Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что в сегодня обострились проблемы выживания фирм. Это связано прежде всего с быстрым ростом конкуренции, примечательно в тех отраслях, где наблюдается бурная изменчивость организационных и технологических условий ведения бизнеса. Это требует поиска новых методов и технологий управления предприятиями в условиях динамичной среды и усиления конкурентного давления. Из этого следует, что вопрос обеспечения эффективности развития и совершенствования инструментария управления, наиболее актуален.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, большинство компаний должны постоянно искать возможность для повышения своей эффективности. Многие консультанты предлагают использовать методологии Lean Manufacturing, Six Sigma, теорию ограничений и другие модные концепции, с тем, чтобы улучшить процессы управления, повысить эффективность деятельности. Однако следует понимать, что повышение эффективности управления основывается, прежде всего, на эффективности управленцев, которая не может быть подменена любой из предлагаемых методик.

Степень разработанности проблемы: Вопросам эффективности управления посвящены многочисленные исследования отечественных и зарубежных ученых, среди которых Ю.В. Вертакова, И. Ансофф, И.В. Гонтарева, П. Друкер, В.П. Грузинов, Р. Каплан, Э.Н. Кузьбожев, А.Е. Карлик, М. Мейер, Н.И. Лыгина, Э.Н. Кузьбожев, В.А. Плотников, Д. Нортон, Е.В. Сибирская и др. Полученные ими научные результаты составили теоретическую и методологическую основу работы.

Целью работы является исследование показателей, критериев и факторов развития эффективности управления.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические подходы к определению эффективности управления;
раскрыть методические основы оценки эффективности управления;
охарактеризовать концепции повышения эффективности управления в практике зарубежных и российских компаний;
выявить организационно-управленческие методы повышения эффективности труда руководителя.

Объект исследования – малые предприятия связи.

Предмет исследования – управленческие и организационно-экономические отношения, связанные с обеспечением эффективности управления.

Теоретической и методологической основой работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме оценки эффективности управления. При проведении исследования использовались методы: системного анализа, факторного анализа, а также методы бизнес-планирования, метод анализа данных, экспертных оценок, графические и другие методы обработки, обобщения и представления информации.

Эмпирическую базу исследования составляют фактические данные, содержащиеся в монографиях, информация, опубликованная в специальной научной литературе, периодической печати, глобальной информационной сети.

Глава 1. Теоретические и методологические основы оценки эффективности менеджмента.

1.1. Теоретические подходы к определению эффективности управления

Значение термина «эффективность» связано с двумя латинскими словами - effectus (эффект) – результат действия, последствие, и - effectivus (эффективный) –действенный, дающий результат, производительный. Исходя из этого, некоторые авторы предпочитают использовать термин «результативность»^[1], вместо термина «эффективность». Эффективность правления можно трактовать не столько как какой-то результат (желаемый, планируемый, достигнутый), сколько как условия и возможность, при которых результат может быть получен.

Для понимания сущности эффективности управления, необходимо рассмотреть исходные понятия, представлены в табл. 1.

Таблица 1

Основные понятия, связанные с эффективностью менеджмента

Понятие	Определение
Эффект	абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат
Экономический эффект	величина абсолютная, фиксирующая какой-либо полезный результат, который выраается в стоимостной оценке. Обычно – прибыль или экономия затрат и ресурсов
Эффективность	носит управленческий характер и отражает прежде всего степень достижения поставленных целей
Экономическая эффективность	характеризует соотношение результатов с затратами, которые необходимы для их достижения
Социальная эффективность	отражает степень достижения социальных параметров управления
Эффективность менеджмента	это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности)

На основании вышеизложенного, можно сдать вывод, что, эффективность управления отражает сложную связь между результатом (эффектом) и обуславливающими его условиями. В роли условий могут быть приняты либо ресурсный потенциал, либо произведенные операционные затраты, либо способность к саморазвитию, и т.д. Например, Всемирный банк определяет эффективность как способность использовать производственный потенциал для удовлетворения общественных потребностей^[2], применительно к характеристике отдельных стран.

Эта интерпретация отражается во многих концепциях и научных определениях исследуемого термина. В.И. Приходько и Т.Ю. Иванова считают, что все школы менеджмента были направлены на поиск способов наиболее эффективного использования физического и интеллектуального потенциала объекта управления в предпринимательских целях^[3]. Эта точка зрения имеет много общего с определением коэффициента полезного действия технических устройств.

Оценкой эффективности через уровень использования стратегического потенциала предприятия занимаются, в частности, такие ученые, как И. В различной литературе по экономике и менеджменту можно найти ряд других определений эффективности. Власов П. К. и Киселева А. А. определяют эффективность как лучший результат функционирования полученный за наименьшее время, при затратах наименьшего количества ресурсов и обеспечивающий долгосрочную перспективу. В данном определении отсутствует база сравнения. То есть при таком подходе эффективность рассматривается исключительно как, «мгновенная» категория, а «наименьшее количество ресурсов» превращается в их отсутствие, и, соответственно, эффективность становится физически недосягаемой. Собственно авторы рассматриваемой работы и приходят к выводу, что «эффективность относительна и в существенной мере субъективна»^[4].

Из данных определений можно сделать вывод, что составляющими комплексного свойства «эффективность управления» являются:

результативность управленческой деятельности – показывающая степень соответствия полученных результатов их плановым значениям;
ресурсоемкость управленческой деятельности как отношение целевого эффекта к затраченным на его достижение ресурсами всех видов (трудовыми, материально-техническими, энергетическими, информационными, финансовыми и т.п.);
оперативность управленческой деятельности, определяемая в данной работе расходом времени, необходимого для достижения цели функционирования по ее отдельным выше перечисленным аспектам.

