Человеческий фактор в управлении организацией (Человеческие ресурсы как объект управления)

ВВЕДЕНИЕ

Для любой организации, крупной и сравнительно небольшой, которая возникает и функционирует в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без людских ресурсов, надлежащим образом выбранных и профессионально подготовленных, ни одна организация не сможет существовать и достигать поставленных перед собой целей.

Создание высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых лежит комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала, является залогом успеха ведущих фирм во многих развитых странах. В настоящее время состояние образования и частое проявление элементов кризисных ситуаций при становлении рыночных отношений предъявляют особенные требования к политике управления кадрами на любом предприятии. В таких условиях необходимо значительно повысить целенаправленность управления кадрами, упрочить трудовую дисциплину, обеспечить введение и укоренение современных методов стимулирования трудовой мотивации, достичь наиболее тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятием в целом. Усовершенствование управления должно быть ориентировано на консолидацию потенциала организации,
повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Определяющий фактор, влияющий на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, – наличие на предприятии человеческих ресурсов, которые способны профессионально и качественно
решать поставленные производственные задачи. Для наиболее эффективного управления персоналом предприятия нуждаются в единой системе работы с человеческими кадрами, позволяющей управлять ими от момента поступления на работу до завершения карьеры.

Актуальность выбранной мной темы «человеческий фактор в управлении организацией» заключается в том, что в последнее время исследования
в области социологии управления, как в зарубежных странах, так и в России изменили своё направление в сторону более глубокого изучения человеческих ресурсов организации и перспектив их дальнейшего развития.

Страны, которые обеспечивают высокое качество человеческих ресурсов, обеспечивают высокие темпы развития, а так же высокий уровень жизни населения. Сформировалось представление об обществе знаний, о менеджменте знаний как главной задаче управления организацией и более широко – управления социально-экономическими системами.

Любой руководитель, который смог добиться успеха и сделать свою фирму, организацию процветающей, понимает, что как бы ни были замечательны идеи, совершенны новейшие технологии, благоприятны внешние условия, без хорошо подготовленных кадров качественной и эффективной работы нельзя добиться.

В современных условиях управление человеческим ресурсами становится не только решающим фактором успеха организации, но и все более усложняющимся делом, требующем серьезных затрат сил и времени.

Объект данной курсовой работы – человеческие ресурсы организации.

Предметом данной работы является исследование управления человеческими ресурсами в организации для достижения поставленных целей.

Цель данной работы – показать роль и место человеческого фактора
в управлении организацией.

Задачи работы:

1. Дать характеристику человеческим ресурсам;
2. Рассмотреть типы управления человеческими ресурсами;
3. Определить место человеческих ресурсов в организации;
4. На примере организации рассмотреть роль человеческого фактора в ее управлении.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы.

Глава 1. Человеческие ресурсы как объект управления

«Управление – это воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве. Управлением является труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношении между личностью и предприятием».^[1] Управление всегда предполагает наличие двух
основных частей:

1) объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения;

2) субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

При условии, что сумма этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия единое целое, то она будет представлять собой систему управления. Все, что не входит в эту систему, рассматривается как внешняя среда. Зачастую субъект управления называют управляющей подсистемой,
а объект - управляемой подсистемой. Управление считается процессом воздействия управляющей подсистемы на управляемую в целях обеспечения последней эффективного функционирования и развития.

Управленческая деятельность является специфической разновидностью трудового процесса и характеризуется всеми присущими ему составными – предметом труда, средствами и самим трудом, а также его результатами.

• 1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов

В теории управления используется несколько терминов, которые отражают участие людей в производстве товаров и услуг: трудовые ресурсы,
человеческие ресурсы, персонал, кадры, человеческий капитал. Выделяя
в качестве главного объекта человека, они раскрывают различные стороны управления людьми и подходов к их решению. В теории и практике управления существует четыре сменяемые концепции роли человека на производстве^[2].

Использование трудовых ресурсов (с середины 19 века до 40-х годов 20 века). Люди рассматривались как специфический вид ресурса, потребляемый в общественном производстве и измеряемый затратами рабочего времени
и зарплатой. В связи с этим сформировались понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Широкое использование термина «рабочая сила» связано
с учением К. Маркса. В частности, К.Маркс определял рабочую силу как «совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает
организм, живая личность и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости».^[3] Также эта концепция нашла свое отражение в учении Ф.Тэйлора.

Управление персоналом. С развитием социальной системы предприятия и теорий управления трудовыми отношениями менялись взгляды на роль
человека в организации. Понятие «человеческий фактор» расширяет границы ранее используемых понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы», наделяя его всей совокупностью личностных качеств человека, влияющих на его трудовую активность. Данный период характеризуется представлением о субъекте труда и трудовых отношений в качестве трудового потенциала.^[4] Научной основой данной концепции, развивающейся с 40-х годов, была теория бюрократических организаций, согласно которой человек рассматривался как субъект со своими потребностями и интересами в сфере труда, но продолжал оставаться пассивным инструментом внешнего управления.

Управление человеческими ресурсами. С 60-х годов человек перестал рассматриваться как должность, планово-учетная единица, а был признан
невозобновляемым ресурсом – элементом социальной организации в единстве трех составляющих (трудовые функции, социальные отношения
и состояние работника). «Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал предприятия с качественной, содержательной стороны. Человеческие ресурсы включают способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников; общую культуру и нравственность, влияющие на эффект кооперации и самоорганизации»^[5]

Управление человеком. С 1980-х гг. наступает эра так называемого
интегративного подхода. Данный подход предполагает особое внимание
к явлениям и процессам, имеющим объединяющий, интегрирующий характер: к доверию, к корпоративной культуре, к командной работе, к политике компромиссов, к поиску этических основ делового взаимодействия, к учёту внешних и внутренних связей организации.^[6] «В соответствии с новой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс». Исходя из
желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации».^[7]

С развитием производительных сил и, следовательно, самого процесса управления произошло качественное изменение роли и места людей в производстве. От дополнения к машине на промышленной стадии развития производства человек в настоящее время становится в основу процесса данного производства, являясь его основным субъектом.

