Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективный лидер и его команда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении многих тысячелетий развивалось понятие лидерства. Сначала теория о лидерстве носила достаточно первобытный характер. Но с каждым годом она развивается, т.к. в обществе задача организации работы всегда стояла на первых местах. Со временем теорию о лидерстве стали изучать ученые, излагать свои мысли в учебных трактатах, разрабатывать различные стили и методы эффективного руководства.

Разработка и принятие лидерских решений является одним из наиболее важных лидерских процессов. От эффективности лидерских решений во многом зависит успех дела и работа всего предприятия. Поэтому очень важно — уметь принимать грамотные, экономически обоснованные решения.

Успешную работу предприятия сможет обеспечить руководитель, который следит за современными тенденциями, использует только актуальную, проверенную информацию и владеет правильными методами в принятии важных лидерских решений.

Объектом работы является понятие лидерства.

Предметом — способы повышения процесса эффективности лидерских решений.

Основная цель данной работы — предложить рекомендации по совершенствованию процесса принятия лидерских решений на примере конкретного учреждения.

Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи:

- изучить основные принципы лидерства;

- определить принципы, функции и методы оценки лидерских решений по проблемам о лидерстве персоналом;

- провести оценку и анализ рабочего процесса лидер и его команды на примере компании «ММК-ГРУПП»;

- предложить рекомендации по совершенствованию рабочего процесса лидера и его команды на примере компании «ММК-ГРУПП»

- произвести расчёт эффективности проделанной работы.

Основные методы исследования, которые были использованы в работе: метод моделирования; метод анализа; метод классификации и синтеза; метод сравнения и обобщения.

Практическая значимость работы заключается в предложении рекомендаций, направленных на совершенствование процесса лидерских решений, что может на практике использовать любое предприятие с подобным «ММК-групп» профилем.

Общий объем работы составляет 36 страниц, включая: введение; 3 главы; заключение и список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА И ЛИДЕРСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и признаки лидерства

Лидер (от англ. leader) — ведущий, первый, идущий впереди) —лицо(субъект) в какой-либо группе(организации), пользующееся большим, признанным авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия [3, с.57-58].

Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство– доминирование одних членов группы над другими.

Под понятием лидер подразумевается человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений. В отличие от лидера руководитель – это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы. Эти понятия различаются по охвату проблем и процедуре выдвижения (лидер выдвигается спонтанно, руководителя назначают официально).

Признаки лидеров:

1) высоко активен и инициативен при решении группой основных задач;

2) способен оказывать влияние на других членов группы;

3) хорошо информирован о решаемой задаче, о членах группы и о ситуации в целом; 4) поведение соответствует социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;

5) обладает личными качествами, являющимися эталонными для данной группы;

6) способен выходить за рамки признанных норм и эталонных ценностных ориентаций.

Функции лидера:

1) организация совместной жизнедеятельности группы в различных сферах;

2) выработка и поддержание групповых норм;

3) представительство группы во взаимоотношениях с другими группами;

4) принятие ответственности за результаты групповой деятельности;

5) установление и поддержание микроклимата группы.

Типы лидерства по реальной управленческой практике:

1) лидер – организатор – воспринимает нужды коллектива как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо, не станет предлагать пустое дело, умеет убеждать, склонен поощрять, а если, и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше;

2) лидер – творец – обладает способностью видеть новое, чем и привлекает людей. Берется за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Действует не командными методами, а приглашает к обсуждению. Ставит задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей;

3) лидер – борец – обладает сильной волей, уверен в своих силах, первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу. Склонен отстаивать то, во что верит и бороться до конца. Часто действует на свой страх и риск, т. к. ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть;

4) лидер – дипломат – опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей. Хорошо информирован обо всех сплетнях и пересудах, поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов;

5) лидер – утешитель – всегда готов поддержать в трудную минуту, уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

1.2 Понятие и принципы основных методов оценки и анализа лидерских решений

Для начала дадим определение понятию решение. Решение — это процесс и результат определенного выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие составляющие:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов;

- наличие цели;

В задачи любого управленца в первую очередь входит принятие различных решений.

Управленческое решение — процесс волевого воздействия субъекта о лидерстве, которое основано на знания правил работы управляемой системы и анализе всей управленческой информации и который направлен на достижение поставленных целей [5, с.70].

Под управленческим решение понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки.