Эффективное управление предполагает распределение сил и энергии между тремя объектами интереса руководителя:

процессы (подходы и инструменты работы);
суть бизнеса (выработка идей развития компании, понимание будущего фирмы);
развитие корпоративной культуры (влияние на то, как люди представляют свою деятельность и строят отношения внутри компании).

Полагаем, что руководитель, желающий эффективно предвидеть события и выбирающий эффективный стиль управления, должен уделять много времени сути бизнеса. Конечно, конкретные цифры зависят от специфики и этапа развития компании, но идеальным можно считать следующее соотношение: 50% затрат времени уходит на процессы, 40% – на сущность бизнеса и 10% – на корпоративную культуру.

Эффективный руководитель в современном обществе: тот, кто умеет правильно ставить и решать задачи. Начиная со второй половины XX века эффективность бизнеса стала измеряться не количеством произведенной продукции/оказанных услуг, а соотношением понесенных затрат и полученного результата. Технический прогресс, компьютеризация, многократное усиление конкуренции породили новые профессии и формы работы. Наиболее ценным человеческим ресурсом стали не рабочие, занятые физическим трудом, а работники умственного труда, активно использующие свои знания, творческие способности и воображение. Друкер поясняет: «Работник умственного труда не производит материальный продукт: обувь, детали машин и т.п. Он производит знания, идеи, информацию. Сами по себе такие продукты бесполезны. Другому человеку с другим набором знаний необходимо взять его работу в качестве исходных данных и превратить их в конечный продукт, облечь в реальную форму»^[5]. Управление такими сотрудниками потребовало нового подхода к организации процесса работы и новых критериев оценки результата. По Друкеру, руководители нового времени - это «работники умственного труда, которые в силу своего положения или имеющихся знаний обязаны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное влияние на результат работы всей организации». Подводя итог теоретическим рассуждениям, Друкер отмечает, что эффективность в работе - это не только привычка поступать правильно и целесообразно, но и комплекс определенных практических методик. Следование этим методикам является еще одной правильной привычкой, которую должен обязательно усвоить руководитель.

Таким образом, эффективность управления - это характеристика результативности деятельности управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.

1.2. Методические основы оценки эффективности управления

В современной научной литературе представлено множество методов оценки эффективности управления. Рассмотрим основные существующие подходы, модели и методы оценки предприятия с точки зрения эффективности управления его деятельности.

Разработка, внедрение и применение на практике моделей и методов оценки управления деятельностью и развитием является важным условием улучшения финансово-экономического состояния предприятия. Теории и практике управления уделяется достаточно много внимания. Вопрос эффективного управления освещается в современной литературе. В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Рассмотрим существующие общеизвестные модели эффективности управления. Ведущими управленческими моделями в настоящее время являются:

модель сбалансированной системы показателей Лоренца Мейсела;
Balanced Scorecard System, BSC (система сбалансированных показателей) Нортона Каплана;
Economic Value Add (добавленная экономическая стоимость);
пирамида эффективности К. МакНейра, Р.Ланча и К.Кросса;
EP2M (Effective Progress and Performance Measurement) Кристофера Адамса и Питера Робертса.

Рассмотрим более подробно перечисленные модели.

BSC-модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 г. Отражает следующие параметры (блоки): взаимоотношения с клиентами, внутреннюю деятельность, финансовое обеспечение, перспектива людских ресурсов. В модели акцент сделан на то, что руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников^[6].
BSC (Balanced Scorecard System) Нортона-Каплана – сбалансированная система показателей (сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая отражает цели и задачи предприятия в системе показателей. Опубликована в 2001 г. и изначально предназначалась для банковской сферы. Включает те же блоки что и модель Мейсела, но вместо блока «перспектива людских ресурсов» используются инновации, развитие и обучение^[7].

Данная модель оказалась очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих – финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Система сбалансированных показателей является составной частью системы BPM.

Стюарт Штерн разработал концепцию под названием «Система управления на основе показателя EVA» (EVA-based management). Система управления на основе этого показателя представляет собой систему финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином направлении: добавление стоимости к инвестициям акционеров.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании данного показателя выделяют так называемые 4M: измерение (Measurement), система управления (Management system), мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset)^[8].

К. МакНейр, Р. Ланч и К. Кросс в 1990 году представили модель, которую они назвали пирамида эффективности (рис.1)^[9]. Как и в других моделях, основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными показателями. Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами для удовлетворения потребителей. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях».

Рис. 1. Пирамида эффективности управления

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двусторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления.

Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, кото-рую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe). EP2M аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement.

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то, что компания делает в следующих четырех направлениях: обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий^[10].

Каждая модель управления эффективностью имеет свои особенности (табл.2), которые обуславливают их применение в различных ситуациях для различных отраслей деятельности.

Таблица 2

Модели эффективности управления

Модель	Акцент
BSC-модель Лоренца Мейсела	Персонал, эффективность сотрудников
BSC-модель Нортона-Каплана	Четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы
EVA-based management	Четыре направления: измерение, система управления, мотивация, стиль мышления
Пирамида эффективности	Иерархичная структура управления
ЕР2М-модель	Четыре направления: обслуживание клиентов и рынков, совершенствование внутренних процессов, управление изменениями и стратегией, собственность и свобода действий

Эффективность управления оценивается по результатам функционирования объекта управления. Управление - это организация деятельности объекта управления субъектом управления для достижения поставленных целей. Поэтому главная задача управленца - постановка целей и организация их достижения в сложившейся управленческой ситуации.

Результат деятельности управленца в конкретной управленческой ситуации оценивается по таким критериям, как:

К1: степень адекватности поставленной цели сложившейся управленческой ситуации;
К2: степень достижения поставленной цели;
КЗ: степень улучшения положения объекта управления во внешней среде;
К4: степень достижения максимально возможного желательного положения объекта управления в данной управленческой ситуации.