Исходя из данных подходов в управлении человеком в рамках предприятий и организаций, можно выделить две его ролевые особенности в производстве:

1. Человек является ресурсом производственной системы, важным элементом процесса производства и управления;
2. Человек – это личность со своими потребностями, желаниями, мотивами, ценностями и отношениями – не только объект, но и главный субъект управления и производства.

Как уже упоминалось ранее, для характеристики человеческого фактора производства используются такие понятия, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «личность», «работник», «рабочий» и т.д.

Итак, рабочая сила представляет собой совокупность физических и интеллектуальных способностей человека к труду^[8], которые он использует для производства материальных благ и услуг. Традиционно в отечественной экономической науке под рабочей силой понимают способность к труду, под трудом - целесообразную деятельность человека. Как товар рабочая сила,
в отличие от других видов товара, обладает исключительной особенностью: ей свойственна высокая пластичность, способность активно менять свои
характеристики и тем самым активно влиять на ситуацию спроса и предложения. По этому поводу С.С. Утинова делает справедливое замечание – она говорит, что «труд – это не товар, но с большей натяжкой, по-нашему мнению, к таковым можно отнести и способность к труду. Ведь и труд, и способность к нему непосредственно связаны с другими сторонами жизнедеятельности человека и самой его жизнью, которая «производится» не для продажи. А значит, товаром, в непосредственном его значении, не является».^[9]

Способность к труду также характеризует такое понятие, как «трудовые ресурсы». Авторы учебника «Экономика труда» под общей редакцией Н.А. Волгина и Ю.Г. Одегова определяет трудовые ресурсы как совокупные способности к труду всего общества^[10] И.В. Бушмарин рассматривает трудовые ресурсы как часть населения страны, которая в силу психофизиологических
и потенциальных качеств способна производить материальные блага или услуги^[11]. Из этого определения следует, что трудовые ресурсы включают
в себя как тех людей, которые заняты в экономике, так и тех, которые
не заняты, но могут трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы – это
реальные и потенциальные человеческие ресурсы, значительная часть которых не используется в общественном производстве.

Отсюда понятие «человеческие ресурсы» представляется более емким чем, «трудовые ресурсы», представляющие население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы. «Если строгое содержание терминов «рабочая
сила», «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал» отражает функциональный, технократический подход к работнику и соответствует концепции «экономического человека», то термин «человеческие ресурсы» является выражением личностного подхода и соответствует концепции «человека социального»^[12]. Таким образом, специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов, состоит в следующем:

• Человек как выразитель уникального производственного ресурса наделен интеллектом, следовательно, его реакция на управление эмоционально-осмысленна, а не механическая;
• Обладание интеллектом является следствием того, что человек способен постоянно совершенствоваться и развиваться; это, в свою очередь, является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого предприятия;
• Человек выбирает конкретный вид деятельности, исходя из своих потребностей и желаний, отталкиваясь от которых осознанно ставит перед собой конкретные цели.

Данные особенности как раз и предопределяют происходящие изменения, проявляющиеся в переходе от кадровой политики и управления персоналом
к управлению человеческими ресурсами. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиленное внимания организаций к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям
и другие тенденции, происходящие в экономике, привели к возникновению сравнительно новой функции управления человеческими ресурсами. Сейчас она вытесняет концепцию и практику работы с человеком, ограниченную только проблемами отдела кадров^[13].

Далее мне хотелось бы обратить внимание на типы управления человеческими ресурсами, основные особенности которых нужно учитывать.

1.2 Типы управления человеческими ресурсами

В конце ХХ века с развитием социальных гуманитарных аспектов
в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации. Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам

«Управление по результатам – это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления»^[14].

Управление по результатам - это система не только управления, но
и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т.Санталайнен, Э.Воутилайнен, П.Поренне и Й.Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому данное управление делает основной
акцент на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда^[15].

«Управление является взаимодействием между руководителем и подчиненным ему персоналом, гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов в целях выполнения задач и достижения целей, стоящих
перед организацией»^[16]. Основная идея управления по результатам заключается в том, что ни одна организация не представляет никакой ценности сама по себе, но она является упорядоченной формой, которая объединяет отдельных индивидов и их группы для достижения определенных результатов.^[17]

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• «с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий»^[18].

Управление посредством мотивации

Эта модель «опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации
с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ»^[19].

В своей работе «Концепция менеджмента» Э. М. Коротков дает определение мотивационному менеджменту: «это тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем» ^[20].

«Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели^[21]».

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое использование на практике в преуспевающих фирмах многих развитых стран. Из них наиболее распространены:

• «рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий»^[22].

Рамочное управление

Данная модель управления исходит из того, что сотрудники организации могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Эти границы задаются важностью работы, её непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления состоит из определенной последовательности действий: «определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

«Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства» ^[23].

Управление на основе делегирования

Управление посредством делегирования считается наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, так как при нём сотрудникам обладают компетенцией и ответственностью самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

«Делегирование полномочий подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от остальных моделей. Эта модель управления именуется Бад-Гарцбургской (основоположник – профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

1. Ясная постановка задачи.

2. Четкое определение рамок принятия решений.

3. Четкое разграничение ответственности за действия и результат.»^[24]

Партисипативное управление

«Концепция партисипативного управления исходит из того, что если
человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно
и производительно»^[25].

Партисипативное управление может быть реализовано при следующих случаях:

• работникам предоставляется право самостоятельно принимать решения при планировании своей трудовой деятельности, темпу работы, способов решения задач и т.д.;
• работники привлекаются к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
• работники имеют право контролировать качество продукции и устанавливать ответственность за конечный результат;
• работники принимают участие в инновационной, креативной деятельности организации с различными формами поощрения и вознаграждения.

«С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции»^[26].

Предпринимательское управление

Суть этой концепции заключается в том, что предпринимательская
активность развивается внутри организации, которая представляет собой
сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное отличие предпринимательской организации - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. «Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий»^[27].

В современной науке и практике менеджмента, постоянно происходит процесс совершенствования, нахождения новых подходов, концепций и идей в области управления человеческими ресурсами как основополагающим
и стратегическим ресурсом организации. На выбор управленческой модели влияют форма организации, корпоративная стратегия и организационная культура, внешняя среда. Принятие решения в пользу определенной конкретной модели очень важно для организации, так как не любое управление человеческими ресурсами может оказаться успешным и эффективным именно для неё.

