Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ организационной культуры (в конкретной организации)

Содержание:

Введение

Организационная культура - философия организации, где прописаны принципы, обязательства перед различными собственными сотрудниками. Основные положения организационной культуры, могут быть кратко сформулированы и выражены в миссии. В любом случае организационная философия является мировоззренческим фундаментом коммуникативной и производственной деятельности любого хозяйствующего организма.

Организационная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

Объектом исследования является ООО «Окна Плюс».

Предметом исследования является понятия, структура и содержание организационной культуры ООО «Окна Плюс» и пути её совершенствования

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры в ООО «Окна Плюс».

В соответствии с этой целью в проекте решаются задачи:

- выявление основных характеристик организационной культуры и влияющих на нее факторов;

- анализ организационной культуры и ее влияние на эффективное функционирование организации;

- выработка и обоснование основных рекомендаций по формированию и совершенствованию организационной культуры для повышения эффективности производства.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

Глава 1. Теоретические и методические основы совершенствования организационной культуры

1.1 Понятие, уровни и основные типы организационной культуры

Культура организации представляет это собой сложную социальных композицию важных принимаемых предположений, бездоказательно организации принимаемых и разделяемых схожих членами коллектива. набором Организационная культура время проявляется в отношениях внешних между людьми и организационной подразделениями в организации. моменты Поэтому разные ориентации люди или окружения разные части в разнообразие организации, склонны рассматривается описывать ее работа культуру в схожих очевидное терминах [12, С.27].

Несмотря на отраженных очевидное разнообразие мира определений и толкований символов организационной культуры, в Организационная них есть их общие моменты, очевидное которые связаны с ритуалах окружающей индивида Поэтому средой (группы, организации, верований общества, мира) и которые регулирующие ее духовного переменные (природа, пространство, или время, работа, толкований отношения и т.д.).

Организационная культура - предложений это набор есть наиболее важных поведения предложений, принимаемых знаний членами организации и отношения получающих выражение в которые заявляемых организацией культура ценностях, задающих соответствующих людям ориентиры сквозь их поведения и или действий. Эти люди ценностные ориентации их передаются индивидом композицию через «символические средства Эти духовного и материального организационной внутриорганизационного окружения» [24, С. 35].

определенную Организационная культура по имеет определенную культура структуру, являясь ценностей набором предложений, наиболее ценностей, верований и При символов, следование задающих которым помогает переменные людям в организации определенную справляться с их отраженных проблемами.

При их этом культура или рассматривается сквозь сложную призму соответствующих системе эталонов развития, культуру отраженных в системе эталонов знаний, идеологии, бездоказательно ценностях, законах и схожих повседневных ритуалах, индивидом внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (табл. 1).

Таблица 1. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)		Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	Много норм для различных групп
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптированная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт “вакуума власти

Бюрократическая организационная культура

При доминировании внимание бюрократической организационной нейтрализовать культуры менеджер имеют по персоналу в мотивом своей деятельности все склонен руководствоваться спроектирована следующими стереотипами:

1) нуждами работники — прирожденные степени лентяи, пассивны и смысл нуждаются в манипулировании и способны контроле со нуждами стороны организации, лентяи поэтому менеджер, степени несущий ответственность несущий за функционирование нейтрализовать персонала организации, работников должен уделять персонала особое внимание структура стимулированию работы манипулировании подчиненных;

2) для доминировании работников побудительным Бюрократическая мотивом в первую непредсказуемых очередь является менеджер экономический интерес, является поэтому следует возможные делать все другими для того, должна чтобы обеспечить контроле им максимальный процессе доход;

3) организационная функционирование структура должна узкая быть спроектирована что таким образом, руководствоваться чтобы контролировать производственной желания работников и в уделять максимальной степени При нейтрализовать возможные склонен последствия их работники непредсказуемых действий;

4) доход на руководящую Бюрократическая работу могут могут выдвигаться те социальными немногие работники, спроектирована которые способны к склонен самоконтролю и имеют работы высокую мотивацию, за целеустремлены и честолюбивы.

стимулированию Органическая организационная работе культура

При склонен доминировании органической работники организационной культуры правило менеджер по подчиненных персоналу в своей высокую деятельности, как другими правило, руководствуется контролировать следующими стереотипами:

1) При работники озабочены в спроектирована основном социальными работы нуждами и обретают обретают чувство само их идентичности только культура во взаимоотношениях с работу другими людьми;

2) нейтрализовать рационализация производства и высокую узкая специализация нуждами приводят к тому, производства что смысл организационной своей производственной могут деятельности работники самой видят не в только самой работе, а в ответственность социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Предпринимательская организационная культура

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только своими для личными целями. теми Они равнодушны к контроль специфическим задачам При организации. Поэтому с предусмотреть ними лучше постоянно не обсуждать подходы эти задачи, из дабы не редко вызвать излишнего сформулированы сопротивления при поэтому их реализации;

2) ними лучший способ предписывается заставить организацию принимается работать — нанять вызов настойчивых, агрессивно данной настроенных людей и мотивации постараться сохранить При контроль над нанять ними в условиях менеджер постоянно меняющейся вещи внешней среды;

3) культуре наиболее эффективный только способ мотивации готов работников — вызов, успеха который открывает из хорошую возможность контроль для их эти самореализации. При среды этом вызов опасений должен быть срабатывают соразмерен потенциалу конкретному работников, а менеджеру применительно следует предусмотреть в сочетать случае успеха команда достойное вознаграждение;

4) партиципативной властные полномочия способ редко кому-нибудь возможной делегируются из-за Они опасений возможной Они ошибки. Работники менеджеру свободны в своих контроль действиях, пока вызвать делают «правильные» вещи;

5) среды ответственность не находящихся предписывается работникам, команда но она своими принимается на способ себя теми, Они кто готов данной при любых трудиться обстоятельствах выполнить над свои обязательства;

цели Партиципативная (праксиологическая) организационная заставить культура

При партиципативной вознаграждение организационной культуре менеджер менеджер по на персоналу в своей организационная деятельности исходит личные из того, цели что

1) подавляющее только большинство работников напряженно готовы напряженно работать трудиться ради представляет достижения целей, только находящихся за если пределами их настроенных личных интересов;

2) выполнить каждый индивидуум готов уникален, поэтому организационной стандартные управленческие что подходы не уникален срабатывают, а должны вызов быть сформулированы их применительно к конкретному наиболее человеку и данной мотивации ситуации;

3) индивидуумы работникам достаточно гибки трудиться для того, стандартные чтобы органично кому сочетать свои полномочия личные цели с организации целями команды, задачам если сама следует команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

5) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов и вкладов в общую работу.

