Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессу адаптации нового работника в организации отводится важная роль в кадровом менеджменте. Устраиваясь на работу, человек встает перед необходимостью принять определенные организационные требования, такие как должностная инструкция, приказы, распоряжения руководителя, правила трудовой дисциплины и другие социально-экономические условия. Это вынуждает нового работника изменять некоторые привычки и взгляды, сопоставляя их с организационными нормами и правилами, а также соблюдать закрепленные традиции для выработки определенной стратегии поведения.

Однако на сегодняшний день процессу адаптации персонала в нашей стране уделяется недостаточно серьезное внимание. По сей день, как коммерческие фирмы, так и госучреждения не разработали даже базовых программ адаптации. Необходимость адаптации работника в новом коллективе становится еще более актуальным вопросом в современных условиях перераспределения рабочей силы, введения новых должностей из-за освоения новых профессий, изменения рабочих мест и коллектива, перехода на хозяйственный расчет в условиях рыночных отношений.

Внедрение базовой программы адаптации в организацию — это довольно трудная задача, от которой зависит достижение многих целей и задач предприятия, таких как:

снижение текучести кадров;
увеличение рабочих показателей;
снижение стартовых издержек из-за плохих знаний нового работника своего рабочего места;
появление у новичка ощущения принадлежности к коллективу, становление его как члена команды;
уменьшение чувств тревожности и неуверенности, возникающих из-за недостаточной ориентации в рабочей среде.

Система адаптации поможет сэкономить довольно много времени непосредственному руководителю и коллегам, развить у новичка ощущение удовлетворённости своей работой, повысить положительный настрой к работе, а также добиться реализма в своих ожиданиях.

Проблема адаптации в различных организациях, а также степень её воздействия на эффективность деятельности сотрудников изучали в своих научных публикаций многие авторы, такие как Самыгина С.И., Кибанов А.Я., Базарова Т.Ю., Маслова Е.В., Веснин В.Р., Столяренко Л.Д. и многие другие.

По данным социологического опроса, который провело одно из известных деловых изданий, 8% опрошенных признали, что их руководство не предпринимало каких-либо усилий по адаптации стажеров, при этом 12% респондентов заявили, что руководители их компании только стали об этом задумываться. Подавляющее большинство предприятий (80%) признаёт необходимость адаптации персонала для эффективной трудовой деятельности и ведения бизнеса.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение процесса адаптации в различных организациях как одну из важнейших проблем управления персоналом, а также построение эффективной адаптационной системы новичков на рабочих местах. Для достижения данной цели потребовалось решить следующие задачи:

рассмотреть объем понятия «адаптация персонала»;
исследовать методы адаптации персонала в обзоре литературы;
изучить процесс адаптации кадров на примере ГБУЗ АО «ГКБ №2 им. бр.Губиных».

Объект исследования — адаптация в организации. Предмет исследования — методы эффективной адаптации на предприятии.

В своей курсовой работе я основывалась на публикациях Кибанова А.Я, Сидоренко Е., Веснина В.Р., Зайцевой Т.В., Базарова Т.Ю. и других.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1 Сущность адаптации

Руководители современных предприятий, которые серьезно подходят к проблемам адаптации персонала, уверены, что подбор подходящих кандидатур на ту или иную должность является лишь началом процесса. Работа с кадрами в организации начинается с управления трудовой адаптацией. Во время взаимодействия сотрудника и компании возникает их взаимное приспособление, при этом работник постепенно осваивает профессиональные и социально-экономические нормы труда.

Сам термин «адаптация» используется в разных научных областях. Социальная и производственная адаптации встречаются в социологии и психологии. Данные типы адаптации в какой-то степени схожи друг с другом, однако каждая из них включает собственные аспекты. Например, социальная деятельность не заканчивается на производстве, производственная может включать социальные, технические, биологические сферы. [Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр.53-58.].

Социальная адаптация (от лат. «аdapto» - приспособляю, «socialis» - общественный) – это: 1. Процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды. 2. Последствия данного процесса. Связь данных компонентов определяет характер поведения и зависит от ценностей и целей человека, а также вероятности их достижения в социуме.

Социальная адаптация имеет непрерывный характер, однако она тесно связана со сменой деятельности человека и его социальной среды.

Зарубежными психологами (напр., Г. Айзенком) используется определение термина «адаптация», предложенного необихевиористами. По их интерпретации, адаптация имеет двоякое определение. Во-первых, это состояние удовлетворенности потребностей индивида и требования социальной среды, так называемое гармоничное состояние между человеком и природой или социальной средой. Во-вторых, это процесс достижения данного состояния гармонии.

Итак, адаптация – это взаимное приспособление индивида и предприятия, которое основывается на систематической врабатываемости работника в новых условиях труда (социальных, профессиональных, организационно-экономических).[Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - с. 359].

Одним из важных составляющих процесса адаптации сотрудника является процесс согласованности самооценки и притязаний человека с его возможностями с одной стороны, и реалистичностью производственной среды, в которой происходит процесс адаптации, с другой. Успешность адаптации зависит от возникающих противоречий, их глубины и решаемости. Процесс приспособления сотрудников к организации – это многосторонний процесс, включающий в себя адаптацию к содержанию и условиям труда, социуму, а также самосовершенствование личностных и деловых качеств сотрудника. Успешность данного процесса зависит от взаимной активности как индивида, так и коллектива, а также их заинтересованности друг в друге.

Принятый на работу сотрудник входит в систему внутриорганизационных отношений на несколько позиций, каждая из которых включает в себя совокупность определенных правил поведения, социальных норм и требований, определяющих социальную роль индивида в коллективе – как сотрудника, члена команды, подчинённого, руководителя и т.п. Работник, занявший одну из вышеперечисленных позиций, должен соответствующе себя вести, имея при этом собственную цель, потребности, правила поведения. Руководствуясь ими, работник предъявляет определенные требования к предприятию. [Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр.46].

