподчиненных органов аппарата одному руководителю высшего звена управления.

В организации придерживаются принципа единоначалия, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Таким образом, руководство высшего звена состоит из одного руководителя - директора, который оставляет за собой практически все полномочия, необходимые для принятия важнейших решений для организации в целом.

3.Ресурсы клуба и их использование.

Характеристика основных экономических показателей организации за 2-3 года приведено в таблице 10.

На основании данных таблицы видно, что объем реализации услуг предприятия вырос с 1815326 тыс. руб. до 1985087 тыс. руб.

Численность персонала выросла с 87 человек до 89 человек в связи с ростом объема реализации услуг.

Более быстрый рост выручки от реализации продукции по сравнению с численностью персонала привел к росту производительности труда на предприятии. Годовой фонд заработной платы вырос за анализируемый за счет роста численности персонала и за счет роста средней заработной платы.

В связи с ростом объема оказанных услуг выросла и себестоимость оказания услуг. Однако затраты выросли быстрее, чем выручка от оказания услуг, в результате выросли затраты на рубль оказанных услуг.

Поэтому прибыль от реализации услуг, а также рентабельность деятельности и рентабельность продаж уменьшились.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности организации фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» за 2018- 2020 годы

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя			Отклонения			Темпы прироста, %
Наименование показателя	Ед. изм.	2018 год	2019 год	2020 год	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018	2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Объем реализации услуг	тыс. руб.	20189	23587	29547	3398	5960	9358	16,83	25,27	31,67
Численность персонала	чел.	17	19	20	2	1	3	11,76	5,26	15,00
Производительность труда 1-го работника	тыс. руб.	1188	1241	1477	54	236	290	4,53	19,00	19,61
Годовой фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	6350	7331	8675	981	1345	2325	15,44	18,34	26,80
Среднемесячная зарплата 1-го работающего	руб.	31128	32152	36147	1024	3995	5019	3,29	12,43	13,88
Коэффициент опережения	%	Х	37,79	52,95	Х	15,16	15,16	Х	Х	Х
Себестоимость услуг	тыс. руб.	15361	15544	17513	183	1969	2152	1,19	12,67	12,29
Затраты на 1 руб. реализации услуг	коп.	76,09	65,90	59,27	-10,19	-6,63	-16,81	-13,39	-10,06	-28,37
Прибыль от реализации услуг, продукции	тыс. руб.	4828	8043	12034	3215	3991	7206	66,59	49,62	59,88
Рентабельность деятельности	%	31,43	51,74	68,71	20,31	16,97	37,28	Х	Х	Х
Рентабельность продаж	%	23,91	34,10	40,73	10,19	6,63	16,81	Х	Х	Х
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	108692	118123	118438	9431	315	9746	8,68	0,27	8,23
Фондоотдача	руб./ руб.	0,186	0,200	0,249	0,014	0,050	0,064	Х	Х	Х

Более быстрый рост выручки от реализации продукции по сравнению с численностью персонала привел к росту производительности труда на предприятии.

Годовой фонд заработной платы вырос за анализируемый за счет роста численности персонала и за счет роста средней заработной платы.

Темпы прироста производительности труда превысили темп прироста средней заработной платы в 2019 году на 37,79%, а в 2020 году 59,27%, то есть производительность труда по сравнению со средней заработной платой растет опережающими темпами и данная тенденция усиливается, так как коэффициент опережения в 2020 году по сравнению с 2019 годом больше на 15,16%.

В связи с ростом объема оказанных услуг выросла и себестоимость оказания услуг.

Затраты выросли медленнее, чем выручка от оказания услуг, в результате затраты на рубль оказанных услуг снизились.

Поэтому прибыль от реализации услуг, а также рентабельность деятельности и рентабельность продаж увеличились, что свидетельствует об общем увеличении эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.

В связи с более быстрым ростом выручки от реализации по сравнению с ростом среднегодовой стоимости основных фондов, фондоотдача выросла, что свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.

Таким образом, в рассматриваемом периоде произошло увеличение эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации, включая эффективность использования ее трудовых ресурсов и основных фондов.

3. Персонал. Сотрудники аппарата управления предприятия имеют большой опыт работы на своей должности. У генерального директора опыт работы 25 лет. У директоров фитнес-клубов опыт работы более 15 лет. У начальников структурных подразделений опыт работы более 10 лет. Большой опыт работы сотрудников аппарата управления объясняется тем, что при назначении на должность предъявляются высокие требования к опыту работы управленческого персонала.