Огромный интерес представляет сам процесс принятия и реализации решений. Это процесс взаимосвязанных стадий различных действий руководителя, их анализ.

Процесс принятия лидерских решений достаточно сложный, существуют специальные научные дисциплины, которые занимаются его изучением.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия лидерских решений возникли после того, как появились организации.

Современные организации отличаются большим количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, а также наличие достаточно большого числа специалистов, которые также участвуют в принятии лидерских решений [8, с.85].

В настоящее время изучением управленческого процесса активно и углубленно занимается научная дисциплина менеджмент.

Классификация решений необходима для того, чтобы изучить их особенности и выбрать правильные в условиях определенной задачи.

Принятие лидерских решений — процесс достаточно сложный, поэтому существуют различные классификации лидерских решений.

Выбор и использование той или иной классификации на практике определяется конкретными условиями принятия решений.

Выделим основные классификации лидерских решений поподробнее (рис. 1).

Управленческие решения могут иметь и другие варианты реализации, т. к. это процесс сложный и многогранный.

Рис.1. Классификации лидерских решений [10, с.93-94]

Далее рассмотрим конкретные методы лидерских решений, а также принципы их реализации:

1. Метод сравнения - дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

2. Индексный метод - используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам абсолютных и относительных отклонений.

3. Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

4. Метод элиминирования, являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

5. Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

6. Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

7. Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

Итак, в первой главе курсовой работы были рассмотрены принципы, функции и методы оценки лидера в процессе управления персоналом. В ходе изученного материала было установлено то, что

1) Управление — это целенаправленный и многократный процесс действия субъекта о лидерстве на объект о лидерстве.

2) Субъект управления — это глава, коллегиальный орган или же комитет, осуществляющий управленческое действие.

3) Объект управления — это отдельная персона или же группа, которая быть может объединена в некое структурное подразделение с оказанием на него управленческого воздействия.

На сегодняшний день существует множество методов, направленных на улучшение работы персонала в организации. Одним из таких методов, который позволяет не только усовершенствовать рабочие процессы, а также и существенно снизить текучесть кадров, является мотивация персонала.

2. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА ЛИДЕРА И ЕГО КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ММК-ГРУПП»

2.1 Общая характеристика организации

«ММК-групп» - ИП Кузнецов Е.Н. занимается сервисным обслуживанием пластиковых и деревянных окон (бесплатная профилактика окон, ремонт окон, установка окон, остекление балконов), компания существует с 2014 года, в организации есть колл-центр, который ищет клиентов, менеджеры по продажам которые приходят к этим клиентам домой и заключают договора с клиентами, и монтажники, которые проводят всю работу.

Организационная структура управления «ММК-групп» представлена на рис. 2.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Управляющий

Менеджеры Колл-центр

по продажам

Технический персонал

Рис. 2. Организационная структура управления «ММК-групп» [27]

Линейно-функциональная структура предприятия основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Рассмотрим экономические показатели деятельности «ММК-групп» «в таблице 1.

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	2	3	4
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	12138,42	9091,84	11188,28
Себестоимость проданных услуг, тыс. руб.	6233,88	6727,90	7125,44
Валовая прибыль, тыс. руб.	5904,54	2363,94	4062,84
Коммерческие и управленческие расходы	2347,42	2236,23	2748,92
Прибыль (убыток) от продаж	3557,12	127,71	1313,92
Прибыль/убыток до налогообложения, тыс. руб.	3795,19	724,57	355,70
Чистая прибыль, тыс. руб.	2733,03	472,07	256,10
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	3657,34	3538,05	3732,84
Фондоотдача, руб./руб.	3,3	2,6	3,0
Фондоёмкость, руб.	0,34	0,49	0,50
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	25067,15	24830,99	21224,11

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,48	0,36	0,53
Рентабельность, %: - продаж	29,3	1,4	11,7
-основных фондов	74,7	13,3	16,9
-оборотных средств	10,9	1,9	3,2

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Выручка от реализации продукции за отчетный период по сравнению с 2015 годом увеличилась на 23,1%. Прибыль от продаж в 2017 году уменьшилась в связи с тем, что выручка предприятия уменьшалась на 25,1 %, а себестоимость увеличилась на 7,9 % (рис. 3).

