Процессы принятия решений в организации (ООО «ИНТУР»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

управленческий решение поведенческий

Принятие управленческих решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив [5, 91 с.].

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Ответственность в принятии важных управленческих решений - это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать совокупность действий из нескольких альтернативных возможностей.

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, приказа и др. Труд по разработке управленческих решений высокопрофессионален, при этом используются теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной темы исследования не вызывает сомнений.

Целью курсовой работы является изучение процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы процесса принятия решений в организации;

- проанализировать алгоритм принятия решения в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса принятия решения в организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «ИНТУР».

Предметом исследования является процесс принятия решений в ООО «ИНТУР».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Классификация и критерии принятия управленческих решений

"Управленческое решение - творческое, волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных закономерностей функционирования управляемой подсистемы, анализе информации о ее состоянии, заключающееся в выборе целей, программ и мероприятий коллектива для решения поставленной задачи" [9, с. 68].

"Существует несколько точек зрения на классификацию управленческих решений. Согласно одному из них, управленческие решения делятся на общие и частные. Общие решения, как правило, предусматривают дальнейшее развитие темы. Они влияют на всю организацию производственной, финансово-хозяйственной деятельности. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности, например, в вопросах дисциплины, увольнений, изменений в рабочем графике.

Другая классификация различает управленческие решения по воздействию на внешнюю и внутреннюю среду. Первые касаются внутреннего круга, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения кредита в банке). Последние связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, выполнение производственных задач).

Управленческие решения можно классифицировать по уровню иерархии, который зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения, и от компетенции и законности каждого уровня иерархии" [7, 62 с.].

"Управленческие решения делятся на рациональные или основанные на суждениях или интуиции. Первые обосновываются объективным аналитическим процессом. Второй основан на прошлом опыте и ощущении своей правоты. Человек использует знания о том, что происходило в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Интуиция - это предчувствие, воображение, осознание или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном осмыслении проблемы и в последующем принятии решения " [6, 73 с.].

"В классификации, предложенной М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедури, есть организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - выбор руководителем на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечивает движение его организации к поставленным ею целям.

Интуитивные решения принимаются "на глаз", исходя из личного опыта. "Чисто интуитивные решения-это выбор, сделанный только на основе чувства или знания того, что они верны". Лицо, принимающее решение, не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы, он не оценивает ситуацию, а опирается на интуицию, чувство. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудноопределимыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Рациональное решение основывается на глубоком анализе и синтезе всех явлений и процессов, происходящих в той или иной сфере деятельности. "Рациональное решение-это выбор, подкрепленный результатами объективного анализа."

Отражая многообразие и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения характеризуются разнообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 1) ".

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Признаки классификации	Управленческие решения
По масштабам воздействия	Общие и частные
По времени действия	Стратегические и оперативные
По прогнозируемым свойствам	С определенным результатом; С вероятным исходом
По методам переработки информации	Алгоритмические и эвристические
По числу критериев	Однокритериальные и многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние и внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые и многоуровневые
По способу принятия	Индивидуальные и коллективные
По способу фиксации	Письменные и устные

«В соответствии с представленной выше классификацией все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью.

В зависимости от применяемого подхода - полностью рационального или полностью иррационального - будут меняться и определяющие факторы и, соответственно, применяемые критерии принятия управленческих решений» [8, 56 с.].

Таблица 2.

Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы	Подход	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы	Полностью рациональный	Количественные: максимизация прибыли, повышение стоимости фирмы и др.
Внутренняя среда: затраты, сроки
Задача: сроки, затраты, выгоды
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т.п.	Полностью иррациональный	Качественные: завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.
Внутренняя среда: корпоративная культура, иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: баланс сил, баланс интересов и т.п.

«При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы:

- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;

- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.

Данным проблемам следует уделять внимание, учитывая их деформирующее влияние при разработке системы критериев» [10].