Таким образом, при всем многообразии существующих в настоящее время подходов к управлению людьми на предприятии, отличиях в средствах и методах их реализации на практике, основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами должен заключаться в следующем: главное - это признание человеческих ресурсов как основополагающего фактора в эффективности организации и ее конкурентоспособности среди подобных, как её ключевого ресурса, который имеет экономическую полезность и социальную ценность.

Глава 2. Человеческие ресурсы и организация

Процесс управления человеческими ресурсами в организации станет эффективным лишь тогда, когда будет существовать определенная стратегия и взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом очень важно, чтобы цели были правильно поставлены, а система управления человеческими ресурсами построена таким образом, чтобы работать на достижение этих целей.

2.1 Определение потребности в человеческих ресурсах

При определении целей своей организации руководитель должен так же уметь определять ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Необходимость в денежных и материальных ресурсах, оборудовании является очевидной, существование предприятия без них не возможно. Потребность
в людях - тоже кажется вполне очевидной. Но зачастую планирование человеческих ресурсов не всегда ведется ненадлежащим образом или внимание ему уделяется недостаточное.

«Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.»^[28]

Маркетинг человеческих ресурсов является как бы взглядом на персонал компании извне, т.е. со стороны окружающей среды. Если же на проблему формирования человеческих ресурсов организации посмотреть изнутри, то первоначальным мероприятием в этой области будет планирование потребностей в персонале организации.

«Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения её стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди – это наиболее важный стратегический ресурс. В рамках этого процесса обычно решается задача подбора кадровых ресурсов согласно потребностям организации с учетом долгосрочной перспективы, хотя иногда он затрагивает
и более краткосрочные перспективы. Этот процесс включает как количественный, так и качественный аспекты потребностей в человеческих ресурсах, предлагая ответы на два основных вопроса:

1. Сколько необходимо людей?
2. Какие люди необходимы?

Планирование человеческих ресурсов также касается более широких
вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами».^[29]

Как считал Квин Миллс, «планирование человеческих ресурсов – это процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности:

1. Выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками
2. Стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы
3. Создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой.»^[30]

Планирование человеческих ресурсов связано с более широкими вопросами найма людей, чем традиционный количественный подход к планированию кадрового состава.

«Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется и методы, которые используются, будут зависеть от того, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения. Применяемые методы будут зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющемся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы для того, чтобы принимать на работу и держать работников»^[31].

Для приема на работу необходимых людей используются рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть:

Внутренние рынки труда – резерв и передвижения сотрудников внутри самой организации. Они могут быть повышены в должности, обучены или переведены в другой отдел, штаб организации для удовлетворения её
потребностей и достижения поставленных целей.

Внешние рынки труда – внешние местный, региональный, национальный и интернациональный рынки. Чаще всего имеется несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на них могут сильно отличаться друг от друга. Необходимо прогнозировать возможную нехватку кадров и предпринимать меры для её преодоления, например, предоставлять более привлекательное «предложение по трудовой занятости».

«В качестве части процесса планирования человеческих ресурсов, организация, возможно, будет вынуждена сформулировать политическое решение «покупать или создавать». Политика «создавать» означает, что организация предпочитает нанимать людей на более низкие должности или стажёров и,
в основном, полагаться на продвижение по служебной лестнице или на программы обучения для того, чтобы удовлетворить будущие потребности.
Политика «покупать» означает, что большая опора будет сделана на привлечение рабочей силы со стороны – «вливание в организацию новой крови». На практике организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь»^[32].

2.2 Активизация человеческого фактора в организации

С началом автоматизации и компьютеризации в производстве в середине XX века сущность трудовой деятельности кардинально изменилась.
Автоматизация и компьютеризация породили ряд новых особенностей
менеджмента, среди которых индивидуализация труда, увеличение расстояния между объектом и субъектом управления, внедрение компьютерных средств, использование Интернета как источника информации и средства коммуникации, повышение коллективной ответственности. Повышение требований к работнику изменило его роль в производстве и усложнило функций управления.

Активизацию человеческого фактора необходимо рассматривать как
с точки зрения нравственных, духовных, материальных, политических, так
и социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника.

«Во-первых, усложнилась взаимосвязь между составляющими производства. Технические, организационные и экономические стороны производственной деятельности становятся все более зависимыми от человеческого (субъективного) фактора, от сложившегося в трудовом коллективе социально-психологического климата, который может не только стимулировать, но
и сдержать развитие трудового потенциала, как отдельного работника, так
и предприятия в целом.

Во-вторых, интенсификация производства и ускорение процесса его технического перевооружения динамично изменяют условия трудовой деятельности, воздействующие на реализацию трудовых потенций работника.

В-третьих, система управления производством «запаздывает», а порой
и просто не готова к решению вопросов, связанных с возросшей мобильностью кадров, изменчивостью социальных интересов людей.

Следовательно, не возрастание технического уровня определяет ныне экономический потенциал предприятий и объединений, а человеческий фактор, воплощающий способность творить, изобретать, продуцировать новые знания.»^[33]

В настоящее время можно выделить три направления активизации человеческого фактора^[34].

1. Попытки внедрить систему управления и поощрения за конечные результаты по примеру американской «рациональной» школы управления.
2. Изучение примеров внедрения на предприятиях японских систем управления.
3. Осуществление разработки теории организационной или управленческой культуры (особенно в Швейцарии и Бельгии, в меньшей степени – во Франции и ФРГ) как самостоятельной, «европейской» теории управления коллективом и отдельным работником. В настоящее время
   в США и Западной Европе вопрос об управлении человеческими ресурсами рассматривается как обязательная функция руководителя организации высшего уровня.

«В условиях перехода к новому типу экономического роста в ведущих капиталистических странах качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и экономической безопасности. Вопросы
совершенствования профессиональной подготовки и развития кадров непосредственно увязываются с новой техникой и технологией, с переменами
в сфере занятости, с перестройкой хозяйственного механизма».^[35]

Управление персоналом определяется через основные функции как
целенаправленная деятельность руководителей организации и системы управления персоналом по важнейшим направлениям механизма управления человеческими ресурсами организации.