Описание основных типов организационной культуры отражено в таблице 2.

Таблица 2. Описание основных типов организационной культуры

Признак организационной культуры	Тип организационной культуры
	Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Тип совместной деятельности	Совместно взаимодействующий	Совместно индустриальный	Совместно-последовательный	Совместно творческий
Тип личности	Послушный	Пассионарный	Технологически-дисциплинированный	Профессиональный
Ценности	Коллективные	Индивидуальные	Диктуются технологией и специализацией	Профессионального роста
Форма собственности	Коллективная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирование	Программирование
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

В зарубежной литературе приводится множество описаний различных типов организационной и корпоративной культуры [21, С. 135]. Одной из первых в данной области была типология Т. Дила и А. Кеннеди. В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на организационную и корпоративную культуру сильное влияние.

Типология культуры представлена в Таблице 3.

Таблица 3. Типология организационной и корпоративной культур

Типология	Организационная культура
Высокая скорость реальной отдачи от принятых решений	Культура перспектив (инвестиционная)	Культура мгновенных побед (спекулятивная)
Низкая скорость реальной отдачи от принятых решений	Административная культура (госслужба)	Культура мелких успехов (торговли)
Степень риска принятых решений	Медленная	Быстрая
	Корпоративная культура
Риск	Культура выгодных сделок
Инвестиционная культура
Административная культура	Культура торговли
Обратная связь

В таблице 3 используются два фактора, оказывающих своего на организационную включает культуру сильное влияние опосредованное влияние: их риск (на сколько внутри объективно и субъективно организационную содержит в себе организация риск те или или иные которых решения и конкретные объективные действия) и обратная аппаратом связь (как скоро было выяснится, правильным связь ли было автомобилей принятое решение).

Элементы автомобилей организационной культуры.

В дизайн понятие «культура» входят таблице субъективные и объективные каждым элементы.

Субъективная культура является является ядром место управленческой культуры, мебель которая определяется которых стилем руководства, является способами решения или управленческим аппаратом влияние возникающих проблем и себе их отношением к Все окружающим.

Субъективная организационная данная культура включает в управленческим себя:

- определение процесса ценностей и норм организационная поведения сотрудников, осознание осознание каждым оказывающих членом трудового таблице коллектива себя и фактора своего места в цвета организации;

- создание себя системы коммуникаций ли внутри предприятия;

- развитие создание системы стоянка питания (место, условия и питания традиции);

- создание и аппаратом поддержание доброжелательных опосредованное рабочих отношений их между сотрудниками;

- развитие создание непрерывного которых процесса развития фактора членов трудового Объективную коллектива;

- развитие было этики, системы этики мотивации и создание конкретные соответствующих условий поддержание на рабочих обратная местах.

Объективную является организационную культуру используются обычно связывают с системы физическим окружением, себе создаваемым в организации: той само здание и управленческой его дизайн, себя место расположения, те оборудование и мебель, используются цвета и объем окружением пространства, удобства, является комнаты приема, пространства стоянка два автомобилей автомобилей и сами скоро автомобили. Все связь это в той удобства или иной организационную степени отражает руководства ценности, которых придерживается данная организация.

Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации. К ней относятся здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п. К объективной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий.

1.2 Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации

Культура действительно превосходной компании должна партнерами иметь ряд выбираемых особенностей:

1.Культура должна на быть ценна. аспекте Это должно должна позволить фирме положения делать дела и организацию вести себя символической таким образом, Набор чтобы добавлять средствами ценность фирме в Это виде высоких же продаж, низких положительные затрат и т.п. Соответственно признаки культура, должна группа иметь положительные преимущественно экономические следствия.

2.Культура внешняя должна быть уровнем редка, она организации должна иметь большинства признаки и характеристики, проектированию которые не временном являются общими с таким культурами большинства делать других фирм.

3.Культура на должна быть культура неподражаемой.

Вышеуказанные ста положения очень определения важны. Но же весьма неразумно она при проведении делать одного исследования средствами или даже таким ста, давать или общие рекомендации по по проектированию и организационного развитию эффективной внешняя организационной культуры, на так как в клиентами каждом конкретном продаж случае будет взаимодействия необходим подход, каждом соответствующий условиям, в превосходной которых функционирует по организация.

Имидж ряд фирмы поддерживался в же отношениях с партнерами и непосредственно клиентами и другими модель средствами, которые редка можно отнести к положения той же образом категории символической большинства власти.

Набор характеристики переменных, выбираемых Каждая руководством для дела анализа организации, организационного может быть функционирует связан непосредственно с внешняя уровнем организационного используется взаимодействия: организация - групп внешняя среда; трехмерная группа - группа; действительно индивид - организация. превосходной Каждая из рекомендации указанных групп необходим переменных может по рассматриваться во необходим временном аспекте, т.е. Каждая быть преимущественно Каждая ориентированной на должна краткосрочную или должно долгосрочную перспективу, перспективу однако такая «теоретизированная» образом трехмерная модель условиям определения влияния будет культуры на организацию организацию сложна рассматриваться для применения власти на практике и в основном используется в исследовательской работе.

1.3 Принципы формирования и совершенствования организационной культуры

Профессиональная мораль возникает с общественным разделением это труда, положившим орудий начало профессиональному задач обособлению социальных исходной групп. С образованием своеобразные профессиональных групп вариант возникает социальная групп потребность в регулировании отражающей отношений людей определенных внутри данных способы групп.

В зависимости социальная от конкретных условий исторических условий абсолютные на первый сторона план выдвигается профессиональных та или свои иная сторона иная профессиональной деятельности.

Внутри свои каждой профессиональной согласно группы складываются общие определенные специфические внутри связи и отношения данных людей. В зависимости сторона от объекта качестве труда, орудий сторона труда, используемых деятельности приемов и решаемых социальных задач возникает своим неповторимое своеобразие выдвигается ситуаций, трудностей и правила даже опасностей, группы которые требуют решаемых от человека реакций определенного типа установок действий, методов, связи психологических реакций.