Эффективность функционирования объекта управления в сложившейся управленческой ситуации определяется эффективностью существующей в организации системы управления. В частности, для этого может быть использована приведенная ниже система показателей (табл. 3)^[11].

Таблица 3

Показатели, характеризующие эффективность управления

Тип показателя	Наименование показателя
Рыночные	Доля рынка продаж, % Оборот, млн руб./мес. Доля денежных средств в обороте, %
Производственные	Доля переменных затрат в себестоимости продукции, % Выработка па одного работающего, тыс. руб./чел./мес. Процент выполнения заказов в срок
Финансово-экономические	Чистая прибыль млн. руб./мес. Рентабельность, % Оборотные средства, млн. руб. Собственные оборотные средства, млн. руб. Текущая ликвидность, разы Фондоотдача, разы
Социальные	Заработная плата работников по отношению к прожиточному минимуму, разы Заработная плата работников по отношению к средней зарплате конкурентов, % Количество работающих.

Управленческий персонал, результаты труда которого оцениваются по критериям эффективности:

должен обладать актуальным уровнем знаний и навыков в функциональной сфере, а также навыками принятия управленческих решений;
должен обладать видением работы всей организации – понимать последствия принимаемых решений для других структурных подразделений, сотрудников и организации в целом;
быть наделенными полномочиями и ресурсами, необходимыми и достаточными для качественной реализации принятых решений.

Таким образом, адекватное, осознанное использование категорий результативности и эффективности в управлении – это необходимое условие создания функциональной системы плановых показателей и критериев оценки результатов труда, а также средство формирования вектора развития бизнеса за счет ценностно-эмоционального вовлечения сотрудников, то есть развития самовоспроизводящихся ресурсов – активов лидерства.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Для определения эффективности управления используют такие критерии, как, во-первых, собственно управленческая эффективность; во-вторых, экономическая эффективность; в-третьих, социальная эффективность.

Управленцы верхнего уровня

Высшее руководство состоит из небольшой группы руководителей, которые имеют контроль и окончательное слово в организации. Они осуществляют процесс управления, определяют миссии и долгосрочные цели организации и влияют на корпоративную культуру. Топ-менеджеры обладают низкими техническими навыками и высокими концептуальными навыками, которые дают им возможность рассматривать организацию целостно. Этот уровень связан со стратегическим планированием-формулированием долгосрочных планов и целей, применимых к организации в целом.

Высшее руководство вносит свой вклад в эффективность и результативность организации. Для того чтобы организация была эффективной, необходимо создать правильную организационную структуру. Это гарантирует, что сотрудники с правильными навыками выполняют правильные задачи, которые будут способствовать достижению организационных целей.

Высшее руководство должно интерпретировать возможности и угрозы в окружающей среде и определить, какие ресурсы требуются для получения конкурентного преимущества. Они должны обеспечить, чтобы организационные стратегии были направлены таким образом, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество за счет эффективного использования ресурсов. Например, если высшее руководство знает, что их конкуренты не являются экологически чистыми, они могут включить эффективное использование природных ресурсов в свою стратегию, чтобы стимулировать использование экологически чистых процессов и материалов для достижения организационных целей.

Управленцы среднего уровня

Руководство среднего звена отвечает за функциональные области организации. Они выполняют политику, планы и стратегии высшего руководства. Эти менеджеры контролируют окружающую среду, которая влияет на их собственные отделы.

Эти менеджеры обладают равным количеством концептуальных и технических навыков. Они должны уметь видеть организацию в целом, чтобы реализовать планы высшего руководства, а также понимать техническую деятельность, в которой участвуют их подчиненные.

Этот уровень управления отвечает за тактические организационные планы. Это среднесрочные планы, связанные с распределением ресурсов и времени, а также с человеческими обязательствами.

Управление средним звеном способствует повышению эффективности и результативности деятельности организации. Для того чтобы организация была эффективной, необходима последовательность. На этом уровне управления выполняются правила, процедуры и политика для обеспечения того, чтобы все подчиненные делали правильные вещи и следовали единому набору руководящих принципов, направленных на достижение организационных целей и поддержание корпоративной культуры.

Распределение ресурсов, управление временем и обязательства – вот как средний менеджмент способствует организационной эффективности. Они должны определить, как использовать минимальный объем ресурсов для получения максимальной отдачи в разумные сроки, как того ожидает высшее руководство. Определенные задачи должны быть выполнены с использованием правильных человеческих ресурсов.

Средний менеджмент также вносит свой вклад в повышение эффективности организации путем мониторинга усилий, которые взаимодействуют с организационной средой. Например, для отдела маркетинга было бы неэффективно преследовать тенденции, которые не актуальны во внешней среде.

Управленцы нижнего уровня

Руководство более низкого уровня выполняет надзорные функции. Они занимаются повседневными операциями и деятельностью организации и поддерживают жесткий контроль над подчиненными. Непосредственное влияние, которое они оказывают на подчиненных, позволяет им увеличивать или уменьшать объемы производства. Роль, которую они играют в осуществлении планов, политики, процедур и правил среднего звена управления. Этот уровень управления отвечает за оперативные планы, которые устанавливают цели подразделения и операционные стандарты. Они требуют высокого уровня технических навыков, чтобы контролировать техническую деятельность своих подчиненных.

Этот уровень управления отвечает за организационную эффективность и результативность, поскольку он гарантирует, что работники выполняют правильные задачи и находятся под пристальным наблюдением, используя ресурсы, как это предусмотрено руководством среднего уровня.

Глава 2. Анализ факторов повышения эффективности управления в современных условиях.

2.1. Концепции повышения эффективности управления в практике зарубежных и российских компаний

Сегодня перед владельцами, акционерами и руководителями предприятий и холдинговых структур все более остро стоят задачи повышения эффективности бизнеса и его развития.