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя:
наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему
работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе любой из функций, вызывают необходимость корректирования всех других сопряженных с ней функциональных задач и обязанностей.^[36]

Большое влияние на совершенствование управления человеческими
ресурсами оказывают изменения в системе трудовой мотивации персонала:

• Возникает больше ценностей, которые связаны с трудовой деятельностью и повышается их значение (например, возможность саморазвития и самореализации, творческая деятельность и креативность, самостоятельность и возможность принятия участия в решениях организации);
• Значительное внимание современные работники уделяют ценностям, которые напрямую не связанным с их работой в организации, на предприятии. Это в первую очередь стремление вести полноценную, насыщенную и интересную жизнь, возможность заниматься спортом, творчеством, иметь хобби, активная общественная деятельность.

Далее мне бы хотелось более подробно рассмотреть мотивацию и стимулирование в управлении, так как трудовое поведение работника тесно связано с понятиями «трудовая мотивация» и «стимулирование труда».

Глава 3 Человеческий фактор в управлении организацией МДСУ №12

3.1 Общая характеристика организации

Дмитровский дорожно-строительный участок (МДСУ) №12 является обособленным подразделением закрытого акционерного общества «ИЛАН – Л», осуществляющим вне его местонахождения часть его основных функций,
в том числе функции представительства.

МДСУ №12, зарегистрировано, создано и действует в соответствии
с действующим законодательством Российской Федерации.

Местонахождение филиала: Российская Федерация, Московская
область, г.Дмитров, ул. Нагорная, 31.

Филиал учрежден на срок деятельности общества.

Основной целью создания филиала является осуществление хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, не запрещенной законодательством РФ.

Предметом деятельности филиала является финансово-хозяйственная деятельность в области дорожного строительства в Московской области,
а именно:

- дорожно-строительные, ремонтно-дорожные работы;

- проектирование и строительство дорожно-строительных объектов на территории Московской области;

- строительство, реконструкция, ремонт автомобильных дорог и дорожных сооружений на них;

- содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений на них;

- обследование, испытание и диагностика автомобильных дорог и дорожных сооружений на них, контроль качества работ при осуществлении дорожной деятельности;

- проектно-изыскательские работы, связанные со строительством,
реконструкцией, ремонтом автомобильных дорог и дорожных сооружений
на них;

- реализация, разработка и внедрение новых перспективных технологий в области дорожного строительства, связанных со строительством, реконструкцией, ремонтом дорог и дорожных сооружений на них;

- привлечение иностранных инвестиций и «ноу-хау» для совершенствования деятельности МДСУ №12 в соответствии с его целями;

- товарообменные, компенсационные, лизинговые и иные хозяйственные операции, связанные с покупкой дорожно-строительной техники и автотранспортных средств.

- экспортно-импортная деятельности в соответствии с действующим
законодательством;

- совершенствование и развитие социальной и производственной инфраструктуры;

- связанная с дорожно-строительным, дорожно-ремонтным производством и дорожно-строительным оборудованием посредническая, агентская
и консультационная деятельность;

- установление и развитие деловых, коммерческих, научно-технических и культурных связей с российскими и зарубежными партнерами в области строительства, реконструкции, ремонта дорог и дорожных сооружений
на них;

- внедрение и эксплуатация дорожно-строительной техники и оборудования, современных технических средств обучения, содействие в решении экологических проблем.

Филиал имеет самостоятельный баланс, его имущество и средства учитываются в общем балансе общества. Для организации и ведения своей деятельности филиал открывает расчетный рублевой и валютный счета в банках в установленном законом порядке.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности МДСУ №12 в динамике за 2011– 2013 гг. (таблица 1).

Используя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы.

В 2013 г. по сравнению с 2011 г. выручка от продажи товаров (работ, услуг) снизилась на 466225 тыс. руб. (52,9 %), по сравнению с 2012 г. – увеличилась на 99685 тыс. руб. (31,6 %).

Таблица 1

Показатели размеров предприятия

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение		Темп роста, %
	2011	2012	2013	в 2013 г. к 2011 г.	в 2013 г. к 2012 г.	в 2013 г. к 2011 г.	в 2013 г. к 2012 г.
Выручка от продажи товаров, услуг, тыс. руб.	881278	315368	415053	-466225	99685	47,1	131,6
Среднегодовая численность работников, чел.	841	689	779	-62	90	92,6	113,1
Среднегодо-вая стои-мость основ-ных произ-водственных фондов, тыс. руб.	89712	129659	153609	63897	23950	171,2	118,5

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в связи с вводом в эксплуатацию новых объектов в 2013 г. по сравнению с 2011 г.
и 2012 г. увеличилась соответственно на 63897 тыс. руб. (71,2 %) и 23950 тыс. руб. (18,5 %). В 2013 г. среднегодовая численность работников сократилась и составила 92,6% к уровню 2011 г.

Показатели, характеризующие результаты коммерческой деятельности МДСУ №12, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты коммерческой деятельности

Показатели	Годы			Темп роста 2013 г. к 2011 г., %
	2011	2012	2013
Выручка от продаж продукции, работ, услуг, всего, тыс. руб.	881278	315368	415053	47,1
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	808247	355623	388884	47,5
Управленческие расходы, всего, тыс. руб.	45331	11138	15771	34,8
Прибыль от продаж, всего, тыс. руб.	27700	-51393	10398	37,5
Рентабельность основной деятельности, %	3,2	-	2,6	-
Рентабельность продаж, %	3,1	-	2,5	-

В 2013 году по сравнению с 2011 годом произошло снижение выручки от реализации продукции – на 52,9 %, себестоимости реализованной продукции - на 52,5 %, управленческих расходов - на 65,2 %, прибыли от продаж - на 62,5 %. Показатель рентабельности основной деятельности показывает, в 2011 – 2013 гг. что на рубль затрат на производство и сбыт продукции организации в в среднем приходится 3 копейки прибыли. Показатель рентабельности продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности и показывает, что предприятие в 2011-2013 гг. имеет 3 копейки прибыли. Так как в течение всего исследуемого периода наблюдается снижение значений показателей рентабельности, можно сделать вывод, что эффективность деятельности МДСУ №12 снижается.

3.2 Анализ трудовых ресурсов

Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов МДСУ №12 (таблица 3).