Рис. 3. Изменение выручки и себестоимости товаров [27]

На основании проведенного финансового анализа можно сделать вывод о том, что имущественное положение организации в целом стабильное.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

Рассмотрим далее проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для рассматриваемого предприятия. На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды был получен список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, далее объединим их и представим в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ «ММК-групп»

1. Возможности:	2. Угрозы:
- Повышение требований клиента к качеству предложенных услуг; - возможность регулирования ценовой политики; - продвижения предприятия и укрепление его авторитета.	- Система налогообложения; - высокая степень конкуренции со стороны крупных предприятий; - платежеспособность организации несколько ограничена в силу нестабильной экономической обстановки.
3. Сильные стороны:	4. Слабые стороны
- высокое качество услуг; - молодой квалифицированный персонал; - резерв квалифицированного персонала; - интересные и новые предложения; -разнообразный перечень оказываемых услуг.	- Существенная зависимость от рынка потребителей; - недостаточная рекламная политика предприятия.

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

На основании данных из таблицы 4 составим далее матрицу SWOT для» ММК-групп». Для этого из приведенного выше списка отберём наиболее значимые параметры, а затем построим матрицу (таблица 3).

Таблица 3

Матрица SWOT

Факторы	Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды	Возможности	Угрозы
Гибкие тарифы	+		+
Высокое качество услуг	+		+
Квалифицированный персонал	+		+
Зависимость рынка от потребителей		+		+
Недостаточная рекламная политика	+			+
Итого	+4	+1	+3	+3

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Таким образом, на основании таблиц 4 и 5 можно выделить основные факторы матрицы SWOT (таблица 4).

Таблица 4

Основные факторы матрицы SWOT

Сильные стороны, которые открывают новые возможности

Слабые стороны, которые представляют угрозы

- Рост объема продаж;

- расширение базы постоянных клиентов;

- создание высококачественных товаров и услуг.

- Жесткая конкуренция;

- недостаточная рекламная политика.

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

На основании проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что основными конкурентными преимуществами «ММК-групп» являются: разнообразный перечень предоставляемых услуг; высокое качество сервиса; ряд интересных и новых услуг. Наиболее слабым элементом «ММК-групп» «сегодня является слабая маркетинговая политика.

Исходя из данных кадровых отчетов по состоянию на 31 декабря 2017 г. среднесписочная численность сотрудников «ММК-групп» составила 60 человек. Показатели оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами за последние 3 года представлены в таблице 5.

Результаты анализа количественного состава персонала «ММК-групп» представлена в виде диаграммы (рис. 4).

Таблица 5

Оценка текучести кадров, кадровый состав и их структура

Категория персонала	2015 г.		2016г.		2017 г.		Отклонение от 2016 г. по численности, чел.	Темп прироста, %
Категория персонала	Численность, чел.	Уд. Вес, %	Численность, чел.	Уд. Вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Отклонение от 2016 г. по численности, чел.	Темп прироста, %
1. Сотрудники офиса	25	49,14	25	49,14	33	56,94	+8	1,9
2. Основной персонал	16	38,9	16	38,9	23	31,1	+7	1,81
3. Руководители	4	11,96	4	11,96	4	11,96	0	0
4. Всего персонала, чел.	45	100	45	100	60	100	+15	3,71

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Рис. 4. Результаты анализа текучести кадров, в % [27]

На основании данных, представленных в таблице 5, а также на рисунке 4 относительно укомплектованности штата «ММК-групп», можно сделать вывод о том, что численность персонала за 2016 по сравнению с 2015 годом осталась неизменной. В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло увеличение персонала на 15 человек. Самое большое количественное увеличение произошло в категории основного персонала. Соответственно, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала в «ММК-групп», практически отсутствует, по всем категориям персонала, кроме категории руководителей наблюдается количественный прирост. Данный показатель доказывает то, что система мотивации персонала на предприятии организована достаточно грамотно.

Далее проанализируем последний квартал 2017 года по текучести кадров (таблица 6).

Таблица 6

Анализ текучести кадров (последний квартал 2017 г.)

Показатель	Последний квартал 2017 г.
Показатель	Численность, чел. Уд. вес, %
1. Пришедших на собеседование	20
2. Вышедших на стажировку	18
3. Оставшихся работать	15
4. Уволившихся в конце квартала	0
Всего человек	100

Источник: составлено автором на основании данных с официального сайта «ММК-групп»

Исходя из данных, представленных в таблице 6, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров за последний квартал 2017 г. отсутствует – все 15, прошедших собеседование остались работать в «ММК-групп». Соответственно работу по снижению текучести кадров нужно проводить в направлении мотивации и удержании персонала.

