Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Сущность проектных технологий организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Однозначно, в нашей жизни мы не раз сталкиваемся с понятием «проект». Каждое научное общество дает свое определение данному понятию, но цель, смысл, идея в нем одна.Проект - это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта. [1]

Проекты были, есть и будут во всех без исключения организациях, бывают они самыми разнообразными: маcштабными и не очень, сложными и простыми, с риском и практически без него, соответственно проекты могут приводить к самым различным результатам.

Принципы современного управления применимы ко всем этим проектам в самых различных компаниях. Если сделать анализ самых разнообразных научных обществ, то прийти к такому выводу, что понятия и определения незначительно отличаются, а если выделить их основу, то можно получить следующее определение: проект имеет цель, план и контролируемое изменение состояния, какой-либо (любой) системы, в условиях ограниченности ресурсов и времени, с использованием определенных средств и методов [2,3].

Целью работы является анализ этапов внедрения проектов в организацию.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- Исследовать сущность проектных технологий организации;
- Раасмотреть основные стадии проекта;
- Изучить особенности управления проектами организации в современных условиях;
- Навести характеристику предприятия;
- Проанализировтаь формирование команды на примере ООО «КВИНТА-Т»;
- Рассмотерть разрешение конфликтов в команде;
- Проанализировать мотивацию команды в проекте ООО «КВИНТА-Т» и ее роль.

Обьектом исследования выступает проект как временная работа, направленная на создание уникальных продуктов или услуг.

Предметом исследования является анализ этапов внедрения проектов в организацию.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1. Сущность проектных технологий организации

Работа любой организации может включать в себя два вида деятельности: это обычные работы (процессы) и проекты. Но процессы и проекты имеют значительные отличия. И, возможно, самое главное различие между ними заключается в том, что процессы идут постоянно и могут повторяться, тогда как проекты - это нечто уникальное и временное, т.е. в проекте обязательно должны быть определены признаки начала и окончания его.

Таким образом, проект можно определить так: временные работы, направленные на создание уникальных продуктов или услуг. Кроме того, должен быть достигнут определенный результат (например, создание нового вида продукции).

Все проекты – это проекты по изменению существующей системы управления в организации:

• Руководители предприятия и все сотрудники, задействованные в проекте, должны быть готовы к тому, чтобы работать по-новому.

• Смещение сфер компетенций не должно быть под запретом.

• В целом иерархическое мышление и (тормозящее) конкурентное поведение внутри отделов и между ними должно быть упразднено.

• Должно поощряться креативное мышление - для этого следует создать и найти все возможности и потенциалы.

Проекты, как большие, так и маленькие, имеют следующие признаки:

- цель (получение конечного продукта или результата);

- установленные сроки начала и завершения (даты начала проекта и его окончания);

- определенные ресурсы (трудовые, финансовые, оборудование и информационная база).

Управление проектом — это процесс руководства всеми работами по проекту от начала до завершения.

Оно предполагает три основных вида деятельности:

Планирование

• Определение желаемых результатов проекта.

• Разработка графика выполнения работ.

• Расчет количества необходимых ресурсов.

Организация

• Распределение ролей и обязанностей участников.

Управление

• Перераспределение работ и назначений.

• Руководство работами и контроль за результатами.

• Решение возникающих проблем.

Полное и своевременное решение и согласование всех вопросов проекта повышает вероятность его успешного завершения.

Зарубежные исследования доказывают, что причины неудач в меньшей степени имеют промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятии.

Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных:

~ Общая готовность к изменениям

Позиции типа: "Мы делали так всегда", "Раньше все было лучше", - имеют место, прежде всего, в организациях с незначительными результатами перемен. Напротив, в успешных организациях царит такая философия: «Не ошибается тот, кто ничего не делает»", «Нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».

~ Работа с конфликтами

При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто.

~ Личная ответственность сотрудников проекта

Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможностиьюсамоорганизации.

~ Культура доверия

По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов по реструктурированию.

~ Отсутствие иерархии

Проекты тогда наиболее успешны, когда работа над проектом происходит в команде, где иерархия не играет роли в организации проектной деятельности или, по меньшей мере, сведена до минимума.

~ Коммуникационная и информационная культура

Быстрая, своевременная и достаточная информация является важнейшим условием для инноваций.

1.2. Основные стадии проекта

Каждый проект, большой или маленький, сложный или простой, проходит следующие стадии развития:

~ Замысел - Рождение идеи проекта.

~ Разработка стратегии проекта.

~ Создание плана проекта.

~ Выполнение работ по проекту.

Для выполнения маленьких проектов требуются считанные дни, а на крупные - могут уйти годы. Однако стадии всех проектов будут одни и те же.

Все проекты начинаются с идеи. Например, заказчик формулирует свои требования, или руководство планирует выход на новые рынки сбыта. Если есть идея - проект уже на стадии замысла.

На первой стадии необходимо выполнение сравнительного анализа затрат и результатов.

Сравнительный анализ затрат и результатов проекта — это сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопоставления полученных результатов с ожидаемыми выгодами от его реализации.

При постановке задачи разработки проекта часто решается вопрос о форме его исполнения: выполнять его собственными силами или привлечь стороннюю фирму.

Преимущества собственной организации проекта:

• Собственная организационная структура предоставляет руководству проекта необходимую для эффективного управления и контроля свободу действий.

• Нет необходимости выносить проблемы за пределы иерархии линейной организации.

• Функционеры линейной организации не обременяются дополнительной работой.

• Возможно более быстрое принятие решений и непосредственное реагирование на критические ситуации, что экономит время и деньги.

Многим руководителям проектов по информационным технологиям (ИТ-проектам) знакомы ситуации, когда прекрасно спланированный процесс не укладывается во временные рамки. Несмотря на то, что сроки были определены с запасом, одни модули "забирают" все доступные ресурсы, другие сразу после появления на свет удаляются за ненадобностью, а постоянные изменения требований заказчика окончательно разрушают проект.