1.2 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений, и информационное обеспечение принятия решений

"На принятие управленческих решений влияют следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

- стандартные задачи, решение которых требует строгого соблюдения определенных стандартов. Главная роль и навыки;

- типичные задачи решаются на основе набора определенных, заранее заданных правил, в процессе решения необходимо выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, позволяющий добиться успеха;

- эвристические задачи, решение которых необходимо либо где-то найти, либо сформулировать правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

- квазистабильные, или благоприятные условия - перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он находится в обычной спокойной обстановке;

- экстремальные, то есть условия, когда от специалиста требуется проявить все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

- кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, которые приводят или могут привести к нарушению нормальных показателей деятельности (приводя к авариям, катастрофам и подобным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

- если исходной информации недостаточно, необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит достичь желаемой цели;

- достаточная начальная информация;

- при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявлять только необходимую информацию и использовать только ее.

4. Достоверность исходной информации:

- заведомо ненадежный, не отвечающий условиям задачи, выявить ненадежность которого не составляет труда;

- псевдонадежные, соответствующие условиям задачи, но содержащие такую информацию, которая не позволяет получить правильное решение исходной задачи;

- полностью надежный, соответствующий условиям задачи и позволяющий получить правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

- глобальные проблемы-от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

- локальные проблемы-жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека зависит от их решения;

- микро-локальные проблемы-их решение зависит от конкретного поступка индивида.

6. Техническое оборудование:

- недоступно, когда отсутствуют необходимые технические средства для решения проблемы;

- недостаточно возможностей для принятия устойчивых и качественных решений;

- множество.

Универсальные факторы могут дополняться другими в зависимости от поставленной цели, возникших проблем, условий их решения. К ним относятся:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

- воздействие на организацию (последствия принятия решений);

- актуальность проблемы и временные ограничения;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (мотивация и способности участников);

- степень внешней поддержки решения;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема быть решена сама по себе или в ходе решения других проблем) " [16].

"При анализе и совершенствовании информационного обеспечения управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие выполнение функций управления, уделяя особое внимание структуре оптимизационных задач;

выполнение задач;

- информация, необходимая для выполнения задач и функций управления;

- режим передачи информации, используемый при решении задач управления;

- объем информации, поступающей на рабочее место организации, в соответствии с составом поставленных задач;

- порядок и формы представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей их результатов (налоговых, финансовых, страховых организаций, потребителей, поставщиков и др.);

- время, затрачиваемое сотрудниками организации на решение задач, регистрацию его результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и целесообразность использования средств автоматизации при решении управленческих задач и их информационной поддержки.

Важнейшая составляющая системы информационного обеспечения принятия управленческих решений-информационная база (БД). Это совокупность всех видов информации, используемых сотрудниками организации в процессах решения управленческих задач, упорядоченных по определенным характеристикам. Целью его создания и развития является повышение эффективности управления за счет рациональной систематизации информации, ее правильного распределения по уровням, подразделениям и сотрудникам организации в соответствии с характером решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранящейся информации и возможность ее повторного использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей сотрудников на всех уровнях иерархии управления организацией;

- оперативный поиск и доставка информации по запросу;

- защита информации от искажений;

- защита от несанкционированного доступа к информации.

Он должен включать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (подразделений, процессов, ресурсов, параметров) в управляющие (существующие на данный момент времени) и прошедшие периоды и моменты времени (банк оперативной и архивной информации, используемый при решении периодических и непериодических задач управления);

- ситуации, возникшие и возникшие в данной организации, и ситуации, возникшие или возникшие в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть и в этой (Банк проблем). Этот сегмент информационной базы также должен содержать информацию о проблемах организации, решаемых в настоящее время и ожидающих решения в будущем;

- все управленческие решения, принятые в организации по конкретным ситуациям (проблемам), их содержание, результаты и оценка самих решений, их разработка, принятие и реализация, а также решения ситуаций, которые произошли в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть в этом (банке решений)" [12, 79 с.].

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

"Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), включая сопутствующие затраты и результаты. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий, возникающих в ходе реализации проекта, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности должны учитываться при расчетах эффективности, если затраты и результаты проекта различны при различных возможных условиях реализации.

При оценке проектов наиболее значимыми являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, инвестиционными условиями и использованием прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и др.).);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполная или недостоверная информация о динамике технико-экономических показателей, параметрах нового оборудования и технологий;

- колебания конъюнктуры рынка, цен, курсов валют и др.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственные дефекты и др.).);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, невыполнения договорных обязательств) " [18].