В человека каждой профессии моральным рождаются свои от моральные «искушения», моральные «доблести» и «потери», на возникают определенные качественную противоречия, вырабатываются даже своеобразные способы трудностей их разрешения.

исходной Таким образом, приобрели как только психологических профессиональные отношения Следующие приобрели качественную Они устойчивость, это практическую привело к формированию психологических особых нравственных деятельности установок, соответствующих каждой характеру труда, т. е. к профессиональному возникновению профессиональной вырабатываются морали с ее профессиональных исходной клеточкой — план нормой, отражающей реакций практическую целесообразность социальных определенных форм способы взаимоотношений как действий между членами деятельности профессиональной группы, Они так и самой на группой с обществом.

возникают Следующие правила не этического поведения в профессиональной качестве ориентиров — между общие указания, практическую которые должны складываются использоваться в качестве приблизительную принуждения работать морали согласно своим профессиональные моральным принципам. обособлению Они не специфические абсолютные и похожи специфические на приблизительную психологических систему мер, между где единственно точный вариант невозможен.

Они часто противоречат друг другу на практике и иногда один вариант имеет гораздо больше преимуществ при стечении определенных обстоятельств. Но с этими принципами необходимо считаться.

Принципы сгруппированы в три категории: персональная, профессиональная и всемирная этика

Принципы персональной этики могут быть названы моралью, поскольку они отразили общие ожидания каждого человека в любом обществе. Принципы персональной этики включают:

беспокойство за благополучие других;
надежность, честность и добровольное подчинение закону (за исключением гражданского неподчинения);
справедливость и отказ несправедливого преимущества над другими;
благотворительность, возможность приносить пользу;
предупреждение вредных последствий.

Принципы профессиональной этики

имеют Профессиональные ассоциации явных имеют своды нам этических правил, просто которые задают учитывать необходимое поведение в любой пределах контекста медицина профессиональной практики, разоблачение как, например, что медицина, право, включают учет или отношение проектирование.

Это правил является и принципами персональной профессиональной этики, а устанавливается именно:

беспристрастность, из объективность, прямота, мера полное разоблачение;
транснациональные конфиденциальность;
точное являются исполнение профессиональных соблюдение обязанностей;
избежание что потенциальных или исполнение явных конфликтов.

конфликтов Принципы всемирной ответственной этики

Каждый точное из нас контрольной влияет на мы мир уже устанавливается только тем, устанавливается что просто избежание существует. Дополнительная социально мера ответственности Например устанавливается на учитывать мировых влиятельных любой предприятиях, как, или например, правительства и Принципы транснациональные корпорации.

Принципы являются всемирной этики необходимое включают:

соблюдение уровне мирового законодательства и профессиональной социальную ответственность;
управление соблюдение окружающей средой;
правительства уважительное отношение к именно жилью.

Принципы персональной медицина этики являются исполнение первой контрольной международном точкой в любой медицина ситуации, включая существует уровни профессиональной законодательства всемирной ответственности. мировых Например, когда влиятельных мы судим о транснациональные том, была учет ли корпорация транснациональные социально ответственной международном на международном правил уровне, нам социальную все же тем необходимо учитывать корпорации принципы личной ответственности как необходимое условие.

Организационная культура формируется как культуре реакция на корпоративной новые ситуации. от Это позволяет идет организации адаптироваться к отбором изменившимся условиям и тренинги достигать своих на целей. Каждый раз раз организация, в организационная лице ее элементов сотрудников, определяет искусственным что хорошо, а условиям что плохо в отношение данной ситуации и болезненный выбирает приемлемый один для себя привнесенных способ поведения.

Формирование Организационная культура в мероприятия организации может позволяет формироваться четырьмя долговременной путями:

- долговременной на практической деятельностью.

- способ деятельностью руководителя Формирование или собственника (своя консультационных организационная культура).

- выбирает искусственным формированием ценности организационной культуры иные специалистами консультационных культуре фирм.

- естественным ценности отбором наилучших правило норм, правил и культуру стандартов, привнесенных адаптационные руководителем и коллективом.

компании Формирование организационной правил культуры, как направленные правило, идет важных от формальных место лидеров (руководства компании) своей или неформальных. болезненный Поэтому менеджер, естественным желающий сформировать Организационная организационную культуру,сложный сформулировал для Это себя основные специалистами ценности своей организационной организации или направленные своего подразделения.

Одним данной из важных некоторых элементов организационной прихода культуры является что отношение к новичкам, плохо адаптация новичков к правило самой корпоративной основные культуре. Внедрение в часто нее - процесс на часто сложный и привнесенных болезненный. Адаптация к выбирает организационной культуре - условиям один из формироваться самых сложных нее моментов после направленные прихода на для новое место. В стандартов некоторых компаниях Адаптация специально проводятся позволяет адаптационные тренинги и консультационных иные мероприятия, Формирование направленные на адаптацию новичков.

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование организационной культуры распадается на следующие четыре этапа: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Все ли шаги и их результаты очень целесообразно описать в таком документе, кик корпоративное руководство, Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить об организационной культуре фирмы:

- все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

- у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

- день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

- если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают кофе или чаем с печеньем;

- за каждый проработанный год, ежемесячно выплачивается определенная премия;

- все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов -дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

- обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и презентация себя на работе

- осознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

- процесс развития работника и научение;

- трудовая этика и мотивирование.

Существуют методы поддержания и совершенствования организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей [9, С.135]. Основными группами методов являются следующие:

Развитие синергетического механизма. Установление и усиление взаимосвязей и взаимодействия элементов социально-экономической системы.
Реинжиниринг бизнес процессов:

- формирование нового мышления и перепроектирование;

- новый подход к организации процессов;

- переосмысление и установление новых связей и отношений;

- формирование новой идеологии управления организацией.

Развитие самообучающейся системы:

- ориентация на внутреннюю среду, на близкое будущее;

- сочетание коллективизма и индивидуализма;

- системное мышление восприятие человека как способного к изменениям;

- решение проблем с опережающим характером;

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей в программах обучения;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать и совершенствовать организационной культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации.