Ниже перечисляются основные факторы, которые переводят проекты в разряд безнадежных:

~ Административные проблемы:

• хаотичный процесс разработки проекта;

• функциональные разногласия;

• устаревшие методики и стандарты;

• чрезмерный оптимизм участников проекта

• "непрозрачность" работ для заказчика;

• постоянно изменяющиеся требования заказчика;

• затрудненные коммуникации разных подразделений;

• слабая мотивация сотрудников.

~ Проблемы проектирования:

• концептуальная неполнота и противоречивость;

• отсутствие единой терминологии;

• недостаточная согласованность модулей проекта.

~ Проблемы разработки:

• «повторное изобретение колеса»;

• игнорирование требования удобства использования;

• проблемы с документацией.

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и функционального разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей - результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.

План проекта должен включать следующие положения:

ەﻤ Перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить.

ەﻤ Подробное описание плановых результатов выполнения проекта.

ﻤ Роль руководителя в проекте и обязанности членов команды. ەﻤ Подробный график выполнения работ.

ەﻤ Подробное описание всех расходов (трудовых, материальных и финансовых), использование оборудования, информационное обеспечение.

ەﻤ Кроме того, необходимо обязательно предусмотреть неожиданные ситуации, определить соответствующие риски проекта и запланировать возможные меры реагирования.

После выполнения трех перечисленных этапов можно приступать к исполнению самого проекта. Эта стадия включает следующие действия:

Выявление возникающих проблем. Постоянное сопоставление проводимых работ с утвержденным планом. 

Доведение до всех рабочей информации.

1.3. Особенности управления проектами организации в современных условиях

Какой бы не был проект, у него всегда есть цель-определенный желаемый результат. Цель формируется в результате планирования проекта. Планирование - это определение ясных и точных задач (и составляющих их рабочих заданий), служащих для достижения конечной, поставленной цели. Цель может представлять собой решение какой-нибудь проблемы или достижение некоторого состояния или условия, отличного от существующего.

Так же должна быть организация. Кроме организации людей, управление проектом включает в себя подбор необходимых ресурсов (людских, материальных и денежных) для выполнения запланированной работы. Составной частью управления проектом также является создание структуры, требуемой для реализации плана.

Контроль неотъемлемая часть. После объединения всех ресурсов в единую структуру, необходимо осуществлять ее контроль и сопровождение в процессе реализации проекта. Контроль также предполагает определение и создание системы отчетности для предоставления информации о состоянии проекта в заданные моменты его жизненного цикла. Отчеты предназначены не только для отражения хронологии событий, но и для раннего предупреждения случаев и ситуаций, указывающих на отклонения от плана. После обнаружения ситуаций, требующих внесения изменения в план работ, руководитель проекта должен сделать это.

Таким образом, управление проектом рассматривается как метод и набор процедур, основанных на принятых принципах управления, которые используются для планирования, оценки и контроля рабочих заданий, с целью получить желаемый конечный результат в установленные сроки, в рамках выделенных средств и в соответствии с требованиями к проекту. [4]

Основными признаками проекта являются:

1) новизна;

2) изменения как основное содержание проекта;

3) неповторимость;

4) конкретная цель, ограниченная во времени;

5) временная ограниченность продолжительности проекта;

6) ограниченность требуемых ресурсов;

7) бюджет, относящийся к проекту;

8) комплексность решения проблемы;

9) выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка. В качестве примеров приведём такие проекты, как строительство микрорайона с созданием необходимой инфраструктуры, оптимизация энергопотребления области, создание и обеспечение выпуска нового автомобиля, модернизация предприятия, реорганизация коммунального хозяйства города, внедрение на предприятии международной системы управления качеством ISO 9000. [5]

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами. Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат – это измеримый продукт работы.

Первая фаза жизненного цикла проекта – концепция, вторая – разработка, третья – реализация, четвёртая – завершение (демонтаж). Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ (работы).

Полная структуризация «фаза – стадия – этап – работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта. Главное – обеспечить наилучшую управляемость. Отметим, что на фазе концепции решается «быть или не быть проекту». Если идея оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), то переходят ко второй фазе. Основные компоненты проекта.

В основные компоненты проекта включают:

а) состав работ;

б) взаимосвязь работ, определяющую структуру проекта;

в) временной режим реализации проекта;

г) ресурсы;

д) бюджет или смету;

е) ограничения, определяющие специфику проекта или отдельных его составляющих[6]

В отсутствии проекта было бы сложно разглядеть те альтернативы, среди которых может оказаться лучший вариант. Помимо объективного взгляда на проект, рассмотрев различные пути достижения цели, выбора варианта, для инвестора становится очевидным весь процесс выбора проекта, отражающий отсутствие предвзятости разработчиков проекта. Альтернативные варианты сравниваются и по количественным характеристикам: стоимости; расходу ресурсов; затратам труда; времени; показателям экономической; производственной мощности.

Концептуальная фаза отличается от всех остальных своей многовариантностью, то есть наличием альтернатив, поскольку выбрав альтернативу, в последующих фазах по ней идет только лишь уточнение. В процессе разработки, командой проекта осуществляется стратегическое планирование. Следует заметить, что для России стратегическое планирование в частном секторе – это достаточно редкий случай, однако же, в Европе это скорее правило, чем исключение.

Достаточно большую роль в управлении проектами играют маркетинговые исследования, зачастую компании, без каких-либо маркетинговых исследований начинают свою работу, опираясь лишь на собственную интуицию или опыт, однако, в силу того, что проект это нечто уникальное, очень сложно прогнозировать реакцию рынка на реализацию проекта. Оговоримся, что экспертные оценки и опыт, безусловно, применяются при реализации проекта (формирование идеи, концепция проекта, непосредственно реализация проекта). Достаточно часто, можно столкнуться с отсутствием маркетинговых исследований, например, в сфере жилого строительства компании застройщики добавляют квадратные метры на любом доступном участке, но их продукт находит своего покупателя, это объясняется превышением спроса над предложением, однако, даже на рынке продаж можно встретить достаточное количество жилья, простаивающего полупустым [7].