"Организационно-экономический механизм реализации риск-ориентированного проекта должен включать конкретные элементы, способные снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

Для этого используются:

- заранее разработанные правила поведения участников в определенных "ненормальных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при определенных изменениях условий реализации проекта);

- управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

Проекты также могут быть специфическими стабилизирующими механизмами, которые защищают интересы участников в случае изменения условий реализации проекта (включая случаи, когда цели проекта будут достигнуты полностью или не достигнуты вовсе) и предотвращают действия участников, угрожающие его успешной реализации.

В одном случае степень риска сама по себе может быть снижена (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, снижение производственных аварий, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом случае риск перераспределяется между участниками (индексация цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение механизмов стабилизации проекта требует дополнительных затрат, размер которых зависит от условий осуществления деятельности, ожиданий и интересов сторон, их оценок рисков. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не уточняется. По мере развития проекта участники получают дополнительную информацию об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о текущих условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе информация, не выраженная в виде каких-либо вероятных законов распределения. Следующие три метода могут быть использованы (в порядке повышения точности):

- проверка стабильности;

- корректировка параметров проекта и экономических стандартов;

- формализованное описание неопределенности.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся те, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень, в которой данное событие может произойти и изменяется от 0 до 1. Сумма значений всех альтернатив должна быть равна единице. С уверенностью можно сказать, что есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, если нельзя оценить возможность потенциальных результатов. Требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Рисками можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и разрабатывать мероприятия к снижению степени риска» [15].

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

«Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 3)» [3].

Таблица 3.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой организации; Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей решения проблемы	Определение целей организации; Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений
Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; Утверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Рис. 3. Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

"Первым шагом в процессе принятия решения является выявление проблемы. Прежде чем предпринимать какие-либо действия по решению проблемы, менеджеры должны понять ее, проанализировать ее масштабы и источник. Чтобы выявить проблему, менеджеры должны сначала признать, что проблема существует, определить ее, а затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы приходит тогда, когда происходят какие-то изменения в работе организации или изменения во внутреннем или внешнем sre-de, которые потенциально могут повлиять на работу компании. Узнав, что проблема существует, менеджеры должны рассмотреть элементы, которые вызвали проблему. То есть, по сути, необходимо установить источник проблемы.

Невозможно принять грамотное решение, если сам вопрос неправильный, поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. На этапе оценки ситуации необходимо предоставить дополнительную информацию и рассмотреть причины возникновения проблемы. Если этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут преждевременно ухватиться за правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того как проблема была выявлена и проанализирована, необходимо перейти ко второму этапу процесса принятия решений, а именно к выработке вариантов. На этом этапе необходимо разработать как можно больше возможных вариантов, включая как самые очевидные, так и самые креативные, но без какой-либо оценки этих идей. Некоторые переменные могут возникнуть из прошлого опыта или из практики, другие могут быть получены с помощью творческих методов (например, мозговой штурм).

Третий шаг заключается в оценке имеющихся вариантов путем рассмотрения каждого из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся невыполнимыми, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

После оценки всех доступных вариантов принимается решение о выборе оптимального варианта по заданным критериям.

После того, как менеджеры выбрали оптимальный вариант, они реализуют это решение. В целом, успешная реализация зависит от коммуникативных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Заключительным этапом является оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не достигнут, то проблема может быть неправильно идентифицирована или может потребоваться выбрать другой вариант. Очень важно подождать некоторое время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех имеющихся решений, принятия управленческого решения, поддержания его в действии и оценки результатов, по которым можно сделать выводы об эффективности применяемых управленческих технологий" [11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

"Методы-это конкретные способы решения проблемы. Методы принятия управленческих решений-методы поиска наиболее качественных и эффективных путей решения производственных задач.

Декомпозиция задачи-представление сложных задач в виде набора простых вопросов.

Диагностика проблемы-нахождение наиболее важных деталей в проблеме, которые решаются в первую очередь. Используется с ограниченным ре-Сура.

Экспертные оценки - любые идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод дельфи-экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы, связанные с решением задачи, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо принять решение, либо отклонить его. Если большинство не соглашается, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению или не перейдут к тому, что есть группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод непрофессионала-вопрос решают лица, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование-определение условий и следствий.