4. Технология принятия решения на предприятии следующая:

При возникновении проблемы руководитель изучает проблемы, ее причины, то есть первый этап анализ проблемы;
Выбор вариантов решения по проблеме;
Принятие решения по проблеме;
Контроль исполнения принятого решения.

На предприятии применяются следующие методы управления.

1) организационно-распорядительные – организационное регламентирование нормирование;

2) экономические методы – начисление заработной платы и премий.;

3) социально-психологические – психологический настрой работников предприятия на успешную работу.

По оценкам руководителя организации на предприятии в основном применяются организационно-распорядительные методы (65%), экономические (20%), социально-психологические (15%). Таким образом, экономические методы управления и социально-психологические методы управления используются недостаточно.

Для совершенствования принятия управленческих решений на предприятий необходимо применять социально-психологические методы принятия решений.

Финансовая администрация предприятия (финансовая дирекция, специалисты, подчиняющиеся финансовому директору) представляет собой субъекты финансового менеджмента. К субъектам следует относить и собственников предприятия (в том числе долевых), поскольку менеджеры реализуют их волю. Объектами управления являются финансы хозяйствующих субъектов, финансовые процессы, происходящие на предприятии; финансовые потоки, связанные с его функционированием; фонды денежных средств; финансовые активы, ресурсы и их источники; внутренние и внешние по отношению к предприятию финансовые отношения.

Информационное обеспечение финансового менеджмента на предприятии осуществляется на основании финансовой отчетности.

2.2. Основные конкуренты Гольден-фитнес

Основными конкурентами фитнес – клуба «Гольден Фитнесс» являются фитнес – клуб «ИксФИТ», «Мисс-Фитнесс» и «Спорт», так как предоставляют схожий ассортимент услуг определенного качества и функционируют в основном как сеть клубов, стараясь получить эффект от масштаба деятельности.

Таблица 4

Сравнительная оценка конкурентов клуба «Гольден Фитнесс»

Показатели	ООО «Гольден Фитнесс»	Конкуренты
Показатели	ООО «Гольден Фитнесс»	№1 (ИксФит)	№2 (МиссФитнес)	№3 (Спорт)
Цена	Средняя	Высокая	Высокая	Низкая
Качество услуг	Высокое большинства услуг	В основном среднее	Высокое всех услуг	Среднее большинства услуг
Количество услуг	26	32	11	6
Каналы распределения	прямые продажи, Интернет	В основном прямые продажи	Через Интернет и дистрибь-ютеров	Прямые продажи
Программы лояльности потребителей	Акции, дисконтные карты	Дисконтные карты, акции, сезонные распродажи	Акции, дисконтные карты	Акции
Комплексные клубные карты	Нет	Иногда	Редко	Постоянно

На основании данных таблицы 3 составим шкалу оценок, приведенную в таблице 5. Шкала описывает основные правила оценивания услуг фитнес-клубов по различным критериям с использованием пятибалльной шкалы, которая включает «1» - минимальный балл, а «5» максимальный балл.

Таблица 5

Шкала оценок

Показатели	1 балл	2 балла	3 балла	4 балла	5 баллов
Цена услуг	Очень высокая	Высокая	Среднее	Низкая	Очень низкая
Качество услуг	В основном низкое	Среднее большинства услуг	Высокое большинства услуг	Высокое всех услуг	Высокое качество
Количество услуг	Меньше 5	От 1 до 10	От 10 до 20	От 20 до 30	Более 30
Каналы распределения	Только прямые продажи	Только через дистри-бьютеров	Через дистри-бьюторов и прямые продажи	Через дистри-бьюторов, прямые продажи, Интернет	Использование разных каналов, в том числе через собственный сайт
Программы лояльности потребителей	Нет	Только акции	Акции и дисконтные карты	Акции, дисконтные карты и сезонные распродажи	Разнообразные программы для разных категорий потребителей
Комплексные клубные карты	Нет	Редко	Иногда	Часто	Постоянно

На основании данных таблицы 4 и таблицы 5 проведем балльную оценку деятельности компании и ее конкурентов в таблице 6.

Таблица 6

Балльная оценка конкурентов клуба «Гольден Фитнесс»

Показатели	ООО «Гольден Фитнесс»	Конкуренты
Показатели	ООО «Гольден Фитнесс»	ИксФит	МиссФитнес	Спорт
Цена	3	2	1	5
Качество услуг	3	2	4	2
Количество услуг	4	5	2	1
Каналы распределения	4	1	3	2
Программы лояльности потребителей	3	2	3	1
Комплексные предложения клубных карт	1	3	2	5
Итого	28	23	20	19

На основании таблицы 6 для улучшения анализа построим многоугольник конкурентоспособности на рисунке 3.

Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности клуба «Гольден Фитнесс»

Рис. 4 Сравнительная характеристика цен на годовые абонементы фитнесс-клуба «Гольден Фитнесс» и его конкурентов, руб.

На основании данных таблицы 5, рисунков 3 и 4 выделим сильные и слабые стороны услуг ООО «Гольден Фитнесс» в таблице 6.

Таблица 6

Сильные и слабые стороны ООО «Гольден Фитнесс»

Сильные стороны

Слабые стороны

- цена ,

- качество услуг;

- количество услуг

-отсутствие комплексного предложения клубных карт,

- недостаточное качество услуг;

- неразвитость программ стимулирования лояльности потребителей.

Таким образом, на основании проведенного анализа конкурентоспособности «Гольден Фитнесс» можно сделать вывод, что для совершенствования маркетинговой деятельности необходимо ввести комплексное предложение услуг высокого качества, при продвижении которого использовать различные программы лояльности потребителей.

2.3. Сравнительный анализ Гольден фитнес и его конкурентов

Для того чтобы оценить потенциал фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» была проведена оценка каждого из показателей КФУ (ключевых факторов успеха) с аналогичным показателем конкурирующей фирмы (локальный лидер – фитнес-клуб «ИксФит») ис эталонным значением - 10 баллов по каждой позиции КФУ.

Таблица 7

Оценка по частным коэффициентам КФУ компании относительно лидера локального рынка и эталона (по результатам анкетирования)

Параметры КФУ	Гольден Фитнесс	ИксФит	Эталон	Ki по конкуренту	Ki по эталону
1	2	3	4	5	6
Соотношение цена/качество	9	10	10	0,9	0,9
Взаимодействие в рамках сети клубов	10	8	10	1,25	1
Ассортимент услуг	9	10	10	0,9	0,9
Качество работы администраторов	9	10	10	0,9	0,9
Связь с клиентами	9	9	10	1	0,9
Использование каналов распределения	9	7	10	1,29	0,9
Набор предлагаемых дополнительных услуг при продаже или поставке (отсутствует, ограниченный, полный)	9	10	10	0,9	0,9
Репутация	7	10	10	0,7	0,7
Итого	71	74	80	1,7	1,61

Как видно из таблицы 12, на момент исследования фитнес-клуб «Гольден Фитнесс» занимает устойчивую среднюю конкурентную позицию на рынке (71 балл).

Для выявления сильных и слабых сторон организации используем SNW – анализ (табл. 14). SNW-анализ внутренней среды фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» проводился методом экспертных оценок силами специалистов предприятия. Также в качестве эксперта при проведении SNW-анализа выступил руководитель организации.

Таблица 8

SNW-анализ фитнес-клуба «Гольден Фитнесс»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка			Комментарии
Наименование стратегической позиции	Сильная	Нейтральная	Слабая	Комментарии
1.Стратегия организации	+			Тактичное завоевание рынка
1.1.Бизнес - стратегии	+			Завоевание и удержание рынка, региональная экспансия
2.Организационная структура		+		Требует доработок, необходима активизация маркетинговой деятельности
3.Финансы как общее финансовое положение, в том числе		+		Высокая рентабельность
3.1.Финансы как состояние текущего баланса		+		Финансовая устойчивость
3.2.Финансы как уровень бухгалтерского учета		+		Хорошая постановка, высокая квалификация персонала
3.3.Финансы как финансовая структура		+		Организация платежеспособна
3.4.Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, займы и т.д.)		+		Заемные средства привлекаются
3.5.Финансы как уровень финансового менеджмента	+			Уровень финансового менеджмента на высоком уровне
4.Услуга как конкурентоспособность (в целом)	+			Высокий спрос
5.Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу		+		Соответствует в достаточной степени реализации рациональной организации управления затратами
6.Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:		+		Средняя эффективность
6.1.Как материальная структура		+		Средняя эффективность
6.2.Как умение торговать		+		Средняя эффективность
7.Информационные технологии		+		Использование вычислительной техники и Интернета (при поиске информации)
8.Новаторский подход к реализации товара			+	Выражен слабо
9.Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:		+		Средняя
9.1.Способность к лидерству 1-го лица	+			Высокая
9.2.Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов		+		Средняя
10.Уровень маркетинга		+		Средний
11.Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)		+		Средний
12.Качество торговой марки		+		Ориентирована только на региональный уровень
13.Качество персонала (в целом)	+			Высокое
14.Репутация на рынке	+			Хорошая
15.Отношения с органами власти (в целом), в том числе:	+			Хорошие
16.Отношения с партнерами	+			Хорошие
17.Корпоративная культура		+		Корпоративные вечера, праздники и т.п., как таковые, отсутствуют. Наличие социального пакета.