Большинство организаций сталкивается с необходимостью планировать и выполнять множество проектов одновременно, используя общие ресурсы, что приводит к необходимости применять для всех таких проектов общую информационную систему планирования и управления. Эффективное решение этой задачи возможно при использовании современных компьютерных систем интегрального управления проектами. Обычно такие системы состоят из взаимосвязанных проектно-ориентированных подсистем для всех и каждого проекта в организации. Использование подобных систем позволяет получить следующие выгоды:

-на систематической основе определять и контролировать цели и содержание проекта;

-оценивать риски отдельных проектов и упреждающе управлять ими в их связи с общими рисками портфелей проектов;

-определять и контролировать спецификации, качество, конфигурацию и количество (содержание) промежуточных и конечных результатов проекта;

-на систематической основе, используя иерархическую структуру проекта/ работ, определять и контролировать содержание проекта и работ, которые должны быть выполнены в его рамках;

Конечно же есть и недостатки:

-зависимость от создателей информационной системы;

-стоимость, при применении такой системы для управления проекта становиться выше;

- нужен постоянный контроль за процессом.

Сегодня в России есть множество программных продуктов для управления проектами. Многие компании ими пользуются, но не многие следят за их усовершенствованием. Порой руководители даже не знают о существовании той или иной технологии для управления проектами. А порой руководителям не интересно знать или просто не нужно, в виду своей заинтересованности. В подтверждение этому можно привести множество примеров. Например, сервис Вippy который был создан для того, чтобы пользователи сети могли делиться с друзьями новостями о своих последних приобретениях, сделанных с помощью карты. Размер инвестиционного капитала – 13 000 000 долларов США. Идея не сработала, потому как мало кто из пользователей сети Интернет захотел предоставлять компании-разработчику данные о паролях своих банковских карт. Да и ко всему прочему, покупки в сети не так уж и интересны среднестатистическому обывателю.

Таким образом, прежде чем начать что-то, нужно понять для чего это делать. Будет ли пользоваться спросом данный проект, когда будут получены первые дивиденты, какой срок займет реализация проекта и т.д. Если все вовремя просчитать все критерии, то можно понять актуален ли данный проект или нет.

ГЛАВА 2. ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИЮ

2.1. Характеристика предприятия

Компания ООО «КВИНТА-Т» расположена в г. Тула, на ул. Октябрьская, д.27.

Основными видами деятельности ООО «КВИНТА-Т», согласно уставу, являются:

поставки под заказ запчастей для сельскохозяйственной и спецтехники;
услуги по ремонту и диагностики спецтехники;
процесс производства, обработки и реализации сельскохозяйственной продукции;
совершение работ по агротехническому обслуживанию;
торговля средствами сельскохозяйственной химизации, в том числе удобрениями и средствами защиты растений;
предоставление агрохимического обслуживания, включая хранение минеральных удобрений и средств защиты растений, а так же их применение;
эксплуатация опасных объектов производства;
торговая деятельность транспортными средствами и номерными агрегатами;
лизинговая деятельность;
деятельность в качестве финансового агента;
внешнеэкономическая деятельность;
оптовая торговля топливом и горюче-смазочными материалами, производство и реализация электрической и тепловой энергии, торговля нефтью, газом и продуктами их переработки;
осуществление валютных операций, связанных с движением капитала;
привлечение материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления инвестиционной деятельности Общества и его учредителей;
деятельность в рекламно-информационной сфере;
осуществление операций с ценными бумагами (выпуск, продажа, управление, покупка) в порядке, определенном действующим законодательством;
оказание услуг консалтинга;
оказание информационно-вычислительных услуг;
другие виды деятельности, что не запрещенны законом.

Можем обобщить, что главными видами деятельности предприятия есть производство, переработка и оптовая и розничная продажа продукции растениеводства и животноводства, а также оказание различного рода работ и услуг.

Таким образом, деятельность ООО «КВИНТА-Т» основана на уважении прав и законных интересов его участников.

2.2. Формирование команды на примере ООО «КВИНТА-Т»

В последнее время в менеджменте, управлении проектами все большее внимание уделяется командной форме организации труда на предприятии. Под командой понимается группа специалистов, характеризующихся общностью целей, взаимодополняемыми навыками, высоким уровнемсплоченности и взаимозависимости. Командный менеджментприобретает все большую популярность в связи с тем, что растет конкуренция, увеличиваются технологические достижения, возникает необходимость решения важных проблем в короткие сроки. Создавая команду проекта, предприятия концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего[1].

Для того чтобы сформировать эффективную команду проекта, необходимо определить ряд требований, предъявляемых к членам команды. Критерии отбора специалистов представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Критерии отбора специалистов

На первоначальной стадии отбора специалистов выступают такие критерии, как образование, опыт работы, возраст. Члены команды должны иметь высшее образование, опыт работы на данном предприятии не менее 1 года. Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, так как в этот период люди активны, обучаемы и склонны к инновационному типу мышления.

При отборе команды проекта также необходимо учитывать индивидуально-психологические особенности специалистов: умение работать в группе; самостоятельность; ответственность; склонность к риску и так далее. Для определения таких особенностей каждого кандидата используем методикуБКС (рисунок 2.2), разработанную американским оратором Робертом А. Ромом[2].

Рисунок 2.2. Типология личности DISC

Согласно данной методике всех людей можно разделить на 4 типа: Б (общительный и ориентированный на задачу), I (общительный и ориентированный на отношения), Б (замкнутый и ориентированный на отношения), С (замкнутый и ориентированный на задачу). Далее охарактеризуем каждый тип личности.