Моделирование - моделирование производственной ситуации на имитационной модели.

Метод теории — вероятностей-это оценка определенных результатов в вероятностных моделях.

Метод теории игр-задачи решаются в условиях полной неопределенности

Метод аналогии - это поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Метод встреч - это распространенная форма обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения. Основная цель-описать ожидаемый результат. Участниками совещания являются те специалисты и руководители, которые должны выполнить решение. Основные виды встреч-совещания: планирование, мотивация, мониторинг деятельности, внутреннее организационное структурирование, конкретные вопросы.

Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение конкретного вопроса с варьированием четко осмысленных целей, интуитивных реакций и бессознательных мотивов. Цель состоит в том, чтобы разработать среднее решение. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Метод телефонных разговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение того или иного вопроса; он используется чрезвычайно широко, но очень ярко демонстрирует неспособность участников спорить, мыслить рационально, должным образом уважать хозяина. Его особенностью является возможность любой из сторон немедленно прервать переговорный процесс.

Метод обсуждения предполагает обмен мнениями по тому или иному вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участников, нет специальных докладчиков. Групповая дискуссия - это обсуждение вопроса специально подготовленной группой перед командой.

Метод симпозиума предполагает серию коротких выступлений группы специалистов с целью расширения кругозора участников и оказания на них влияния. Итогом симпозиума является резюме.

Главная задача использования инновационных методов-развить как можно большее количество творческих идей при отсутствии критики (чтобы ничто не грозило человеку показаться смешным в глазах коллег и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма, или мозговой штурм, ориентирован на коллективное производство творческих идей; первая группа участников-" генетики "- создает идеи; вторая - "аналитики" - оценивает выдвинутые идеи.

Метод синектики ориентирован на развитие творческих идей с помощью аналогий; задействованы четыре типа аналогий: прямые, фантазийные, символические, личностные.

Метод свободных ассоциаций обладает высочайшим уровнем оригинальности, так как ориентирован на развитие творческих идей с помощью ассоциаций, произвольно выбранных понятий, метафор (метафоры-противоречия, бинарные метафоры-аналоги, метафоры-загадки).

Метод ключевых вопросов фокусируется на генерировании творческих идей с помощью наводящих вопросов (что? Куда? Куда?), что позволяет руководителю упорядочить процесс рассмотрения проблемы, контролировать направление творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.

Метод инверсии ориентирован на развитие творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к сути рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии ориентирован на развитие творческих идей путем постановки автором идеи на место проблемы и развития идеи с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на развитие творческих идей с помощью нового сочетания известных и проверенных компонентов.

Метод Блокнота ориентирован на долгосрочное развитие творческих идей с занесением их в блокноты участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопленных вариантов в общий список (без атрибуции), идентичные исключаются и проводится коллективная экспертиза с помощью заранее определенного набора критериев оценки " [13].

2.3 Анализ последствий принятия решений

"Подобно тому, как каждый менеджер имеет более или менее осознанное представление об идеальной организации, он также имеет некоторое представление об идеальном менеджере. Это выступление во многом определяет его поведение на соревнованиях. Кроме того, он представляет себе, как члены жюри рисуют образ идеального лидера, и многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Если человек способен видеть только одну сторону медали, это означает, что он не в состоянии адекватно оценить последствия управленческих решений. Если, конечно, это не попытка угодить присяжным, подстроиться под его ожидания.

Искусство управления предполагает умение превратить "минус" в "плюс" для себя и "плюс" в "минус" для противника.

Однако есть последствия управленческих решений, которые почти всегда упускаются из виду участниками конкурса. Этот рост или падение обусловлено решением органа власти предприятия в городе, регионе (т. е. престижем предприятия). Очевидно, что ориентация на престиж организации либо отсутствует, либо отодвинута на второй план.

Участникам первых конкурсов была предложена работа.

Было решено разрешить подчиненным уменьшать размер премии своим начальникам отделов, если, по мнению подчиненных, руководители недостаточно хорошо выполняют свои обязанности.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой является грубое описание последовательности решения задачи. Обычно вы начинаете с оценки решения: правильно оно или нет. Допустим, решила, что ошиблась. Затем эта оценка берется за основу, на которую корректируется весь дальнейший анализ, и требуется обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом.