По данным таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов МДСУ №12 занимают рабочие: в 2011 году – 89,1%,
в 2012 году – 89,0 %, в 2013 году – 89,6 %. В 2013 году по сравнению с 2011 годом среднегодовая численность рабочих сократилась на 51 чел. (6,8 %),
руководителей – на 3 чел. (9,4 %), специалистов – на 5 чел. (11,6 %), служащих – на 3 чел. (17,6 %). В целом, в 2013 году по сравнению с 2011 годом среднегодовая численность работников предприятия сократилась на 62 человека (7,4 %).

Таблица 3

Состав и структура трудовых ресурсов

Показатели	Годы						2013 г. к 2011 г.
	2011		2012		2013
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	Абсолютное отклонение	темп роста, %
Среднегодовая численность, всего	841	100	689	100	779	100	-62	92,6
- рабочие	749	89,1	613	89,0	698	89,6	-51	93,2
- руководители	32	3,8	28	4,1	29	3,7	-3	90,6
- специалисты	43	5,1	36	5,2	38	4,9	-5	88,4
- служащие	17	2,0	12	1,7	14	1,8	-3	82,4

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал МДСУ №12 приведена в таблице 4.

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Основную долю работников МДСУ № 12 занимают мужчины, хотя и наблюдается ее снижение с 94,4 % в 2011 г. до 88,8 % в 2013 г. Средний возраст работающих МДСУ ЗАО «ИЛАН–Л» – 18 – 25 лет. Средний стаж работы на данном предприятии – 2–5 лет. В 2011 – 2012 гг. большинство работников предприятия имеют среднее образование, но уже в 2013 г. произошел рост доли специалистов с высшим образованием и снижение доли со средним

Уровень профессиональной подготовки рабочих не высокий – в среднем от 2 до 6 месяцев. Руководители, специалисты, служащие имеют достаточно высокий уровень профессиональной подготовки.

Таблица 4

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия

Показатели	Годы						Отношение 2013 г. к 2011 г., %
	2011		2012		2013
	чел.	%	чел.	%	чел	%
Среднегодовая численность промышленно – производственного персонала, чел.	841	100	689	100	779	100	92,6
Структура персонала по полу, чел. мужчины	794	94,4	615	89,3	692	88,8	87,2
женщины	47	5,6	74	10,7	87	11,2	185,1
Возрастной состав персонала: до 18 лет	21	2,5	19	2,8	22	2,8	104,7
18-25	432	51,4	354	51,4	381	48,9	88,2
26-36	259	30,8	204	29,6	241	30,9	93,1
37-50	96	11,4	81	11,7	95	12,3	99,0
старше 50 лет	33	3,9	31	4,5	40	5,1	121,2
Распределение персонала по стажу работы: до 1 года	162	19,3	136	19,7	172	22,1	106,2
1-2	118	14,0	98	14,2	153	19,6	130,0
2-5	327	38,9	262	38,1	237	30,4	72,5
5 и более	234	27,8	193	28,0	217	27,9	92,7
Образовательный уровень персонала: - неполное среднее	337	40,1	235	34,1	218	28,0	64,7
- общее среднее	136	16,1	119	17,3	132	16,9	97,1
- незаконченное высшее	15	1,8	18	2,6	23	3,0	153,3
- высшее	353	42,0	317	46,0	406	52,1	115,0
Руководители, специалисты, служащие: - высшее образование	39	42,4	35	46,1	42	51,9	107,7
в т.ч. по специальности	33	35,9	32	42,1	38	46,9	115,2
- средне-специальное	53	57,6	41	53,9	39	48,1	73,6
в т.ч. по специальности	48	52,2	38	50,0	35	43,2	72,9
- практики	69	75,0	52	68,4	59	72,8	85,5

Показатели движения рабочей силы МДСУ №12 представлены в таблице 5.

Таблица 5

Движение рабочей силы

Показатели	Годы			Темп роста 2013 г. к 2011 г., %
	2011	2012	2013
Численность промышленно–производственного персонала на начало года, чел.	722	880	657	92,6
Принято на работу, чел.	617	436	653	105,8
Выбыло, в том числе:	459	659	732	159,5
- по собственному желанию	311	425	507	163,0
- за нарушение трудовой дисциплины	35	87	64	182,9
Численность персонала на конец года	880	657	578	65,7
Среднесписочная численность персонала	841	689	779	92,6
Итого прирост персонала	158	-223	-79	-
Коэффициент оборота по приему работников, %	77,0	56,7	105,7	137,3
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	57,3	85,6	118,5	206,8
Коэффициент текучести кадров, %	38,8	55,3	82,1	211,6
Коэффициент постоянства кадров, %	31,3	32,1	10,1	32,4

На предприятии в течение всего исследуемого периода 2011 – 2013 гг. наблюдается достаточно высокая текучесть кадров. Так, за последние три года было принято на работу 1706 человек. При этом уволено за тот же период – 1850 человек. Общая убыль численности персонала составила 144 человек.

Коэффициент оборота по приему кадров показывает, что в 2011 году было принято на работу 77,0% от имеющейся численности персонала,
а в 2012 году – 56,7%, в 2013 году – 105,7%.

Коэффициент оборота по выбытию кадров показывает, что в 2011 году выбыло 57,3% от имеющейся численности персонала, а в 2012 году – 85,6%, в 2013 году – 118,5%.

Коэффициент текучести кадров показывает, что в 2011 году выбыло по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 38,8% от имеющейся численности персонала, а в 2012 году – 55,3%, в 2013 году – 82,1%. Работники увольняются в связи с тем, что находят работу с большей оплатой труда, или кого-то не устраивает вахтовый метод работы. Иногда увольняются в связи с переменой места жительства. Кроме того, одной из причин увольнения является несвоевременная выплата заработной платы
работникам предприятия.

Коэффициент постоянства кадров показывает, что в 2011 году количество работников, проработавших весь год 31,3% от имеющейся численности персонала, а в 2012 году – 32,1%, в 2013 году – 10,1%.

Произведем анализ использования трудовых ресурсов МДСУ №12
(таблица 6).