SNW-анализ показал, что фитнес-клуб «Гольден Фитнесс» имеет достаточно средний уровень организации менеджмента.

Имеется ряд недостатков, которые, по мнению автора, мешают развиваться в полной мере.

Во-первых, известность торговой марки клуба только в рамках одного города.

Во-вторых, некоторая неудовлетворенность сотрудников компании среднего звена. Сотрудники работают по стандартной схеме в строгих рамках должностных обязанностей, без возможности творческого проявления или собственной реализации. Иначе говоря, обобщая все вышесказанное, следует отметить, что в организации отсутствует система мотивации персонала, как таковая. Связано это с тем, что все функции по управлению персоналом возложены на генерального директора, поэтому неудивительно то, что происходят некоторые упущения в вопросе стимулирования труда. В совокупности наличие данных недостатков делают систему менеджмента несколько слабой или, иначе говоря, недоработанной.

К преимуществам компании относится высокий уровень качества услуг по сравнению с конкурентами, большие возможности для развития, так как сетевой принцип организации клубов позволяет экономить на масштабах деятельности и выходить на новые рынки.

Для определения направлений разработки мероприятий по совершенствованию проведем SWOT – анализ фитнес - клуба «Гольден Фитнесс» в таблице 9.

Таблица 9

SWOT – анализ фитнес - клуба «Гольден Фитнесс»^[2]

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в оказании фитнес - услуг Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок современного оборудования для фитнеса	Недостаточный уровень клиентского сервиса Снижение качества услуг Средняя позиция в доле рынка
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение ассортимента услуг Использование рекламы для продвижения услуг Увеличение количества корпоративных клиентов	Расширение ассортимента услуг Развитие системы персональных продаж для клиентов Увеличение количества залов для занятий фитнесом	Усиление рекламы Совершенствование организационной структуры отдела маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет реализации качественных услуг и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Рост цен на услуги в связи с финансовым кризисом Развитие технологии электронных коммуникаций	Создание системы учета и снижения затрат Создание системы электронных продаж Развитие кадрового потенциала предприятия	Повышение качества услуг Создание системы обратной связи с клиентами компании Повышение имиджа фитнес - клуба

На основании анализа сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз возможны следующие варианты стратегии управления:

1)стратегия, основанная на сильных сторонах развития предприятия и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя: расширение круга постоянных клиентов за счет повышения качества их обслуживания;

2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности, включает: обучение персонала и повышение эффективности кадровой работы, улучшение финансового состояния предприятия за счет проведения мероприятий по реструктуризации его задолженности;

3) стратегия, основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз: повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия за счет совершенствования организационной структуры отдела маркетинга;

4)стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает: снижение издержек на оказание услуг и снижение цены.

Основной конкурентной стратегией фитнес - клуба является стратегия фокусирования на продаже фитнес услуг за счет обеспечения высокого качество их оказания и высокого качества клиентского сервиса. Поэтому стратегия 4, связанная со снижением издержек неэффективна, так как нельзя совмещать два конкурентных преимущества издержки и высокое качество услуг. Первая стратегия ограничена возможностями рынка сбыта.

Возможности предприятия: расширение ассортимента услуг, улучшение качества клиентского сервиса; предоставление системы скидок и льгот для определенных категорий покупателей; возможность покупки услуг через Интернет. Мотивационный анализ позволяет получить следующие данные о мотивах и выгодах, которые могут побудить представителя целевого потребительского сегмента, пользуясь услугами фитнес - клуба: показатели качества; преимущества перед конкурентами; система цен. Основой убеждения может быть “ качество” услуг и сервис. Препятствие – слабая информированность о фитнес - клубе, какие отличия в цене, какие льготы, скидки могут быть, какие существуют специальные предложения по отдельным услугам.

Стратегическое виденье компании:

Ценности: Мы – одна команда. Мы – команда талантливых профессионалов, влюбленных в свое дело. Мы строим большие планы и объединяемся для их достижения. Мы поддерживаем каждого члена коллектива, помогая раскрыть его индивидуальность и талант. Мы постоянно развиваемся.

Мы – молодая сеть фитнес-клубов, которая стремится к постоянному росту. Мы открыты для всех. Двери наших клубов открыты для всех сторонников здорового образа жизни. Мы относимся к каждому с добротой и уважением, независимо от национальности, возраста и социального статуса.

