Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений

Содержание:

Введение

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения.

Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Эффективное управленческое решение - это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений вокруг которых вращается жизнь каждой организации. Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Выбранная для работы тема интересна, так как принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений строился, интуитивно опираясь на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми и другие.

Цель курсовой работы - подробно рассмотреть процесс и факторы, влияющие на эффективность принятия управленческого решения.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - технология эффективного принятия решений и факторов, влияющих на эффективность в процессе управления.

Глава 1 Оценка эффективности управленческих решений.

• 1. Виды эффективности управленческих решений.

Принятие управленческих решений представляет собой основной

их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего

аппарата управления. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет

важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой,некачественной и неэффективной работы.

Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о

теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный

выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной)

эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Выявление целей организации и характера действий по их достижению

является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования

ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В

соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность

стратегической, а затратную – тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах

деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах

эффективности управленческих решений:

1.Организационная эффективность управленческих решений – это

результат достижения организационных целей за счет меньших усилий,

меньшего числа работников или меньшего времени.

Выражением организационной эффективности(организационным

результатом ) управленческого решения может быть:

− для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий

труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

− для компании

– оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, cовершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования,группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.

2.Экономическая эффективность управленческих решений– это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая

эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

3.Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего

количества работников и компании, за более короткое время, меньшим

числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

− для человека

– возможность участия в творческом труде,

возможность общения, самовыражения и самопроявления;

− для компании

– степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров,

обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.

Результатом может быть хороший социально – психологический

климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные

отношения.

4.Технологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения

отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

− для человека

–снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

− для компании – внедрение современной высокопроизводительной

техники и технологии, повышение производительности труда, качества

товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого

труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм

персонала.

5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается

степенью достижения правовых целей организации и персонала за более

короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми

затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка,

правовая защищенность от административного произвола;

− для компании

– обеспечение законности, безопасности и

стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с

государственными органами и партнерами.

Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6.Экологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

− для человека

– обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень

шума, вибрации, радиоактивности);

− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически

безопасное производство.

1.2. Эффективность разработки и реализации

управленческих решений.

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки

и принятия осуществляется с использованием количественных и

качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

− своевременность представления проекта решения;

− степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;

− ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из – за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем:

− управленческий труд, включая разработку и принятие решений,

преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

− реализация решения сопряжена с определенными социально –

психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

− результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить

долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

− затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор,

поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и

развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет );

− затруднено и количественное выражение характеристик качества

самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также

действий и взаимодействия отдельных работников.

Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения

можно дать только ориентировочную оценку его эффективности.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его

абсолютной правильности, но и от того, что только будучи реализовано

последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно,

эффективность управленческого решения зависит как от качества самого

решения, так и от качества его осуществления.

В современной управленческой литературе выражается мнение, что

реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его

принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете,

может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в

уровне реализации.

Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых

показателей управленческого решения. При оценке реализуемости должны

быть приняты во внимание все существенные факторы внешней и

внутренней среды предприятия с позиций системного подхода.

На реализуемость управленческих решений существенное влияние

оказывают следующие факторы:

− квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества;

− характер мотивации работников;

− ресурсное обеспечение;

− сила сопротивления внутренней и внешней среды.

Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и,

как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и

ресурсов.

Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих

процедур:

− разработка плана реализации решения;

− управление реализацией;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации решения.

В ходе выполнения перечисленных процедур решаются следующие

задачи:

− определение комплекса необходимых результатов, определение

необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ,

ресурсов и исполнителей по объектам;

− проведение инструктивно

– методических мероприятий с

исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения,

оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей;

− контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого

решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин

отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости)

изменений в план реализации решения;

− периодическая оценка фактической эффективности решения,

прогнозирование окончания срока эффективного действия решения,

определение необходимости в корректировке действующего или принятии

нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов

реализации решений.

Понятие эффективности управленческого решения не может быть

рассмотрено изолированно от его реализации.

Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все

принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным

их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%).

Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата,

т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих

руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее

25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты

самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля.

Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов:

− изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их

осуществления;

− процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным

для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв

времени для выявления и, при необходимости, осуществления требуемых корректировок;

− учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное

сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам.

Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений,

проводить разъяснительную работу по переориентации «консерваторов»;

− проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы,

основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового

духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.

1.3. Оценка экономической эффективности.

управленческих решений

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую

эффективность (Э), имеет вид:

Э=(Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)*100%.