2.2 Алгоритм анализа и оценки принятия лидерских решений

Важнейшим фактором, влияющим на качество лидерских решений, является число лидерских уровней в организации. То насколько грамотно и четко данные уровни распределены, может существенно повлиять на качество о лидерстве в организации.

Также очень важно, чтобы на каждом уровне происходило качественное исполнение лидерских решений. Понятие исполнительская дисциплина является одним из решающих в процессе исполнения.

Качество лидерского решения определяют следующие моменты:

1. Использование в управленческой работе научных подходов, которые в данный момент изучает менеджмент;

2. Учет влияния экономики на управленческие решения;

3. Качественный процесс разработки с учетом всех внешних факторов;

4. Применение анализа, прогноза и экономического обоснования каждого решения;

5. Грамотное выстраивание целей;

6. Сравнение нескольких вариантов;

7. Ориентированность только на законные методы в принятии решений;

8. Качественный процесс сбора и обработки информации [29].

Из всего написанного можно сделать вывод, что для принятия качественного управленческого решения, руководство должно быть грамотным и всесторонне развитым, для того, чтобы при принятии управленческого решения учесть многие факторы.

Таким образом, помимо общей грамотности компетентности, руководитель должен уметь находить выход из любой ситуации.

Для того, чтобы оценить качество принятия лидерских решений в «ММК-групп» был проведен вопрос рядовых сотрудников. В опросе приняли участие 19 сотрудников в возрасте от 25-35 лет.

Алгоритм оценки принятия лидерских решений заключался в следующем. Качество лидерских решений вышестоящих руководителей предлагалось оценить по 5-бальной шкале. Оценка проводилась в следующих направлениях:

1. На сколько качественно руководитель учитывает все имеющиеся факторы при принятии решений.

2. Насколько грамотно выстроены цели.

3. Насколько качественно проведен процесс сбора и обработки информации.

Итоговые результаты приведены ниже в таблице 7. ФИО сотрудников по морально-этическим соображениям не указываются.

Таблица 7

Значения показателей исследования (в баллах)

Номер сотрудника	Учет факторов	Формулировка целей	«Процесс сбора информации	Итого
1	2	3	4	5
Сотрудник 1	3	4	4	11
Сотрудник 2	4	4	4	12
Сотрудник 3	5	4	5	14
Сотрудник 4	5	5	5	15
Сотрудник 5	4	4	4	12
Сотрудник 6	3	3	3	9
Сотрудник 7	4	3	3	10
Сотрудник 8	3	3	3	9
1	2	3	4	5

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5
Сотрудник 9	3	3	3	9
Сотрудник 10	5	4	4	13
Сотрудник 11	5	5	5	15
Сотрудник 12	5	4	4	13
Сотрудник 13	3	3	3	9
Сотрудник 14	4	4	4	12
Сотрудник 15	3	4	4	11
Сотрудник 16	5	5	4	14
Сотрудник 17	3	3	3	9
Сотрудник 18	5	5	4	14
Сотрудник 19	3	4	4	11
Итого	75	74	73	222

Источник: составлено автором на основании данных Интернет-ресурсов

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников «ММК-групп» оцениваю качество принятия лидерских решений руководителей на среднем уровне.

2.3 Проблемы, выявленные в ходе анализа

Для того, чтобы определить конкретные задачи для формирующего эксперимента, представим, полученные результаты по каждому направлению в процентном соотношении на рисунке 5.

Рис. 5. Результаты исследования (%) [27]

Анализ процентного соотношения, полученных результатов показал, что в развитии практически одинаково нуждаются такие направления в процессе принятия лидерских решений, как:

- процесс сбора информации;

- учет необходимых факторов;

- грамотное построение целей.

В ходе проведенного исследования, сотрудники «ММК-групп», также отмечали то, что к сожалению, в процессе принятия лидерских решений руководителями, также присутствуют множество противоречий, которые идут в разрез даже с существующими законами. В следствии этого происходит путаница и беспредел при трактовке существующих федеральных законов.

Отсюда вытекает необходимость ясности выражений в процессе управления. Расплывчатые формулировки обычно свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать по-разному.

Очень важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности, в противном случае исполнителей можно ввести в заблуждение. избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.

В завершении отметим направления, в которых необходимо проводить мероприятия, направленные на повышение качества лидерских решений в «ММК-групп»:

- организовать эффективный процесс сбора информации;

- научиться учитывать при принятии решения все необходимые факторы, как внешней, так и внутренней среды;

- выработать умение четко и ясно выстраивать цели.