Принципиальный путь решения этих задач состоит в увеличении эффективности бизнеса путем непрерывной оптимизации производственной системы предприятия и снижения всех видов затрат. Именно таким путем более 30 лет тому назад пошла компания Toyota, внедрив систему «бережливого» производства (Lean Manufacturing), что позволило ей стать не только промышленным гигантом № 1 Японии, но и заметно потеснить на мировом рынке автогигантов Америки и Европы. На сегодня 72 % опрошенных промышленных компаний США применяют для снижения затрат принципы «бережливого» производства. В Великобритании, Бразилии, Мексике эта величина составляет 56 %, 55 % и 42 % соответственно^[12].

Само появление концепции Lean Manufacturing – отражение того факта, что традиционные методологии менеджмента уже не могут адекватно удовлетворить потребности предприятий в инструментах эффективного управления. Бережливое производство включает в арсенал управленческих методов новые подходы, сфокусированные на взаимоотношениях с заказчиками, оптимизации товарных запасов, производстве готовой продукции исходя из реального спроса, постоянном повышении качества продукции и снижении затрат, интегрировании в единую цепочку предприятий-партнеров и постоянном повышении квалификации всего персонала.

Большим преимуществом Lean Manufacturing является ее идеологичность. Эта понятная и объективная концепция органично сочетается с такими материями, как «корпоративная культура», «миссия компании». Только вместо абстрактных лозунгов Бережливое производство предлагает понятные всем действия: ликвидация работ, не создающих ценности (простоев), эффективная организация рабочих мест, доведение до совершенства выполняемых операций и т.д.

«Шесть Сигм» является высокоэффективным инструментом повышения эффективности управления и позволяет значительно повысить конкурентоспособность бизнеса.

Использование «6 Сигм» позволяет компаниям:

добиться значительного снижения потерь - дефектов - издержек;
повысить эффективность производственных и управленческих бизнес-процессов;
рационально использовать ресурсы развития;
успешно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям;
создать условия для высоких темпов развития на долгосрочную перспективу.

Система «Шесть Сигм (6 сигм)» появилась в 1980-х г.г. в компаниях Motorola и General Electric как комплексная программа борьбы с дефектами и повышения качества продукции^[13].

В конце 1970-х годов американская промышленность столкнулась с мощной конкуренцией со стороны японских компаний. Для американцев это было потрясением – впервые с момента обретения Соединенными Штатами независимости иностранные компании теснили их на собственном, американском рынке. Причем японцы брали не только ценой, но и качеством и надежностью продукции. Больше всего азиатские конкуренты прижали производителей автомобилей, бытовой электроники и средств связи. Американский менеджмент стал лихорадочно искать пути исправления ситуации, прежде всего в плане улучшения качества производимой продукции. Результатом стало появление нескольких концепций оптимизации производственных процессов, из которых самой жизнеспособной стала та, что предложил инженер фирмы Motorola с простым именем Билл Смит. В основу его концепции положены три простые идеи:

для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (по-простому – поменьше хаоса и бардака);
показатели, характеризующие протекание процессов производства и управления, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми (только цифры, никаких «существенно улучшили» и «ощутимо возросло»);
для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства (без воли начальства ничего не получится)^[14].

Практическое применение Six Sigma строится вокруг множества краткосрочных проектов с достижимыми и имеющими цифровое выражение результатами. Каждый проект включает стандартную последовательность этапов DMAIC - по первым буквам английских слов, означающим: определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй. Смит насытил свою концепцию инструментарием из экономической статистики, к которому позднее добавился большой набор программного обеспечения. Кроме того, была создана система подготовки специалистов, где звания присваивались по аналогии с восточными единоборствами - «чёрный пояс», «зеленый пояс», «желтый пояс» и т.д.

Уже первые годы применения Six Sigma фирмой Motorola дали ощутимые результаты. Компании удалось добиться существенного улучшения качества производимых товаров и впоследствии полностью отменить тестирование средств связи после сборки (стоимость организации такого тестирования перестала себя оправдывать из-за слишком малого количества обнаруженных дефектных изделий). Благодаря существенному снижению расходов на контроль качества продукции и гарантийное обслуживание Motorola в период 1987-1991 гг. добилась экономии в 2 млрд. долл. В 1988 г. Motorola получила национальную премию США в области качества. Во многом, благодаря применению концепции Six Sigma компании удалось вернуть себе лидерство на рынке средств связи в США, вытеснив японских конкурентов. Более того, успехи внедрения Six Sigma фирмой Motorola ощутил на себе практически каждый человек. Ведь оптимизация производственных и управленческих процессов позволила сделать общедоступной сначала пейджинговую, а затем и сотовую связь^[15].

Уже в 1990-е г.г. «Шесть Сигм» превращается в широкомасштабную программу управленческих изменений, которая затрагивает всех работников предприятия, и начинает использоваться компаниями из сферы услуг. Основной фокус перемещается на задачу экономии и снижения себестоимости. К началу XXI века «Шесть Сигм» становится одной из наиболее популярных систем управления эффективностью бизнеса в различных областях экономики.

За 20 лет своего развития «Шесть Сигм» стала наиболее эффективной методикой снижения дефектов, потерь и издержек в бизнес-процессах и может стать технологией прорыва на новый уровень эффективности и качества для сотен российских предприятий

Теория Ограничений» (Theory of Constraints, ТОС) – разработанная Элияху Голдраттом (Eliyahu Goldratt) универсальная методология управления сложными системами, широко известная и успешно применяемая рядом компаний.

«Теория Ограничений» рассматривает организацию как целостную систему. В любой системе есть элементы, определяющие ее конечные возможности. Эти элементы называются ограничениями. Системный подход «Теории Ограничений» позволяет их выявить и через управление ими добиться быстрых и устойчивых результатов^[16].