Реализованное в виде информации управленческое решение формирует

условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). В

реализации управленческого решения участвуют, как правило, много

исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное,

так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую

стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого

решения ) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию

управленческого решения можно достаточно легко определить по

калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства

и реализации продукции, несомненно, связан с положительным

экономическим эффектом от управленческого решения.

Из известных методов оценки экономической эффективности

управленческих решений чаще используются следующие:

• Оценка эффективности управленческого решения по экономии

затрат на разработку и внедрение;

• Оценка эффективности управленческого решения по конечным

результатам;

• Косвенное сопоставление эффективности различных вариантов

управленческого решения;

• Оценка эффективности управленческого решения по результатам

изменения экономических показателей организации.

Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью

точности. Рассмотрим эти методы.

1.Оценка эффективности управленческого решения по экономии

затрат на его разработку и внедрение.

Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные,

ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации

и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации

управленческого решения.

Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому

ресурсу, исходя из следующего соотношения:

где Сi – норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации

управленческого решения; Рi – реальные затраты i-го ресурса для подготовки

и реализации управленческого решения.

Обработка полученных данных может идти тремя путями:

1) Из всех ресурсов выбирается главный, он и определяет общую

эффективность управленческого решения.

2) При равнозначности приоритетов всех m ресурсов экономическая

эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

3) При неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая

эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

2.Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам.

Метод основан на расчете эффективности производства в целом и

выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:

где К– коэффициент, учитывающий долю эффективности,

приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 – 0,3); П – прибыль от реализации продукции, З – затраты на производство продукции.

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет

обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с

полученной прибылью.

3.Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого

решения.

Метод основан на сравнении экономических показателей конечной

продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при

одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет

использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее

производство.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

где К – коэффициент, учитывающий долю эффективности,

приходящуюся на управленческое решение. Коэффициент К должен быть

статистически обоснован (можно принять К = 0,2 – 0,3); П1 – прибыль от

реализации продукции при первом варианте управленческого решения; П2 –прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения; З1 – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения; З2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

4.Оценка эффективности управленческого решения по результатам

изменения экономических показателей работы организации.

Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в

приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Использование этого метода рассмотрим на примере реализации

управленческого решения, в результате которого увеличился товарооборот:

где ЭТ – экономическая эффективность от увеличения товарооборота;

П – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота; Т – прирост товарооборота в

результате внедрения управленческого решения; ТФ

– товарооборот

фактический (после внедрения управленческого решения); ТП – товарооборот

за сопоставимый период до внедрения управленческого решения; З – затраты

на разработку, реализацию управленческого решения и хозяйственную

деятельность организации.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на

основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

В практике оценки эффективности управленческих решений

используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых

решений и конкретные результаты их реализации.

В заключение необходимо отметить, что для успешной реализации

принимаемых решений организация должна иметь механизм их

осуществления, основными задачами которого являются: разработка

программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения,

оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих

всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных

руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянно стремление к максимизации этого эффекта.

Глава 2 Механизм принятия управленческих решений и факторы, влияющие на их эффективность в организации.

2.1. Стадии управленческого решения.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации. [4]

Управленческое решение — это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Как нам уже известно, исторически наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла вначале XX в.

Наука об управлении начала развиваться в период с 1885—1920 гг. Ее развитие связано с именами таких ученых, как Тейлор, Гилберт, Гант.

Школа Тейлора впервые доказала, что наука об управлении — это самостоятельная паука, а организация выиграет, если планированием и управлением будут заниматься профессионалы

Классическая (административная) школа (1920 — 1950 гг.) Основоположником является А.Файоль. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления, они разработали систему управления, структуру организации и управления работниками.

Школа человеческих отношений (1930—1950 гг) — неоклассическая. Для неё характерно осознание человеческого фактора как основного элемента эффективной организации.

Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время). Представители школы — К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг и Д. МакГрегор — делают упор на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, содержания и качества трудовой жизни. Эта школа основана на количественных методах, и особое внимание уделяет моделированию процессов управления

Теория принятия управленческих решений начала интенсивно развиваться в 40-е годы XX в. В 50—60-е годы система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специальных научных дисциплин, исследование операций управления техническими системами, системный анализ и т.д. В каждую из них обязательно входила теория принятия решений. [8]

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления — принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему прочему, от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Управленческое решение как процесс состоит из стадий: подготовка; принятие и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, поиск, сбор и обработка информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Технология управления принятием управленческих решений имеет следующий механизм:

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.

Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано.

Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

2.2. Ряд факторов, влияющих на эффективность процесса принятия управленческих решений.