1.2 Цели адаптации

Главными целями адаптации новых сотрудников являются:

более быстрое достижение рабочих показателей, установленных в компании работодателем;
снижение стартовых издержек. Процесс адаптации поможет снизить стартовые затраты и дать возможность достижения стандартов выполнения работы новому сотруднику;
уменьшение издержек при привлечении нового персонала;
введение стажера в рабочий коллектив, что позволит ему ощутить себя частью команды;
уменьшение тревоги и неуверенности, которые нередко испытывает новый сотрудник;
экономия времени не только работников, но и руководителя организации. Сотруднику, который мало адаптирован к работе на предприятии, требуется время на помощь при выполнении своих обязанностей;
адаптация поможет развить у новичка чувство удовлетворенности работой, положительное отношение к деятельности, выполняемому делу, самому предприятию, подразделению, а также реалистичность в ожиданиях;
эффективная адаптация поможет сократить текучесть кадров среди персонала;
возможность сформировать кадровый резерв (развитие наставничества, которое поможет опытному работнику приобрести руководящий опыт).

Процесс адаптации к труду сотрудника и предприятия более успешен тогда, когда нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного индивида. Чем быстрее он усвоит социальные роли в коллективе, тем лучше пройдёт процесс взаимного приспособления. [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177].

1.3 Особенности управления адаптацией

Управление процессом адаптации предполагает активное влияние на причины, определяющие её длительность и ход, а также уменьшение неблагополучных последствий. Вынужденность управлять адаптацией предполагает ущерб как для производства, так и для работников. Однако многие компании доказали эффективность процесса управления.

Для этого необходимо знать субъективные характеристики сотрудника, например, уровень его образования, возраст, пол, трудовой стаж и др., а также производственные факторы и их воздействие (прямое или косвенное) на результаты и показатели адаптации.

Оптимизируя адаптационный процесс, необходимо учитывать возможности компании, условия труда, гибкость рабочего времени, а также развивать способности сотрудника к ограничению или изменению его привычек. Кроме того, следует принять во внимание отличия нового и предыдущего мест работы, особенности прежней и новой должности: их различия могут быть настолько существенными, что встанут на пути профессионального развития.

Роль одной или другой стороны адаптации в производстве проявляется по-разному и зависит от конкретного случая. В этом и заключается особенность управления адаптацией. В некоторых профессиях самым трудным может стать психофизиологический аспект адаптации, в других – социально-психологический. [Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004 - №13 - стр.53-56].

Таким образом, основой процесса управления адаптацией является индивидуальный подход к каждому сотруднику, выявление значимости того или иного аспекта адаптации в конкретных случаях производственной среды, а также создание соответствующих мер и технологий, которые позволят облегчить прохождение адаптационного процесса.

К молодым сотрудникам применима следующая схема:

анализ ожиданий новичка. В этом поможет беседа о мотивах поступления на работу, ожиданиях от компании, а также профориентация;
прогнозирование стабильности: как долго новый сотрудник будет работать на данном предприятии;
введение нового сотрудника в коллектив;
контроль адаптационного процесса, который может проходить как лично, так и заочно;
устранение причин конфликтов в коллективе, ликвидация неудовлетворённости решением проблем, применение санкций в отношении сотрудников, ответственных за недостаточную адаптацию стажера;
подведение итогов об адаптационном процессе новых сотрудников, доведение результатов адаптации до сведения администрации компании и руководства.

Грамотная и профессиональная ориентация, а также профессиональный отбор кандидатов позволят сократить время адаптации и её отрицательные последствия. В процессе подбора кандидата можно выявить сотрудника, способного более успешно адаптироваться к конкретным факторам производственной среды. В частности, это относится к должностям, которые подразумевают особые требования (например, внимательность, четкость зрения и проч.).

1.4 Классификации адаптации

Для успешной психофизиологической адаптации необходимы меры, позволяющие среде приспособиться к индивиду. С этой целью следует оптимизировать условия труда: учитывать эргономику рабочих мест, подбирать соответствующее оборудование, планировать рабочее место, использовать вспомогательное оборудование для улучшения условий труда и прочее.

Среди важных мероприятий – уменьшение утомляемости новичка, а также создание благоприятного психологического климата в коллективе. Для эффективного управления процессом требуется создать специализированные службы, занимающиеся кадровой адаптацией.

Существует несколько классификаций адаптации. Наиболее приемлемой является классификация по следующим признакам:

Активная – стремление индивида воздействовать на среду для её изменения, включая нормы, ценности, виды деятельности, которыми он должен овладеть.
Пассивная – отсутствие у работника каких-либо стремлений что-то изменить.

Также адаптация бывает:

прогрессивная – то, что благотворно влияет на новичка;
регрессивная – пассивное приспособление к социуму с негативным содержанием.

Кроме того, существует:

первичная адаптация новичков с отсутствием опыта в профессиональной деятельности;
вторичная адаптация индивидов, имеющих опыт в профессии. [Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им.В.И. Ульянова - Ленина, 2004 — 131с]

Стоит заметить, что в современных условиях функционирования рынка труда возросла роль вторичной адаптации. Отечественным кадровикам следует обратить внимание на опыт зарубежных предприятий, уделяющих пристальное внимание первичному процессу адаптации молодых сотрудников, которые наиболее всего нуждаются в заботе со стороны администрации. [Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 - с. 272.]

В. Волина, автор публикации «Методы адаптации персонала» отмечает ещё две разновидности:

адаптация сотрудника в новой должности;
адаптация работника к понижению в должности.

В данной публикации отмечаются также методы адаптации работника после увольнения. [Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом - 1998 - №13 - стр.46]

Задачей кадровых служб является интеграция нового работника, а также выявление новичков, скрывающих неприятие главных норм компании, демонстрируя внешнюю лояльность.

ГЛАВА 2. Система управления адаптацией

2.1.Программа и этапы адаптации сотрудников

Процесс адаптации – это комплекс определённых действий для новых работников любого уровня. Система адаптирования индивидуальна и затрагивает не только личностные качества сотрудника, но и его работу.

Адаптационный процесс представляет собой определённые действия, которые должен производить ответственный за адаптацию сотрудник. В учебных пособиях можно встретить различные программы адаптации, среди которых имеются специальные программы ориентации.