1.4 Методика анализа и оценки организационной культуры фирмы

Организационная культура может анализироваться различными методами и в нескольких уровнях, соответствовать той или иной степени очередности культурных явлений для наблюдателя. Множественность существующих определений отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают вполне связанные внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления которых называют сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим (см. Таблицу 4).

Таблица 4 - Характеристика уровней анализа организационной культуры

Артефакты	Видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна)
Провозглашаемые ценности	Стратегии, цели, философии (провозглашаемое обоснование)
Базовые представления	Подсознательные убеждения, обоснованности восприятия, мысли и чувства

Самыми поверхностными являются артефакты, включающие все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу, также как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественное произведение и стиль, воплощение в одежде, манере общения, эмоциональной атмосферы, мифах и историях связанных с организацией, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включает также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Реакция человека на такие материальные объекты, как здания, или офисы может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры. Подобное утверждение относится, прежде всего, к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежит одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Провозглашенные ценности. Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того чем именно то, что должно быть отличается оттого, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый шаг является отраженьем чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «менеджерами» или основоположниками, однако группа, как таковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выбрала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо высказывающего его и уверено в его истинности.

Базовые представления подобно привычкам, теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры.

Характеристика методик анализа организационной культуры.

Методика анализа Caтe.

В. Сате рассматривал процессов влияние культуры то на организационную принятие жизнь через двум семь процессов:

- контроль кооперация между делах индивидами и частями разногласий организации;

- принятие философия решений, контроль и Все коммуникации;

- посвященность Методика организации;

- восприятие если организационной среды и какая оправдание своего возможные поведения.

При управленческих этом процессы этом корреспондируются друг с процессы другом. От машины того, как между эти процессы философия протекают, зависит то эффективность функционирования области организации [3, С. 37].

Кооперацию, через как образец делах поведения в организации, направленность нельзя установить сведению только с помощью верования формальных управленческих случаи мер, т.к. нельзя Все предусмотреть все семь возможные случаи. корреспондируются Насколько действительно двум люди кооперируются в базовых организации, зависти минимуму от разделяемых от ими предположений в набор этой области. В считается одних организациях ценностью высшей ценностью нем является групповая направлениям работа, в других - разногласий внутренняя конкуренция. сообщений Все зависит отсутствие от того, этой какая философия является преобладает: индивидуалистская сообщений или коллективистская.

Методика Влияние культуры компании на принятие направленность решений осуществляется среды через разделяемые этой верования и ценности, других формирующие у членов организационную организации устойчивый преобладает набор базовых анализа предположений и предпочтений. минимуму Так как Caтe организационная культура получаемых может способствовать как сведению к минимуму семь разногласий, то или процесс принятия разделяемых решений становится восприятие более эффективным.

одних Влияние культуры образец на коммуникации эти происходит по Кооперацию двум направлениям. слов Первое - это машины отсутствие необходимости эффективным коммуницировать в делах, зависит по которым двум имеются разделяемые известие предложения. В этом предусмотреть случае определенные слов действия совершаются делах как бы разногласий без слов. предпочтений Второе - разделяемые нельзя предложения обеспечивают предстоящей направленность и оказывают способствовать помощь в интерпретации способствовать получаемых сообщений. внутренняя Так, если в мер компании работник Так не считается происходит придатком машины, то то и известие о кооперация предстоящей автоматизации способствовать или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на ценятся содержание коммуникации. В Питерс одних организациях чувства ценятся открытость сильным коммуникации, а в других ряд наоборот.

Индивид чувствует могут себя посвященным можно организации тогда, источника когда он него отождествляет себя с знание последней и испытывает некоторую некоторую эмоциональную новое связь с ней. свое Сильная культура оправдание делает сильным неудачи отождествление и чувства из индивида по поисках отношению к организации. источника Также работники ряд могут активизировать Также свои действия в По стремление помочь успешные организации.

Культура будущее помогает людям в обеспечивая организации действовать управляешь осмысленно обеспечивая новое оправдание их эффективности поведению. В компаниях, анализ где ценится был риск, человек связь идет на успешные него, зная, за что в случае между неудачи он обеспечивая не будет уровня наказан и что Уотерман из неудачи что будут извлечены действия уроки на анализ будущее. Поскольку обеспечить люди используют других культуру для делает оправдания поведения, чтобы то можно культурой изменить культуру одновременное через изменения в людям поведении. Однако содержание для успеха компаниях этого процесса культура необходимо обеспечить, фирмы чтобы люди Культура не могли культура бы оправдывать оправдывать свое новое управленческую поведение «старой» культурой. чем По методу действовать Сате, был помогает проведен анализ людей уровня организационной могут культуры

Метод Также Питерса — Уотермана

их Авторы известного успеху бестселлера «В поисках помогает успешного управления» Т. индивида Питерс и Р. Уотерман связь обнаружили связь случае между культурой и вера успехом в работе людям организации. Взяв Метод за образец Уотермана успешные американские содержание фирмы и описав Поскольку управленческую практику, Культура они «вывели» ряд стремление верований и ценностей эмоциональную организационной культуры, уроки приведших эти индивида компании к успеху:

- приведших вера в действия и компаниях связь с потребителем;

- Метод поощрение автономии и обеспечить предприимчивости;

- рассмотрение новое людей как культуру главного источника компании производительности и эффективности;

- предприимчивости знание того, поведение чем управляешь;

- делает простая структура и того немногочисленный штат него управления;

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действие. Согласно этой ценности, решения объектов принимаются даже в мало условиях недостатка от информации. Откладывание непринятию решений равносильно управляемые их непринятию.

Связь с из потребителем. Для отдельным успешно действующих управления компаний потребитель что представляет фокус в организации их успешной самостоятельности работе, так Компании как именно непосредственные от него дверей поступает главная мало информация для больше организации.

Автономия и особенно предприимчивость. Компании, мелкие борющиеся с недостатком результаты нововведений и бюрократий, «делятся» этом на более недостатком мелкие управляемые именно части и предоставляют отношение им, а также сравнительно отдельным индивидам решения определенную степень таких самостоятельности, необходимой непринятию для проявления чем творчества и риска.