Не может быть " правильного решения управленческой ситуации, сделанного на бумаге в несколько строк. Может быть только скрипт его решения, содержащий ошибку или ошибки, которые вы можете указать, представьте, что вам предложили посмотреть результаты расчетов даты рождения последнего жителя Земли. Вам трудно задуматься над этой проблемой, но если, заглянув в эти вычисления, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не останется сомнений в том, что конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сцена, путь, по которому он идет, ошибки, которые он совершает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить предшествовавшие ему рассуждения. Макс Вебер как-то заметил, что под несогласием по поводу средств существуют разногласия по поводу целей. Занимаясь социальными проблемами, невозможно, как в математике, физике, химии, идя разными путями, прийти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная, каким образом принимается управленческое решение, мы не можем его до конца понять, не можем "с порога" отвергнуть или поддержать.

Выше предложенное решение для оценки как раз относится к тем, кто готов отказаться "с порога": Ну как подчиненные могут определить размер премии начальства? Начальник перестанет быть начальником, так же как чиновник не может полностью исполнить свой долг после получения взятки.

Попробуем выявить положительные последствия этого решения. Начальник отдела, от которого установление этого порядка не зависело (юридически это возможно, например, мнение подчиненных может быть учтено вышестоящим, определяющим размер премии этого руководителя), может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, подстраиваться под них, а может и не подстраиваться, одним словом, держаться достойно. И разве выявление заслуг руководителя не является положительным следствием этого решения?! Даже подчиненные, попадая в руки этого рычага, наступающего на голову, не проявляют, пользуясь этим рычагом, своего достоинства?!

И если это решение плохое, разве оно не интегрирует команду на основе понимания того, что это плохо?! А если не интегрирует, то, может быть, дифференцирует на основе разного отношения к этому решению?! У Ленина, если вы помните, есть важный афоризм о социальной реальности: "прежде чем объединяться, мы должны разделиться."

Как видите, положительных последствий может быть довольно много. Поиск их требует времени, но это все. Опыт подсказывает, что как только руководитель, ранее не видевший никаких положительных последствий этого решения, узнает, что авторитетное для него начало-это решение поддерживает, диапазон видения последствий сразу расширяется.

То же самое можно сказать и о негативных последствиях. Руководитель, увлеченный решением, склонен анализировать все последствия, искренне полагая, что " в данном случае негативных последствий просто нет!", может стать опасным для общества человек, видящий врага в каждом, кто ожидает негативных последствий.

ГЛАВА 3. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ИНТУР»

3.1 Характеристика организации ООО «ИНТУР»

Полное название предприятия - общество с ограниченной ответственностью «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл. для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

ООО «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл. является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями при создании ООО «ИНТУР» г. Калуга Калужской обл.

ООО «ИНТУР» не отвечает по обязательствам своих участников.

ООО «ИНТУР» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т.д. Однако, в анализируемом, наблюдался убыток, следовательно, прибыль на данные цели не направлялась.

Фондов на предприятии не создается, кроме уже существующего фонда накопления.

Основным видом деятельности ООО «ИНТУР» является деятельность по оказанию туристских и экскурсионных услуг - туроператорская и турагентская деятельность:

1. Предоставление услуг по размещению в гостиницах, туркомплексах, турбазах, домах отдыха, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «ИНТУР» гостиничных и жилых помещениях.

2. Аренда номеров в гостиницах, туркомплексах, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «ИНТУР» гостиничных и жилых помещениях.

3. Предоставление услуг по питанию в ресторанах, кафе, столовых, барах и других пунктах общественного питания.

4. Аренда помещений для организации питания туристов.

5. Предоставление бронирование железнодорожных, авиационных билетов, проездных документов на морских и речных судах.

6. Аренда транспортных средств (ж/д поездов, вагонов, воздушных судов, автотранспорта и др.).

7. Предоставление собственного и арендованного автотранспорта для перевозки туристов к месту предоставления туристских, экскурсионных услуг и услуг по оздоровлению.

8. Предоставление собственных услуг: по проведению экскурсий, гидов-переводчиков и руководителей туристских групп.