Программу адаптации разделяют на общую и специальную. [Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. — 560 с.]

Общая программа затрагивает компанию в целом и охватывает следующие аспекты:

Общее понятие о предприятии: его история, задачи, преимущества, трудности, обычаи, правила, порядки, идеи, продукция и процесс её доведения до потребителя, структура компании, внешние связи, процесс взаимодействия между подразделениями и сотрудниками, а также информация об администрации.
Особенности кадровой политики компании: правила и нормы, определяющие направление и содержание работы с персоналом, повышение квалификации, правила применения режимов рабочего времени, условия сохранения коммерческой тайны и технической документации.
Структура оплаты труда, нормы и формы оплаты, грейдинг персонала, оплата сверхурочной работы и работы в выходные дни.
Дополнительные льготы, отличающиеся от заработной платы, страховой стаж для пенсии, компенсация при увольнении, уходе в декрет или на пенсию, обучение персонала; служба быта, комнаты отдыха, столовые и прочие услуги предприятия для своих работников.
Охрана труда и техника безопасности в компании, ознакомление с планом здания, правилами пожарной безопасности, мерами предосторожности на работе, инструктаж при оказании первой помощи пострадавшим и прочее.
Взаимоотношения сотрудника с профсоюзом. Период и условия найма на работу, права и обязанности сотрудника, перемещение, назначения, продвижения по службе, исполнение постановлений, порядок применения дисциплинарных взысканий, длительность испытательного срока и др.
Обеспечение нормальной деятельности и функционирования, наличие стоянки для автомобилей, режим организации питания, расположение служебных входов и пр.
Экономические компоненты, влияющие на производство: стоимость рабсилы, средств труда и оборудования компании, экономический ущерб от несчастных случаев, опозданий, прогулов.

После реализации общей программы переходят к специальной программе, охватывающей аспекты какого-либо подразделения и рабочего места. Они должны быть реализованы в форме беседы с работниками данного отделения, а также при собеседовании с руководством. В данную программу входят:

Функции подразделения, его структура, отношения внутри коллектива и с другими отделами компании, задачи, направление работы, система и организация.
Обязанности и ответственность сотрудника, подробное описание деятельности и её результатов, объяснение необходимости работы, её значение, показатели качества выполняемой работы, система оценивания, продолжительность рабочего дня, распорядок, перерывы.
Основные виды отчётности компании, взаимоотношения с местными органами самоуправления и государственными инспекциями.
Порядок, правила, положения, характеризующие конкретное подразделение, порядок передачи информации о произошедших несчастных случаях и опасных ситуациях, санитарно-гигиенические нормативы, охрана имущества, порядок поведения на рабочих местах, система контроля над нарушениями дисциплины, методы борьбы с воровством среди сотрудников, а также правила применения оборудования.
Знакомство с сотрудниками подразделения.

Данные методы применяют как в первичной, так и вторичной адаптации. Приспособление работников, у которых отсутствует опыт работы, должно включать не только овладение информацией о компании, но и обучение самой работе, поэтому адаптационная программа в обязательном порядке должна содержать обучение.

Успешная адаптация сотрудников поможет создать рабочую силу с высокой мотивацией и профессиональными способностями, что поможет достичь целей, стоящих перед предприятием и приведет к росту производительности.

Процедуру адаптации разделяют на этапы [Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 — 325с.]:

1 этап. Анализ степени подготовленности нового сотрудника. Данный этап позволяет разработать эффективную программу адаптации новичка. Работник, имеющий специальную подготовку и опыт работы, быстрее адаптируется в подразделении компании. Однако предприятия отличаются друг от друга способами решения одной и той же проблемы, технологией деятельности, персоналом, инфраструктурой, поэтому даже опытный стажер может оказаться в незнакомой обстановке в новой компании.
2 этап. Ориентирование. Ознакомление новичка с обязанностями и требованиями, предъявляемыми ему предприятием.
3 этап. Действенная адаптация. Привыкание работника к новому статусу, вхождение во взаимоотношения с коллегами. На данном этапе следует предоставить новичку возможность активного действия во всевозможных сферах, применить полученные знания на практике, оказать предельную поддержку, совместно со стажером оценить эффективность его работы и особенности взаимодействия в коллективе.
4 этап. Функционирование. Завершающий адаптационный процесс этап, для которого характерно постепенное преодоление трудностей взаимоотношений с коллегами и производственных проблем, а также переход к стабильной деятельности. Успешно внедренная программа адаптации способствует наступлению данного этапа спустя несколько месяцев. Отсутствие проработанной программы может затянуть процесс на 1-1,5 года деятельности.

Программа адаптации – это совокупность конкретных действий, которые производит ответственный за адаптацию работник, включающая в себя общую и специализированную части и охватывающая все аспекты компании. На всех этапах адаптации необходима грамотно продуманная система управления, которая позволит оптимизировать адаптационный период новичков.

2.2.Факторы, влияющие на успешность адаптации сотрудника

Эффективность адаптации зависит от множества факторов, среди которых можно отметить субъективные характеристики работника:

Социально-демографические:

Возраст. С одной стороны, возможности адаптации и способность к обучению у молодых специалистов выше, чем у людей преклонного возраста. С другой стороны – с годами человек приобретает определенный опыт приспособления в профессиональной сфере.
Пол. Мужчины больше ориентируются на выполняемую работу, женщины – на социально-психологический климат, межличностные взаимоотношения, так как они более эмоциональны.
Семейное положение. Отсутствие у нового сотрудника семьи с одной стороны позволяет ему больше сосредоточиться на работе, с другой – уменьшает удовлетворенность от жизни, так как он в какой-то степени ощущает себя обделенным: это важный компонент для жизненного равновесия. Семья позволяет работнику стать представителем малой социально-психологической группы, имеющей свои интересы, при этом его профессиональное поведение будет соответствовать данной группе.

2. Особенности физиологии.

3. Эмоциональная зрелость. Если человек эмоционально устойчив в настроении, это окажет положительное влияние на качество взаимоотношений в коллективе.