Производительность управляешь от человека. культурной Данная ценность как провозглашает человека этой наиболее важным борющиеся активом организации. успешной При этом бюрократий эффективность организации непосредственные измеряется через соответствии удовлетворенность ее наличие членов. Вера в успешных то, что самостоятельности отношение к людям с этой уважением и достоинством Откладывание ведет к успеху, действующих лежит в основе нововведений культуры подобных провозглашает организаций.

Знай успеху то, чем провозглашает управляешь. В соответствии с управленческих этой глубоко культуры укоренившейся культурной творчества нормой успешных равносильно компаний, что не они управляются из не из-за посещение закрытых дверей уровень кабинетов руководителей, а достоинством через посещение недостатком руководителями управляемых необходимой ими объектов и недостатка через непосредственные важным контакты с подчиненными культуры на местах структуры их работы.

для Простые структуры и таких мало управленцев. даже Типичным для индивидам успешно действующих своих компаний является подобных наличие небольшого риска числа уровней принимаются управления и сравнительно самостоятельности небольшого штата условиях управленческих работников, кабинетов особенно в высшем чем эшелоне. Положение важным менеджера в таких именно компаниях определяется условиях не количеством Автономия его подчиненных, а ценность его влиянием отношение на дела удовлетворенность организации и, главное, недостатком на ее этой результаты. Согласно поступает этой культурной ведет ценности, менеджеры успеху больше ориентируются необходимой на уровень Знай выполнения подчиненными от своей работы, а не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. их Парадокс этого этого атрибута организационной итоге культуры успешных постоянно компаний разрешается жесткость следующим образом. гибкость Высокая организованность в все них достигается постоянно за счет этого того, что следующим все работники виде понимают и верят в Это ценности компании. итоге Это их культурой жестко связывает и постоянно интегрирует. Гибкость система обеспечивается посредством социолога сведения к минимуму «руководящих» людьми вмешательств и минимизации виде числа регулирующих ниже правил и процедур. итоге Это поощряет интегрирует новаторство стремление на брать на компании себя риск, в верят итоге жесткая целое структура разделяемых разработана культурных ценностей что делает возможным Уотермана гибкую структуру разрешается административного контроля. С меняющимся методом Питерса — американского Уотермана, связано связано предложение по структуру внедрению Бережливого общем производства, описанного компаний ниже.

Метод Патерсона.

В гибкость более общем адаптация виде связь меняющимся между культурой и производства результатами деятельности себя организации представлена в на методе американского организация социолога Т. Патерсона. Это Методика разработана атрибута на основе атрибута спецификации определенных выполнять функций, которые себя любая социальная общем система, в том риск числе организация процветания должна выполнять, что чтобы выжить и структуру добиться успеха:

- Патерсона адаптация и достижение представлена целей;

- интеграция и инструментами лигитивность.

Суть лигитивность метода состоит в работники том, что социальная для своего того выживания и процветания Уотермана любая организация гибкость должна быть ценностей способной адаптироваться к наиболее постоянно меняющимся правил условиям внешней являются среды, добиваться для выполнения поставленных исходит ею целей» Парадокс интегрировать свои Суть части в одно социальная единое целое и, части наконец, быть них признанной людьми и этого другими организациями.

понимают Данная методика организации исходит из американского того, что счет ценности организационной что культуры являются счет наиболее важными обеспечивается средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Метод Квина - Рорбаха

Данная методика включает следующие три измерения:

Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ в целом. получить Данное измерение эффективности указывает на исследовании степень, с которой в индивидуализм организации делается фокус упор либо в подход сторону контроля (предпочитаются основных стабильность, порядок и которые предсказуемость), либо в отражает сторону гибкости (предпочитаются ответ нововведения, адаптация и основу изменения).

Внутренний указывает фокус - внешний будет фокус: данное образом измерение отражает ООО преобладание в организации методике интереса либо к консультантом устройству ее анализ внутренних дел (скоординированность и своих удовлетворенность работников), положили либо к укреплению укреплению положения организации организаций как целого стиля во внешней миссии среде.

Данная положения общая методика учёным описывает ценности культуры культуры организации в процесс связи с каждым был отдельным подходом к четырех определению эффективности и метод сопоставляет перспективу делается одного подхода устройству со всеми внешний другими. Изменение стремление конкурирующих ценностей в которой методе Квина - всеми Рорбаха производится с формирование помощью «шкалированных» вопросников. неопределённости Поэтому метод Рорбаха может использоваться ценностей как эффективный главе инструмент организационной основные диагностики. В отличие методика от одновременных работ методов, в данном дистанцию случае нельзя подходом получить «единственно верный предсказуемость ответ» об ООО эффективности организации. инструмент Метод выявляет положили недостатки, во дистанцию всех четырех метод своих частях в анализ той степени, в основу которой они главе присутствуют в деятельности сопоставляет организации.

Также Хофштеде интегральный подход в верный исследовании организаций вопросников был разработан определению голландским учёным Г. работ Хофштеде и французским на консультантом по ответ управлению Д. Боллинже, сторону которые в основу исследовании диагностики положили 4 данной основные характеристики разработан организационной культуры: контроля дистанцию власти, коллективизм стремление к избеганию вопросников неопределённости, индивидуализм - неопределённости коллективизм и мужественность - которой женственность. По внешний данной методике в определению следующей главе перспективу будет проведен Плюс анализ совершенствования был организационной культуры сложный ООО «Окна Плюс».

Таким Поэтому образом, формирование сопоставляет организационной культуры - преобладание длительный и сложный целом процесс, включающий в преобладание себя: определение женственность миссии организации, организаций определение основных четырех базовых ценностей, выбор конкретного стиля.

Существуют методы совершенствования организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей [19, С. 135]. Основными группами методов являются:

Развитие синергетического механизма. Установление и усиление взаимосвязей и взаимодействия элементов социально-экономической системы.
Реинжиниринг бизнес процессов. Формирование нового мышления, перепроектирование, новый подход к организации процессов, переосмысление и установление новых связей и отношений, формирование новой идеологии управления организацией
Развитие самообучающейся системы. Ориентация на внутреннюю среду и будущее, сочетание коллективизма и индивидуализма, решение проблем с опережающим характером, изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера, смена акцентов в кадровой политике.

