Эффективность менеджмента организации (Анализ эффективности менеджмента ООО «Костромастрой»)

Содержание:

Введение

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики. Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

Осуществление и совершенствование  управления организа­цией вызывают необходимость определения эффективности дан­ной деятельности, использования при этом специфических изме­рителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эф­фективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объ­ясняется многими факторами, к числу которых следует отнести:

- рост удельного веса и значимости управленческого тру­да в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);

- рост численности административно-управленческих ра­ботников;

- возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.

Таким образом, курсовая работа на тему «Управление эффективностью менеджмента (руководства) в российских и зарубежных компаниях: сравнительная характеристика» актуальна, т.к. ее целью является изучение и применение на практике теоретических знаний, современных методов анализа предприятия. А также, использование данных анализа для рекомендации принятия практических мероприятий, с целью повышения эффективности организации производства, труда и управления предприятия.

Целью курсовой работы является исследование вопросов эффективности руководства. Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:

-раскрыть сущность управления эффективностью менеджмента;

-рассмотреть особенности управления эффективностью менеджмента в российских компаниях;

-проанализировать управление эффективностью менеджмента в зарубежных компаниях;

-провести сравнительную характеристику управления эффективностью менеджмента российских и зарубежных компаний

-дать общую характеристику предприятия ООО «Костромастрой»;

-проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия ООО «Костромастрой»;

-оценить управление эффективностью менеджмента на предприятии ООО «Костромастрой».

Объектом исследования в курсовой работе выбрано предприятие сферы строительства общество с ограниченной ответственностью «Костромастрой» (ООО «Костромастрой»).

Предметом исследования является управление эффективностью менеджмента (руководства) в российских и зарубежных компаниях

1.Теоретические аспекты эффективности менеджмента организации

1.1. Сущность управления эффективностью менеджмента

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей.

Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

-четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры;

-выбор адекватного метода оценки.

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче^[1].

Эффективность менеджмента — сложная, многогранная ка­тегория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимо­связь этих понятий, их методологическое единство, можно ут­верждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента», его комплексном ха­рактере^[2].

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:  

- по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

- по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

- по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

- по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

- по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая^[3].

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе. По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др. По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно^[4].

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность^[5].

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками^[6].

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей (таблица 1).

Таблица 1

Критерии и показатели эффективности менеджмента^[7]

Классификационный признак	Критерии и показатели эффективности менеджмента
Содержание эффективности Объект оценки Сфера проявления Уровень управления Динамичность Метод расчета Целевое назначение Метод оценки Комплексность оценки	Экономическая, социальная Полная, локальная Внутренняя, внешняя Эффективность управления предприятием, регионом, государством Статическая, динамическая Абсолютная, сравнительная (относитель­ная) Плановая, фактическая, нормативная (по­тенциальная), проектная, условная Ресурсный, затратный Частный, интегральный

Каждый критерий и показатель эффективности менеджмен­та имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке системы управления. Исследование каждого из них со­ставляет специфическую область. Но лишь их совокупность мо­жет дать реальное представление о состоянии (уровне) эффек­тивности менеджмента. Иными словами, совокупность взаимо­связанных и взаимозависимых критериев и показателей эффек­тивности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структу­ру этой категории^[8].

Таким образом, эффективность менеджмента- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопос­тавлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). В России в настоящее время наблюдается неопределённость в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Рассмотрим более подробно особенности управления эффективностью менеджмента в российских компаниях

1.2. Особенности управления эффективностью менеджмента в российских компаниях

Наряду с существующими американской, японской, немецкой и многими другими уже сложившимися моделями менеджмента развивается и российская система управления. Поскольку каждая из них имеет свои характерные особенности, обусловленные как государственно-экономическими, так и национальными факторами, возникает необходимость рассмотреть и определить направление развития российской системы управления и выявить основные тенденции управленческой деятельности.

Обращаясь к российской модели менеджмента, следует сразу отметить, что данная система управления находиться в состоянии развития и совершенствования, поэтому попытаемся выделить те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на процесс ее становления. Безусловно, невозможно не указать на то, что российская система управления во многом складывается революционным путем в освоении методов современного менеджмента^[9].

Существенное влияние на формирование российского ме­неджмента оказали и продолжают оказывать следующие соци­ально-экономические факторы:

- экономическая и политическая нестабильность в стране;

- ресурсно-сырьевая направленность экономики;

- низкие в целом уровень оплаты труда работников и удельный вес ее в конечной цене произведенного и проданного товара;

- отсутствие должной зависимости размеров заработной пла­ты многих категорий работников от количества и качества их труда;

Современные рыночные условия хозяйствования, которые характеризуются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конкурентной борьбы, обусловливают смещение акцентов внимания на персонал предприятия.Персонал является стратегическим ресурсом предприятия, требует поиска новых механизмов управления им для обеспечения результативности его работы в долгосрочной перспективе. Важные аспекты определения ценности персонала и его роли в реализации стратегии предприятия исследуются в работах многих ученых. В условиях ϶кономического кризиса повышается значение ϶ффективного управления персоналом вообще и п

рогнозирования рисков в ϶том процессе в частности.Это позволит сохранить и умножить ценный управленческий ресурс - людей, развить их навыки, знания и способности. Эффективная система управления персоналом - не только важнейший фактор успеха современного предприятия, инструмент повышения ϶ффективности и производительности труда персонала, но и социально ориентированное управление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышения его трудовой мотивации и удовлетворения потребностей через систему материальных стимулов [1]. Соответствии с общими требованиями кадровая политика должна быть: согласованной стратегии развития предприятия; достаточно гибкой; ϶кономически обоснованной, исходить из реальных финансовых возможностей предприя

тия.Однако механизмы, которые может использовать руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что данные для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. По϶тому выделяют такие разновидности активной кадровой политики: рациональную и авантюрную [6]. Формирование кадровой политики организации должно происходить в определенной последовательности, а именно: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей, плани

рование потребности в персонале, формирование структуры и резерва кадров, создание и поддержка системы кадровой информации, реализация кадрового контроллинга формулировки принципов распределения средств, обеспечения ϶ффективности системы мотивации и стимулирования труда, обеспечение развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, повышение квалификации и переподготовка кадров, анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, оценка кадрового потенциала На ϶тапе кризиса одной из основных задач менеджмента предприятия является удержание ключевых

сотрудников.Успешное решение указанной задачи требует разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами преодоления кризиса; мотивирование сотрудников на необходимые компании действия. Общими реко

мендация по управлению персоналом в условиях кризиса: дать понять всем, что руководитель на самом деле владеет ситуацией; подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить обязанности, задачи и права; сохранять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не "терять голову», потому что ϶то худший пример для подчиненных; разряжать психологическую напряженность в отношениях между людьми; вырабатывать навыки безболезненного решения потенциальных проблем; усиливать групповую сплоченность.

Итак, система управления персоналом в условиях кризиса в первую очередь должна быть направлена на сохранение или повышение ϶ффективности деятельности персонала, производительности его труда.Система управления персоналом в условиях кризиса должна соответствовать следующим требованиям: сохранять или повышать производительность труда персонала, быть гибкой, быть ϶кономической; умело и юридически безупречно проводить организационно-управленческие мероприятия. Актуальность темы. Развитие мировой ϶кономики сопровождается возникновением новых причинно-следственных связей, которые формируют и определяют современные условия функционирования объектов

хозяйствования.Осложнения внешней среды требует поиска новых ϶ффективных подходов и методов построения систем управления предприятием. Оперативность,адекватность, гибкость, скорость в принятии управленческих решений - ϶то свойства, необходимые современной системе управления любой организации, если она хочет добиться успеха в жесткой конкурентной борьбе за ресурсы и потребителя. При ϶том следует также учитывать такие категории, как информативность и коммуникативность, неопределенность и риск. Особое значение приобретает влия

ние ϶кономического риска в системе управления в целом, их отдельные ϶лементы, а также на взаимосвязи между ними.Не ставя под сомнение необходимость управления ϶кономическим риском во избежание или ограничению негативных последствий или использования имеющихся возможностей, заметим, что ϶кономический риск все же находится на уровне потенциальном, пока не будет реализован субъектом путем принятия и выполнения управленческих решений. По϶тому управление ϶кономическим риском, а значит, его учета целесообразно начинать с момента формирования сист

ем менеджмента предприятия.Построение систем управления с учетом ϶кономического риска на начальном ϶тапе создания и функционирования предприятия позволяет ϶ффективно действовать в условиях динамичности, вызванных внешними и внутренними изменениями. Вместе с тем вопрос формирования структурных ϶лементов менеджмента на предприятиях в условиях существования ϶кономического риска в контексте обеспечения ϶ффективного управления все еще не находят должного внимания со стороны исследователей. Теоретического осмысления и совершенствования требуют прежде качественный и количественный анализ ϶кономического риска, модели и механизмы интеграции риск-менеджмента в управленческие системы предприятия, в конце концов мировые достижения в практике формирования и функциони