Представители типа «Б» – «двигатели прогресса», они предпочитают действовать. Это динамичные лидеры. Они очень требовательны. Зачастую очень догматичны. Они быстро вырабатывают позицию и придерживаются её – если только не увидят более удачной идеи. В этом случае они быстро перестраиваются. Они ориентированы на конкретный результат, и поэтому легко меняют правила игры.

Представители типа «I» вдохновляют других. Общаясь с ними, все чувствуют себя замечательно. Они умеют влиять на окружающих. Представители данного типа вполне способны продать снег эскимосам. Они говорят обо всем так, что это звучит захватывающе, потрясающе и поразительно. Личности с типом «I» – агенты перемен.

Представители типа «Б» последовательны и стабильны. Они любят концентрироваться на одном деле. Они чувствуют себя в безопасности, когда знают, что все происходит по плану, и во всем есть свой порядок. Представители этого типа склонны подчиняться. Они хорошо выполняют задания.

Представители типа «С» настоящие профессионалы. Они исследуют факты и тщательно им следуют. Они довольно осторожны, внимательны и аккуратны. Данный тип личности умеет считать и рассчитывать. Он славится способностью к критическому мышлению, анализирует ситуацию лучше всех остальных типов. Представители типа «С» очень добросовестны. Они продолжают заниматься проектом даже тогда, когда все остальные сдались и опустили руки. Они доводят дело до конца.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выбирая того или иного сотрудника на определенную должность мы должны учитывать к какому типу личности он относится.

Далее рассмотрим инструмент для определения профессиональной роли – тест Белбина. Данный тест используется для определения командных ролей и характерных черт поведения в группе. В результате выстраивается профиль поведения сотрудника в командной работе.

Согласно методике Белбина сотрудник может исполнять следующие роли: реализатора, координатора, генератора идей, исследователя, творца, эксперта, исполнителя и дипломата[3].

Реализаторы надежны, последовательны и исполнительны. Они очень работоспособны и могут четко определить то, что имеет отношение к делу. Их назначение в том, чтобы следить за сроками и качеством работы.

Координаторы способны заставить других работать над распределенными целями. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные способности и таланты и затем используют их для достижения целей команды.

Творцы – люди, которые полны энергии и обладают высоким уровнем мотивации. Им необходимы вершины, которые нужно покорить. Им нравиться вести других и побуждать их к действиям.

Функция генераторов идей состоит в создании новых идей и предложений и в решении сложных задач. Они просто необходимы команде на начальных стадиях проекта или когда у проекта возникает риск срыва.

Исследователи положительно реагируют на изменения и отвечают на новые идеи и разработки, способны найти ресурсы для осуществления проекта. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и дальнейшего сотрудничества.

Эксперты анализируют проблемы и оценивают идеи и предложения. Они опираются на факты, взвешивают все «за» и «против» предложенных вариантов.

Дипломаты – очень вежливы, общительны и милы. Они приспосабливаются к любой ситуации и к любому человеку. Дипломаты предотвращают появление межличностных конфликтов, что способствует эффективной работе команды.

Исполнители очень дисциплинированны, ответственны, исполняют порученные указания в срок.

Исходя из анализа данной методики, можно сделать вывод, что для эффективной работы команде необходимы все приведенные выше роли, которые дополняют или компенсируют сильные и слабые стороны друг друга. Уникальное сочетание командных ролей позволит «сохранить равновесие» в любой команде.

Необходимость создания команды проекта в ООО «КВИНТА-Т» возникла в связи с тем, что в последние годы ухудшается финансовое состояние завода, в 2016 году чистая прибыль сократилась на 65% по сравнению с прошлым годом. Предприятию нужны новые проекты, которые будут способствовать финансовому оздоровлению. Команда проекта призвана разрабатывать такие проекты и осуществлять их.

В целях экономии времени и средств решено создать команду проекта из действующих специалистов, работающих в настоящее время на заводе. Состав проектной команды включаетруководителя команды, двух инженеров, экономиста, менеджера по закупкам, маркетологаи бухгалтера.

Чтобы понять, кто из персонала будет входить в проектную команду, в первую очередь из всего штата необходимо выделить сотрудников из соответствующих отделов, удовлетворяющих критериям возрастной категории, образованию и опыту работы. Из 52 специалистов таким требованиям соответствуют лишь 46 сотрудников.

Далее нужно провести анализ их психологических особенностей на основе методики DISC. Для этой цели сотрудникам было предложено ознакомиться с опросниками данной методики. Результаты приведены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты опроса по методике DISC

Проанализируем полученные результаты. Сотрудник заводоуправления призван быть руководителем команды. Для роли руководителя больше подходит человек, относящийся к типу «Б». В нашем случае лишь один человек относится к данному типу, это заместитель генерального директора по развитию производства – главный инженер.

Экономист в команде проекта должен принадлежать типу «С» или «О». Как видно из диаграммы, таких экономистов 2, из них и будет осуществлен дальнейший выбор.Личности с типом «Б» прекрасные бухгалтера. Диаграмма показывает, что таких специалистов в отделе бухгалтерии три. Для такой должности, как менеджер по закупкам и маркетолог наиболее подходящими будут сотрудники с типом личности «I». Из отделов материально-технического обеспечения, а также маркетинга и сбыта, специалистов, относящихся к такому типу, оказалось всего два. Наибольшей эффективности в работе инженера достигают специалисты с типом «С». В ОАО «ЗЭМИ» три таких инженера.