4. Адекватность самооценки. Низкая самооценка увеличивает вероятность развития пассивности, уменьшает шансы на успех, убивает желание брать на себя ответственность. Завышенная – уменьшает мотивацию сотрудника, а также приводит к так называемой зоне «постоянных неудач». Таким образом, итогом неадекватной самооценки может стать неполноценная реализация возможностей сотрудника в профессиональной деятельности либо отказ от неё.

5. Активность социальной адаптации специалиста. Это желание нового сотрудника воздействовать на профессиональную деятельность для её изменения. Низкая личностная активность может привести к пассивному приспособлению к среде.

6. Соответствие знаний, умений и навыков требуемым компетенциям. К низкой мотивации и разочарованиям может привести преобладание реальной компетентности над требуемой, так как у сотрудника не востребован весь профессиональный потенциал. В обратной ситуации, когда требуемая компетенция преобладает над реальной, это может привести к профнепригодности сотрудника на рабочем месте. Встречались и такие случаи, когда молодой специалист случайными наблюдениями недооценивает свою компетентность либо наоборот, переоценивает. [Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 650 с.]

На эффективность адаптации воздействуют и объективные факторы:

Условия осуществления профессиональной деятельности.
Организация производственного процесса. Сюда можно отнести технологические задания, систему нормирования и оплаты труда, систему стимулирования и мотивации персонала, регулярный анализ допущенных ошибок, обучение собственным примером и прочее.
Режим труда и отдыха.

Чтобы адекватно оценить успешность профессиональной адаптации, применяют следующие критерии:

Объективные. Скорость приобретения квалификации и ее повышения, уровень взаимодействия работника с коллективом и руководством, показатели труда, регулярность выполнения норм, продуктивность работы, отсутствие нарушений.
Субъективные. Степень удовлетворенности должностью и деятельностью в целом, оценка собственных способностей и умений в профессиональной деятельности, повышение квалификационного разряда, готовность к самосовершенствованию.

Об успешности адаптации можно говорить, рассматривая как объективные, так и субъективные критерии в единстве. Адаптированность сотрудника возникает гораздо позднее, спустя несколько лет, и, как правило, в первые годы деятельности не отражается на результатах деятельности.

В адаптационном периоде происходит наибольшая текучка кадров. Цели, достигаемые сотрудниками, работающими в компании длительное время, часто не достигаются молодыми специалистами. Причинами данных трудностей чаще всего бывают:

нехватка или несвоевременность нужной для решения задач информации;
переизбыток информации, требующей запоминания и мешающей отобрать необходимые данные для успешной работы;
труд в режиме многозадачности, решение одновременно нескольких задач;
вынужденность молодого специалиста формировать положительное мнение окружающих о себе. Адаптационный процесс пройдёт эффективнее, если ценности и нормы поведения работника схожи с ценностями коллег.

Адаптация персонала в компании – это важный компонент работы кадрового менеджмента, а также необходимый момент в профессиональной деятельности как персонала, так и предприятия. В целом процесс адаптации оказывает значительное влияние на успешность профессиональной деятельности специалиста.

2.3. Виды адаптации сотрудников компании

Специалисты кадровой службы отмечают несколько аспектов адаптационного процесса:

Организационный. Введение в предприятие.
Социально-психологический. Приспособление к коллективу.
Профессиональный. Ознакомление с профессией.
Психофизиологический. [Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.]

На основе данных аспектов существуют следующие типы адаптации:

Организационная адаптация. Для успешной работы новому сотруднику требуется ознакомиться с вопросами, связанными с организацией работы на предприятии, его целями, приоритетами, структурой, особенностями управления, правилами, запретами и другими бытовыми вопросами. Организационная адаптация – это сложный этап для индивида, подразумевающий получение большого объема информации. Многие организации не в состоянии проинформировать нового работника в структурированном виде из-за отсутствия правил и процедур, поэтому человеку приходится разбираться во всем самостоятельно.
Социально-психологическая. Устраиваясь на работу, индивид должен принять устоявшиеся нормы общения и поведения, существующие на предприятии, и войти во взаимоотношения с коллективом. На данном этапе происходит ознакомление с атмосферой организации и корпоративной культурой. Иногда даже хорошего кандидата могут не принять на работу из-за неподходящего стиля поведения и высокой вероятности неприятия ценностей компании. Именно поэтому необходимо максимально сосредоточиться на процессе отбора. Чтобы новичок ощущал себя комфортно в коллективе, именно компания должна приложить усилия.
Профессиональная. Данный вид адаптации – так называемое «дообучение», связанное с приобретением новичком недостающих знаний и навыков в профессии. Профессиональная адаптация необходима, если молодой сотрудник имеет более низкую профессиональную компетенцию, чем требуется для успешной работы. В таких ситуациях для него должен быть разработан дополнительный план развития, по которому он проходит обучение в начале своей деятельности. К примеру, если компания занимается дистрибьюторством, будущий супервайзер должен пройти тренинг «Техники продаж», который позволит отработать навыки продаж и ознакомиться с профессиональными стандартами предприятия.
Психофизиологическая. Это приспособление к новому, отличающемуся от привычного, режиму труда и отдыха. Например, при сменном графике работы новичку будет трудно работать смену или менять время работы с восьмичасового на двенадцатичасовой. То же самое происходит при сдвинутых графиках работы: некоторые организации предполагают работу с 8:00 до 17:00 другие – с 11:00 до 20:00, у других компаний – ненормированный рабочий день. Необходимость сверхурочной работы должна обговариваться со стажером на собеседовании.