рования управленческих систем предприятия с учетом фактора ϶кономического риска.Итак, объективная необходимость научной разработки обозначенной проблемы с учетом специфики ϶кономики обусловила актуальность темы и ее прикладное значение для деятельности отечественных предприятий. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач: - Усовершен

ствовать понятие риск-менеджмента как ϶лемента системы управления предприятием; - Проанализировать методы избежания и снижения степени ϶кономического риска и, в случае необходимости, предложить новые; - Проанализировать методы количественного анализа ϶кономического риска и разработать новые подходы с целью получения количественной оценки риска; - Разработать систему оценки информационного обеспечения управления ϶кономическим риском предприятия; - Сформулировать конкретные рекомендации по совершенствованию формирования ϶лементов систем управления предприятием, учитывая фактор ϶кономического рис

ка.Объектом исследования являются процессы управления предприятием в условиях ϶кономического риска. Предметом исследования являются принципы, способы и методико-прикладные аспекты формирования систем управления предприятием на основе риск-менеджмента. В процессе работы применялись следующие методы: ϶кономико-статистический, графический (количественный

анализ ϶кономического риска на предприятиях и разработка новых подходов количественной оценки ϶кономического риска), аналитический и логический (выявление теоретико-методических и прикладных проблем формирования и функционирования систем управления предприятием в условиях существования ϶кономического риска), системного анализа и ϶кономико-математические (разработка методологических рекомендаций формирования систем управления предприятием на основе учета ϶кономического риска).

Причины такого положения предприятий можно искать в общем спаде отечественной ϶кономики в последние годы.Однако количество предприятий-банкротов и убыточных растет даже в странах, где наблюдается ϶кономический рост. В частности, согласно официальной статистике, 80-90-х годов XX в., Несмотря ϶кономический подъем, количе

ство предприятий-банкротов в США росла.В Японии ежемесячно около 3 тыс. малых и средних предприятий прекращаютсвою деятельность. Одной из причин ϶того явления является появление новых видов ϶кономических рисков, изменение интенсивности ихвлияния и неготовность менеджмента предприятий к внутренним адекватных изменений из-за отсутствия риск-менеджмента или его не϶ффективность. Под управлением ϶кономическим риском (риск-менеджмент) мы понимаем конкретную функцию системы менеджмента, которая последовательно реализуется путем планирования, организования, мотивирование, контроль и регулирование и направлена на изб

ежание, ограничения негативных последствий или получения дополнительных выгод в результате наступления рискованных событий.В подразделениям риск-менеджмента предложено использовать управленческие инструменты объединения (слияния) предприятий, лоббирование корпоративных интересов и пересечения руководящего аппарата как ϶ффективных методов снижения степени ϶кономических рисков. Пересечение директората организаций означает, что член или члены правления одной организации одновременно выступают членам

и правления других организаций.На основании изучения законодательства и практики применения методов снижения степени риска определено, что одним из основных препятствий для развития риск-менеджмента является несовершенство или отсутствие законодательно-нормативных актов, регулирующих процессы слияния и лоббирование корпоративных интересов в деятельности отечественных предприятий. Эффективное управление ϶кономи

ческим риском требует разработки ϶ффективной информационной системы, поскольку она является одним из важнейших ϶лементов управленческой деятельности.По϶тому исследована проблема разработки информационного обеспечения и предложено учитывать параметры динамичности, структурной надежности и точности, что в сочетании с уже известными показателями позволило разработать систему оценки действующего информационного обеспечения предприятия. Точность характеризует величину допустимого отклонения в работе информационной системы (ИС). Структурная надежность - ϶то свойство ИС обеспечивать д

анными, избегая дублирования, избытка и нечеткости информации, путем оптимизации собственной организационной структуры.Показатель динамичности характеризует скорость реакции информационной системы на изменения в окружающей среде, то есть скорость получения необработанной базы данных. Ко϶ффициент точности (): (1) где П д - показатели дезинформации; П о - общее количество показателей. Ко϶ффициент струк

турной надежности (): , (2) где П све.- показатели избыточной информации; П неч. - показатели нечеткой информации; П дубл. - показатели дублирования информации. Ко϶ффициент динамичности (): , (3) где Л - количество своевременных реакций ИС на изменения в окружающей среде; К С - количество смен в окружающей среде. Анализ методов количественной оценки ϶кономического риска, их недостатков и преимуществ показал их несовершенство. Одним из недостатков количественного подхода является то, что для практического применения методов необходимо владеть полной

и ϶кономически выгодной информации, иметь квалифицированных специалистов, программное обеспечение и другие ресурсы.По϶тому выход следует искать в оценке ϶кономического риска на основании анализа финансового состояния предприятия. Различные методы и инструменты оценки ϶кономического риска, к сожалению, отличаются между собой не только сложност

ью применения и затратами ресурсов, но и результатами.Разница в результатах может привести к ошибкам в управленческих решениях и выводах. Для повышения точности результатов целесообразно ϶кономический риск оценивать рядом показателей, поскольку он является многогранным ϶кономическим явлением. Принять же окончательное решение и сделать выводы относительно уровня риска несогласованности количественных показателей предлагается путем сравнения по выбранным параметрам одновременно. В

работе разработан концептуальный подход к оценке ϶кономического риска как многогранного ϶кономического явления с использованием кластерного анализа.На рис. 1 показана последовательность процесса количественного анализа ϶кономического риска с использованием метода кластерного анализа. Для количественног

о анализа ϶кономического риска предприятий предложено использовать следующие показатели: ко϶ффициент вариации доходов предприятий (CV); показатели оценки риска банкротства - Z и R, которые одновременно являются интегральными финансовыми показателями.Эти показатели рассчитаны по квартальным финансовым отчетам по состоянию на 1.01.2012u. для таких промышленных предприятий: ОАО "Томашпольский сахарный завод", ОАО "Смелянский сахарный завод", ОАО "Бродецкий сахарный завод", ОАО "Лохвицкий сахарный завод", ОАО "Волочиский сахарный завод", ОАО "Яреськовский сахарный завод", ОАО

"Гилея ", ОАО" ИВАНОПОЛЬСКИЙ сахарный завод ".Стоит отметить, что минимального уровня ϶кономического риска достигать предприятие при условии, что значение показателя CV будет наименьшим, а значения показателей Z и R будут как можно больше. Состав кластеров полученных итеративным методом k-средних в результате кластеризации приведены в табл. 2. Высоким уровнем ϶кономического риска характеризуется деятельность предприятий, вошедших в кластер № 2: например, среднее значение ко϶ффициента вариации предприятий является высшим, а среднее значение показателя риска банкротства Z - низким. В первый кластер входят предприятия с ни

зким уровнем ϶кономического риска, поскольку средний показатель ко϶ффициента вариации доходов низкий, тогда как значения показателей риска банкротства достаточно высоки.Таблица 2 Состав кластеров Исследования показывают, что полученные результаты применения такой методики с использованием кластерного анализа будут полезными как для самих предприятий, так и для потенциальных инвесторов и кредиторов, которые смогут объединить своих клиентов в группы по уровню ϶кономического риска. Кроме того, с помощью кластерного анализа можно сгруппировать отдельные риски предприятия или риски по отдельным видам деятельности с целью выявления наиболее опасных,

и, согласно созданных групп, применять методы снижения степени риска.Это значительно уменьшит расходы на разработку и применение методов снижения риска. Основываясь на концептуальных основах теории менеджмента и обобщив специфические аспекты объективного существования ϶кономического риска в отечественной ϶кономике, можно выделить ряд особенностей построения и функционирования систем управления с учетом фактора ϶кономического риска. Исследования дают основания для выводов о том, что в системе планирования плановый период предприятий напрямую зависит от степени ϶кономического риска. Подтверждением ϶того являются плановые периоды на предприятиях в раз

ных странах.Согласно исследованиям, степень ϶кономического риска для предприятий гораздо выше, чем для тех, которые действуют на рынках ϶кономически развитых стран, соответственно, и плановый период должен быть намного короче. Что касается самого планового процесса с учетом ϶кономического риска, то его первый ϶тап зависит от стадии жизненного цикла предприятия. Для только что созданных и действующих предприятий, пересматривают направления и сферы деятельности (находятся на стадии "рождения" или "спада" жизненного цикла предприятия) на начальном ϶тапе целесообразно определить миссию, стратегию,