Таким образом, для дальнейшего тестирования на определение профессиональной роли в команде (тест Белбина) будем взаимодействовать с 11 сотрудниками завода. Результаты тестирования отображены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Результаты по тесту Белбина

	Реализатор	Коорди-натор	Творец	Генератор идей	Исследо-ватель	Эксперт	Дипломат	Исполнитель
Главный инженер	v	v
Экономист «С»			+				+
Экономист «Б»	v				v	v
Бухгалтер 1							v	v
Бухгалтер 2								+
Бухгалтер 3					+		+
Менеджер по закупкам			v	v
Маркетолог		v			v		v
Инженер 1				+
Инженер 2				v	v
Инженер 3						+		+

Таким образом, сформирована команда проекта, общим составом 6 человек, в которой присутствуют все профессиональные роли.

В заключении можно сказать, что формирование команды – процесс, требующий тщательного анализа различных сторон личности каждого из потенциальных ее членов. Если подходить к этому процессу достаточно ответственно, использовать заранее разработанную методику отбора персонала, то можно достичь того, что будет сформирована эффективная команда профессионалов, где каждый знает, в чем заключается его роль при осуществлении проекта.

2.3. Разрешение конфликтов в команде

Работа команды проекта является главным звеном успешности проекта. В создании проекта участвуют: менеджер и команда управления проектом. Как правило, команда проекта может включать в себя представителей разных социальный подгрупп и поэтому конфликт в процессе работы имеет место быть, никто от этого не застрахован. [1,с.44]

Каждый менеджер прекрасно понимает, что без слаженной работы его сотрудников обойтись никак нельзя и, что работу выполняют люди, а не машины. Атмосфера в процессе создания проекта может как мотивировать команду, так и тормозить процесс, уменьшая время на создания данного проекта, увеличивая бюджет в случае наличия конфликтов. А если команды проектов небольшие, то конфликтные ситуации могут стать для них критическими. К тому же, на решение неконтролируемых конфликтов тратится все драгоценное время и есть риск что их будет невозможно устранить.

Конфликт в проекте – это столкновение противоречий команды в рамках данного проекта. Эффективность работы в команде проекта заключается в отсутствии конфликтных ситуации.

Управление конфликтами в рамках проекта играет главную роль, так как в процессе создания проекта возникновение из неизбежно. Управлять конфликтами еще важно потому, что в начале проекта все участники еще плохо знакомы друг с другом, у них мало совместного опыта и они практически не имеют представления что за проект им предстоит выполнить и как работать вместе. В такой среде конфликты возникают чаще всего и менеджер обязан знать как с ними справляться. .[2,с.2]

Для начала необходимо проанализировать с каким именно проектом сталкивается менеджер, так как они бывают разные и могут иметь как положительный характер, так и отрицательный. К примеру, может случиться конфликт между конкурирующими сторонами проекта. Данный конфликт можно назвать положительным, так как он повышает производительность труда участников команды, которые конкурируют между собой, и стараются показать лучший результат в работе, а значит повышают эффективность проекта. В данной ситуации менеджеру на руку такая конфликтная ситуация, и можно даже в будущем, опираясь на научную литературу, создавать такие ситуации для повышения качества работы в команде проекта.

Чтобы управлять конфликтами, необходимо опираться на следующие подходы:

- Устранить конфликт, если он отрицательно воздействует на работы команды проекта, и при этом не затрачивается много времени иресурсов на его разрешение

- Урегулировать конфликт, если он имеет положительный характер на работу в проекте, но следить чтобы он не обострился и не привел к неразрешимым ситуациям

- Направить конфликт в нужное русло, если устранить его сложно (направить его на здоровую конкуренцию) .[3,с.15]

В литературе технологию устранения конфликтных ситуации рассматривают по разному. Метод челночной дипломатии заключается в обсуждении конфликта с каждым членом команды проекта отдельно, приводящий к компромиссному решению проблемы с обеих сторон. Этот метод может быть очень затратным по времени, если решить конфликт сложно и участников конфликта много. Хорошим вариантом в такой ситуации может послужить метод «сделка», когда все участники конфликта садятся за один стол переговоров. Еще две технологии это директивное воздействие и давление- когда обходят все пути совместного решения и останавливаются на акценте нежелательного решения одной из сторон. Директивное воздействие направлено на поиск и акцентирование внимания на слабые моменты сторон конфликта. Когда происходят переговоры, то тут играет выигрышную роль ситуация «win-win» , где участники каждой стороны стремятся выиграть от принятия сделки. .[4,с.3]

Самый эффективный метод управления конфликтами – это их недопущение. Опытный менеджер может предотвратить конфликтные ситуации разными способами: регулирование отношений в проектной команде; набор в команду походящих кадров; снижение уровня тревоги в коллективе; создание дружеской атмосферы и сплоченного духа в коллективе.

В заключении можно сказать, что проект представляет собой замкнутую систему, в которую вовлечены участники с различными ценностями, приоритетами и различными степенями тревожности. И, по сути, эта среда, еще до того как в ней начнут работать участники проекта, является уже источником создания конфликтных ситуаций. .[5,с.23]

Чтобы работала любая система, необходима слаженная работа коллектива и менеджера, который знает свое дело и умет профессионально устранять конфликты или направлять их в нужное русло. Управление конфликтными ситуациями помогает увидеть потенциал каждого участника проекта и снизить драгоценное время на создание проекта. .[6,с.11]

2.4. Мотивация команды в проекте ООО «КВИНТА-Т» и ее роль

Управление организацией, вне зависимости от ее типа и структуры тесно связано с проектным управлением. Современное руководство организацией это сложный и многогранный процесс, единолично выполнение различных операций, задач и процессов в организации возможно лишь на ее начальном этапе развития.

По мере развития организации: рост числа сотрудников, клиентской базы, объёма информации, количества взаимосвязанных процессов; возникает необходимость в применении командного подхода. Создание проектной команды может казаться простой задачей, однако он включает в себя множество элементов и правил, не соблюдение которых может негативно сказаться на работе команды и сделать достижение цели проекта невозможным. Особенно если обратить внимание о популярные инновационные проекты, к которым относятся как стартапы, так и инновационные проекты внутри уже существующих компаний.