2.4 Направление деятельности по управлению адаптацией персонала

Организационные решения по управлению адаптацией предполагают следующие шаги:

организация курсов и семинаров, затрагивающих тему адаптации;
индивидуальные беседы руководства или наставника с молодым специалистом;
краткосрочные курсы для руководителей, вступивших в данную должность впервые;
организационно-подготовительные работы при нововведениях;
специализированные подготовительные курсы для наставников;
применение поэтапного выполнения заданий для нового сотрудника. Совместно с этим требуется контроль и анализ ошибок, которые допустил новичок при их выполнении. При этом целесообразно применять продуманную систему дополнительного поощрения стажера за эффективное решение проблемных ситуаций;
осуществление разовых общественных поручений новым работником, которые помогут установить контакт с коллективом, а также выполнение поручений по организации деятельности органов управления (например, подготовка совещаний совета директоров);
помощь при ротации персонала при перемещении сотрудника из одного подразделения в другое;
осуществление ролевых игр, позволяющих сплочить коллектив и развить групповую динамику. [Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 - 402с.]

В.Р. Веснин так описывает функцию руководителя, принявшего нового сотрудника на работу:

Прежде всего, введение в новую должность предполагает индивидуальный подход, который более эффективен и требует меньших затрат. После поздравления работника с началом работы руководитель проводит инструктаж, держа на контроле его первые шаги, выявляя сильные и слабые стороны, устанавливает потребность в дополнительном обучении, а также оказывает помощь в адаптации. [Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998, 550с.]

Для облегчения процесса адаптации необходимо участие в нём непосредственного руководителя. Для этого ему необходимо видеться с новичком хотя бы раз в течение первой недели, интересоваться успехами и помогать решать проблемы. Это поможет как можно быстрее выявить его слабости и достоинства, исполнительность и взаимоотношения с коллегами. Кроме того, руководителю необходимо вести карту контроля над адаптационным процессом новичка.

На втором этапе необходимо оснастить работника рабочим местом, ознакомить с тонкостями должности и смежными профессиями, после чего привлечь к делам коллектива. Все эти шаги достаточно целесообразны и логичны. Однако многие отечественные компании не могут себе позволить не только организовать нормальное функционирование кадровых служб, но и отдельное подразделение, занимающееся адаптацией персонала, поэтому все эти заботы ложатся на плечи руководителя.

Трудно понять, как сказывается на начальстве выполнение адаптационных функций, ведь самому руководителю необходимо приспособиться к своим подчинённым. Веснин считает, что особую трудность вызывает социально-психологическая адаптация, возникающая из-за разного уровня компетенции руководства и подчиненных. Процесс может еще более осложниться, если прежний начальник станет руководителем более высокого звена. [Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998, 550с.]

Как было сказано ранее, адаптационный процесс включает в себя следующие этапы:

введение в должность;
разработка плана становления новичка;
контроль над адаптационным процессом;
корректирующие мероприятия, позволяющие устранить факторы, мешающие закрепиться новичку в коллективе;
оценка сотрудника, которая проводится после завершения периода адаптации. [Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом - 2004 - №13 - стр. 53-56.]

Программы адаптации для сотрудников различных категорий будут иметь отличия. Должностям разного уровня требуется создание определенных программ в соответствии с содержанием деятельности, статусом, уровнем ответственности, рабочим окружением, а также отличительными особенностями работника. И сотрудник, и сама компания являются участниками процесса адаптации. [Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 150с.] На протяжении всего периода приспособления руководитель должен быть осведомлён о взаимоотношении новичка с коллегами, обсуждать степень его адаптации и контролировать осуществление индивидуальной программы не менее двух раз в первый месяц и 1 раза в последующие месяцы. Контроль за адаптацией должен осуществлять специалист по кадрам. Если новый специалист уволился во время периода адаптации, начальнику в течение двух недель необходимо направить его в кадровую службу для проведения собеседования.

2.5 Оценка результатов адаптации персонала в организации

Эффективность адаптационного процесса имеет связь с производственной средой и самим молодым специалистом. Адаптация, как правило, занимает определенное время, и имеет свое начало и окончание.

Для эффективного управления кадрами необходимо выяснить предел адаптации. Для этого используются количественные показатели, которые характеризуют стороны адаптации.

К объективным показателям относятся степень и стабильность количественных показателей труда, к субъективным – степень удовлетворенности своей должностью, условиями работы, отношениями с коллегами и прочие. [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177]. Данные показатели связаны с результатами работы, поэтому анализу подвергается конкретная работа подразделения. Также следует учитывать и другие показатели: составление адаптационных программ, проведение лекций и семинаров, ознакомление с компанией, рабочим местом, разъяснение целей, задач и требований к деятельности, внедрение в коллектив, помощь наставников, обучение молодых специалистов.

Иной подход к оценке производственной адаптации базируется на характеристиках и результатах отдельных её сторон. Например, на работах, требующих физического труда, применяются показатели выработки: энергозатраты, состояние сердца и сосудов, системы кровообращения и дыхательной функции.

В профессиональной адаптации, как в результате полноценного успешного овладения профессией, используются следующие показатели: степень освоения профессией и норм, проведенном времени, средний уровень брака продукции по вине сотрудника и прочие.

К показателям социально-психологической адаптации относят: психологическую удовлетворенность производственной средой в целом и её компонентами, взаимоотношения с коллегами и администрацией, своим положением в коллективе, а также степень достижения жизненных целей.

Стажеру предлагается принять участие в исследовании процесса адаптации, ответив на вопросы анкеты (например, https://hr-portal.ru/tool/anketa-adaptacii-sotrudnika). А. Я. Кибанов предложил собственный вопросник, предъявляемый к работнику после завершения адаптационного периода, который позволит получить обратную связь. Среди некоторых вопросов следующие:

каков ваш срок работы в компании;
ваше предыдущее место учебы или работы до вступления в должность;
когда вы почувствовали, что влились в коллектив;
устраивает ли вас ваше место среди коллег;
если бы вы уволились с организации, вернулись бы на прежнее место работы;
бывали ли у вас конфликты с руководством, заместителем, сослуживцами;
кто оказывал вам помощь в адаптационном процессе (менеджер по кадрам, руководитель, наставник или коллега);
что более всего помогло вам адаптироваться (лекции, литература, семинары).

Итак, эффективность адаптации оценивается результатами её процесса. Для этого учитываются следующие характеристики:

продолжительность адаптационного процесса;
удовлетворенность трудом;
выполнение работником требований, которые предъявляет его должность или рабочее место;
признание коллег социальной роли молодого специалиста.