цели.Далее подразделение риск-менеджмента проводит качественный и количественный анализ ϶кономических рисков. Учтярезультаты анализа, отдел планирования устанавливает конечные количественные и качественные показатели планов организации. Для предприятий, которые успешно функционируют на рынке, начальным ϶тапом стратегического планирования является а

нализ фактора ϶кономического риска, а определение целей - соответственно следующим.Под влиянием фактора риска в деятельности предприятия часто происходят отклонения от разработанного стратегического плана в положительную или отрицательную сторону в зависимости от сложившейся ситуации, и ϶ффективности менеджмента организации. Исследованием установлено, что значительный положительный разрыв порой опаснее для

деятельности отечественных предприятий, чем отрицательный.Причина заключается в резком росте доходов или возможностей предприятия, что требует привлечения дополнительных ресурсов и влечет дополнительные расходы, соответственно требует построения новой ϶ффективной системы управления. Если предприятию не удастся за короткое время создать соо

тветствующую систему менеджмента, положительный разрыв перерастет в отрицательный или обернется убытками.Кроме того, такой рост показателей деятельности предприятия в виде положительного разрыва может быть одноразовым, случайным и организации придется сокращать потребление ресурсов, тратить дополнительные средства на реорганизацию системы менеджмента. В таких случаях необходимо разработать альтернативные стратегии развития предприятия и формирования опти

мистического, пессимистического и наиболее вероятного вариантов стратегического плана предприятия с учетом влияния ϶кономического риска и избегать значительных отклонений.Кроме того, планирование должно быть комплексным, то есть следует составлять как краткосрочные планы с учетом ϶кономического риска для ϶ффективной текущей деятельности, так и стратегические, обеспечивающие основные ориентиры и достичь цели. Разработка стратегического плана позволяет установить ориентиры для оперативных планов, своевременно применить превентивные меры в системах управления и придать увереннос

ти персонала в долгосрочном функционировании предприятия.Составление только краткосрочных планов, является распространенным методом планирования в практике отечественных предприятий, негативно сказывается, как правило, в долгосрочных периодах. Следует отметить, что к разработке стратегических плановнеобходимо привлекать исполнителей, что позволит сформировать их приемлемыми для самих исполнителей и, как следствие, сократить периода реализации планов. В риск-среде реакция на внешние изменения должна быть мгновенной, а период реализации планов - как можно короче. Обобщив фактические материалы промышленных предприятий, приходим к выводу, что для построения ϶ффективной организационной структуры управления в условиях риска необходимо выбрать базовую

структуру, модифицировать ее с учетом выявленных видов и объемов рисков и дополнить всеми необходимыми механизмами координации и коммуникации для выполнения поставленных задач.Анализ научных позиций по ϶ффективности централизации управления в условиях риска позволяет сделать вывод о необходимости учета общих макро϶кономических тенденций. По ϶кономического роста ϶ффективной будет децентрализация с учетом фактора ϶кономического риска, тогда как централизация будет более ϶ффективной в период ϶кономического спада.

Исследование построения и функционирования системы мотивации в условиях ϶кономического риска позволило выяснить, что ϶кономический риск является потребностью для определенной категории работников (подверженных риску).Если рассматривать риск как потребность работников, то его следует отнести к вторичным (психологических) потребностей. Важно выявить также склонность к риску самого предприятия. Это можно сделать, проанализировав стратегию и цели предприятия, а также стратегию риск-менеджмента. Как известно, система мотивации должна стимулировать раб

отников на достижение разработанной стратегии и поставленных целей, а следовательно, на принятие и реализацию управленческих решений по оптимальной степенью ϶кономического риска.По϶тому систему мотивации следует согласовать как стратегии предприятия, так и стратегии риск-менеджмента. То есть, если предприятие выбрало рискованную стратегию, то система стимулов должна мотивировать управленцев на принятие и реализацию решений со значительной степенью ϶кономичес

кого риска, исходя из стратегии риск-менеджмента (рис.2). Рис. 2. Согласование стратегии предприятия, риск-менеджмента и системы мотивации по принятию управленческих решений по оптимальной степенью ϶кономического риска Очень важно, учитывая изменчивость риск-среды, осуществлять мониторинг потребностей и соответственно изменять и совершенствовать систему мотивации. Одним из основных стимулов в условиях ϶кономического риска, как показал опрос работников разных предприятий, я

вляется адекватная заработная плата.Заработная плата должна состоять из двух частей - постоянной и переменной. Постоянная часть заработной платы (с 1 ) выплачиваться независимо от результатов деятельности предприятия. Переменная часть (С 2 ) будет зависеть от конкретных результатов деятельности предприятия, то есть от принятых и реализованных управленческих реш

ений с долей ϶кономического риска.Эта часть заработной платы комиссионное и рассчитывается по формуле: С 2 =, (4) где х r - значение результирующего показателя С - ставка комиссионного за принятие решений по оптимальной степенью ϶кономического риска,%. Мы предлагаем руководству предприятий самостоятельно устанавливать данную ставку исходя из степени риска в принятых и реализованных решениях. Анализ существующих систем контроля свидетельствует, что основной их недостаток заключается в отсутствии направления на избежание будущих возможных отклонений и нарушений в деятельности предприятия. Однако, как известно, одной из основных причин отклонений являются ϶кономические риски

.Одновременно влияние ϶кономических рисков можно предусмотреть и спрогнозировать, а, следовательно, избежать степени отклонений. По϶тому разработана модель системы контроля с учетом влияния ϶кономических рисков и взаимодействия с другими основными ϶лементами системы управления (рис. 3). Последовательность шагов, которая соответствует приведенной на рис. 3 модели, позволит предприятию ϶ффективно использовать п

роцедуры контроля, а следовательно, свести к минимуму ошибки в будущем.Преимуществом предлагаемой системы контроля является то, что она направлена на достижение будущих результатов, т.е. основной задачей ϶того контроля является не выявление ошибок прошлыхвремен, а применение мер и действий, направленных на избежание прогнозируемой степени отклонения. Основной функцией такой системы контроля должна стать превентивная, а только потом - оперативная, коммуникативная, информативная и защитная функции. Полученные результаты исследования интеграции риск-менеджмента в системе управления предприятием, сведены

в табл.3. Предложенные меры и механизмы не обеспечивают полного учета ϶кономического риска, но играют значительную роль в управлении ϶кономическим риском и повышении ϶ффективности систем менеджмента предприятий Таблица 3 Управление ϶кономическим риском в системе менеджмента предприятия Этапы процесса управления предприятием Организационно-϶кономический механизм интеграции риск-менеджмента в системе менеджмента предприятия на основе реализации ϶тапов управления Ожидаемые результаты вследствие реализации ϶тапов 1. Формирование фу

нкций менеджмента: - планирование деятельности предприятия; разработка комплексной стратегии риск-менеджмента.Согласование стратегических и оперативных планов управления риском. Выбор оптимального планового периода. Формирование органов управления риск-менеджментом. Перераспределение полномочий и обязанностей между структурными подразделениями. Разработка должностных инструкций. Сочетание принципа централизации и децентрализации управления. Применение адаптивных, как базовых, организационных структур управления предприятием. Разработка системы стимулирования труда риск-менеджеров. Стимулирование работников к принятию управлен

ческих решений по оптимальной степенью ϶кономического риска.Создание мониторинга системы мотивации согласно изменчивости риск-среды Контроль выполнения плана управления рисками, анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия. Сбор, обработка и анализ информации о деятельности предприятия с учетом фактора риска. Устранение степени отклонения в системе риск-менеджмента. Ориентация планов на устойчивое развитие предприятия без значительных отклонений как в положительную, так и в отрицательную сторону. Усовершенствованная организационная структура управления предприятием на основе модификации выявленных с

ущественных ϶кономических рисков.Усовершенствованная система мотивации на основе интерпретации ϶кономического риска как потребности и соответственно его удовлетворения, согласование системы оплаты труда со стратегией предприятия и риск-менеджмента с применением комиссионного ставки для стимулирования принятия решений менеджерами по оптимальной степенью ϶кономического риска. Отлаженная система контроля с ре

ализацией превентивной функции.Стабильное социально-϶кономическое развитие предприятия. - Организования деятельности предприятия; - мотивирование деятельности предприятия; - контролюван-ния деятельности предприятия; - регулирование деятельности предприятия. 2. Формирование методов менеджмента Формирование методов риск-менеджмента. Менеджмент предприятия с органическим соче

танием индивидуальных, коллективных и общественных интересов.3. Принятие управленческих решений Принятие управленческих решений по интеграции риск-менеджмента в системе управления предприятием. Реализована стратегия предприятия путем принятия управленческих решений по оптимальной степенью ϶кономического риска. 1. В