В случае с инновационными проектами, проектная команда может столкнуться с большим объёмом противоречий и трудностей. В данной научной работе будут рассмотрены понятие проекта с различных точек зрения. Будут описаны различия между инвестиционным и инновационным проектами и определены различия в подходе построение проектных команд. Будут определены и описаны особенности и ограничения эффективности работы команд инновационных проектов. Более того в работе будет представлен процесс формирования проектной команды с описанием необходимых условий и рекомендаций по формированию.

В первую очередь, необходимо установить разницу в понятиях инновационного проекта и инвестиционного проекта. Инвестиционный проект, это «обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план)». То есть организаторы проекта обязуются подготовить бизнес план с подтверждением экономической эффективности проекта, для привлечения инвестора [1, 2].

Рассматривая инновационный проект, то есть «комплекс направленных на достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-технических результатов», можно сказать, что инновационный проект не имеет точных прогнозов об экономической эффективности. Рассматривая понятие инновационного проекта с точки зрения комплекса мероприятий, можно сказать, что инвестиционный проект это комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятий, в существенной мере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и / или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам и ресурсам [3, 4].

Исходя из описанных определений, можно выявить основное отличие инновационного проекта от инвестиционного проекта.

Таковым будет параметр уникальности проекта, то есть отсутствие предыдущего опыта у кого-либо, что повышает неопределенность и риски в проекте. То есть если в инвестиционном проекте риски рассчитываются и прогнозируются заранее, предлагаются меры их минимизации и защиты, инвестор точно знает, куда он вкладывает свои деньги, приблизительные сроки окупаемости проекта, и прибыль от инвестиций в проект. При работе с инвестиционным проектом инвестор вкладывает деньги в инновационный продукт, ранее не существовавший. Исследования и прогнозирование рисков, периода окупаемости, прибыльности по такому продукту провести достаточно сложно, а порой и невозможно [5, 6].

В связи со сложностью разработки и управления инновационными проектами, особое внимание уделяется формированию проектных групп в подобных мероприятиях. Формирование проектной группы для работы с инновациями требует более детального подхода, так как запуск инновационного проекта — непростая задача, поскольку работа ведется над продуктами и услугами ранее не существовавшими, то есть не используемыми большинством потребителей обычных продуктов и услуг. Это порождает сложности в продвижении инновации, поиске финансирования для разработок и неопределённостью результата.

Более того, не стоит забывать, что участие в таком проекте сопряжено не только с экономическими рисками, но и с психологическими. Многие бурно начинавшиеся проекты по созданию инноваций, сталкиваясь с первыми трудностями и непониманием, оказались заброшенными, а команда проекта сталкивалась с психологическими трудностями, барьерами и не могла далее продолжать разработки. Даже при условии продолжения финансирования проекта, полученный психологический удар от непринятия может быть гениальной идеи потребителем, сильнейшим образом дезорганизовывает проектную команду, снижая ее эффективность и отбивая желание продолжать. Не стоит забывать о роли основателя проекта, поскольку зачастую именно он и мотивирует всех остальных участников команды и должен принимать участие во всех аспектах командной работы. Поскольку только ему, изобретателю, первооткрывателю, понятен истинный смысл разработки. И как только главные идейный вдохновитель покидает проект или степень его участия снижается, другие члены проектной команды могут потерять интерес к проекту или переключиться на другие [7].

Работа команды ООО «КВИНТА-Т» тесно связана с понятием эффективности или результативности работы этой команды.

Определение данное О.К. Шинкевич характеризует эффективность, как отношение полученного результата к понесенным затратам. Эффективность или результативность должны выражаться в определённых условных единицах измерений, например, времени, денежных средствах или иных других, установленных для проекта. При работе проектных команд, могут возникать разные ограничения, отражающиеся на эффективности работы команды, ниже представлен детальный обзор основных ограничений (барьеров) [8].

Несоответствие менеджера и команды, подобное ограничение возникает в команде, когда лидер проекта не намерен или не обучен использовать коллективный подход при работе в команде. Создание благоприятного климата в проектной группе является важным фактором ее успешной работы в сфере инноваций, поскольку коллективный подход к решению задач позволяет объединить компетенции всех членов команды, что ускоряет и упрощает процесс поиска решений.

В случае же если руководитель проекта использует авторитарный стиль управления, не позволяя команде принимать участие в управлении проекта, инновационный потенциал снижается, и проектная команда перестает результативно работать [9].

Низкая квалификация и нежелание развиваться среди членов команды, также негативно сказываются на работе команды. Любой инновационный проект требует высококвалифицированных специалистов на начальном этапе, поскольку разработка ранее не существовавшего продукта трудоемкий и непростой проект. Однако недостаточно просто быть высококвалифицированным специалистом, работа с инновациями подразумевает постоянное развитие и совершенствование членов группы. Это может быт связано как с профессиональными качествами, так и с личными характеристиками, способствующими сбалансированной работе в коллективе [9].

Социально-психологический климат, важен при работе в любой команде вне зависимости инновационный ли это проект или инвестиционный. Если члены команды ООО «КВИНТА-Т» не способны работать вместе, и руководитель не может на это повлиять, такая команда будет гораздо менее эффективной. Достижение синергетического эффекта и развитие преданности коллективу являются важными элементами результативной работы. Члены проектной команды должны понимать, что индивидуальная работа каждого из них существенно влияет на общий результат [9].

Еще одним барьером является нечёткость целей и критериев работы. Даже команда, состоящая из высококвалифицированных сотрудников, с желанием работать вместе и развиваться может показывать низкую эффективность, если не установлены конкретные цели и критерии их достижения.