Условия эффективной адаптации кадров – это причины, от которых зависит ее успех:

качество профориентации потенциальных работников;
объективность деловой оценки сотрудников;
отработанность организации управления адаптационным процессом;
привлекательность должности, её престиж и прочее.

Адаптация кадров в компании играет важную роль. Однако многие руководители не уделяют ей должного внимания. Каждому предприятию необходимо создавать программы по адаптации, а также службу, которая будет заниматься внедрением этих программ и контролем за ее исполнением. Грамотно подобранная система позволит избежать многих проблем с персоналом, среди которых – текучесть кадров. [Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом - 2000 - №11-12 - стр.50-53.]

По степени текучести кадров можно судить о благополучии организации. Высокая текучка указывает на неудовлетворительный психологический климат, недостаточную лояльность сотрудников к новичку, плохом имидже предприятия как работодателя, а также высокие расходы. По различным данным затраты на замену одного сотрудника на другого составляет 60-200% годового оклада работника. Качественный подбор кадров поможет сэкономить бюджет и направить его на дальнейшее развитие бизнеса, улучшение условий труда и программ на удержание персонала. [Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с].

ГЛАВА 3. Адаптация персонала в организации

3.1 Описание организации

ГБУЗ АО «Городская клиническая больница №2 имени братьев Губиных» – одна из старейших больниц города Астрахани, оказывающая плановую многопрофильную помощь по следующим направлениям: неврология, терапия, травматология, офтальмология. В составе больнице функционирует также поликлиническое отделение травматологии и ортопедии и отделение сестринского ухода.

В настоящий момент коллектив «ГКБ № 2» насчитывает 312 работника. Среди сотрудников – 52 врача, 32 работника административного отдела, в должности среднего медицинского персонала работает 88 человек, младшего – 104 человека. В иных должностях (в том числе технический персонал) задействовано 36 человек. 54% работников – женщины. Количество сотрудников, достигших возраста 55 лет, составляет 31%.

Структура учреждения представлена на схеме 1(https://agkb2.ru/about/structure/index.php):

Схема 1. Структура ГБУЗ АО «ГКБ №2»

Медицинские услуги предоставляются по следующим профилям:

анестезиологии и реаниматологии;
вакцинации;
гериатрии;
гигиеническому воспитанию;
диетологии;
лабораторной диагностике;
клинической фармакологии;
лечебной физкультуре и спортивной медицине;
медицинскому массажу;
неврологии;
неотложной медицинской помощи;
операционному делу;
организации сестринского дела;
организации здравоохранения и общественному здоровью;
офтальмологии;
рентгенологии;
стоматологии;
терапии;
травматологии и ортопедии;
трансфузиологии;
ультразвуковой диагностике;
физиотерапии;
функциональной диагностике;
экспертизе временной нетрудоспособности;
эпидемиологии.

3.2 Оценка существующей системы адаптации персонала в организации: суть, проблемы, пути решения

Показателем эффективной адаптации принятых работников в профессиональной деятельности служит степень удовлетворенности выбранной профессией, однако это не единственный фактор, определяющий уровень профессиональной успешности сотрудника.

Для анализа системы по адаптации персонала в «ГКБ № 2» мною была проведена беседа с руководителем отдела кадров, главной медицинской сестрой и заведующим отделения травмпункта. По итогам бесед были сделаны следующие выводы.

Новые работники чаще всего загружены своей деятельностью, что приводит к нехватке времени на исследование внутренней жизни больницы. Принятому сотруднику обычно трудно разобраться в этом самостоятельно, в результате чего новичка приходится контролировать длительное время, привлекая к этому опытных работников. Специалист по кадрам отмечает, что существующую в больнице систему адаптации необходимо совершенствовать. Уровень заработной платы в здравоохранении невысокий, а принятые на работу молодые специалисты, целью которых является получение практического опыта и стажа, в адаптационный период должны быть уверены, что именно в этом учреждении они получат возможность для профессионального роста. В этом ему должны помочь как администрация, так и коллектив. В обязанности сотрудников отдела кадров «ГКБ №2» входит документальное оформление трудовых отношений. Персоналом управляет главный врач и заведующие отделений, основная деятельность которых — лечебная.

Заведующий отделением травматологии и ортопедии отмечает, что некоторая работа по совершенствованию системы адаптации все-таки ведется. Он и его заместитель периодически повышают свою квалификацию в области менеджмента и управления персоналом, посещают курсы и семинары, в том числе, по различным адаптационным программам, а также проводят индивидуальные беседы с молодыми специалистами.

Из этого можно сделать вывод, что в данном медицинском учреждении отсутствует специальное подразделение, занимающееся вопросами адаптации, и только начинается процесс становления адаптационной системы.

Совместно с главной медицинской сестрой было проведено анкетирование сотрудников отделения травматологии. Результаты, полученные в ходе анкетирования по вопросам особенностей процесса адаптации, представлены в таблице 1.

В период адаптации нового сотрудника сопровождают:

	Заведующий отделением	Старшая медицинская сестра	Назначенный наставник	Специалист отдела кадров
Младший медицинский персонал	10%	60%	30%	0%
Средний медицинский персонал	20%	70%	10%	0%
Высший медицинский персонал	80%	0%	20%	0%

Таблица 1.Сопровождение нового сотрудника

Как мы видим, сопровождение нового работника зависит от должности. Чаще всего наставниками новичка являются коллеги и руководство. Также можно отметить, что специалисты отделов кадров не участвуют в сопровождении новичков в адаптационном периоде. Из-за большого количества персонала работники отдела кадров не в состоянии отслеживать период адаптации молодого специалиста.

Опрошенные работники отмечают, что в адаптационный период на этапе введения в должность осуществляются следующие мероприятия:

разъяснение молодому специалисту его задач и требований – 100%;
информирование о системе оценки, которое применяется в его деятельности – 100%;
ознакомление с корпоративной культурой учреждения – 20%;
ответы на вопросы нового специалиста – 100%;
рассмотрение пожеланий новичка – 0%.