приведены теоретические обобщения и новые решения научной проблемы управления ϶кономическим риском на предприятии, проявляется в постепенной интеграции риск-менеджмента в системах управления предприятием.На основании анализа методов снижения степени ϶кономического риска предложено подразделения риск-менеджмента предприятия использовать лоббирование, слияния предприятий и пересечения директората организаций. Очерчены основные направления и возможности применения ϶тих методов снижения ϶кономического риска для различных видов предприятий. 2. На основании обобщения теоретических исследований и практических мате

риалов установлен ряд недостатков прикладного применения существующих методов количественной оценки ϶кономического риска.Предприятиям с незначительными ресурсами предложено оценивать ϶кономический риск на основе финансового анализа. А предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, следует оценивать, основываясь на том, что ϶кономический риск являетс

я многогранным ϶кономическим явлением и для точности результатов целесообразно оценивать риск ряду показателей.Принять же окончательное решение и сделать выводы относительно уровня риска при наличии несогласованности его количественных показателей можно с помощью сравнения с нескольких параметров одновременно. Для ϶того разработана соответствующая методика количественной оценки ϶кономического риска с использованием мет

ода кластерного анализа.3. Проведенный ϶лементно-функциональный анализ систем управления предоставил возможность рекомендовать отдела планирования предприятия при формировании и функционировании системы планирования в условиях ϶кономического риска устанавливать оптимальный плановый период, исходя из величины ϶кономического риска, ввести комплексное планирование, для сокращения периода реализации планов привлекать непосредственных исполнителей, а также избегать степени отклонений как в положительную, так и отрицательный стороны, поскольку значительные положительные результаты в виде сверхприбылей в краткосрочном периоде могут обернуться негати

вными последствиями в долгосрочном.4. На основании исследования предложено ученым и управленцам ϶кономический риск рассматривать как одну из основных потребностей определенной категории работников (подверженных риску), которую необходимо научиться удовлетворять. Основным же стимулом в условиях высокого уровня ϶кономического риска и

неопределенности является адекватная заработная плата.Согласование стратегии управления предприятием, риск-менеджмента и целей системы мотивации порождает синергизм хозяйствования - ϶ффект объединения творческих потенциалов и интересов руководителей и непосредственно участников производственного процесса. Этот ϶ффект прежде проявляется в ϶ффективности и гибк

ости систем управления в условиях ϶кономического риска.Также определено, что ϶кономический риск вызывает отклонения в деятельности предприятия, по϶тому большое количество систем контроля отечественных предприятий только фиксирует такие отклонения. Для изменения ситуации предложена модель, согласно кот

орой контроль направлен на избежание степени отклонения, вызванного ϶кономическим риском.5. На основании результатов исследования можно рекомендовать: 5.1. Министерству образованияи науки для подготовки специалистов в сфере управления применять теоретические и методологические положения относительно особенностей формирования систем управления предприятием на основе риск-менеджмента в учебном процессе; 5.2. Министерству ϶кономики использовать результаты исследования при идентификации предприятий-банкротов на основе количественного анализа ϶кономического риска организации. Исходны

й текст (украинский):Ефективна система управління персоналом — не тільки найважливіший чинник економічного успіху сучасного підприємства, інструмент підвищення ефективності та продуктивності праці персоналу, але й соціально орієнтоване управління, спрямоване на кожного конкретного працівника з метою підвищення його трудової мотивації та задоволення потреб через систему матеріальних стимулів [1].

Предложить лучший вариант перевода Выводы по первой главе на основе теоретико-методологического анализа объекта нашего исследования можно сформулировать ряд выводов: образовательный процесс в России поступательно развивается и современные образовательные проекты в той или иной мере используют ориентированный подход, проявляющийся в различных подходах, концепциях и моделях личностно-ориентированного образования.

социально-гуманистическую, идеологическую, ориентирующую, интерпретационную, синтезирующую, просветительную, воспитательную, рефлексивную (развивающую), организационную, прогностическую, онтологическую Попытки типизировать и классифицировать профессиональные мотивы и мотивы в данной сфере предпринимались неоднократно и с разных позиций.

По мнению исследования профессиональной деятельности.При ϶том подходы к обоснованию многообразия видов профессиональных мотивов, типов мотивации и их классификации зависят от того, как тот или иной автор понимает сущность мотива профессиональной деятельности, какие исследовательские цели он преследует. Так, самая упрощенная классификация подразделяет про

фессиональную мотивацию на положительную и отрицательную.Достаточно распространенным в педагогике и психологии подходом к классификации мотивов является дифференциация их по критерию протяженности во времени. Так (1991) по временной протяженности деятельности дифференцирует мотивацию на «далекую» и «короткую» [136]. Причем устойчивые мотивы он называет мотивационными установками, которые, в свою очередь, подразделяет на: оперативные –для исполнения; перманентные – долговременные, характеризующие направленность личности. Дифференциация мотивов по критерию направленности з

адана.Она подразделяет мотивы на личностные и общественные, ϶гоистические и общественно значимые, которые, по её мнению, связаны с установками личности [29]. Близкой к классификации, заданной по параметру направленности личности (её установкам), является типология, предложенная, основанная на критерии мировоззрения личности: идейные (нравственные) мотивы; мотивы коллективистские [108,109,110]. По критерию социальной значимости подразделяет мотивацию на социальную (альтруистическую) и узколичную (϶гоистическую, индивидуалистическую) [262]. Альтруистическ

ая мотивация характеризуется преобладанием общественных, моральных мотивов.Узколичная мотивация, соответственно, преобладанием мотивов самоутверждения, самовыражения личности. Таким образом, классификация мотивов в большинстве случаев осуществляется по ведущему . Именно ϶тот критерий был положен в качестве основания для деления мотивов на виды: «однозначные» и «многозначные». Попытка дифференциации мотивов по предмету направленности была осуществлена (1984) на основе идей. Обобщая исследования мотивации учен

ия, он подразделяет четыре группы мотивации: результативную, процессуальную, общения и самосовершенствования [158].С точки зрения автора, ϶та типология является общей для всех видов деятельности, в том числе трудовой и профессиональной. (1987), опираясь на данные и результаты собственных исследований, дифференцирует трудовую мотивацию на основе пара

метра «предмет направленности субъекта»: продукт, другие люди, сам субъект и его активность.Эти мотивы могут иметь узколичную или широкую социальную направленность [258,257]. Анализ соотношения «знаемых» и «реальных» мотивов и установок на деятельность дает основание для определения степени адекватности мотивации личности. Например, при доминировании мотивов и установок личности на самореализацию реальная профессиональная мотивация может быть охарактеризована как адекватная смыслу профессии. Преобладание мотивов и установок на самоутверждение и самовыражение дает основание рассматрив

ать реальную профессиональную мотивацию личности как неадекватную общественно заданным требованиям профессии.В ситуации, когда реальная мотивация характеризуется доминированием мотивов и установок на самоутверждение и самовыражение, которые внешне завуалированы и позиционируются как наличие адекватных (социально одобряемых, соответствующих требованиями профессии), говорят о скрытой (латентной) мотивации личности. В целом теоретический анализ литературных источников позволяет констатировать, что на сегодняшний день в нау

ке не существует единой, общепризнанной типологии в описании профессиональной мотивации и классификации мотивов выбора профессиональной деятельности.Однако, обобщая импонирующие нам взгляды на мотивацию , можно, с известной долей условности, рассматривать содержание профессиональной мотивации, как состоящее из разнонаправленных мотивов и установок личности на профессиональную деятельность: «знаемых» и «реальных»; позиционируемых во вне и скрытых. Но, как справедливо мотив придает направленность не деятельности, а личности в целом. Ряд исследователей мотивацию ориентировочной, ϶нергетической,

собственно когнитивной, селективной, функциями.Очевидно, мотивация – явление полифункциональное. В то же время теоретический анализ свидетельствует, что многообразие функций мотивации, в своем большинстве, рассматривается исследователями по отношению к деятельности как обобщенной категории, тогда как функциональный репертуар именно профессиональной мотивации, обусловленный, в том числе, и личностными особенностями субъекта, изучен недостаточно и остается в зоне актуальных направлений педагогических исследований. Иными словами, исследовано многообразие функций мотивов и мотивации в деятельности личности, тогда как очевидная информативная функция професс

иональной мотивации личности изучена недостаточно.Подводя краткий итог, можно отметить: в ходе теоретического анализа обнаружено, что в настоящее время в педагогической и психологической науках отсутствует единая, общепринятая классификация мотивации и мотивов личности, в том числе и с точки зрения их профессиональной типологии. Результаты теоретического анализа дают нам основа