Стратегические цели проекта не должны быть подвержены частым изменениям, в то же время индивидуальные цели могут меняться в зависимости от внешних факторов или их достижении. Необходимо изначально определить зоны ответственности и определить основные критерии оценки достижения целей проекта, для более четкого мониторинга прогресса [9].

Финальным, но не менее значимым является такой ограничитель эффективности, как низкая мотивация, слабое ощущение своей сопричастности и ценности команде. Именно по этой причине многие сотрудники в инновационных компаниях часто покидают коллектив или не показывают хорошие результаты работы. Если член проектной команды не ощущает значимости собственной работы или целей, которые перед ними ставятся, то он потеряет интерес, и его низкая эффективность будет сказываться на работе всего коллектива. Ощущение сопричастности к тому или ному достижению команды, участие в принятии решений влияющих на весь проект, является важным фактором мотивации коллектива [9].

Основываясь на основных понятиях описывающих инновационные проекты, проблемы с которыми сталкиваются проектные группы на этапе формирования и, описав основные ограничители эффективности работы инновационных проектных групп, в этой части научной работы будет рассмотрен процесс формирования эффективной группы для работы с инновационным проектом.

Формирование группы для инновационного проекта обычно происходит из группы единомышленников, разделяющих цели и идею проекта, поскольку подобные проекты являются уникальными, и их начало и развитие базируется на энтузиазме членов команды. Состав команды может меняться в зависимости от сферы проекта, в разных технологических сферах будут задействованы различные специалисты. Например, в сфере медицинских инноваций, команда будет состоять преимущественно из специалистов с медицинским образованием, специалисту из нефтедобывающей области в такой команде нет места, поскольку это не его профиль [10].

Современные тенденции в развитии менеджмента и бизнеса, показывают, что классические организационные структуры начинают отходить на второй план. В случае с инновационной командой, использование классических линейных организационных структур может негативно сказаться на результативности. Приветствуется использование современных подходов к организации [10].

Эффективная проектная команда обычно состоит из 5-9 человек, с четким функциональным и ролевым распределением. Подобный подход позитивно сказывается на работе команды, поскольку позволяет определить зоны ответственности, критерии оценки результатов работы и компетенции каждого участника. Однако не стоит распределять роли и задачи в перманентном порядке, так как по мере развитие проекта и внешних условия роли и функции членов команды могут меняться [10].

Рассматривая профессиональный состав команды, выделяют четыре основных роли в команде инновационного проекта: инженеры, ученые, менеджер, маркетолог. Инженеры и ученые являются основными поставщиками инноваций.

Цель инженеров в проектной группе разработать концепции и основные элементы, определяющие технические характеристики, необходимые ресурсы и процесс производства будущей инновации. Ученые ответственны за детальный анализ будущей инновации с точки зрения науки, предоставление точного описания и технологии. Это может быть необходимо при защите прав на изобретение

Менеджер в проектной команде играет роль связующего звена между сотрудниками, подразделениями проекта. Необходимость в правильно построенном менеджменте возрастает по мере развития проекта, при возникновении большого количества процессов. Обычно эту позицию занимает глава проекта или инициатор.

Маркетолог может быть полезен только в том случае, когда руководитель проекта четко понимает для чего и для кого он создает продукт или услугу. Это необходимо для того, чтобы четко координировать деятельность маркетолога, для того чтобы инновационный продукт успешно вышел на рынок. Основные задачи, выполняемые маркетологом в рамках работы в проектной команде, узнать как можно больше о рынке, создать информационное сообщение об инновации и о том, как и когда нужно вывести продукт на рынок для успешной коммерциализации [10, 11].

Явно прослеживается сильная взаимосвязь всех участников проектной группы, поскольку только слаженная работа всех элементов позволяет достичь нужного результата — разработать инновационный продукт и вывести его на рынок.

Важной особенностью в формировании успешной команды проекта является ролевое распределение участников. Согласно классификации В.Л. Попова в команде существуют следующие роли: организатор, аналитик, переговорщик, критик, душа компании, эксперт, стратег. В случае сбалансированности ролей в команде, достигается эффект синергии — потенциальный уровень усилий команды возрастает за счет совместной работы. Это неформальное распределение ролей в команде, является очень важным элементом создания благоприятного климата, и позволяет эффективно использовать коллективные способы поиска решений (например: мозговой штурм, методика ТРИЗ, модифицированный метод Дельфи и др.) [10, 12].

Переходя к разделу рекомендаций по формированию и работе результативных проектных команд, стоит отметить, что каждый инновационный проект имеет свои особенности, которые могут повлиять на процесс формирования команды и распределению ролей. Перечисленные советы призваны обозначить основные аспекты успешной работы проектной команды.

Установка трудных, но в то же время достижимых целей для проекта. Одним из лучших подходов ООО «КВИНТА-Т» будет целеполагание по методике SMART, поскольку она позволяет установить точные, ограниченные по времени, измеримые и достижимые цели для команды. Также необходимо обеспечить возможности для обучения членов команды, с целью приобретения и закрепления новых компетенций за время участия в проекте. Использование инструментов внешней и внутренней мотивации команды. Внешняя мотивация позволяет оперативно вмешиваться в ход работы проектной группы, если это необходимо, примерами внешней мотивации могут быть установка правил и границ, создание перечня показателей и норм. Однако, внешняя мотивация носит кратковременный характер, и ее комбинация с внутренней мотивацией сотрудника будет более эффективной. Пробуждение интереса к инновационному проекту и энтузиазма среди сотрудников, могут положительно сказываться на работе всей проектной команды. Также важным аспектом успешного инновационного проекта, как и инвестиционного, является прозрачная и понятная система вознаграждения сотрудников.