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2013 год		Абсолютное отклонение
	план	факт
Среднегодовая численность работающих, чел.	793	779	- 14,0
Отработано дней одним работником за год	219,3	213,6	- 5,7
Отработано часов одним работником за год	1864,05	1858,32	-5,73
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,5	8,7	0,2
Общий фонд рабочего времени, чел.[час.	1478191,7	1447631,3	-30560,4

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

На анализируемом предприятия фактический фонд рабочего времени меньше планового на 30560,35 чел.[час. На основании приведенных данных можно сделать вывод, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие
использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано 213,6 дней вместо 219,3 дней, в связи с чем сверхплановые потери рабочего времени составили на одного работника 5,7 дней, а на всех - 4440,3 дней, или 37742,6 час. (4440,3 х 8,5).

Произведем оценку эффективности структуры управления МДСУ №12 (таблица 7).

Таблица 7

Оценка эффективности аппарата управления (АУ)

Показатели	2012 г.	2013 г.	Индекс (отношение)
Индекс экономичности АУ Кэ= (а+б+в+г)[4	0,9
А) удельный вес работников АУ в общем количестве работников	9,28	8,60	0,93
Б) удельный вес зарплаты, работников АУ в общем фонде зарплаты	17,48	16,53	0,95
В) уд. вес зарплаты работников АУ в общих затратах	1,9	1,7	0,89
Г) уд. вес расходов на содержание АУ в общих затратах	2,9	2,4	0,83
Индекс результативности АУ Кр= (д+е+ж) [ 3	1,06
Д) ВП на 1 работника АУ, тыс.руб.	716,8	916,2	1,27
Е) ВП на 1 руб. зарплаты работников АУ, тыс. руб.	36,2	35,9	0,99
Ж) ВП на 1 руб. расходов на содержание АУ, тыс.руб.	22,1	20,7	0,94
Индекс эффективности управления Эф= Кр + (1- Кэ)	1,16

Как показал анализ, индекс экономичности управления составил 0,9. Это говорит о том, что в 2013 году сократились затраты на управление на 10% по сравнению с 2012 годом. Результативность управленческой деятельности на предприятии в 2013 году увеличилась на 6% по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует об увеличении доходности деятельности предприятия.

Результативность управленческой деятельности на предприятии
в 2013 году увеличилась на 6 % по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует об увеличении доходности деятельности предприятия.

Индекс эффективности управления составил 1,16%, что говорит о том, что эффективность управления за изучаемый период времени увеличилась на 16%. Таким образом, можно сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Оценка кадровой работы на МДСУ ЗАО «ИЛАН – Л» в 2013 году раскрыта в таблице 8.

Таблица 8

Оценка кадровой работы в 2013 г.

Коэффициент	Формула расчета коэффициентов	Наименование показателей	Норматив	Факт	Значение коэффи-циента
Подготовки кадров	К=(Ккв+Кс)[ 2	Х	Х	Х	0,61
- квалификации работников	Ккв=Чкв[Чо	Чкв- количество ра-ботников управления, имеющих высшее и среднее специальное образование, чел. Чо- общее кол-во работ-ников управления, чел	Х Х	67 67	1,0
- соотношения специалистов по образованию	Кс=Сф[Сн	Сф- фактическое соотношение специалистов с высшим и средним образованием Сн – нормативное соотношение	Х 1:2	1:9 Х	0,22
Подбора кадров (Кпк)	Кпд=(Кпк+Кск+К ):3	Х	Х	Х	0,55
- психологичес-кой среды	Кпк=Пфк[Пнк	Пфк- фактич. психоло-гический климат, баллов Пнк -норматив. психологич. климат, баллов	Х 5	3 Х	0,6
- стабильности кадров	Кск=1-Чу[Чо	Чу- кол-во уволившихся за год, чел. Чо- общая числ. Работников, чел.	Х Х	732 779	0,06
- трудовой дисциплины	К =1-Дп[До	Дп- кол-во потерянных дней из-за нарушения дисциплины. До- общее кол-во отработанных дней	Х Х	371 166394	0,99
Расстановки Кадров	Кр=(Кио+Кз):	Х	Х	Х	0,94
- исполнения обязанностей	Кио=1-Чн[Чо	Чн- кол-во работни-ков, получивших административное взыскания, чел Чо- общая численность. работников, чел.	Х Х	64 779	0,92
Загрузки работников управления	Кз=(К1+К2+К3+К4) : 4		Х	Х	0,95
-управляемости для руководителя предприятия	К1=Уф[Ун	Уф- фактическая. управляемость., чел. Ун – нормативная управляемость., чел.	Х 8	8 Х	1,0
- управляемости для главного бухгалтера	К2 = Уф[Ун	Уф - [[ - Ун -[[ -	Х 8	8 Х	1,0
- управляемости для начальника участка	Кз= Уф[Ун	Уф - [[ - Ун -[[ -	Х 9	8 Х	0,89
- управляемости для бригадиров	К4= Уф[Ун	Уф - [[ - Ун -[[ -	Х 25	23 Х	0,92

По данным таблицы 8 можно сделать следующие выводы. В 2013 году коэффициент подготовки кадров равный 0,61 свидетельствует о высоком профессиональном уровне руководителей предприятия и о низком профессиональном уровне специалистов, рабочих. В результате высокой текучести кадров, коэффициента подбора кадров равен 0,55. Коэффициент загрузки
работников управления, равный 0,95, говорит о достаточно высоком уровне загрузки работников управления.

Произведем оценку стиля работы руководителя МДСУ №12 по отношению к подчиненным (таблица 9).

Таблица 9

Оценка стиля работы руководителя по отношению к подчиненным

Характерные черты стилей	Содержание при соответствующем стиле руководства			Руководитель - отсутствие, + наличие
	авторитарном	либеральном	демократическом	авторитарный	либеральный	демократичный
Степень контакта с подчиненными	Замкнутость	Словоохотливость	Рациональность	+	-	-
Манера отдачи распоряжений	Приказ	Просьба	Совет	+	-	-
Степень централизации в решении вопросов со стороны руководителя	Большая	Небольшая	Оптимальная	+	-	-
От кого исходит инициатива	От руководителя	От специалистов	Обоюдно	+	-	-
Метод посещения подразделений	Как правило, один	Со специалистами	По ситуации	-	-	+
Степень трудовой напряженности	Высокая	Недостаточная	Нормальная	+	-	-
Изменение трудовой дисциплины в отсутствие руководителя	Снижается	Без изменения	Повышается	-	+	-

В результате оценки стиля работы руководителя МДСУ №12 по отношению к подчиненным, выявлено преобладание авторитарного стиля управления – стиля, характеризующегося максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения.