В «Теории Ограничений» выделяют пять шагов процесса непрерывного совершенствования:

Шаг 1. Идентифицировать ограничение системы.

Шаг 2. Определить, как можно использовать ограничение системы.

Шаг 3. Подчинить все остальное вышеупомянутым решениям.

Шаг 4. Повысить ограничения системы.

Шаг 5. Не позволить инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение преодолено, вернитесь к первому шагу.

Основную долю влияния на эффективность компании оказывает эффективность системы управления. Но дело в том, что немногие руководители склонны пересматривать принципы, на которых основывается управление компанией. Вместо этого они «колдуют» с оборудованием, информацией, организацией производственного процесса, технологией и продажами. Только упускают из внимания главное - логику управления и вытекающие из нее показатели. Но любой менеджер компании, прежде чем освоить новый подход к управлению, захочет понять, а что же сегодня в его управлении не так. Потому что он свой подход к управлению боготворит. Считает свою компанию непохожей на других. И ему сложно предположить, что существуют современные наработки в области управления, которые будут не только применимы к его компании но и позволят добиться эффективного роста и защитить будущее компании.

Особенность подхода по Теории ограничений заключается в том, что систему не нужно улучшать всю и сразу. А лучше сфокусироваться на самом главном. Есть только одно слабое звено в системе, которое сдерживает рост финансового благополучия всей компании. Именно с ним нужно работать и принимать правильные решения. Поработав, находить следующее ограничение. И так шаг за шагом. При улучшении сразу всех показателей возникает ощущение тяжелого неподъемного пласта работы и неимоверной сложности системы. А подход Теории ограничений позволяет сложную систему рассматривать как простую. И ускоряет процесс приближения к цели. Имеется в виду к цели компании. А целью компании, как известно, является увеличение прибыли. Важно то, что этот метод управления подходит не только для тех, у кого совсем плохо с управлением компании, но и для тех, кто уже достиг определенных высот, но не знает как развиваться дальше. Если следовать принципам Теории ограничений, то можно ответить на 3 главных управленческих вопроса: Что изменять? На что изменять? Как осуществить перемены?

Приведем примеры компаний дистрибьюторов на рынке FMCG (Fast Moving Consumer Goods), которые успешно внедрили подход к управлению с помощью Теории ограничений и улучшили показатели эффективности.

Пример 1. Компания ООО «Импульс». Вид деятельности: торговля безалкогольными напитками^[17].

Что было: В компании разросся внутренний конфликт. С одной стороны они прикладывали все усилия на выполнение плана продаж - распределение объема продаж на территории, с другой стороны была поставлена задача по дистрибуции товара - распределение продукта на своей территории. Выполнять две задачи одновременно не возможно, так как эти задачи требуют настройки двух различных бизнес-процессов, которые конфликтуют между собой.

Отдел продаж дистрибутора стремился загрузить объемом продаж торговые точки, а не поддерживать оптимальные запасы всего пакета товара в рознице. Как следствие это привело к тому, что торговые точки не способны продать весь объем продаж, который им загрузили на склад. Дистрибутор своей вины в этом не видел. А выдавал упреки производителю, что его маркетинг не работает, так как продукт слабо продается в торговых точках. Торговые точки начали отказываться работать с дистрибутором.

Что сделали: Нашли ограничение, которое сдерживает рост развития компании и из-за которого был конфликт. У компании был большой склад, забитый продукцией. Оптимизировали цепочку поставок от производителя до торговой точки. Сосредоточились не на объемах продаж, а на скорости получения дохода от торговых точек. Разработали новую схему работы с торговыми точками: теперь они не загружали по максимуму их склады, а принимали заказ на основе реального потребления. При этом все 100 наименований были выставлены на полки разных торговых точек, и производитель был доволен. Основная часть товара хранилась на складе производителя, поэтому склады дистрибьютора значительно освободились. Тем самым увеличились места для новых позиций.

Показатели эффективности: Доход компании вырос на 26%, сократились запасы товаров на складе на 21%. Количество торговых точек увеличилось.

Пример этой компании говорит о том, что когда дела идут не очень хорошо, достаточно для начала повысить эффективность управления и эффективность компании возрастет.

Пример 2. Компания ОАО «Молочник». Вид деятельности: торговля молочной продукцией^[18].

Что было: Компания занимала прочные позиции на рынке, но конкуренция все же, была жесткой. Поэтому работали как и все – забирали просрочку из магазинов. Как-либо улучшить свое положение не видели возможным. Тем более за счет изменения подхода к управлению.

Что сделали: Применив Теорию ограничений. Нашли слабое звено в системе: правило по которому принимались заявки от ритейла. Правило следующее: товаровед магазина диктует заказ, а торговый представитель принимает. В результате такой работы очень часто появлялась просроченная продукция и в больших объемах. Это правило работы изменили на другое: торговый представитель становится внештатным менеджером по закупкам. Т.е. торговый представитель принимал на себя полную ответственность за круглосуточное наличие товара на полках магазина и за возникновение просроченной продукции. При этом товаровед не вмешивался в формирование заказов.

Показатели эффективности: за три месяца работы по Теории ограничений количество просроченной продукции снизилось в три раза, объем продаж вырос на 9%.

Пример второй компании говорит о том, что повысить эффективность управления можно и тогда, когда все хорошо или кажется, что все хорошо.

«Тотальная Оптимизация Производства» (Total Optimization of Production) – проект, направленный на повышение эффективности производства «снизу-вверх», т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать предложения по совершенствованию «снизу», минуя административные препоны. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве^[19].

Принципы ТОП:

Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса и разработке механизмов дополнительной мотивации персонала.
При обсуждении проектов на рабочих собраниях следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.
За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте.
Программа по оптимизации должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его постоянным контролем.