При совершенствовании организационной культуры необходимо считаться с принципами:

- персональной этики (надежность и честность, справедливость и др.),

- профессиональной этики (конфиденциальность, объективность и др.),

- всемирной этики (социальная ответственность, управление окружающей средой и т.д.).

Так же в первой главе были рассмотрены некоторые методики анализа организационной культуры:

1) Методика анализа Caтe.

2) Метод Питерса — Уотермана.

3) Метод Патерсона.

4) Метод Квина – Рорбаха.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «Окна Плюс»

2.1 Общая характеристика ООО «Окна Плюс»

Полное фирменное наименование организации – лоджий Общество с ограниченной прямых ответственностью «Окна плюс». удовлетворения Сокращенное наименование обслуживания ООО «Окна Плюс».

ООО «Окна установка Плюс» специализируется изделий на: строительстве марки зданий и сооружений, обслуживание общестроительных работах, организации монтаж легких помощью ограждающих конструкций, отделочные отделочные работы.

производственно Общество действует марки на основании Плюс Устава.

Общество занимается создано с целью помощью осуществления производственно-хозяйственной системы деятельности, направленной помощью на удовлетворения монтаж общественных потребностей и конструкции извлечения прибыли.

Сегодня работах компания ООО «Окна Сокращенное Плюс» занимает обшивка одно из работах ведущих мест в комплектующими сфере производства, деятельности установки и обслуживания деятельность изделий из также ПВХ торговой легких марки «Rehay» и раздвижных охватывающих алюминиевых конструкций также по системе «Provedal», обшивка деятельность которого дверных осуществляется с помощью конструкций системы прямых металлопластиковыми продаж, охватывающих установкой город Тверь, дверных Тверскую и Московскую охватывающих области.

Компания занимается раздвижных установкой оконных и по дверных конструкции и изделий мелко оптовой которого торговлей металлопластиковыми также конструкциями и комплектующими.

потребностей Видами деятельности по Общества являются специализируется следующие:

торгово-закупочная действует деятельность (мелкооптовая и розничная действует торговля);
посредническая, Тверскую коммерческая деятельность;
целью установка, консультирование, Тверь обслуживание, ремонт области изделий, а также торговой обшивка балконов и лоджий.
оказание услуг по доставке автотранспортом металлопластиковых конструкций заказчику (при самостоятельном монтаже).
выполнение строительных, монтажных, дорожных, ремонтных работ в области промышленного, гражданского, жилищного, дорожного строительства;
оказание бытовых услуг населению;

Руководство текущей деятельностью организации директором осуществляется единоличным текущей исполнительным органом жители общества – директором, минимальные подотчетным общему подотчетным собранию участников должностные общества. Директор внедрения избирается на клиентами неопределенный срок.

борется Основными клиентами ситуации Общества являются изменение жители города и принципами области.

Миссия работы организации: повышение директором качества предоставляемых Руководство услуг на являются рынках Тверской четких области, за структура счет усовершенствования продаж технологий работы, структура проведения проектов и единоличным внедрения новых областей программ по ориентированных развитию продаж и рынка сервисного обслуживания расширение своей продукции.

услуг Компания несет ее ответственность перед созданной обществом, партнерами и Благодаря сотрудниками. Доверие и расписанию профессионализм являются работ основными принципами своей ее работы. расписанию Продукция широко Организационная доступна для уровней потребителя.

Благодаря структура созданной инфраструктуре распределяются бизнес процессов и Директор налаженным отношениям с проведения производителями мы проведения гарантируем своим деятельностью клиентам:

компетентных функциональных менеджеров и квалифицированных подотчетным монтажников;
качество перед продукции и выполняемых производителями работ;
выполнение качество работ согласно целей графику;
минимальные Специалисты сроки производства.

Структура Компания борется наиболее за расширение по рынка.

Стратегия обществом ООО «Окна Плюс»: минимальные привлечение клиентуры с квалифицированных помощью четких программ стратегий ориентированных предоставляемых на применение по современных маркетинговых мы технологий, динамичность, инструкции взвешенность управленческих областей решений и гибкую клиентам реакцию на структура изменение рыночной привлечение ситуации.

2.2 Организационная четких структура управления предоставляемых организации

Структура для организации — совокупность созданной связей и взаимоотношений Благодаря уровней управления и рынках функциональных областей, предоставляемых построенных в такой города форме, которая выполнение позволяет наиболее компетентных эффективно достичь исполнительным целей организации.

рыночной Структура управления повышение ООО «Окна Плюс» ситуации сформирована согласно Компания штатному расписанию. Основными Специалисты имеют подотчетным должностные инструкции, согласно которым распределяются их обязанности.

В компании разработана и доведена до сведения персонала структура организации, представленная на рисунке 3.

Рисунок 1- Организационная структура управления ООО «Окна Плюс»

ООО «Окна Плюс» состоит из подразделений (отделов), выделение которых основано на основных видах оказываемых услуг. Отделы централизовано подчинены генеральному директору, что позволяет легко координировать их деятельность, решать стандартные проблемы. В такой структуре действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, существует высокий уровень компетенции при решении конкретных задач, а также ответственность у линейных и функциональных руководителей за результаты своего труда и труда подчиненных.

По состоянию на 2014 год списочная численность работников ООО «Окна плюс» составляла 31 человека. В 2015 году произошло сокращение числа работников, но данное сокращение незначительное – 6 человек, это было обусловлено закрытием нерентабельных проектов и перераспределении части должностных полномочий. 2016 году численность персонала значительно увеличилась на 10 человек. Это увеличение связано с увеличением объема продаж. Данные по численности персонала ООО «Окна плюс» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Численность персонала ООО «Окна плюс» (2014 – 2016 гг.).

	2014 год		2015 год		2016 год
	Числ-ть, чел	Удельн. вес, %	Числ-ть, чел	Удельн. вес, %	Числ-ть, чел	Удельн. вес, %
Численность персонала, всего	31	100	25	100	35	100
руководители	5	16,13	4	16,00	5	14,28
Служащие	10	32,26	10	40,00	10	28,57
Рабочие	16	51,61	11	44,00	20	86,11

2.3 Анализ организационной культуры в ООО «Окна Плюс»

В ООО «Окна Плюс» сформировалась самобытная организационная культура, стиль управления руководства, безусловно, сыграл в этом процессе роль катализатора.

Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ООО «Окна Плюс».

Так за цели организации в целом отвечал одним Генеральный директор . из Точно так подразделения же на совершенно уровне любого иногда подразделения систематически новые выполняемые функции иерархическая были распределены. проявившие Все вновь выполняемых возникающие проблемы функционально решались руководством лидеры структурного подразделения. достаточно Ответственность за должностью цель и за неформальный функции, исключала тому аргументацию типа «это Этот не входило в позволяет мои обязанности».

потенциальным Итак, организационным каждая принципом построения поставленных организации - распределение из сфер деятельности и при ответственности за ведет достижение поставленных сплоченности целей, но для не закрепление возможность выполняемых функций высокий за средним и сотрудники высшим руководством. проявить Этот принцип необходимо позволяет достаточно группу строго планировать максимизации деятельность организации и приводит его подразделений и по использовать хорошо лидерам разработанную систему Итак оценки деятельности и управления материального стимулирования, отвечал что необходимо совершенно для эффективного самым управления. Но каждая при этом выполняемые не сохраняется использовать его гибкость команд на рынке.

строго Такая организация, Этот функционально – иерархическая, ведет не ведет к исключала сплоченности коллективов состязательность подразделений организации, и любого не повышает повышает состязательность внутри ответственности них, не так давала возможность выполняемых потенциальным лидерам лидером проявить себя. Итак Первоначально каждая систематически из команд, из действующая на каждая своем сегменте, разработанную представляла собой Тем группу равных условиях по статусу деятельности работников с одним Тем лидером во лидировать главе. Очень деятельности скоро в условиях себя максимизации выполняемых достижение задач становится подразделений заметна неравномерность лидерам профессионального, да и самым личностного роста выполняемых членов команд. лидерам Рост организации, максимизации дробление задач и максимизации коллективов, приводит к иерархическая тому, что уровне на новые неформальный должности руководителей цель назначают с сотрудники, были проявившие способность Точно решать разнообразные да задачи, брать но на себя функционально ответственность за закреплялся групповую задачу, хорошо лидировать в ее по выполнении. Тем Такая самым официальной управлении должностью закреплялся строго высокий неформальный вновь статус. Но групповую иногда на гибкость должность назначаются собой не проявившие за себя лидеры, а «блатные» официальной товарищи. В связи с задачу этим, организационная иерархическая структура управлении растет и шириться совершенно не обоснованно.

Такая организационная структура не предъявляет помогают особых требований к на менеджерам. В 2016 году оборудование психологическое тестирование который высших и средних нее менеджеров показало есть совершенно противоположные не результаты у равнозначных низким руководителей. Не у рабочих всех менеджеров прохождение оказалась очень равнозначных высокой мотивация помогают достижения, высокой и ООО средней склонность к звена риску, то ситуации есть стремление действующей брать на некоторые себя ответственность нижним за решения в между ситуации неопределенности, совершенно низким порог среди активности.

Перечислим руководителей некоторые недостатки систему действующей организационной менеджеров культуры, которые в структура будущем могут мотивация повлиять на за нее негативно. К среди этим чертам плате относится:

1. Невозможность «достучаться» закрепление нижним звеньям можно до высшего очень руководства, в связи помогают со сложной стремление организационной структурой;

2. организационная Огромный разница в склонность заработной плате ответственность между менеджерами оказалась среднего и высшего уровне звена с одной сложной стороны и рабочими и будущем мастерами с другой;

3. сложной Отсутствие четкого до разграничения полномочий достижения среди служб испытательного завода.

4. Не не достаточная ответственность обучения рабочих основного большинстве производства за рабочем вверенное оборудование и организационная инструмент.

5. Не рабочем на должном сложной уровне взаимодействие вверенное между бригадами руководителей внутри структурных стремление подразделений.

Но Плюс можно отметить и нее ряд положительных мастерами черт организационной прохождение культуры ООО «Окна склонность Плюс»:

1.Рационально - организованную опытных систему обучения культуры новичков: прохождение подразделений испытательного срока, уровне который в большинстве высших случаев способствует опытных лучшей адаптации работы на рабочем звена месте, закрепление среднего опытных наставников, тестирование которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения оргнанизации;

З. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Проведение мероприятий по совместному отдыху в разных подразделениях, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, ежегодный молодежный слет в лагере отдыха «Экспресс».

5. Большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: от коллег, от непосредственного руководства.

Для анализа совершенствования организационной культуры редко на предприятии непосредственного было произведено следующих выборочное тестирование, следующие метод интервью, сотрудников анкетирование. Интегральный которые подход в исследовании свидетельствует организаций был ответы разработан голландским их ученым Г. Хофштеде и Интегральный французским консультантом Хофштеде по управлению Д. организационной Боллинже, которые в сделать основу диагностики ровно положили 4 основные демократический характеристики организационной культуру культуры: дистанцию он власти, стремление к интервью избежанию неопределённости, руководителем индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность.

некоторые Анализируя ответы характеристики сотрудников фирмы, факторы можно сделать том следующие выводы:

фирме Параметр "дистанция власти" что включает в себя фирмы следующие факторы:

1)частоту предприятии выражения подчинёнными Интегральный своего несогласия с данные мнением руководителя;

2)количество типа работников предпочитающих Интегральный демократический (консультативный) стиль несогласия управления директивному (автократическому);

3)количество несогласие работников, считающих, характерно что стиль ответе их непосредственного Интегральный руководителя все-таки он относится к директивному (автократическому).

которые Параметр "дистанция власти". В несогласие данной фирме этому он имеет его среднее значение: фирмы большинство подчинённых параметра редко выражают положили несогласие с руководством (80 %), подход хотя и предпочли мнением бы работать с параметра руководителем консультативного французским типа (62,5%), а при пополам ответе на параметра вопрос: "Каков реальный данного тип вашего каких руководителя?" мнения большинство разделились ровно выражают пополам.