Комбинирование индивидуальной и совместной работы членов команды являются одним из ключевых аспектов результативной работы команды проекта. Причастность к коллективным успехам и одновременно личные успехи в рамках проекта выступают сильными мотивационными факторами. Немаловажно отметить значимость коммуникационной системы в команде: взаимосвязь членов команды, связь с лидером команды, открытость, коллективные обсуждения и элементы совместного принятия решений позволяют улучшить социально-психологический климат в команде, выступают в качестве регуляторов конфликтов в группе и позволяют ускорить информационный обмен между челнами команды. Следование перечисленным рекомендациям и правилам, позволит команде инновационного проекта, повысить эффективность работы и сделать проект более управляемым, что позволит оперативно вносить корректировки в стратегию и операционную деятельность команды проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, нами был исследован процесс внедрения проектов на примере компании ООО «КВИНТА-Т», что расположена в г. Тула, на ул. Октябрьская, д.27.

Можем обобщить, что формирование команды – процесс, требующий тщательного анализа различных сторон личности каждого из потенциальных ее членов. Если подходить к этому процессу достаточно ответственно, использовать заранее разработанную методику отбора персонала, то можно достичь того, что будет сформирована эффективная команда профессионалов, где каждый знает, в чем заключается его роль при осуществлении проекта.

Касаемо управления командой проекта, устранить конфликт, на наш взгляд, гораздо легче, чем с ним бороться. И опытный менеджер проекта обязан уметь отбирать нужных людей для этого проекта, помогать им сплотиться в дружеский коллектив, видеть их потенциал и уметь разглядеть в команде начальную искру возгорания конфликтных ситуаций, чтобы ее устранить. И к тому же, дружеские отношения внутри коллектива способствуют устранению конфликтов самостоятельно, без вмешательства руководства. Тем не менее если конфликт произошел, необходимо находить пути его решения, руководствуясь методами указанными в литературе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баркер, А. Как еще лучше управлять людьми [Текст] : пер. с англ. / А. Баркер. – М. : ФАИР-Пресс, 2002. – 272 с.
Белбин, Р. М. Типы ролей в командах менеджеров [Текст] : пер с англ. / Р. М. Белбин. – М. : Гиппо, 2003. – 216 с.
Бурков В. Н. Как управлять проектами: [научно-практическое издание] / В. Н. Бурков, Д. А. Новиков. – М.: СИНЕРГ-ГЕО, 1997. – 188 с.
Бушуев, С. Д. Динамическое лидерство в управление проектами [Текст] / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов – К. : ВИПОЛ, 2009. – 312 с.
Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер. с. англ. В. Петрашек / Ф. Бэгьюли. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 208с.
Глухов, Г. Н. Модель оптимального распределения множества заданий проекта [Текст] / Г. Н. Глухов, Г. А. Райко, Е. В. Данилец, В. О. Гапонов // Вестник НТУ "ХПИ". Серия: Стратегическое управление, управление портфелями, программами и проектами. – НТУ "ХПИ", 2015. – № 1. – ISSN 2311 -4738.
Заренков В.А. Управление проектами. Учебное пособие / В.А. Заренков // М. Изд-во АВС СПбГАСУ, 2006. – С. 312.
Карякин, А. М. Командная работа: основы теории и практики [Текст] / А. М. Карякин. – Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003. – 136 с.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. – М.: Эксмо, 2010. – 103 с.
Кононенко, И. В. Многокритериальная оптимизация содержания проекта [Текст] / И. В. Кононенко, М. Э. Колесник, Е. В. Лобач // Вестник НТУ "ХПИ". Серия: Стратегическое управление, управление портфелями, программами и проектами. – НТУ "ХПИ", 2014. – №> 3. – ISSN 2311-4738.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. // М.: Омега-Л, 2014. – С. 6б4.
Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] : пер. с англ. / M. Мескон. – М. : Дело, 1999. – 800 с.
Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] : пер. с англ. / Г. Минцберг. – СПб. : Питер, 2004. – 512 с.
Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение /Под. ред. Х. Решке, Х.Шелле. – М. : Издательство «Аланс», 1994. – 303с.
Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение / Под. ред. Х. Решке, Х.Шелле. – М.: Издательство «Аланс», 1994. – 303 с.
Новиков, Д. А. Математические модели формирования и функционирования команд [Текст] / Д А. Новиков. – М. : ПМСОФТ, 2007. – 140 с.
Рихтер К. Камни преткновения проект-менеджмента [Електронний ресурс] / Карен Рихтер. – Режим доступу: http://www.prjman.ru/practice.
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие / М.В. Романова // М.: И.Д. «Форум»: ИНФРА – 2014. – 256 с.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт/А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – 2-е изд., стер. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 240с.
Управление персоналом организации. Практикум [Текст] / Под ред. А. Я. Кибанова – М., ИНФРА-М, 2002. – 296 с.
Управление проектами /Под ред. В.Д. Шапиро. – СПб: «ДваТрИ», 1996. – 610с.
Шафер, Д. Ф. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат [Текст] : пер. с англ. / Д Ф. Шафер, Р. Т. Фатрелл, Л. И. Шафер. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2004. – 1136 с.
Conflict Management in Collaborative Engineering Design. Final Report 2000. – University of Southern California, USA, Nov. 2000.
Deshpande N., de Vries B., van Leeuwen J.P. Collocated, Multi-Disciplionary, Collaborative Designspaces // Developments in Design & Decision Support System in Architecture and Urban Planning, Eindhoven University of Technology, pp. 253-268, 2004.
ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97) [Текст]. doi: 10.3403/01228034
Kibanov A.J. the Management staff of the organization: strategy, marketing, internationalization. Tutorial / A.J. Kibanov, B. Durackova. – M.: INFRA-M, 2011. – 301 p.
Kim H., Lee J.Y., Han S.-B. Process-Cebtric Distributed Collaborative Design Based on the Web // Proceeding of DECT’99, Las Vegas, Nevada, 12-15 Sept. 1999.