«Система 20 ключей» («20 Keys») – это бенчмаркинговый инструмент для процесса исследования и оценки эффективности работы компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами.

Согласно этой системе, компания оценивает собственную организацию 20 ключей (каждый из которых фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования) по 5-балльной системе. Путем определения на каком уровне компания находится в каждом из 20 ключей (табл. 4), идентифицируются ее слабые места. После этого компания разрабатывает и реализует мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений.

Для измерения своих достижений и дальнейшего развития Gillette использовала Программу«20 Ключей», которая позволила^[20]:

сразу увидеть всю концепцию развития компании: 20 ключей - это 20 направлений работы;
объединить сотрудников всех уровней: ответственных за продвижение методологии, владельцев ключевых процессов, исполнителей;
структурировать весь процесс улучшений и точно знать, чего и когда ожидать;
контролировать эффективность процесса внедрения;
сравнивать свои процессы с процессами в других отраслях и странах.

Таким образом, цель управления развитием – повышение эффективности управления в современном понимании термина «эффективность». Воздействуя в процессе управления на значения тех или иных управляемых факторов внешней или внутренней среды, менеджеры стремятся перевести организацию в состояние, которое характеризуется более высоким уровнем эффективности. Однако, осуществляя такое воздействие, необходимо иметь в виду, что любая организация – это сложная система, и ей, как и любой другой сложной системе, присущ ряд свойств, в значительной степени определяющих ее реакцию на те или иные управленческие воздействия.

2.2. Организационно-управленческие методы повышения эффективности труда руководителя

Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление - совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека^[21]. Личная эффективность, по Друкеру, не является врожденным качеством. Но ей можно научиться, развивая и правильно используя свои сильные стороны. И помогут в этом пять методик, разработанных гуру менеджмента.

Питер Друкер проводит серьезный и всесторонний анализ основных управленческих задач современной компании и предлагает стратегию их решения. Взяв эту стратегию на вооружение, любой менеджер сможет развить в себе навыки, необходимые для успешного управления коллективом с высоким интеллектуальным и творческим потенциалом.

Для руководителя любого уровня существуют четыре основные реалии (они же препятствия), которые практически невозможно контролировать: время, поток событий, сложности взаимодействия с сотрудниками в рамках организации, концентрация на внутренних процессах организации в ущерб внешним целям. Эти препятствия, по мнению Питера Друкера, создают главные помехи для эффективной работы руководителя. Поскольку отменить или полностью устранить их невозможно, автор рекомендует менеджерам прежде всего развить навык расстановки приоритетов. Это поможет в любой ситуации сконцентрироваться на основной задаче и правильно распределить время.

Раскроем пять методик выработки эффективного управления:

Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.
Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях,выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат.
Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить.
Расстановка приоритетов.Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные.
Умение принимать правильные решения. Правильные решения - это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно: всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения; никогда не принимать спонтанных решений; повышать качество решений, а не их количество; качественное решение - то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.

Методика 1. Правила эффективного управления временем.

Время - уникальный ресурс, который всегда находится в состоянии дефицита. Стремление к строгому планированию времени редко приносит нужные результаты. То, как люди проводят время, и то, что они об этом думают, как правило, довольно сильно различается^[22].

Эффективный руководитель должен уметь:

- регистрировать время - т.е. фактически выяснять, на что оно уходит;
- распределять время - выбирать приоритетные задачи и выделять точное количество времени для их решения;
- консолидировать время - группировать мелкие дела в крупные блоки бизнес-задач;

Систематизированное управление временем помогает руководителям фиксировать фактические временные затраты и регулярно заниматься пересмотром своего графика.

Такой подход к управлению временем позволяет руководителю:

вылавливать и исключать «хронофаги» - пожиратели времени;
делегировать выполнение определенных дел тому, кто справится с ними лучше него;
сократить непродуктивную трату времени своих подчиненных (собрания и другие мероприятия, не приносящие компании никакой практической пользы).

Все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем. Они не только постоянно регистрируют и регулярно анализируют затраты своего времени, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени, они устанавливают для себя окончательные сроки выполнения наиболее важных заданий^[23].

Методика 2. Установка на конечный результат и глобальные цели.

Установка эффективного руководителя на конечный результат может быть выражена в одном главном вопросе:«Что лично я могу сделать для улучшения результатов и успеха моей организации?». Отвечая на этот вопрос, менеджер естественным образом переходит от частных задач к стратегии, от простой продуктивности к ориентации на результат. На этом этапе он приучает себя обдумывать, за что ему платят зарплату и какого вклада ожидают взамен. Ответы на эти вопросы ведут к установлению высоких требований к себе, четкой постановке собственных целей и целей организации и повышению интереса к ценностям.

Таким образом, руководитель устанавливает для себя высокие стандарты. Он берет на себя ответственность за общую цель, а не действует в роли подчиненного.

Тот, кто сфокусирован на своем вкладе в общий успех и берет на себя ответственность за результаты, - в буквальном смысле представитель высшего менеджмента своей компании, даже если он работает на самом низком организационном уровне. Ведь он отвечает за эффективность компании в целом. По Друкеру, фокусирование на личном вкладе в общий успех организации - это ключ к эффективности, поскольку:

повышает качество работы, стандарты и результаты;
улучшает отношения с другими людьми - начальниками, коллегами, подчиненными;
позволяет выбирать оптимальные инструменты управления (например, при проведении собраний или составлении отчетов)^[24].

Методика 3. Развитие сильных сторон.