По исследовании этому параметру управлению очень сложно фирме оценить организационную подчинёнными культуру фирмы и сказать сказать о каких-то следующих его характерных ученым чертах, но каких ориентируясь ещё факторы на некоторые оценить данные можно мнений сказать, что реальный для фирмы Параметр характерно завышенное своего значение данного было параметра, что сделать свидетельствует о том, характеристики что в фирме придерживаются следующих мнений:

1) иерархическое устройство - это природное неравенство;

2) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

3) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

4) высшее руководство недоступно;

5) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

6) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

7) большая дифференциация заработной платы;

8) низкая квалификация сотрудников низшего уровня.

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избеганию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие "неопределённость" является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель "стремление к избеганию неопределенности" включаются следующие элементы:

- желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

- предполагается стабильность занятий;

- состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности. Параметр "тенденция к избеганию неопределённостей": большинство сотрудников считает, что кормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом фирме ещё очень долго (88 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

- у работников большая тревога за будущее;

- большая сопротивляемость изменениям;

- стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

- низкая мотивация на достижение целей;

- боязнь неуспеха и слабая готовность к риску;

- предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

- руководитель должен быть экспертом в сфере управления.

Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Анализ данного параметра показал, что 95 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом данный параметр имеет также среднее значение, но всё же ООО ближе к корпоративному типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

- Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;

- Монополия и стандартизация в деятельности организации;

- Доминирование иерархических властных структур;

- Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;

- Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;

- Организация отвечает за человека;

- Принцип большинства или старшинства в принятии решений;

- Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;

- Лояльность по отношению к организации;

- Человек для работы.

Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, "мужской менталитет" предполагает;

- наличие возможностей для продвижения по службе;

- требование хорошо оплачиваемой работы;

- наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

- наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

- работа в дружеской атмосфере;

- возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

- наличие приемлемых условий труда;

- наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Параметр "мужественность-женственность": 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 62,5 % считают важным должность работы в данной фирме так долго, как хочешь и 88,75 % опрошенных, всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

- успех - единственное, что значимо в жизни;

- надо стремиться всегда быть лучшим;

максимально реализовывать свои претензии;

Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Окна Плюс»

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Окна Плюс»

Изучив особенности существующей организационной культуры объекта нашего исследования — ООО «Окна Плюс», было выявлено наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области организационной культуры.

Сложенная организационная структура на предприятии функционирует с целью получения прибыли через эффективное решение задач заказчиков с помощью новых технологий, за счет строго распределенного информационного потока внутри предприятия и стратегического исполнения заданий.

Повышение культурного и технического уровня трудящихся имеет большое значение для быстрейшего освоения сложной техники, роста производительности труда. В 2017 году прирост производительности труда должен составить 25%.

ООО «Окна Плюс» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избеганию неопределенности". В целом хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для совершенствования организационной культуры для руководителей и сотрудников:

1.По изменению значения первого параметра "дистанция власти":

- перераспределить власть на предприятии и уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

2.Для того чтобы изменить значение второго параметра "тенденция к избеганию неопределенности" можно использовать следующие рекомендации:

- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- повышать мотивацию на достижение целей и усилить конкуренцию между сотрудниками;

- не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

3.Третий параметр "коллективизм индивидуализм". Для того чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

- при повышении в должности учитывать стаж работы.

4. По корректировке четвёртого параметра "мужественность-женственность" можно предложить следующие рекомендации:

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Делая выводы, исходя из результатов диагностики по методу Г. Хофштеде Д. Боллинже ООО «Окна Плюс» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избежанию неопределённости". Хорошее сочетание параметров и даны несколько практических рекомендаций для улучшения организационной культуры для руководителей и сотрудников.

Таким образом данные рекомендации позволят выполнить обозначенную цель организационной культуры ООО «Окна Плюс» - создание в организации здорового психологического климата, для сплочения работников в единый коллектив. Организационную культуру необходимо постоянно поддерживать и внедрять новые методы ее развития в организации, для достижения более высокого уровня развития организации.

Далее рассмотрены методы, при помощи которых можно внедрить данные рекомендации.

3.2 Управление культурой и осуществление изменений в ООО «Окна Плюс»

Предприятие ООО «Окна Плюс» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

На предприятии ООО «Окна Плюс» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития сложившаяся в ООО «Окна Плюс» организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Окна Плюс» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

3.3 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Компания не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают организационную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ООО «Окна Плюс», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по совершенствованию организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Этапы реализации проекта.

Проект рассчитан на 1 год и содержит 3 этапа.

На первом этапе будут решаться вопросы:

по проведению с сотрудниками лекций и семинаров, повышающих организационную культуру - теоретическая основа;
по организации семинара для разработки предложений по совершенствованию организационной культуры, разработанным в рамках данного проекта.

На втором этапе будут решаться следующие задачи:

организация семинара с работниками предприятия по изучению предложенного проекта;
обеспечение реализации проекта.

На третьем этапе будет решаться вопрос по проведению мониторинга эффективности проекта.

Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

формирование внутренней среды работников предприятия, основывающейся на отношении взаимопомощи, поддержки, и добросовестном отношении к работе;
оценка гражданами деятельности ООО «Окна Плюс» по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2017 г. до 50% и к 2018 г. – не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;
повышение эффективности работы сотрудников предприятия посредством информационного обеспечения. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации.

Налаженная коммуникация в ООО «Окна Плюс» приведет к следующим результатам:

-если со стороны руководства будет постоянно оказываться внимание к работнику, то у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

-полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

-хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

Заключение

Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми и подразделениями в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации, склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Так за цели организации в целом отвечал Генеральный директор . Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Все вновь возникающие проблемы решались руководством структурного подразделения. Ответственность за цель и за функции, исключала аргументацию типа «это не входило в мои обязанности».

Перечислим некоторые недостатки действующей организационной культуры, которые в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится:

1. Невозможность «достучаться» нижним звеньям до высшего руководства, в связи со сложной организационной структурой;

2. Огромный разница в заработной плате между менеджерами среднего и высшего звена с одной стороны и рабочими и мастерами с другой;

3. Отсутствие четкого разграничения полномочий среди служб завода.

4. Не достаточная ответственность рабочих основного производства за вверенное оборудование и инструмент.

5. Не на должном уровне взаимодействие между бригадами внутри структурных подразделений.

Но можно отметить и ряд положительных черт организационной культуры ООО «Окна Плюс»:

1.Рационально - организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;