ние рассматривать профессию в качестве особого личности, специфика которой состоит в том, что требования к её личностной (мотивационной, в том числе) и составляющим, заданы извне и общественных, по сути.Теоретический анализ теорий мотивации личности позволил в обобщенном виде определить содержание профессиональной мотивации, включающей разнонаправленные мотивы и установки личности на профессиональную деятельность: и позиционируемые во вне и скрытые. При доминировании мотивов и установок личности на самосовершенствование и самореализацию реальная профессиональная мотивация может быть охарактеризована как адекватная смыслу профессии. Преобладание мот

ивов и установок на самоутверждение и самовыражение средствами профессии характеризует реальную профессиональную мотивацию личности как неадекватную общественно заданным требованиям профессии.Опираясь на теоретические обобщения обозначенных авторов, можно с известной долей условности типизировать три основных подхода к изучению в отечественной и зарубежной науке. Первый подход базируется на реализации принципа стремления к равновесию, что сближает между собой отдельные концептуальные положения психоанализа и других ученых, является базисом личности. О

сновным структурным ϶лементом мотивации в большинстве работ признается мотив.. Нам импонирует его точка зрения на мотивацию, которую он рассматривает как «всю совокупность мотивов, побуждающих к действию», как процесс, «представляющий собой динамическую составляющую деятельности» [194, с. 222]. В русле анализа мотивации деятельности, на основе критерия «вид проявляемой активности», предлагает различать такие типы мотивации, как: мотивация о

бщения (коммуникативная мотивация); игровая мотивация; учебная мотивация (мотивация учения); профессиональная мотивация; спортивная мотивация; мотивация общественной деятельности.На наш взгляд, исходя из типологии основных видов деятельности (общение, игра, учение, труд, досуг) человека, дифференцируемых в психологии принята градация деятельности по видам и подвидам, в соответствии с которыми правомерно рассмотрение и таких типов мотивации, как социальная (общественная, ϶тническая, культурная, карьерная и пр.) мотивация, мотивация художественной (изобразительной, театральной, музыкальной, вокальной и пр.) деятельности, профессиональная мотивация (педагогической, спортивной, военной, и

нженерной, управленческой и т.п. деятельности). Очевидно, профессиональная деятельность представляет собой особую категорию, выступающую в качестве частного случая деятельности личности. Анализ деятельности, осуществленный, свидетельствует, что существуют «отдельные (особенные) деятельности по критерию побуждающих мотивов» [132, с.109], к числу которых как раз и относится профессиональная деятельность. Профессиональная мотивация, таким образом, представляет собой частный тип мотивации, обусловленный конкретным («особенным», по) типом деятельности – профессиональной деятельно

стью.Однако, как и в теории мотивации, в научном сообществе отсутствует единодушие по ряду вопросов о природе, сущности и содержании профессионально-трудовой мотивации человека. Зачастую предлагаемые исследователями трактовки профессиональной мотивации как научного понятия оказываются декларативными, не в полной мере или формализовано и верифицированными. Распространено и явление подмены понятий. По϶тому вплоть до настоящего времени в педагогических и психологических словарях отсутствует определение профессиональной мотивации – оно н

е является общепринятой понятийной категорией.Теоретико-методологический анализ литературы показал, что изучение профессиональной мотивации личности базируется, во-первых, на общетеоретических подходах теории мотивации, во-вторых, на концептуальных основах теорий профессионально-трудовой деятельности. В основе наиболее распространенных за рубежом

подходов к изучению профессиональной мотивации личности лежат отдельные положения ведущих специалистов общепсихологической теории мотивации.Причем большинство зарубежных теорий профессиональной мотивации разрабатывается в русле психологии менеджмента и управления персоналом выполняемой субъектом трудовой деятельности и профессиональных обязанностей. Формулировка второго определения «профессиональная мотивация» предполагает, что выбор профессии не только совершен, но и начато её освоение

, т.е. субъект уже непосредственно включен в профессиональную деятельность. В ϶том аспекте под профессиональной мотивацией будет пониматься система мотивов и установок личности, обусловливающая непосредственную реализацию профессиональной деятельности в соответствии со спецификой решаемых профессиональных задач. В ϶том ключе близкими по содержанию оказываются понятия «рабочая мотивация». В целом

, несмотря на отсутствие строго однозначного определения профессиональной мотивации, во всем многообразии теоретических и методологических подходов к её пониманию, значительно затрудняющее её практическое исследование, многими авторами Подводя краткий итог, отметим:1.Под педагогическим профилем мы понимаем соответствующую правилам и требованиям педагогики комбинацию базовых, профильных и ϶лективных курсов, отвечающую общим требованиям в отношении норм учебной нагрузки. Данные компетенции заложены в базовую часть: гуманитарного, социального и ϶кономического цикла, в учебную и производственную практику, научно-исследовательскую работу, в итоговую государственную аттестацию, включая защиту выпускной квалификационной работы, педагогиче

ского профиля данной специальности.3. В ходе теоретического анализа намиобнаружено, что сложность и многоаспектность проблемы мотивации личности обусловливает множественность трактовок её как научного феномена. 4. Профессиональная деятельность представляет собой частный случай деятельности личности. Соответственно, профессиональная мотивация может рассматриваться как частный тип мотивации, обусловленный конкретным («особенным», по) типом деятельности – профессиональной деятельностью. 5. Изучение профессиональной мотивации личности базируется, во-первых, на общетеоретических п

одходах психологии мотивации, во-вторых, на концептуальных основах теорий профессионально-трудовой деятельности.6. Выявлено, что большинство зарубежных теорий профессиональной мотивации базируется на изучении непосредственно выполняемой субъектом трудовой деятельности и профессиональных обязанностей, тогда как мотивация на ϶тапе выбора профессии и в период её начального освоения в зарубежной психологии изучена недостаточно. 7. В отечественной науке, прежде всего, в рамках психологической теории личности разрабатывается подход, основанный на принципе саморазвития. В рамках нашего исследования, профессиональную мотивацию мы будем рассматривать: 1)

на ϶тапе выбора и начального освоения профессии профессиональная мотивация представляет собой систему мотивов и установок личности, обусловливающую выбор профессии, в которой, по мнению субъекта, в большей мере возможно удовлетворение его основных потребностей; 2) на ϶тапе включения субъекта в профессиональную деятельность профессиональная мотивация представляет собой систему мотивов и установок личности, обусловливающую непосредственную реализацию профессиональной деятельности в соответствии со спецификой решаемых профессиональных задач.

Выводы по второй главе.На основе теоретико-методологического анализа предмета нашего исследования можно сформулировать ряд выводов:1.Под педагогическим профилем мы понимаем соответствующую правилам и требованиям педагогики комбинацию базовых, профильных и ϶лективных курсов, отвечающую общим требованиям в отношении норм учебной нагрузки Данные компетенции заложены в базовую часть: гуманитарного, социального и ϶кономического цикла, в учебную и производственную практику, научно-исследовательскую работу, в итоговую государственную аттестацию, включая защиту выпускной квалификационной работы, педагогического профиля данной специальности [168,169,170,171,223]. Для подтверждения положений, выдвигаемых на защиту, нами было осуществлено ϶мпирическое и

сследование, непосредственная цель которого связана с общей целью диссертации и предполагает решение следующих задач: Сформировать ϶кспериментальную выборку испытуемых и обосновать выбор диагностических методов исследования личностных свойств и профессиональной мотивации личности офицера.Осуществить сбор фактических данных о личностных свойствах и профессиональной мотивации испытуемых с выбором разных профессий офицера. Осуществить содержательный анализ ϶мпирических данных, в том числе с использованием методов математической статистики. Исследовать структуру личностных свойств, мотивов и установок на профессиональную деятельность испытуемых, избравших для освоения профессию офицера внутренних войск МВД

России.Исследовать и охарактеризовать особенности динамику профессиональной мотивации в структуре личностных свойств субъектов, избравших для освоения профессию офицера внутренних войск МВД России. На основе анализа и теоретического обобщения ϶мпирических данных выявить информативную функцию профессиональной мотивации в структуре личностных свойств. Разработать педагогическую стратегию формирования профессионального офицера ВВ МВД России в соответствии с .

- низкие уровни демократизации общества и экономки, неразвитость демократических институтов;

- низкая экономическая эффективность деятельности мно­гих организаций и российской экономики в целом;

- низкая платежеспособность многих хозяйствующих субъектов и населения;

- несовершенная и нестабильная законодательная и нор­мативная база функционирования хозяйствующих субъектов;

- высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

- низкие качество и конкурентоспособность отечествен­ных товаров и услуг^[10].

Вместе с тем в последние годы наблюдаются и некоторые позитивные тенденции в социально-экономическом развитии России, в частности формирование рыночных отношений при наличии многообразия форм собственности, некоторый рост промышленного производства, становление предприниматель­ского класса, преодоление предпринимателями и населением иж­дивенческих комплексов и т. д.