Данная методика эффективного управления особый акцент делает на развитии сильных сторон компании и ее менеджмента. Можно дать руководителям следующие советы:

Избегать излишней критики, не зацикливаться на недостатках и слабых местах. Концентрация преимущественно на слабых местах и недочетах порождает одни проблемы как в бизнесе, так и во взаимоотношениях в компании, в то время как сосредоточение на сильных сторонах подчиненных, партнеров, вышестоящего руководства и своих собственных делает работу команды максимально продуктивной.
Оценивать профессионализм без учета симпатий и антипатий. Многим руководителям представляется верным решение окружать себя людьми психологически комфортными, часто в ущерб их профессионализму. Питер Друкер считает такой путь опасным, ведущим к неизбежному фаворитизму, интригам, нездоровому соперничеству - и в итоге к общему снижению эффективности работы.
Подавать подчиненным личный позитивный пример. Позитивный пример всегда связан с демонстрацией своих собственных сильных сторон (у каждого человека они свои).

Эффективный руководитель знает, что стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера. Следовательно, он никогда не позволит, чтобы деятельность лидера базировалась на чем-либо, кроме поистине сильных его сторон.

Методика 4. Правила расстановки приоритетов.

Питер Друкер дает руководителям четыре основные рекомендации по расстановке приоритетов^[25]. Главное в умении выбрать приоритетные направления в работе компании - не анализ того, что уже было сделано, а смелый взгляд в будущее. Именно обращенность в будущее помогает руководителю выбрать нестандартное (или дерзкое) решение, поставить реалистичные сроки и воплотить утвержденную программу действий в жизнь.

Концентрируйтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме. Смысл этой работы в том, чтобы найти ресурсы для достижения целей завтрашнего дня. «Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить», -поясняет автор.

Для этого необходимо помнить, что приоритетные задачи всегда обращены в будущее и приближают к цели, в то время как второстепенные в лучшем случае заставляют топтаться на месте.

Выбирайте собственное направление в бизнесе, не плывите по течению вслед за победителями. Именно поэтому так важно избегать зацикливания на рутинных проблемах: они мешают увидеть реальные проблемы вашего дела. Приоритетом должна стать установка на конкурентные преимущества, на то, что ваша компания делает лучше других или вообще впервые.

Только амбициозные планы и задачи, несмотря на все сопутствующие риски, дадут видимый результат - тот, за который стоит бороться. Концентрация на главном и правильном и смелость навязывать собственные решения относительно первоочередности задач - это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств.

Методика 5. Принятие правильных решений

Выделим пять этапов в процессе принятия эффективного решения:

осознание руководителем, что проблема носит общий характер и ее можно решить только выработкой нового правила или принципа;
определение «граничных условий», т.е. специфических требований, которые необходимо обязательно соблюсти в ходе решения проблемы; простейший пример «граничных условий»: работа должна быть сдана 5-го числа в 12 часов дня в объеме 26 печатных листов;
поиск «правильного» решения, которое полностью удовлетворит все специфические требования («граничные условия»). Затем внимание необходимо переключить на «подгонку»: компромиссы и уступки, чтобы окончательное решение было приемлемо для всех сторон;
поиск механизма реализации решения;
обеспечение «обратной связи» - канала, который позволит отслеживать процесс реализации решения и его результат^[26].

Но и самое дальновидное решение не сможет быть воплощено в жизнь, если исполнители не будут вовлечены в процесс реализации решения и заинтересованы в его результатах не меньше руководителя.

Таким образом, эффективное управление немыслимо без личной вовлеченности руководителя в успешность компании в целом и без персональной ответственности за свой собственный вклад в общее дело. Руководитель, который не задает сам себе вопрос о своем личном вкладе в результат, не вправе требовать того же от своих подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования показателей, критериев и факторов развития эффективности управления, можно обобщить следующие выводы.

Эффективность управления – это характер результативности функционирования управляющей системы, которая отражается в разнообразных показателях как управленческой деятельности (субъекта управления), так и объекта управления имеющих и количественные, и качественные характеристики.

В теории управления качественную сторону итогового результата нпзывают термином критерий эффективности (отличительный признак, мерило, на основании которого дается оценка каждого явления), количественную сторону полученного результата - показателем эффективности.

Критерии эффективности управления тесно связаны с целями фирмы. Для подсчета эффективности управления используют различные критерии: управленческая эффективность, экономическая эффективность, социальная эффективность.

Эффективность управления показывает результативность обеспечения социального и экономического развития предприятия. Тем самым эффективность управления отражается в достигнутых показателях результативности всей деятельности компании.

Существуют различные методы оценки эффективности управления. Точность и успешность применения этих методик зависит от особенностей конкретно-взятого предприятия. Оценка эффективности управления предприятием по нескольким направлениям способствует определению целевых ориентиров развития каждой стороны деятельности.

Одними из ведущих управленческих моделей в настоящее время являются: Balanced Scorecard System, BSC; пирамида эффективности К. МакНейра, Р.Ланча и К.Кросса; (система сбалансированных показателей) Нортона Каплана; модель сбалансированной системы показателей Лоренца Мейсела; Economic Value Add (добавленная экономическая стоимость); EP2M (Effective Progress and Performance Measurement) Кристофера Адамса и Питера Робертса и др.

Научные разработки в области менеджмента говорят, что иностранные авторы находились в поисках факторов эффективности управления, чтобы дать менеджерам предприятий практические рекомендации эффективного управления.

Сегодня в мире приобрели распространение следующие основные подходы относительно повышения эффективности управления: Бережливое Производство, Шесть Сигм, Теория Ограничений, Тотальная Оптимизация производства, Система «20 ключей» и многие другие.

Эффективное управление также не мыслимо без личной вовлеченности управленца в успешность компании в целом и без персональной ответственности за свой собственный вклад в совместное дело.