9. Предоставление услуг по туристско-оздоровительному и культурно-массовому обслуживанию.

10. Предоставление услуг по оформлению виз, загранпаспортов, страховых полисов, ваучеров для поездок граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.

3.2 Сложившаяся практика принятия решений в ООО «ИНТУР»

Управленческие решения на предприятии ООО "Интур" проходят следующие этапы: Подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро-и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, эта информация собирается лицами, компетентными в каждом конкретном вопросе.

Например, если руководству поручено разработать новый маршрут доставки грузов, то транспортный отдел, возглавляемый начальником отдела и всеми сотрудниками отдела, несет ответственность за подготовку необходимой информации. Таким образом, мы можем сказать, что информация готова плесень Кейтс коллективно.

На этапе принятия решения разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий, осуществляемые на основе множества ковариационных расчетов; выбирается оптимальное решение; вы-Бор и принятие оптимальных решений. На данном этапе принятия решения должен присутствовать генеральный директор предприятия, который выслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, учитывая мнение сотрудников.

На этапе реализации решения принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, контролю за ходом его реализации, внесению необходимых корректировок и оценке результата, полученного от реализации решения.

Для успешной реализации решения, руководитель ООО "Интур" прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т. е. кто, где, когда и какие действия должен предварительно принять и какие ресурсы для этого необходимы. Менеджер постоянно следит за тем, как реализуется решение, оказывает помощь при необходимости и вносит коррективы.

Для совершенствования процесса принятия управленческих решений в ООО "Интур"необходимо разработать конкретный план в виде взаимосвязанных процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и др. например , такие:

1. Обеспечение всесторонней осведомленности. Подготовка конкретного действия требует полной его осознанности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и понимание характера и последствий принятого ранее решения, предшествующего данному решению.

Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в данной области. В то же время следует иметь в виду, что принятое решение не должно противоречить действующим актам и вышеупомянутой директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многогранные зависимости и взаимосвязи, обусловленные сгенерированным решением, изучить характер последствий названных решений.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель ООО "Ин-тур" может столкнуться с двумя трудностями-ее избытком или недостатком. При обилии информации сложность будет заключаться в умении и способности руководителя найти информацию, которая имеет непосредственное отношение к данному вопросу.

При недостатке информации будет существовать постоянная угроза принятия неверного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим оператору предстоит выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое количество факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность ожидаемых результатов по отношению ко времени, затраченному на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.д. То есть сбор, Общая оценка, оснащение и сопоставимость информации средствами аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщения и ее классификации с использованием различных группировок, статистических таблиц, построения графиков, монограмм, применения корреляционного анализа, математических методов должны контролироваться.

В общем, необходимо получить все доказательства, дать им общую оценку, классифицировать, проанализировать и обработать. Целью анализа является выявление недостатков, установление их причин и создание предпосылок для принятия решений, а также установление пределов их применимости.

3. Изучение проблемы и ее понимание предполагают необходимость полного сосредоточения на ней с целью выявления ее компетентности и четкого формулирования целевых направлений. Необходимо выяснить, в чем заключается эта проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "сложившейся ситуации", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решения, его актуальность и важность.

Выполняя эту работу, необходимо составить перечень фактов для уточнения проблемы, проверить их достоверность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться по поводу их достоверности, выявить основные препятствия в решении проблемы и пределы полномочий в ее решении. Эта последовательность изучения и осмысления проблемы направлена на выяснение того, существуют ли какие-либо скрытые факты, влияющие на саму суть проблемы.

4. Обеспечение специфичности и эффективности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишней бумажной волокиты, реально, с учетом всех важнейших факторов, прочно, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим эффективность не должна приводить к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет сформировано и разработано группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направляя их на решение данной проблемы.