На первом этапе информирования проводится довольно большая работа. Сотруднику разъясняются его основная деятельность и требования организации. При этом новичок получает информацию о системах оценки, применяемой к его работе, а также получает ответы на интересующие вопросы. Знакомство с корпоративной культурой происходит, как правило, спонтанно и не запланировано, и исходит от коллег.

Отрицательным фактом является отсутствие рассмотрения пожеланий нового сотрудника. Данный момент мог бы быть целесообразен для развития организации, так как принятый специалист теоретически способен привнести перспективу или что-то новое в компанию, основываясь на прошлом профессиональном опыте.

Введение в должность новичка происходит следующим образом. Руководство больницы представляет сотрудника будущим коллегам лично, при этом официального сообщения в корпоративной сети не публикуется. Обучение новичка на его рабочем месте предусматривается только для младшего и среднего медицинского персонала. Высший медицинский персонал (врачи) должны ориентироваться в должности самостоятельно, предоставлены сами себе, а появляющиеся вопросы решаются в ходе деятельности.

Молодому специалисту не предоставляется слова для самопрезентации. На мой взгляд, самопредставление позволило бы стажеру в краткие сроки поделиться положительным профессиональным опытом и познакомиться с коллегами.

Также на этапе введения в должность новый работник не составляет для себя плана работы на ближайший месяц. Отсутствие плана во время испытательного срока усложняет профессиональную адаптацию молодого специалиста.

На завершающем этапе не происходит заполнения карточки контроля за адаптацией. По истечении испытательного новый работник ограничивается формальным утверждением в должности на постоянной основе. Никаких документов о результатах адаптации новичка руководством не заполняется и не передаётся в отдел персонала. Именно этот факт вызывает недоумение: практически все сотрудники, принятые на работу в медицинское учреждение, после испытательного срока утверждаются на должность. При этом их профессиональные умения и навыки не обсуждаются и не подвергаются оценке. Однако не всегда квалификация специалиста, тем более врача, несущего ответственность за жизнь и здоровье людей, может соответствовать занятой им должности.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующий вывод: система адаптации персонала в ГБУЗ АО «ГКБ №2» находится в стадии становления.

Положительными моментами являются:

на этапе информирования новому сотруднику объясняют его задачи и требования, информируют о системах оценки его деятельности, полноценно отвечают на его вопросы;
при введении в должность заведующий отделением и старшая медицинская сестра лично представляют нового сотрудника коллективу;
на этапе организации работы с новичком обсуждаются направление и задачи его профессиональной деятельности.

Среди отрицательных моментов адаптации, по моему мнению, имеются:

отсутствие участия специалистов отдела кадров в сопровождении молодых специалистов;
на этапе информирования не рассматриваются пожелания новичков, которые, возможно, могли бы благоприятно повлиять на организационное развитие медицинского учреждения;
при введении в должность новичка не представляют через корпоративную сеть. Такой способ введения в коллектив является более удобным, существенно экономит время, а также вызывает меньший дискомфорт (у некоторых сотрудников), чем визуальный контакт;
кроме того, новому работнику не дают возможность самопрезентации, которая позволила бы специалисту поделиться предыдущим положительным опытом и познакомиться с коллегами;
также отсутствует обучение на рабочих местах, в частности, это касается высшего медицинского персонала;
на этапе организации работы новичком не составляется план работы на период испытательного срока, что дало бы возможность руководству дать оценку профессиональным и личностным качествам человека, выявить его умение планировать и организовывать деятельность, а также справляться с объемом и темпом работы;
на завершающем этапе не дается оценка профессиональных, личностных, психологических и этических качеств новичка. В конце испытательного срока проводится формальная передача информации в отдел кадров и вступление в должность на постоянной основе.

Из всего этого можно сделать следующий вывод: в данном лечебном учреждении уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации персонала, отсутствует специальное подразделение по управлению кадрами, а также нет программ для направленной адаптации.

3.3 Практические выводы по системе существующей системы адаптации персонала в «ГКБ №2»

Итак, управление адаптацией медицинских работников – это система целенаправленного воздействия на взаимное приспособление лечебного учреждения и сотрудника. Для эффективной и быстрой адаптации следует проработать три организационных момента:

Структурное закрепление функции управления адаптацией:
- Выделить соответствующее подразделение (группу, отдел), которое будет заниматься системой управления. Данный момент достаточно сложен в условиях дефицита кадров: для этого требуется реорганизация или расширение штатной численности отдела по работе с персоналом, в частности, разделение отдела кадров на несколько групп, одна из которых занималась бы ведением адаптации.
- Развитие наставничества. Наставником может стать как специалист, имеющий длительный стаж работы, так и молодой сотрудник, зарекомендовавший себя с положительной стороны. Наставничество является определенной формой доверия со стороны руководства и поможет рабочему продвинуться по служебной лестнице. Целесообразнее всего для наставника применять стимулы: как материальные, так и нематериальные. Однако нехватка рабочего времени в лечебном учреждении не позволяет ввести данное мероприятие.
Технология процесса управления адаптацией. Несмотря на то, что в организации ведется совершенствование адаптационного процесса, руководители посещают семинары и курсы, проводят индивидуальные беседы с новыми работниками, этого недостаточно. В связи с этим следует в дальнейшем развивать адаптационную программу, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса должна включать в себя:

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые занявших эту должность;
осуществление организационно-подготовительной деятельности при нововведениях;
курсы наставничества;
применение метода постепенного усложнения задач, выполняемых новичком;
для установления контакта с коллективом поручение выполнения разовых общественных поручений, а также организация совещаний, планерок и прочего;
для сплочения сотрудников и развития групповой динамики проведение ролевых игр.

Информационное обеспечение адаптационного процесса: анализ и оценка показателей его уровня и продолжительности. Данная мера проводится в рамках деловой оценки персонала, при этом для новых сотрудников сбор и обработку проводят с высокой периодичностью.