Все эти направления должны быть использованы в комплексе и на определенном этапе.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА ЛИДЕРА И ЕГО КОМАНДЫ В «ММК-ГРУПП»

3.1 Разработка программы рекомендаций

На основании проведенного анализа, были выявлены следующие проблемы в процессе принятия лидерских решений руководителями «ММК-групп»:

1. Сложности в организации эффективного процесса сбора информации. Главным предложением по устранению данной проблемы является организация эффективных совещаний-планерок. Основным аргументом, который говорит о необходимости внедрения данного мероприятия является то, что именно в процессе эффективно организованной планерки руководитель может получить необходимое количество нужной информации, которая поможет ему принять верное управленческое решение.

2. Учет всех необходимых факторов. Главным предложением по устранению данной проблемы является проработка возможных ситуаций в процессе бизнес-игры. Основным аргументом, который говорит о необходимости внедрения данного мероприятия является то, что в процессе такого нового, но очень эффективного приема, как бизнес-игра у сотрудников появится представление. Как вести себя и принимать решения в различны, в том числе и непредвиденных ситуациях.

3. Трудности при построении целей. Главным предложением по устранению данной проблемы является организация обучающих тренингов для сотрудников. Основным аргументом, который говорит о необходимости внедрения данного мероприятия является то, что в процессе регулярных обучающих тренингов у сотрудников будут развито такое важнейшее умение, как постановка четкое понимание и видение целей при принятии решений.

Далее на основании выявленных направлений и проблем в «ММК-групп» составим программу по совершенствованию процесса лидерских решений (таблица 8).

Таблица 8

Программа по совершенствованию процесса принятия лидерских решений в «ММК-групп»

№ п/п	Рекомендация	Инструменты	Ответственный за проведение	Стоимость, тыс. руб.	Месяц исполнения
№ п/п	Рекомендация	Инструменты	Ответственный за проведение	Стоимость, тыс. руб.	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
1	Организация эффективного процесса сбора информации	Проведение эффективных совещаний	Руководитель соответствующего подразделения	-
2	Учет всех необходимых факторов	Проведение бизнес-игры	Менеджер по персоналу	-
3	Трудности при построении целей.	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Менеджер по персоналу	-
Итого				15,00

Источник: составлено автором на основании данных Интернет-ресурсов

3.2 Внедрение рекомендаций

Далее более подробно рассмотрим рекомендации по совершенствованию процесса принятия лидерских решений «ММК-групп», представленные в таблице 8.

1. Проведение эффективных совещаний. К эффективному совещанию непременно нужно хорошо подготовиться. Обязательно надо довести до сведения участников, время и длительность совещания, его тему и проблематику, задачи, состав и иную главную информацию. В этом случае совещания будут проходить более продуктивно как для руководителя, так и для прочих участников.

3. Организация обучающих тренингов. На сегодняшний день привлечение специализированного бизнес-тренера представляет из себя очень дорогостоящее мероприятие. С учетом того, что обучающие тренинги по принятию лидерских решений должны проводиться регулярно — от 2-х раз в месяц предлагается организацию и проведение занятий поручить менеджеру по персоналу.

Тренинги — это интенсивные способы преподавания, позволяющие в краткие сроки изучить приемы эффективного о лидерстве. Они могут помочь существенно увеличить инициативность и бизнес активность персонала, обновить стандарты поведения работников [24].

Также, в программу обучающих тренингов следует обязательно включить занятия по саморазвитию, организации собственного времени — «тайм-менеджменту», а также добавить занятия, которые будут способствовать доскональному изучению нормативно-правовой документации «ММК-групп».

3. Бизнес-игра представляет из себя средство моделирования многообразных критерий профессиональной работы (включая экстремальные) способом поиска новых приемов ее исполнения. Бизнес-игра игра имитирует всевозможные нюансы человеческой активности и общественного взаимодействия.

Следует особо отметить то, что проведение деловой игры занимает много времени — от двух часов до нескольких дней, в зависимости от структуры игры. Соответственно, необходимо заблаговременно предупреждать весь персонал и приготовить все важное. Чрезвычайно важна продуманность и организованность её хода, верный выбор временного режима проведения игры, воссоздание настоящей обстановки.