Мы поддерживаем традиции российской культуры и спорта. Мы поддерживаем лучшие традиции российской культуры и спорта, преобразуя их в новые формы и внедряя в наши клубы самое лучшее. Мы рациональны, удобны, узнаваемы.

Мы стремимся создавать такие клубы и продукты, которые удобны, рациональны и узнаваемы для каждого члена клуба, в каком бы районе или городе ни была приобретена карта «Гольден Фитнесс».

Таким образом, проведенный анализ показал, что для рассматриваемого фитнес-клуба актуально: создать команду профессионалов, в которой был бы высокий уровень поддержки творческого потенциала каждого работника и его непрерывного развития, которая будет поддерживать и развивать лучшие традиции российского спорта.

Заключение

Произведя необходимые исследования, было выявлено, что руководству фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» необходимо сформировать стратегию развития, которая должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем: средний по отрасли уровень обслуживания, снижение устойчивости рыночных позиций, усиливающаяся конкуренция на различных секторах рынка присутствия фитнес-клуба «Гольден Фитнесс».

Согласно современным подходам к повышению конкурентоспособности компании, деятельность фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» должна быть организована в соответствии со следующими принципами:

Принцип 1: клиентоориентированность. Успех деятельности фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» зависит от степени удовлетворенности клиентов. Поэтому необходимо развивать инфраструктуру, обеспечивая по желанию клиента дополнительное обслуживание (в частности, при доставке товаров).

Принцип 2: профессионализм. Деятельность фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» должна быть наделена на соответствие имиджа надежного поставщика продукции и услуг.

Принцип 3: инновационный подход. Инновационный подход к работе должен выражаться в том, что в фитнес-клубе «Гольден Фитнесс» должен постоянно совершенствоваться контроль качества услуг, тем самым повышать комфортность социальной среды, сохраняя доступные цены. Деятельность фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» должна быть нацелена на применение самых современных технологий оказания услуг и методов конкурентной борьбы на рынке.

Принцип 4: командная работа. В рамках организации деятельности персонала фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» должен быть реализован командный подход. Командный подход, предполагающий совместную работу специалистов фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» различного профиля на достижение общей конкурентной цели, а также высокую степень ответственности каждого сотрудника, сможет гарантировать улучшение рыночных позиций.

Принцип 5: открытость фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» должна поддерживать высокий уровень прозрачности и доступности информации.

Следовательно, главные задачи при разработке стратегии повышения эффективности работы фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» посредством формирования уникального торгового предложения клиентам заключаются в следующем:

1. Увеличение выручки от оказания услуг компании.

2. Увеличение чистой прибыли компании.

3. Оптимизация расходов.

4. Повышение производительности труда по каждой штатной единицы за счет эффективной системе стимулирования трудовой деятельности и развития потенциала коллектива компании.

Целью стратегию является рост объема продаж на 5% по сравнению с прошлым годом.

В целом анализ показал, что для фитнес-клуба «Гольден Фитнесс» является актуальным, то есть служит основой для стратегического виденья:

- создать команду профессионалов, в которой был бы высокий уровень поддержки творческого потенциала каждого работника и его непрерывного развития;

- поддерживать и развивать лучшие традиции российского спорта;

- удобство использования услуг фитнес-клуба в каждом районе города.

Список литературы

Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме //Консультант директора, №17, 2019. – С. 34-39.
Васильев Г.А. Основы маркетинга: учеб. пособие / Г.А. Васильев, Н.Д. Эриашвили, Н.А. Нагапетьянц и др.; под ред. проф. Г.А. Васильева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.– С. 79.
Ведров Е.С., Петухов Д.В., Алексеев А.Н. Маркетинговые исследования. Часть 2:. – М.: МИЭМП, 2020.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2020. - 384 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2019.-527 c.
Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2018, №2.
Грязнова А.Г., Джиджолия А.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: 2018.
Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2018.
Зайцева О.А. Основы менеджмента – М:Центр, 2012. – 312 с.
Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2018.
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль – СПб.: Питер, 2018. - 464 с.
Лавлюк К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. – М. : Вильямс, 2018. – 1008 с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга — СПб: Питер, 210. — 320 с.
Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2019.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 414 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л.Полукаров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2018.
Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2018. – 516 с.
Практикум по теории управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2020. - 303 с
Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество – 2019, №4. – С. 48-51.
Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2018.
Суханова И.М., Скриптунова Е.А. Комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям // Управление сбытом. - №6. – 2017. – с. 7-12.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 736с.
Фатрелл Чарльз М. Управление продажами. - СПб.: Нева, 2020.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2019.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2019.