Тот, кто сконцентрирован на своем вкладе в общий успех и берет на себя ответственность за результаты, - в буквальном смысле представитель высшего менеджмента своей компании, несмотря на то работает ли он на самом низком организационном уровне или нет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

«20 Ключей» в Gillette [Электронный ресурс] – Режим доступа: свободный http://www.20keys.ru/articles/412/ (дата обращения 03.09.2019)
BSC и EVA - конкуренты или союзники [Электронный ресурс]. - Режим доступа: свободный http://www.iteam.ru/publications/ (дата обращения 30.09.2019)
Ансофф И. Стратегическое управление. / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1999. - 520 с.
Беляева И.А. Повышение эффективности управления [Электронный ресурс] – Режим доступа: свободный http://www.tocpeople.com/2011/07/povyshenie-effektivnosti-upravleniya/ (дата обращения 21.09.2019)
Бондаренко В.В. Методологические подходы к определению эффективности организации управленческого труда // Финансово-экономический вестник. 2014. № 2. С. 13-18.
Воронкова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация: монография. – Луганск: ВНУ, 2002. - 316 с.
Всемирный банк. Отчет о мировом развитии. 2014. - М.: Прайм-ТАСС, 2015. - 251 с.
Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения // Современные научные исследования и инновации. 2011. № 4 [Электронный ресурс] – Режим доступа: свободный http://web.snauka.ru/issues/2011/08/1710 (дата обращения: 20.09.2019)
Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2002. - 375 с.
Друкер П. Эффективный руководитель / пер. с англ. О. Чернявской. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 240 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. - Ростов н/Д.: Феникс, 2013. - 346 с.
Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 214 с.
Кондратьев В.Б. Основные факторы повышения эффективности управления: зарубежный опыт и российские реалии // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 4. С. 78-89.
Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в Росси и за рубежом. 2012. № 5. С. 20-31.
Методы исследований и организация экспериментов / Под ред. проф. К.П. Власова. – Х.: Гуманитарный Центр, 2006. - 256 с.
Отенко И.П. Методологические основы управления потенциалом предприятия. Научное издание. – Х.: ХНЭУ, 2014. - 216 с.
Прилипко А.И. От эффективных систем менеджмента к бизнес-эффективности предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: свободный http://www.trn.ua/articles/415/ (дата обращения 09.09.2019)
Словарь иностранных слов. / Под ред. И.В. Лехина, С.М. Локшиной, Ф.Н. Петрова, Л.С. Шаумяна. - М.: Энциклопедия, 2004. - 784 с.
Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - СПб: Питер, 2014. - 269 с.
Тищенко А.Н. Экономическая результативность управления: монография / А.Н. Тищенко, Н.А. Кизим, Я.В. Догодайло – Х.: Инжек, 2009. - 144 с.
Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала: Монография. - М.: ИД «АТИСО», 2012. – 222 с.
Юсупова С.Я., Исаев Р.А., Буралова М.А. Общий и административный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2013. - 384 с.

Тищенко А.Н. Экономическая результативность управления: монография / А.Н. Тищенко, Н.А. Кизим, Я.В. Догодайло – Х.: Инжек, 2009. С. 14. ↑
Всемирный банк. Отчет о мировом развитии. 2014. - М.: Прайм-ТАСС, 2015. С. 4. ↑
Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - СПб: Питер, 2014. С. 165. ↑
Методы исследований и организация экспериментов / Под ред. проф. К.П. Власова. – Х.: Гуманитарный Центр, 2006. С. 106-107. ↑
Друкер П. Указ. соч. С. 63. ↑
BSC и EVA - конкуренты или союзники [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/ (дата обращения 30.09.2019) ↑
Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. С. 38-40. ↑
Макаренко М.В. Системы показателей, модели и подходы к оценке управления [Электронный ресурс] / М.В. Макаренко, И.И. Малова. – http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/12_2013/04.pdf ↑
Бондаренко В.В. Методологические подходы к определению эффективности организации управленческого труда // Финансово-экономический вестник. 2014. № 2. С. 14. ↑
Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения // Современные научные исследования и инновации. 2011. № 4 [Электронный ресурс] –http://web.snauka.ru/issues/2011/08/1710 ↑
Юсупова С.Я., Исаев Р.А., Буралова М.А. Общий и административный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2013. С. 366. ↑
Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала: Монография. - М.: ИД «АТИСО», 2012. С. 38. ↑
Юсупова С.Я., Исаев Р.А., Буралова М.А. Указ. соч. С. 368. ↑
Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения // Современные научные исследования и инновации. 2011. № 4 [Электронный ресурс] http://web.snauka.ru/issues/2011/08/1710 ↑
Прилипко А.И. От эффективных систем менеджмента к бизнес-эффективности предприятия [Электронный ресурс] http://www.trn.ua/articles/415/ ↑
Прилипко А.И. От эффективных систем менеджмента к бизнес-эффективности предприятия [Электронный ресурс] http://www.trn.ua/articles/415/ ↑
Беляева И.А. Повышение эффективности управления [Электронный ресурс] http://www.tocpeople.com/2011/07/povyshenie-effektivnosti-upravleniya/ ↑
Беляева И.А. Повышение эффективности управления [Электронный ресурс] http://www.tocpeople.com/2011/07/povyshenie-effektivnosti-upravleniya/ ↑
Шапиро С.А., Шилаев А.В. Указ. соч. С. 62. ↑
«20 Ключей» в Gillette [Электронный ресурс] http://www.20keys.ru/articles/412/ ↑
Друкер П. Эффективный руководитель / пер. с англ. О. Чернявской. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 80. ↑
Кондратьев В.Б. Основные факторы повышения эффективности управления: зарубежный опыт и российские реалии // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 4. С. 79. ↑
Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в Росси и за рубежом. 2012. № 5. С. 28. ↑
Друкер П. Эффективный руководитель / пер. с англ. О. Чернявской. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 89. ↑
Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2002. С. 103. ↑
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. - Ростов н/Д.: Феникс, 2013. С. 294. ↑