Поскольку организации являются сложными системами и решения принимаются людьми, то существует целый ряд факторов, влияющих на эффективность процесса принятия управленческих решений. К ним относятся:

1. Личностные оценки руководителя — содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения — при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

3. Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

4. Поведенческие ограничения — многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

6. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. [7]

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

2.3. Варианты выбора принимаемых управленческих решений.

Принятие управленческих решений – это выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор одного лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения наверняка непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо принимать к сведению огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

Руководитель должен отметить для себя, что в практической, реальной действительности редко появляется возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо учитывать также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, именно поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

В заключении можно сделать вывод, что управленческое решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений можно объяснить сознательным и целенаправленным характером деятельности человека, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Глава 3 Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия управленческих решений и роль руководителя в процессе разработки управленческого решения.

3.1. Принятие управленческих решений.

Принятие управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится. Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации. Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы. Внутренняя среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации. Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. Риск. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль. Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм». Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

3.2. Факторы, которые влияют на эффективность процесса принятия управленческих решений.

1. Личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
2. Среда принятия решения - при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.
3. Информационные ограничения. 

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
4. Поведенческие ограничения - многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.
5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.
6. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

3.3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения.

Предпосылки, определяющие рациональность решения Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение. Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять - выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, - лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь. Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов. Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности. Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения. Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками. Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты. Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным. В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют. Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения. управление руководитель менеджмент экономический Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности. Человеческий фактор принятия управленческих решений включает: ) Умелое делегирование полномочий; ) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями; ) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура; ) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений; ) Методы кадровой работы и система управления персоналом; ) Своевременное предупреждение конфликтов. Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач. Делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Умелое делегирование полномочий - неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично. В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: ) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. ) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными. ) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. ) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. ) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений. Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

 

Заключение

Подводя итоги данной работы, можно сделать вывод, что выполнить перечисленные условия повышения качества и факторы, которые влияют на эффективность управленческого решения достаточно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности. Грамотно составленная и выполненная производственная программа, несомненно, является основополагающим фактором успешного функционирования любого предприятия, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.

Каждый руководитель должен понимать, что берет на себя определенную ответственность при принятии, реализации и подведении итогов принятых решений. При этом ответственность может быть не только финансовой (если принятое решение повлекло за собой финансовые потери), но и моральный.

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле. Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников. Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.
 

Таким образом, для принятия и реализации управленческого решения рекомендуется учитывать некоторые особенности:

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижение актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблем необходимо ответить на следующие вопросы: что делать? как делать? для кого? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кто исполнители?

 

Список использованной литературы:

1. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управленческие решения в

экономических системах: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2009.–480 с.

2. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения:

Учебник.– 5–е изд.– М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и Ко»,

2008 – 496 с.

3. Голубков Е. П.Технология принятия управленческих решений. –

М.: Дело и сервис, 2005

4. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений.

М.: Экономика, 1984

5. Евланов Л. Г., Кутузов В. А. Экспертные оценки в управлении. –

М.: Экономика, 2006.– 231с.

6. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. –

М.: Юристъ, 1998.–440с.

7. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем.– М.: ЭКСМО, 2007.–

336с.

8. Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: Учебное пособие. –

М.: ЭКСМО, 2009.– 448 с.

9. Литвак Б. Г. Великие управленцы: Практические занятия по

управлению. Мастер–класс/ Б. Г. Литвак.– М.: ЗАО «Издательство

«Экономика»,2003.–527 с.

10. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник для

студентов высших учебных заведений.– 7–е изд.,испр. и доп.– М.: Дело,

2008.– 439с.

11. Лифшиц А. С. Управленческие решения: Учебное пособие.–

М.: КНОРУС, 2009 –248с.

12. Лукичева Л. И. Управленческие решения: Учебник по

специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев;

под ред. Ю. П. Анискина.– 4–е изд., стер.– М.: Издательство «Омега–Л»,

2009.– 383с. – (Высшая школа менеджмента).

13. Орлов А. И. Теория принятия решений: Учеб.– М.: Издательство

«Экзамен», 2006

14. Просветов Г. И. Управленческие решения: задачи и решения:

Учебно–практическое пособие.– М.: Издательство «Альфа–Пресс», 2009 –

320с.

15. Пфанцагль И. Теория измерений.– М.: Мир, 1976

16. Райфа Г. Анализ решений.–М.: Наука, 1977

17. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов.–

М.:РИОР, 2009.– 362с.– (Высшее образование).

18. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник.– 6–е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА– М,2009.–344с. – (Высшее образование).
19. Менеджмент: учебник, под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Рид Групп, 2011. – 572 с.
20. Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012
21.Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