Все это, безусловно, повлияло и продолжает влиять на формирование российского менеджмента, основными особенно­стями которого являются:

- преобладание в организациях вертикальных, формаль­ных связей и отношений, пирамидальных, иерархических органи­зационных структур. Недооценка горизонтальных связей и отно­шений, мягких структур;

- наличие командной системы во многих организациях, руководители которых до сих пор подавляют инициативу подчи­ненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте или проходить через процедуру банкротства;

- ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

- стремление менеджмента к контролю за всем своим биз­несом, подчинение сбыта, расчетов (карман­ный банк), поставок (вплоть до всех предыдущих переделов и комплектующих производств);

- нежелание менеджеров высшего звена делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, стремление все делать самим, лично контролировать;

- слабое привлечение менеджерами сотрудников к управ­лению организациями и подразделениями. Это не позволяет в должной мере учитывать знания и опыт работников, которые за­частую лучше менеджеров знают проблемы и видят пути их ре­шения непосредственно в производстве (коммерции);

- слепое копирование западных методов ведения бизнеса и управления организацией. Вклад западных, прежде всего аме­риканских, теоретиков и практиков в развитие менеджмента бес­спорен. Однако формально переносить их идеи на российскую почву недопустимо. Многое из того, что хорошо в США или Германии, неприемлемо для России. Необходимо использовать только лучшее с учетом особенностей национальной экономики;

- отсутствие гибкости у высшего менеджмента;

- перекладывание ответственности на правительство, при­вычка надеяться на помощь государства;

- слабое знание и учет менеджерами в хозяйственной дея­тельности российских, региональных и местных законодательных и нормативных актов;

- отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушение предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес-операций, невыпол­нение данных ими обязательств, нарушение договоренностей, желание подчас решить свои проблемы за счет и в ущерб интере­сам другой стороны;

- отсутствие сформировавшихся правил делового этикета, культуры поведения;

- эффективность деятельности многих организаций и кон­кретные ее показатели — производительность труда, эффектив­ность использования и экономия тех или иных ресурсов не явля­ются пока объектами управления;

- отсутствие заинтересованности у многих организаций во внедрении систем управления качеством, недостаточное внима­ние к качеству вырабатываемых товаров и оказываемых услуг;

- отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управле­ния;

- значительная зависимость условий и оплаты труда на­емных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы;

- низкий уровень механизации, автоматизации и компью­теризации управленческих процессов, хотя уровень информати­зации и компьютеризации отечественных организаций в послед­ние годы заметно повысился^[11].

Вместе с тем имеется ряд факторов, оказывающих непо­средственное положительное влияние на становление российско­го менеджмента:

- творческий подход российских менеджеров и специали­стов к решению возникающих проблем;

- отрицание монокультурных моделей менеджмента;

- ориентация на гармонизацию во взаимоотношениях;

- общинный, коллективистский образ жизни и деятельно­сти, группизм;

- стойкость, выносливость, работоспособность и энергич­ность россиян;

- стремление к новациям, поиску новых путей для дости­жения поставленной цели;

- способность быстро восстанавливать физические и ду­ховные силы, адаптироваться в условиях быстро и кардинально меняющейся внешней среды;

- повышение общественной значимости и оценки ме­неджмента, профессионализация его, стремление к обучению и повышению профессиональной квалификации менеджеров;

- стремление субъектов хозяйствования всех форм собст­венности улучшить свои показатели за счет реформирования сис­тем организации и управления, реализуя прежде всего два вида процессов:

- реорганизацию;

- реструктуризацию^[12].

Несмотря на перечисленные характеристики, российский менеджмент еще находится в стадии формирования и развития.

В таблице 2 представлены признаки российского стиля менеджмента

Таблица 2 

Признаки русского стиля менеджмента^[13]

Признак	Суть
первый признак	похож на американский, характеризующийся ориентацией на  конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей
второй признак	заключается в демократизме общения с сотрудниками, умении использовать социально-психологические методы активации труда работников
третий признак	присущий только российскому менеджменту и отличающий его от западного, состоит в осуществлении функций контроля и регулирования процессом (циклом) в целом - от поставки всех видов ресурсов, комплектующих, запасных частей к оборудованию, производства продукции и услуг до сбыта и товаропродвижения
четвертый признак	заключается в горизонтальной интеграции на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональные рынки, участии в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориальном рынке
пятый признак	заключается в направлении в органы государственной законодательной ветви власти федерального и субъектного уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодательной базы, налоговой, таможенной и судебной систем
шестой признак	состоит в недоверии менеджеров высшего звена своим подчиненным и не использовании права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также в неумении стимулировать, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста

Данные таблицы 2 отражают основные отличительные характеристики российского менеджмента, что немало важно для понимания его положения по отношению к другим странам. Это сравнение необходимо в условиях культурного взаимодействия, поскольку только таким путем можно оценить процесс построения модели российского менеджмента.

Таким образом, на российский менеджмент существенное влияние  оказали и продолжают оказывать соци­ально-экономические факторы. Современный российский менеджмент имеет свои особенности как положительные, так и отрицательные.

Несмотря на использование одних и тех же теоретических концепций в управлении персоналом, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты на японских и американских фирмах. Поэтому следует проанализировать методы управления персоналом каждой из этих стран.

1.3. Управление эффективностью менеджмента в зарубежных компаниях

Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внимания, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в международных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония.

В зависимости от используемой теоретической концепции или модели исследователи по-разному выделяют характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенности: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы^[14].

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т.д.). На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

В японских компаниях высшие менеджеры – почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом^[15].

В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом.

Недостаток японской системы - в тесной привязанности к конкретным условиям, к определенной фирме. Некоторые тенденции этого процесса в Японии просматриваются вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы.

Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские работники, согласно контракту о приеме на работу, ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей, например: американский мастер никогда не станет выполнять работу по уборке цеха, даже если он свободен от работы, так как он нацелен на строгое выполнение своих прямых обязанностей, а не на работу ради блага фирмы, как японский работник^[16].

Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет, переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера, т.е. когда работника повышают в должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется. Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста. Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации^[17].

Одним из постулатов американской концепции управления персоналом (теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов.

Американский вариант менеджмента нацелен на быстрое принятие решений, развивает индивидуальные способности руководителя и его подчиненных. Напористой американской модели управления свойствен больший риск перед возможностью соответственно большего вознаграждения за этот риск, чем в более консервативных и осторожных европейской и японской моделях менеджмента, предпочитающих менее рискованные сценарии развития бизнеса и несколько меньший, но гарантированный уровень прибыли. Среди высшего управленческого персонала американских компаний немало сравнительно молодых людей, которые больше склонны к радикальным решениям, нежели пожилые директора. Молодым лидерам предприятий легче разбираться в новых видах бизнеса, что крайне необходимо для успеха компаний, представляющих сферу информационных технологий. Американский вариант управления особенно ценит время и оптимальность решения задач в бизнесе. Поскольку технологии и методы управления время от времени приходится обновлять, то большое значение для американских фирм имеет постоянный тренинг персонала^[18].

Преимущества американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело. Недостатки, американского подхода, во-первых, в слабой связи работающих друг с другом. И, во-вторых, если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или перестраивал свои цепи либо приобретал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать невозможно.

Таким образом, наиболее значительные успехи в управлении эффективностью менеджмента достигнуты на японских и американских фирмах. Каждая модель менеджмента имеет свои плюсы и минусы. Сравним их с российскими методами управления эффективностью менеджмента.

2. Анализ эффективности менеджмента ООО «Костромастрой»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Костромастрой»

Объектом исследования в курсовой работе выбрано предприятие сферы строительства общество с ограниченной ответственностью «Костромастрой» (ООО «Костромастрой»). Организация ООО «Костромастрой» образована в сентябре 2001 года. Полное наименование юридического лица: Общество с ограниченной ответственностью «Костромастрой», сокращенное ООО «Костромастрой». Почтовый адрес: 156008, Костромская область, гор.Кострома, ул. Юрия Смирнова, строение №2. Контактный телефон: +7 (910) 370-66-88 . ИНН 440119703173. ОГРН 312440104500011 (свидетельство 44 №000811205 от 14.02.2012г.).

На первых этапах работы организация занималась устройством лежневых дорог и устройством электрохимической защиты трубопроводов от коррозии вдоль газопроводов и нефтепроводов. Численный состав от момента образования организации возрос от 48 до 104 человек на сегодняшний день. В его входят специалисты всех строительных специальностей. В инженерно-технический состав входят высококлассные специалисты, которые в состоянии справиться с любыми поставленными задачами в установленные сроки и должным качеством. По мере развития организации ширился спектр предоставляемых услуг и технической базы предприятия, на сегодняшний момент ООО «Костромастрой» занимается всем комплексом работ по строительству технически сложных и особо опасных объектов капитального строительства от планировки и подготовительных работ, заканчивая благоустройством и озеленением.