Опыт, приобретенный в игре, может оказаться в том числе и более продуктивным в сопоставлении с полученным в профессиональной работе. Информация, которую использует человек в действительности, неполная, неточная. В игре ему предоставляется хотя и неполная, но конкретная информация, что увеличивает доверие к приобретенным итогам. В игре формируются установки профессиональной работы, проще преодолеваются стандарты, корректируется самооценка.

Далее рассмотрим небольшой пример бизнес-игры, применимой для «ММК-групп». Бизнес-игра носит название «Почему ты так решил?». Игра моделирует процесс принятия решения в зависимости от различных факторов, действующих в конкретный момент времени.

Для каждого сотрудника необходимо смоделировать различные ситуации, в которых надо принимать различные управленческие решения. Например, в офис пришел конфликтный Клиент, который жалуется на неверные замеры земельного участка и грозится подать в суд на виновных сотрудников «ММК-групп». Сотруднику, который ответственен в игре за данную ситуацию необходимо провести детальное изучение всех факторов: оценку правильности выполнения замеров, период проведения, установить личность сотрудников, проводивших замеры и т.д.

Следует особо отметить то, что бизнес-игра строится при интенсивном участии в ней самих обучаемых. Каждый участник деловой ситуации подвергает анализу её, берет на себя ответственность за решения, делает выводы. Непринуждённость, дух соревнований, присутствие ясных чувственных переживаний, образующиеся в период игры, содействуют мобилизации имеющихся знаний.

Приведенные выше рекомендации не предполагают серьезных изменений в штатном расписании, нормативно-правовых документах, Уставе и т.д. В процессе внедрения рекомендуется составить расписание с предстоящими мероприятиями на месяц и вперед и расположить его в общедоступном и видном для всех сотрудников месте.

3.3 Расчёт эффективности проделанной работы

Непосредственно в заключительном параграфе работы речь пойдет об эффективности проделанной работы.

Эффективность может быть только положительной величиной и оцениваться количественно — в долях или процентах. Выделяют различные виды эффективности: коммуникационная, экономическая, социальная и др. Предложенная программа мероприятий по совершенствованию процесса принятия лидерских решений для «ММК-групп» не предполагает финансовых затрат. Соответственно будет рассмотрена социальная и коммуникативная стороны эффективности проделанной работы.

Направления социального эффекта.

Для потенциальных Клиентов:

качественная работа сотрудников «ММК-групп».

Для сотрудников «ММК-групп»:

• возможность продолжения работы на стабильном и экономически успешном предприятии, в условиях нестабильной экономической обстановке во всем мире.

3. Для государства:

увеличение налоговых отчислений в государственный бюджет за счет полученной прибыли (в результате повышения эффективности работы учреждения), а значит, возможность государства реализовывать свои социальные проекты.

Для того, чтобы оценить коммуникативный эффект предложенных мероприятий в таблице 9 сопоставим поставленные цели и предполагаемые результаты в процессе принятия лидерских решений, при которых программу можно считать эффективной. Ниже на рисунке 6 схематично представлены результаты анализа эффективности предлагаемых мероприятий.

Таблица 9

Предполагаемая эффективность от предложенных рекомендаций

№ п/п	Цель	Инструмент	Результат
1	Организация эффективного процесса сбора информации	Проведение эффективных совещаний	Все принимаемые управленческие решения взвешены и приняты только на основании достоверной информации
2	Учет всех необходимых факторов	Бизнес-игра	При принятии решений сотрудники учитывают все действующие факторы, умеют действовать в непредвиденных ситуациях.
3	Трудности при построении целей	Проведение обучающих тренингов	При принятии лидерских решений присутствует четкость и ясность каждого слова и действия.

Источник: составлено автором на основании данных Интернет-ресурсов

Рис.6. Эффективность, предложенных мероприятий [27]

ДЛЯ ГОСУДАРСТВА:

увеличение налоговых отчислений в государственный бюджет за счет полученной прибыли (в результате повышения эффективности работы учреждения), а значит, возможность государства реализовывать свои социальные проекты.

ДЛЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ:

качественная работа сотрудников «ММК-групп».

ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

возможность продолжения работы на стабильном и экономически успешном предприятии, в условиях нестабильной экономической ситуации во всем мире.

НАПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИОННОГО ЭФФЕКТА = ВСЕ ЦЕЛИ ДОСТИГНУТЫ

НАПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ЭФФЕКТА

Таким образом, в третьей главе работы была предложена программа рекомендаций, направленных на повышение качества принятий лидерских решений в «ММК-групп».