Руководителю ООО "Интур" необходимо творить в духе творческого поиска, обмена идеями, здоровой критики, поиска решений с учетом реальной ситуации и не руководствуясь правилом взаимной истории-пок, давления, авторитета и т.д. более того, заметим, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, то он на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию со стороны большинства обсуждающих, превращается в оппонентов в виде вскрытия различных негативных аспектов критики, чрезмерной и не всегда обоснованной, и уверяют, что объективной. Роль руководителя департамента будет заключаться в руководстве и сдерживании предотвращения необоснованной критики, требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

При решении важных задач руководитель ООО "Интур" должен критически осмыслить любое обобщение в методологии принятия решений, учесть, что необходимо допускать исключения из общих правил, но при окончательном решении проблемы всегда необходимо придерживаться основных принципов, еще раз осмыслить принятое решение и определить его:

- что может повлиять на решение, каковы цели и почему вообще нужно менять существующую реальность;

- какова степень свободы действий, т. е. с чем мы связаны с самого начала (регламенты, условия принятия решений, внутренние и внешние отношения в управлении);

- актуальность и важность принятого решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими сотрудниками;

- риск при принятии решений (возможность получения выгод и убытков, неблагоприятный исход).

Окончательное решение должно быть принято руководителем ООО "Интур" независимо от процедуры обсуждения и согласования.

3.3 Совершенствование процессов принятия решений ООО «ИНТУР»

Исследуемое предприятие ООО "Интур" находится во второй фазе развития-роста. Для компании на данном этапе основной целью является планомерный, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом главная задача-расти в разных направлениях, завоевывать рынок, учитывать различные интересы потребителей. Эффект лидерства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованного лидерства). Организация работы основана на разделении и сотрудничестве, мотивация-это пре-Мия к индивидуальному результату.

Одной из важнейших задач в деятельности любой компании является развитие персонала.

Следует отметить, что далеко не все сотрудники компании отвечают требованиям, предъявляемым к сотрудникам компании в данной сфере деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, и негативные отзывы клиентов).

В то же время положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих над достижением целей компании. В то же время некоторые сотрудники не имеют навыков работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Руководству ООО "Интур" в этой связи можно рекомендовать очень популярную в современной России форму повышения квалификации сотрудников - корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (желательно в начале рабочего дня - для улучшения усвояемости материала) на обучение непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом может осуществляться по следующим направлениям:

- совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы подбора и обучения персонала, использование различных форм морального и материального стимулирования работников, применение на практике принципов делового этикета);

- совершенствование методов и условий найма на работу;

- разработка программ адаптации для новых сотрудников. Необходимыми компонентами такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основную информацию о компании, основные нормативные документы и соответствующие инструкции.

Важно, чтобы наставник привязывался к новому сотруднику, помогая ему адаптироваться, войти в должность, помогая в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих в начале работы в компании. Работа по адаптации сотрудников значительно облегчается электронными презентациями компании, разработанными специально с целью адаптации персонала.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в различных формах-опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации работы может включать в себя:

- совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, сокращение времени, затрачиваемого на обслуживание (оперативность));

- применение новых форм организации труда (использование командной работы и др.).);

- совершенствование форм и систем оплаты труда (использование комбинированных форм оплаты труда, привязка уровня оплаты труда к уровню продаж предприятия и др.).

Также важную роль в работе с персоналом играет повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, в том числе:

- использование принципов деловой этики в деятельности компании, которые определяют требования к поведению и внешнему виду сотрудников компании.

- корпоративные мероприятия (в том числе День Рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы помимо официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успеху компании или сотрудников.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

- разработка стандартов качества ;

- обучение персонала;

- контроль за выполнением стандартов;

- корректировка и совершенствование услуг во всех сферах деятельности.

Для того чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о качестве работы, ожидаемой от него и руководителями, и клиентами.

Обучение объясняет и демонстрирует сотрудникам, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое исполнение обязанностей сравнивается с нормативным и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

На основе проведенного анализа обобщены основные проблемы, над которыми необходимо работать для совершенствования кадровой политики предприятия и повышения эффективности его работы:

- разработать стратегию развития предприятия;

- разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить продажи;

- повысить качество обслуживания за счет сокращения времени, затрачиваемого на техническое обслуживание;

- совершенствование форм и систем оплаты труда;

- разработать систему вознаграждения и стимулирования персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления.

Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом развития любого предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с подчиненными в значительной степени зависит эффективность работы системы управления и функционирования всей компании в целом.

Разработка управленческого решения является важнейшим процессом в процессе управления любой организации, т.к. от его качества зависит общий уровень результативности управления и жизнь самой организации. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии.