Для проведения данных работ ООО «Костромастрой» имеет все разрешительные документы, лицензии и свидетельства. Виды деятельности: строительные работы, работы по монтажу электрооборудования, сетей электроснабжения, автоматизации, телемеханики, сетей связи и оповещения, пусконаладочные работы.

Управление деятельностью ООО «Костромастрой» осуществляется на основе линейно-функциональной структуры управления (Приложение). Структура управления на предприятии построена по линейно-функциональной схеме, что предполагает наличие нескольких уровней управления, а также линейное руководство, осуществляемое директором предприятия.

Директору ООО «Костромастрой» непосредственно подчиняется бухгалтерия, зам. директора участка №1, зам. директора участка №2 и юрист. Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Заместители директора находят новые объекты, контролируют работу нижестоящих отделов. Юрист подготавливает и составляет договоры, контракты, участвует в подготовке юридических заключений, консультирует по различным правовым аспектам, участвует в переговорах с клиентом и юристами.

Непосредственно заместителям директора подчиняется отдел снабжения, механик, начальник участка, инженер по охране труда, отдел кадров, производственно технический отдел (ПТО), электролаборатория, начальник электромонтажного участка, а так же склад, который подчиняется и отделу снабжения. Отдел снабжения обеспечивает предприятие всеми необходимыми для его деятельности материальными ресурсами. Механик осуществляет своевременный качественный ремонт и техническое обслуживание всей техники предприятия. Начальники участков обеспечивают выполнение производственных заданий, поставленных перед участком, и выпуск продукции согласно установленным планам.

Отдел кадров оформляет прием, перевод и увольнение работников, ведет учет личного состава компании, осуществляет контроль за своевременным исполнением распоряжений, приказов и т.д. Отдел (ПТО) обеспечивает организацию строительства и реконструкции, подготовка производства, обеспечивает своевременную сдачу объектов строительства в эксплуатацию. Электролаборатория осуществляет тестовые проверки защитных и заземляющих устройств, на предмет их работоспособности на базе и объектах. Заведующая складом руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товаров, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых товаров.

Таким образом, объектом исследования в курсовой работе выбрано предприятие сферы строительства общество с ограниченной ответственностью «Костромастрой» (ООО «Костромастрой»). Организационная структура управления на предприятии построена по линейно-функциональной схеме, что предполагает наличие нескольких уровней управления, а также линейное руководство, осуществляемое директором предприятия.

С целью эффективного функционирования компании необходимо оценить потенциал, перспективы развития и определить влияние внешней и внутренней среды на ее деятельность.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Костромастрой»

Руководство анализируемого предприятия в современной экономической ситуации не может не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений.

Внешняя среда ООО «Костромастрой» имеет в своей структуре два уровня: макросреда и микросреда (рис. 1). Макроокружение компании представляет собой совокупность глобальных факторов внешней среды, которые опосредованно влияют на ее деятельность. В свою очередь, компания не может воздействовать на эти факторы, а может только реагировать на их изменения. Непосредственное окружение находится в более сильном взаимодействии с компанией, оказывает влияние на принятие стратегических решений. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, активно участвовать в формировании новых возможностей и предотвращении угроз.

Рисунок 1 -  Взаимосвязь макро- и микросреды компании ООО «Костромастрой»

Рис. 1 наглядно иллюстрирует сложность взаимосвязи факторов макроокружения и непосредственного окружения компании. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. Для компании ООО «Костромастрой» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы в организации поставщиков. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Условием бесперебойной работы организации является его полная обеспеченность материальными ресурсами. Основными поставщиками материальных ресурсов предприятия ООО «Костромастрой» являются: «Центр СМ», на котором предприятие закупает электроинструмент лакокрасочные и химические материалы; ООО «Регионстрой», поставляющее блок-контейнеры различного назначения, песок карьерный, ПГС, щебень гранитно-гравийный. С ТД «Аксон» ООО «Костромастрой» сотрудничает по приобретению строительных материалов, крепежу, напольным покрытиям; на ОАО «Металлооптторг» закупаются металлоизделия; с ООО «Оптторг» предприятие сотрудничает по инженерному оборудованию, строительным материалам и др.; в ООО «Полистрой» приобретается утеплитель, стекловолокно; на ООО «Кирпичный центр» закупается кирпич, брусчатка. ООО «Костромастрой» работает и с другими крупными поставщиками строительных материалов.

Среди конкурентов  ООО «Костромастрой»  наиболее значимое место занимают: ЗАО «КостромаСтройИнвест», ОАО «КФК-1», ООО «СУ-7», ООО "Костромабизнесстрой", ООО «Мегаполис». Эти предприятия являются лидерами на рынке, но следует отметить, что на территории г.Костромы действует много и других строительных компаний, предлагающих более узкий круг строительно-ремонтных услуг. Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у предприятия в отслеживании конкурентных изменений. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества. Факторы, повлиявшие на конкурентоспособность ООО «Костромастрой», следующие:

- большой опыт выполнения строительно-монтажных работ;

- качественный монтаж оборудования и возведения зданий на компрессорных станциях;

- применение современных технологий, оборудования и материалов при строительстве объектов;

- соблюдение сроков сдачи объектов;

- высокое качество жилья, зданий промышленного назначения.

Негативным фактором, который может повлиять на сбыт продукции ООО «Костромастрой», является снижение потребительского спроса на строительство компрессорных станций. Чтобы снизить влияние этого фактора на доходность, компания принимает меры, способствующие увеличению потребительского спроса. Использует гибкую ценовую политику, новые различные предложения для покупателей.

Потребителями ООО «Костромастрой» в основном являются юридические лица. Потребителей предприятие ООО «Костромастрой» находит благодаря различным тендерам и конкурсам.

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны компании ООО «Костромастрой»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Маркетинг	- положительный имидж компании; - гибкая ценовая политика; -качество обслуживания; - предоставление полного перечня продукции	- отсутствие рекламной компании; -отсутствие регулярных маркетинговых исследований. -отсутствие специалиста –маркетолога.
2. Финансы	- наличие товарных запасов; - наличие собственных средств; -снижение издержек за счет получения продукции от официальных дилеров.	- снижение оборота продаж; -нехватка основных средств; -наличие банковских кредитов и займов.
3.Производство	-качество предоставляемых работ и сервиса	- поставка некачественных материалов
4. Персонал	- квалифицированный руководящий состав; -отсутствие текучки кадров; -систематические тренинги и обучение персонала.	-недостаток квалифицированного персонала;

Техническая база организации позволяет выполнить любые работы без привлечения сторонних организаций и несет гарантии на все выполняемые работы. У организации более 40 единиц строительной техники, а также есть собственная техническая база для ее обслуживания.

Материально-техническая база у предприятия состоит из базы, на которой расположены: пост охраны 1, здание бокса, здание офиса 1, котельная, общежитие. Автомойка, курилка, здание офиса 2, баня, раздевалка, АДЭС, пост охраны 2, КТП-400, топливозаправочный пункт, холодный склад, ремонтный бокс, гараж. Так же предприятие оснащено следующей техникой: 12 автомобилей типа легковой и микроавтобус; 3 автомобиля-мастерских; 2 автомобильных крана; 9 экскаваторов, в том числе погрузчики, колесные экскаваторы и экскаватор-БАРА; бурильно-крановая машина; автогидроподъемник; сортаментовоз с манипулятором; самосвал; 2 автобуса; 2 тягача; 7 трелевочников.

Трудовые ресурсы предприятия (кадры, кадровый состав) являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Достаточная обеспеченность предприятий нужными кадрами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия кадрами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В компании ООО «Костромастрой» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Руководство компании считает важным повышать производственную отдачу и активность персонала; оперативно решать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

2.3. Оценка управления эффективностью менеджмента на предприятии ООО «Костромастрой»

В ООО «Костромастрой» забота о персонале, разработка различных программ по стимулированию и повышению уровня мотивации сотрудников является одной из ключевых задач компании, потому что удержать лидирующие позиции на рынке возможно только благодаря главному конкурентному преимуществу — сотрудникам.

В основу взаимоотношений компании ООО «Костромастрой» и ее сотрудников заложены следующие принципы: уважение личности, неукоснительное соблюдение принципов равенства по отношению к сотрудникам и уважение их прав, умение и желание работать в команде, готовность к изменениям, ответственность и нацеленность на результат, открытость, инициативность.