2. Учет всех необходимых факторов. Главным предложением по устранению данной проблемы является проработка возможных ситуаций в процессе бизнес-игры.

3. Трудности при построении целей. Главным предложением по устранению данной проблемы является организация обучающих тренингов для сотрудников.

Предложенная программа мероприятий по совершенствованию процесса принятия лидерских решений для «ММК-групп» не предполагает финансовых затрат. Соответственно была рассмотрена социальная и коммуникативная сторона эффективности проделанной работы. По итогам анализа эффективности программы было выявлено то, что она является действительно эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в завершении данной работы можно сделать вывод о том, что основная суть лидера и его команды заключается в поиске и нахождении наиболее эффективных действий в ходе различных процессов.

Знание и использование руководителем на практике классификации лидерских решений, позволяет более грамотно и четко формулировать задачи о лидерстве. Что, непосредственно в свою очередь способствует более эффективной работе предприятия. Практика принятия лидерских решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

В ходе анализа процесса принятия лидерских решений в «ММК-групп» были выявлены следующие направления, в которых необходимо проводить мероприятия, направленные на повышение качества лидерских решений:

Кроме того, совершенствование процесса лидерских решений будет способствовать снижению текучести кадров, в следствие повышения мотивации и самооценки сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Опубликованные источники

Гражданский кодекс Российской Федерации – М.: изд. Рипол Классик, 2017. – 576 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации – М.: изд. Эксмо, 2017. – 250 с.

Литература

3. Акатов Н.Б. Лидерства переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика [Текст]: монография — Пермь: ПНИПУ, 2013 — 251 с.

4. Акимова О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика [Текст]: учебное пособие — М: ВолгГТУ, 2013 — 109 с.

5. Алавердов А.Р. Лидерства персоналом [Текст]: учебное пособие — М.: МФПУ Университет, 2013 — 192 c.

6. Александрова А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 — 320 c.

7. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.

8. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

9. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник — М.: ИНФРА-М, 2013 — 365 c.

10. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 214 с.

11. Белковский, Н.В. Процессный подход в новых стандартах менеджмента /Белковский Н.В., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №6. - С. 136-141.

12. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2013. – 280 с.

13. Бухалков М.И. Лидерства персоналом: развитие трудового резерва [Текст]: учебное пособие — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 — 192 c.

14. Веснин В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник — М.: Проспект, 2013 — 325 с.

15. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник — М.: Магистр; ИНФРА-М, 2013 — 431 с.

16. Дырин С. Г. Мотивация персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектному [Текст]: журнал — М.: Кадровик, 2016 — №9, 5 — 10 с.

17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013 — 285 с.

18. Егоршин А.П. Организация труда персонала [Текст]: учебник — М: ИНФРА-М, 2013 — 378 с.

19. Захарова Л.Н. Психология о лидерстве [Текст]: учебное пособие — М: Логос, 2013 — 567 с.

20. Кибанов А.Я. Лидерства трудовыми ресурсами [Текст]: учебник — М: ИНФРА-М, 2013 — 507 с.

21. Красовский Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учебник — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 — 490 с.

22. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

Интернет-ресурсы

23. Интернет-сайт «Школы научного о лидерстве в менеджменте». [Электронный ресурс — дата обращения 27.07.2018]. Режим доступа: http://biz-anatomy.ru/vse-stati/poznavatelno/shkoly-upravleniya-v-menedzhmente-posledovatelnost-razvitiya-upravlencheskoj-mysli

24. Интернет-сайт «Саморазвитие». [Электронный ресурс — дата обращения 27.07.2018]. Режим доступа: http://kak-bog.ru/istoriya-razvitiya-menedzhmenta

25. Интернет-сайт «Центр креативных технологий». [Электронный ресурс — дата обращения 27.07.2018]. Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0016/

26. Интернет-сайт «Большой менеджмент». [Электронный ресурс — дата обращения 27.07.2018]. Режим доступа: http://www.smartmanages.ru/smas-100-1.html

27. Официальный сайт «ММК-групп» [Электронный ресурс — дата обращения 27.07.2018]. Режим доступа: http://mmk.ru/about/mmk_group/

28. Лидерства проектами в разных странах [Электронный ресурс — дата обращения 27.07.2018]. Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=3307&detail=Y

29. Электронно-библиотечная система [Электронный ресурс — дата обращения 27.07.2018]. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/