Выделим основные моменты, связанные с управленческими решениями:

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты:

1. Указ Президента РФ от 30.09.1995 N 986 (с изм. от 08.07.1997) "О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями".
2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) "Об акционерных обществах" Статья 84.6. Порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного или обязательного предложения.

Научная литература:

1. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК. - №3 – 2014. – 46 с.
2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов/ С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 317 с.
3. Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 284 с.
4. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2017. – 220 с.
5. Давенков, А.С. Управленческие решения[Текст] / А.С. Давенков. – М.: Дело, 2017. – 262 с.
6. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2018. – 334 с.
7. Лафта, Д. Управленческие решения [Текст] / Д. Лафта. – МЦЭиМ, 2017. – 388 с.
8. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 – 2018 – 39 с.
9. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений/ Международный научно-исследовательский журнал. - № 3 – 2015. – 24 с.
10. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2017. – 304 с.

Электронные источники:

1. А.Я. Психология/ Методы принятия управленческих решений/Режим доступа: http://azps.ru/articles/org/org35.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.09.2019).
2. ООО «ИНТУР»/Режим доступа: http://comchart.ru/company/ 400493 - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.09.2019).
3. Онлайн библиотека/ Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ/Режим доступа: http://www.razlib.ru/delovaja_ literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.09.2019).
4. Экономика и финансы для студентов ВУЗа/ Главная / Контроллинг / Лекции / Критерии принятия управленческих решений / Режим доступа: http://finvuz.ru/kontrolling/lektsii/kriterii-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.09.2019).
5. Электронная библиотека/Анализ последствий управленческих решений/ Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-44/78.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.09.2019).
6. Электронная библиотека/ Разработка управленческого решения / Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-3/13.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.09.2019).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Корпоративная культура ОАО «Татьяна»

Принципы корпоративной культуры
1. Уважай власть	Власть - необходимое условие для обеспечения порядка, которая необходима для эффективного ведения бизнеса.
2. Будь целеустремленным	Необходимо ставить перед собой ясные цели и стремиться к их достижению в соответствии с моралью и законами.
3. Будь верен своему слову	Деловой человек должен быть верен своему слову, так как успех в деле во многом зависит от того, насколько окружающие доверяют тебе.
4. Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни	Каждый человек должен давать отдых своему организму, так как отдохнувший человек гораздо активнее, готов размышлять здраво, а значит работать эффективно.
5. Оказывай уважение старшим	Настоящее и будущее базируется на прошлом.
6. Уважай человеческую жизнь, человеческое достоинство и права человека	Уважение к человеку со стороны руководителя порождает ответное уважение, создавая возможность для эффективного ведения дел.
7. Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке	Крепкая семья - фундамент надежности фирмы.
8. Правильно рассчитывай свои средства.	Необходимо выбирать дело, реально оценивая свои возможности.
9. Будь честен и правдив	Честность и правдивость - основа гармоничных отношений в делах, основа стабильной прибыли.
10. Уважай права частной собственности	Предпринимательство - создает возможности для создания новых рабочих мест, выпуска новых продуктов, пополнения налоговой системы страны, что является основой благополучия государства.
11. Уделяй внимание своему здоровью	Здоровый человек может вовремя и качественно выполнять поставленные задачи.
12. Будь независим	Независимый человек может работать над поставленной задачей один или в составе группы.
13. Избегай любых конфликтов	Взаимопонимание играет важную роль на предприятия, что способствует бесконфликтной работе.
14. Научись работать в коллективе	Коллективная работа способствует ускорению работы предприятия выводит его на новый уровень.
15. Не опускай руки в случае неудач	Разочарование не приводит к успеху никогда.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Принципы управления в ОАО «Татьяна»:

1. Лояльность к работающим.

2. Неразрывная связь полномочий и ответственности.

3. Умение контактировать с подчиненными, руководителем, потребителями, поставщиками и конкурентами.

4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работника.

5. Честные отношения и доверие.

6. Долевое участие каждого работника в достижении общих результатов.

7. Четкое представление о развитии предприятия в будущем.

8. Использование различных методов менеджмента.

9. Ответственность.

10. Эффективность личной работы и постоянное совершенствование.