В целях создания максимально комфортных условий труда и, как следствие, получения наибольшей отдачи и результата ООО «Костромастрой» гарантирует сотруднику: возможность профессионального и личностного роста, конкурентоспособную заработную плату, возможность строить карьеру, в том числе благодаря отлаженной работе систем оценки эффективности персонала, творческую и интересную работу, повышение квалификации, в том числе за счет обучения внутри компании и привлечения внешних ресурсов.

Управление персоналом в ООО «Костромастрой» является одним из главных факторов повышения экономической эффективности и конкурентоспособности компании. ООО «Костромастрой» в своей деятельности последовательно реализует принципы социальной ответственности и социального партнерства, стремясь сделать жизнь сотрудников и их семей лучше и комфортнее.

Деятельность менеджмента компании направлена на повышение эффективности производственных процессов, внедрение новых технологий, модернизацию оборудования. Решение этих задач сопровождается сокращением неэффективных рабочих мест, выводом ряда непрофильных функций на аутсорсинг.

ООО «Костромастрой» признает важной составляющей эффективной деятельности в области управления персоналом обучение и повышение квалификации сотрудников и стремится обеспечить оптимальные условия для развития персонала и максимальной реализации сотрудниками своего интеллектуального и профессионального потенциала. ООО «Костромастрой» реализуются разнообразные формы обучения и развития персонала. Особенное внимание оказывается привлечению молодых специалистов, переподготовке и повышению квалификации перспективных молодых работников предприятий.

Политика и деловая практика ООО «Костромастрой» в области управления персоналом базируется на безусловном соблюдении Трудового кодекса РФ, других законодательных норм и Кодекса делового поведения персонала ООО «Костромастрой». Кодекс делового поведения персонала определяет общие ценности Компании, корпоративные нормы и правила делового поведения сотрудников, которым должны следовать все работники Общества, независимо от занимаемой должности.

Производственно-хозяйственная деятельность общества основывается на следующей нормативно-правовой базе: Конституции РФ; Гражданского кодекса, законов и иных нормативных актов более высокого уровня в юридической иерархии нормативных актов; Градостроительного кодекса с изменениями и дополнениями; Федерального закона - «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений»; Федерального закона «О техническом регулировании»; Национальных стандартов и Свода правил; требований к выдаче свидетельства о допуске на виды работ; руководящих документов Ростехнадзора и др.

Основными кадровыми ценностями ООО «Костромастрой» являются:

- профессионализм и нацеленность на результат включает в себя: стремление к новым знаниям; уважение к опыту; готовность брать ответственность; работа в команде; приоритет качества.

- энергичность и лидерство — стремление к развитию и росту; поощрение инноваций и инициативы; гибкость и готовность к изменениям; упорство в достижении цели.

- справедливость и открытость — уважение к труду сотрудников; прозрачность кадровой политики; соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников; исключительно деловые и профессиональные основания кадровых назначений.

- социальная ответственность и безопасность —  соблюдение законов; приоритет безопасности и охраны труда; социальная защита и благоприятные условия труда; забота об окружающей среде.

Важнейшие принципы политики ООО «Костромастрой» в области управления персоналом — социальная ответственность и экономическая целесообразность. Компания в полном объеме выполняет свои обязательства по оплате труда, стимулировании и поощрения, предоставлению работникам льгот и иных социальных гарантий, обеспечивая в то же время экономическую эффективность деятельности и финансовую устойчивость.

Таким образом, оценка управления эффективностью менеджмента на предприятии ООО «Костромастрой» свидетельствует о высоком уровне российского менеджмента, обеспечивающем благоприятные условия труда. На наш взгляд, стремление организации к современному менеджменту позволит повысить производительность труда, улучшить результаты деятельности и как следствие, увеличить конкурентные преимущества на рынке.

Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Эффективность менеджмента - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопос­тавлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого. В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). В России в настоящее время наблюдается неопределённость в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Рассмотрим более подробно особенности управления эффективностью менеджмента в российских компаниях.

2. Российский менеджмент существенное влияние  оказали и продолжают оказывать соци­ально-экономические факторы. Современный российский менеджмент имеет свои особенности как положительные, так и отрицательные. Несмотря на использование одних и тех же теоретических концепций в управлении персоналом, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты на японских и американских фирмах. Поэтому следует проанализировать методы управления персоналом каждой из этих стран.

3. Объектом исследования в курсовой работе выбрано предприятие сферы строительства общество с ограниченной ответственностью «Костромастрой» (ООО «Костромастрой»). Организационная структура управления на предприятии построена по линейно-функциональной схеме, что предполагает наличие нескольких уровней управления, а также линейное руководство, осуществляемое директором предприятия.

С целью эффективного функционирования компании необходимо оценить потенциал и определить влияние внешней и внутренней среды на ее деятельность.

4. Анализ внутренней и внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

5. Оценка управления эффективностью менеджмента на предприятии ООО «Костромастрой» свидетельствует о высоком уровне российского менеджмента, обеспечивающем благоприятные условия труда. На наш взгляд, стремление организации к современному менеджменту позволит повысить производительность труда, улучшить результаты деятельности и как следствие, увеличить конкурентные преимущества на рынке.

Список использованных источников

Учебники и монографии

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009.- 247 с.
2. Кабушкин, П.И. Менеджмент / И.И. Кабушкин.- М.: Юристъ, 2009. – 286 с.
3. Коротков Э.М. Менеджмент.учебник М.: Юрайт, 2011.- 640 с.
4. Медведев, А.И. Эффективность стратегического управления / А.И. Медведев // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. -№ 4.-С.121-128.
5. Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 321 с.
6. Осейчук В.И. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета. 2011. - 324 с.
7. Пивоваров С. Э. Сравнительный менеджмент Серия «Учебное пособие» под редакцией д. э. н., проф. Пивоварова С. Э. – М.: ООО «Лидер», 2009-386 с.
8. Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – 115 с.

Периодика

1. Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: «Омега-Л», 2011. – 341 с.
2. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 11–28.
3. Труфанова В.В. Особенности лидерства в российской модели менеджмента // «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – 2014 . - № 2 (29)- с.15-24.
4. Шмаров А. Успешное управление // Эксперт, май 2010 г.- №18 (278) – С.68-76.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Структура управления ООО «Костромастрой»

Директор

Бухгалтерия:

1.Главный

бухгалтер

2.Бухгалтер

Заместитель директора, строительный участок №1

Заместитель директора, монтажно-наладочный участок №2

Юрист

Отдел материально-технического снабжения:

1.Начальник отдела

2.Инженеры отдела

Механик

1.Диспетчер

2.Водители

3.Машинисты трелевочной машины

4.Эксковаторщик

5.Крановщик

Строительный участок:

1.Нач. участка

2.Мастер

3.Рабочие

Инженер по охране труда и ТБ

Специалист по кадрам

Склад:

1.Заведующая складом

Производственно-технический отдел:

1.Начальник ПТО

2.Инженеры ТПО

Электролаборатория:

1.Начальник ЭЛ

2.Инженеры по наладке и испытаниям

3.Техники по наладке и испытаниям

Электромонтажный участок:

1.Начальник участка

2.Мастер участка

3.Электромонтажники

4.Инженер КИП и А

1. Кабушкин, П.И. Менеджмент.- М.: Юристъ, 2009. – с.145. ↑

2. Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – с 48. ↑

3. Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие . — М.: «Омега-Л», 2011.- с.59. ↑

4. Коротков Э.М. Менеджмент.учебник - М.: Юрайт, 2011.- с. 325. ↑

5. Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие. — М.: «Омега-Л», 2011. –с.163. ↑

6. Кабушкин, П.И. Менеджмент / И.И. Кабушкин.- М.: Юристъ, 2009. – 286 с. ↑

7. Шмаров А. Успешное управление // Эксперт, май 2010 г.- №18 (278) – С.68-76. ↑

8. Там же. - С.68. ↑

9. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 11–28. ↑

10. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 11–28. ↑

11. Труфанова В.В. Особенности лидерства в российской модели менеджмента // «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – 2014 . - № 2 (29)- с.15-24. ↑

12. Медведев, А.И. Эффективность стратегического управления / А.И. Медведев // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. -№ 4.-С.121-128. ↑

13. Труфанова В.В. Особенности лидерства в российской модели менеджмента // «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – 2014 . - № 2 (29)- с.15-24. ↑

14. Пивоваров С. Э. Сравнительный менеджмент. – М.: ООО «Лидер», 2009-с.221. ↑

15. Пивоваров С. Э. Сравнительный менеджмент. – М.: ООО «Лидер», 2009- с.224. ↑

16. Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. –с.186. ↑

17. Пивоваров С. Э. Сравнительный менеджмент. – М.: ООО «Лидер», 2009- с.222. ↑

18. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009.- с.142. ↑