3.3 Анализ системы мотивирующих факторов труда

Руководство МДСУ №12 применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда МДСУ №12 включает в себя фонд заработной платы и фонд материального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда МДСУ №12 включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии:

• система коэффициентов трудового участия;
• система доплат;
• система надбавок;
• система премирования;
• система материальной помощи;
• система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов.

Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала МДРСУ №12 приведена в таблице 10.

Для оплаты труда рабочих, обслуживающих основные технологические процессы, и именно для той категории, от темпа и качества работы которых действительно зависит выработка обслуживаемых ими основных рабочих применяется косвенная система оплаты труда. Размер заработка рабочих, оплачиваемых по этой системе, ставится в прямую зависимость от результа­тов труда обслуживаемых ими основных рабочих.

Таблица 10

Шкала коэффициента трудового участия
для рабочих филиала МДРСУ №12

Повышающий КТУ	Коэффициент трудового участия
Высокое качество работ	0,2-0,3
Выполнение задания в установленные сроки	0,1-0,3
Выполнение более сложных и ответственных работ или работа на сложных машинах	0,1-0,3
Достижение высокой производительности труда	0,1-0,3
Выполнение работ более высокой квалификации	0,1-0,5
Экономия материалов	0,1-0,3
Понижающий КТУ
Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии; невыход на работу без уважительных причин	0
Невыполнение заданий в срок, низкое качество работ	0,9 -0,5
Невыполнение в срок распоряжений, вызвавшее снижение выработки или ухудшение качества работ	до 0,5
Совершение дисциплинарного нарушения, вызвавшего потерю рабочего времени	0,7-0,5
Нарушение правил эксплуатации машин, оборудования, вызвавших простой	0,8
Перерасход материалов	0,9-0,5
Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	до 0,5

Общий заработок обслуживающего рабочего исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния производственного задания в среднем по всем участкам обслуживаемым этим рабочим, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения задания основными рабочими по участкам.

Для оплаты труда водителей автобусов и легковых автомобилей служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная оплата труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомобилей соответствующего типа и грузоподъемности за фактически отработанное время.

В случае простоя дорожно- строительной техники по причине ремонта (полного или частичного) заработная плата начисляется в размере 80 % от установленной часовой тарифной ставки при условии участия водителя в ремонте.

2) система доплат

В МДСУ №12 применяются следующие виды доплат.

- доплата за совмещение профессий;

- доплата за расширение зоны обслуживания или увеличения объема ра­бот;

- доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работни­ка;

- доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда;

- доплата за работу в ночные часы;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата работникам, имеющим звание «Почетный дорожник».

3) система надбавок

В МДСУ №12 применяются следующие виды надбавок.

- надбавка водителям легковых автомобилей за ненормированный рабочий день;

- надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

- процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

- надбавка за вахтовый метод работы.

4) система премирования

Премирование рабочих повременщиков вспомогательного производства.

Рабочие-повременщики, кроме основного заработка, получают премию за выполнение задания в срок и с хорошим качеством.

Для рабочих-повременщиков по действующему положению устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

- рабочие, на уборке служебного помещения, при условии содержания здания в хорошем санитарном состоянии, премия выплачивается до 35 %
тарифной ставки в месяц;

- рабочим по техническому обслуживанию зданий, сооружений и оборудования, при условии содержания и своевременном и качественном устранении неисправностей премия выплачивается ежемесячно до 40% тарифной ставки;

- рабочие по уборке территории от мусора и снега (дворник) при условии своевременного и качественного выполнения установленных заданий, хорошее санитарное состояние закрепленного участка премия выплачивается до 35% тарифной ставки в месяц;

- рабочим по приготовлению пищи при условии качественного приготовления пищи, хорошее санитарное состояние закрепленного участка, премия выплачивается до 40 % тарифной ставки в месяц.

Премия рабочим вспомогательного производства начисляется на заработную плату за фактически проработанное время с учетом доплат за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, за работу в ночное время, за вредные условия труда. При невыполнении условий премирования премия не выплачивается.

Основанием для выплаты премии служит рапорт руководителя подразделения, утвержденный директором филиала.

В соответствии с законодательством на данную премию начисляется районный коэффициент и северная надбавка.

Премирование работников за экономию горюче-смазочных материалов

Цель премирования - повышение материальной заинтересованности
рабочих и инженерно-технических работников в надлежащем учете и экономии горюче-смазочных материалов.

Премирование работников структурных подразделений производится за экономию горюче-смазочных материалов против норм его расхода, утвержденных в установленном порядке при наличии учета его расхода с помощью контрольно-измерительных приборов или других технически обоснованных методов.

Размер премии устанавливается в зависимости от полученной стоимости сэкономленных горюче-смазочных материалов за месяц.

На премирование может расходоваться:

- водителям автомобилей - до 10 % стоимости сэкономленного бензина и до 10 % стоимости сэкономленного дизельного топлива;

- рабочим, занятых регулировкой двигателей и узлов систем питания
и электрооборудования – до 3% стоимости топлива сэкономленного на всех закрепленных за ними автомобилях;

- инженерно-техническим работникам, непосредственно осуществляющим руководство работами по регулировке двигателей и узлов питания
и электрооборудования и учету расхода топлива автомобилями до 10% от стоимости сэкономленного топлива.

Перечень профессий и должностей инженерно-технических работников, подлежащих премированию за экономию горюче-смазочных материалов
и конкретные размеры премии утверждаются руководителями структурных подразделений.

Премия за экономию горюче-смазочных материалов выплачивается по результатам работы за квартал независимо от премий, выплачиваемых
в соответствии с другими положениями, сверх установленных максимальных размеров премий, а также сверх фонда оплаты труда, за счет статьи затрат на ГСМ.

За перерасход топлива сверх установленных норм по вине водителей
с них удерживается: 100 % стоимость перерасходованного топлива.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерского учета, диспетчерской службы (данные учета поступления и расходования топлива по лимитно-заборным картам, данные об общем пробеге автотранспорта согласно путевым листам).

5) система материальной помощи и единовременные денежные
поощрения

Материальная помощь сотрудникам оказывается в следующих случаях:

- смерти родных по крови или браку;

- смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника);

- несчастный случай.

Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада
сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти ), заявления с визой начальника структурного подразделения.

Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма определяется индивидуально директором филиала.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощрений к юбилейным датам (50, 55, 60 лет со дня рождения), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного подразделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный
и многолетний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

- от 1 года до 3 лет - 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

- от 3 лет до 5 лет - 1 должностного оклада (тарифной ставки);

- от 5 лет и выше - 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения относятся за счет прибыли.

6) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

- вступление в брак – 2 дня;

- рождение ребенка – 1 день;

- на похороны близких родственников – 3 дня;

- для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) – 1 день.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда АДРСУ №12 используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако, социально-пси­хологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками. Многие сотрудники недовольны несправедливостью установления
оклада по должности; несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы; низкой величиной надбавки за вахтовый метод работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере различных изменений, происходящих в обществе, происходит и трансформация общественного отношения к человеку как основному объекту производства и управления. Человек превратился из ресурса, «средства
производства» в его цель. Таким образом, всё более раскрывается истинная человеческая сущность как творческого созидателя, носителя знаний
и информации, на которых базируется современное производство.

Западный мир прошёл значительный эволюционный путь понимания этого факта. На сегодняшний день общепризнано, что человек – это не просто «рабочая сила», «работник», на смену этим понятиям пришла дефиниция «человеческие ресурсы», которая коренным образом изменяет отношение общества к персоналу.

С конца ХХ века с развитием социальных гуманитарных аспектов
в управлении люди стали восприниматься как главный ресурс и социальная ценность организации.

Любой руководитель осознает, что сегодня, когда информация и знания являются главным богатством, его бизнес, организация не сможет существовать на рынке, поддерживать конкуренцию без профессиональных кадров, талантливых сотрудников. Какими бы финансовыми возможностями он
не обладал, к каким бы ресурсам доступ не имел, без людей его организация никогда не сможет функционировать. Еще в 1935 году И.В.Сталин подметил: «Кадры решают всё», по моему мнению, это положение и сейчас актуально
и должно отражать направления управленческой политики любой организации.

Развитие человеческих ресурсов вносит весомый вклад в успешное
достижение целей организации, и инвестирование в это развитие всегда
выгодно для всех заинтересованных лиц организации, его руководителя
и управленческого состава.

Достижение организационных целей напрямую зависит от достижения целей её сотрудников, их удовлетворенности в результатах. Следовательно, для более эффективной работы руководитель должен заботиться о мотивировании персонала, удовлетворении потребностей, получении им достойного вознаграждения, а также о постановке конкретных, достижимых целей перед сотрудниками. Лишь в этом случае организация сможет двигаться вперед, развиваться, а результаты её деятельности будут положительно восприняты как руководством, так и каждым отдельным сотрудником.

Список использованной литературы

1. Анализ использования человеческих ресурсов : текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 80 с.
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 328 с.

Балашов Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки. Положения о стимулировании персонала. // Кадры предприятия. – 2012. - №8. –44-54 с.

Бушмарин И.В. Пути повышения творческого потенциала трудовых ресурсов: опыт экономики развитых стран // Труд за рубежом. - 2004. - №1. – 113-130 с.

1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528с.
2. Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2013. – 558 с.
3. Журавлёв П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2012. – 448 с.
4. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. – 200 с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996. – 301 с.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. 1997. – 493 с.
2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
3. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – 23-45 с.
4. Николенко Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов – М.: Страховое Ревю, 2004. – 356 с.
5. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2012. – 240 с.

Трошина С. Рабочая сила [Электронный ресурс] // Управление персоналом, 2000. №6. URL. http://www.hrm.ru/rabochaja-sila ( дата обращения: 24.11.11.)

Управление персоналом: 100% практика [Электронный ресурс] / URL. http://www.hrm100.ru/sut-upravleniya/ (дата обращения: 21.11.11)

1. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 571 с.
2. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993. – 320 с.
3. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.

Утинова С.С. Изоморфный рынок труда в России. М.: Экономика, 2012. – 346 с.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2012. – 736 с.

Приложения

Приложение 1

Взаимосвязь форм совместной деятельности, типа культуры и представлений о субъекте труда

Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С 27-28

Приложение 2

Управление персоналом и управление деятельностью

Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2012. – С.193

1. Управление персоналом: 100% практика [Электронный ресурс] / URL. http://www.hrm100.ru/sut-upravleniya/ (дата обращения: 21.11.11) ↑

2. Приложение 1. – С 30 ↑

3. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С. 26 ↑

4. Там же. – С. 30 ↑

5. Журавлёв П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2012. – С. 48 ↑

6. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С. 39 ↑

7. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2013. - С. 473 ↑

8. Трошина С. Рабочая сила [Электронный ресурс] // Управление персоналом, 2000. №6. URL. http://www.hrm.ru/rabochaja-sila (дата обращения: 24.11.11) ↑

9. Утинова С.С. Изоморфный рынок труда в России. М.: Экономика, 2012. – С.41-42 ↑

10. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2012. – С.35 ↑

11. Бушмарин И.В. Пути повышения творческого потенциала трудовых ресурсов: опыт экономики развитых стран // Труд за рубежом. 2004. № 1. - С. 114 ↑

12. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С.34 ↑

13. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебное пособие. / М.: Изд-во РАГС, 2013. - С. 476 ↑

14. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2012. – С.194 ↑

15. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993. – С.148 ↑

16. Родченко В. В. Международный менеджмент. – С.193 ↑

17. Приложение 2. – С. 31 ↑

18. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993. – С.194 ↑

19. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.15 ↑

20. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996 . – С.160. ↑

21. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Изд-во ЭКМОС, 2000. – С. 13 ↑

22. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.16 ↑

23. Там же. ↑

24. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.17 ↑

25. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — С.176 ↑

26. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.18 ↑

27. Там же. ↑

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – С.403 ↑

29. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 251 ↑

30. Там же. – С. 252 ↑

31. Анализ использования человеческих ресурсов : текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – С. 35 ↑

32. Анализ использования человеческих ресурсов : текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – С.36 ↑

33. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 12 ↑

34. Николенко Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов. - Москва: Страховое Ревю, 2004 – С.107 ↑

35. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 14 ↑

36. Там же. – С. 137 ↑