Наиболее прогрессивным в лечебном учреждении является интегральный подход к адаптации, который подразумевает прозрачность механизма взаимодействия инструментов управления специалистами по кадрам для руководителей медицинских учреждений. Показателем успешного управления адаптацией в больнице может стать комплексная реализация системы её оценки. Для этого следует разработать определённую адаптационную программу для персонала, в которой определить критерии оценки ее успешности. Конкретное её содержание можно сформировать, зная специфику данного учреждения и её коллектива. Именно поэтому многое зависит от непосредственного руководства. [Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. - М.: Кафедра-М., 2008. - 320 с].

Адаптационная программа должна носить индивидуальный характер, для этого необходимо создать программу адаптации для каждого принятого сотрудника. Содержание программы имеет связь с содержанием работы, статусом, уровнем ответственности новичка, его окружением, личных качеств. Для повышения эффективности адаптации персонала в «ГКБ №2» предлагаю провести следующие мероприятия:

среди работника отдела кадров следует выделить как минимум двух сотрудников, которые непосредственно занимались бы управлением адаптацией;
процесс адаптации необходимо начинать, задолго до первого рабочего дня молодого сотрудника. При знакомстве специалист отдела кадров выявляет личностные факторы мотивации кандидата и составляет презентацию лечебного учреждения, основываясь на этом. Специалист должен рассказать историю образования учреждения, о людях, которые здесь работали;
предстоящие обязанности следует разъяснять, начиная с формальных моментов (график работы, система подчинённости, порядок выплаты заработной платы, поощрения, социальные льготы и пр.), после чего переходить к традициям и устоям коллектива;
далее происходит знакомство новичка с руководителем и коллективом, в котором ему предстоит работать. Для этого молодому специалисту нужно предоставить информацию о структуре больницы, территориальном размещении его корпусов (например, в виде схемы учреждения), брошюру с фамилиями и внутренними телефонами руководителей отделений, графике работы, а также перечень задач в первые дни работы;
за молодым сотрудником следует закрепить опытного наставника, работа которого должна поощряться материально. Однако, если такой возможности нет, его заслуги должны признавать в масштабах всего учреждения;
после этого непосредственный руководитель индивидуально или через куратора предоставляет работнику информацию о функциях подразделения, её целях, приоритетах, взаимоотношениях, должностных обязанностях и ответственности. Кроме того, необходимо описать технологию процессов и медицинских манипуляций, разъяснить важность данной профессии, ознакомить с нормативами качества выполненной работы, ее длительностью, распорядком дня, правилами и процедурами, характерными для конкретного вида деятельности или подразделения. Также следует разъяснить порядок действий при авариях, характер отношений с сотрудниками других отделов, поведение на рабочем месте, систему контроля над нарушениями;
новичку необходимо ознакомиться с особенностями организации отдыха, приема пищи, перерывов, способами применения оборудования, видами медпомощи, системой внутреннего медицинского документооборота, требованиями к отчётности, а также списком документов для ознакомления;
также следует провести работу по объяснению особенностей и порядка работы с пациентами, а также требования конфиденциальности информации;
во время адаптационного периода новичку требуется обратная связь, поэтому следует осуществлять периодические (хотя бы раз в неделю) беседы, которые может проводить как сотрудник отдела кадров или наставник, так и руководитель. В ходе беседы выясняются следующие моменты: удовлетворён ли новый сотрудник содержанием и условием деятельности, своим статусом, зарплатой, перспективами и возможностями для реализации своего потенциала, есть ли у него интерес к своей профессии, стремление к профессиональному росту. Также выясняется, соответствует ли его компетенция выполняемым задачам, комфортны ли его взаимоотношения в коллективе, уверен ли он в своих силах, считает ли справедливой оценку своей работы со стороны коллег и руководителя, степень психологического напряжения и усталости на работе, а также уровень воздействия стрессогенных факторов. Своевременно получив информацию о проблемах на адаптационном этапе, можно уменьшить трудности, сохранить специалиста для организации, а также сформировать у стажера ощущения удовлетворенности и защищённости, которые помогут ему в профессиональном и карьерном росте;
на завершающем этапе, по окончании испытательного срока, проводят оценку эффективности адаптации. Данный вопрос должны обсуждать сотрудник отдела кадров, куратор, а также непосредственный руководитель. С выводами необходимо в обязательном порядке ознакомить сотрудника. Полученные результаты подразумевают раскрытие недостатков, способы их устранения, а также положительные стороны и достижения нового специалиста. [Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. - 2008. - №4. - С.22-26]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматривались общие вопросы организации системы адаптации на предприятии. Адаптация подразумевает взаимное приспособление сотрудника и компании, которое основывается на постепенной врабатываемости работника в новых условиях – профессиональных, социальных, организационно-экономических. Человеку, недостаточно адаптированному к деятельности в компании, требуется большее количество времени на помощь при выполнении его новых обязанностей.

Несмотря на различные типы адаптации, все они постоянно взаимодействуют между собой. Поэтому процесс управления требует введения единой программы и инструментов воздействия, которые обеспечивали бы быстроту и эффективность адаптации. Создание предпосылок и условий эффективного освоения работником основ рабочего процесса и способности успешно выполнять обязанности является целью планирования адаптации. От того, как поставлена адаптационная программа в организации, будет зависеть эффективность работы специалиста, а также возможности использования его потенциала в правильных направлениях. Адаптация персонала — это важный аспект развития компании.

Наиболее успешным в сфере здравоохранения может стать интегральный подход в управлении адаптацией. Главной проблемой непроработанной системы адаптации в лечебных учреждениях является ограниченность ресурсов: не только кадровых и экономических, но и временных. Грамотный руководитель должен серьезно отнестись к любой возможности сформировать и сохранить коллектив, способный успешно работать в непростых условиях. Для этого и нужна программа управления адаптацией кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. - М.: Кафедра-М., 2008. - 320 с.
Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. - 2008. - №4. - С.22-26.
Анкета адаптации сотрудника // HR-ПОРТАЛ. Сообщество HR-менеджеров www.hr-portal.ru.
Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом - 1998 - №13 - стр.46
Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр.53-58.
Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр.46.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.
Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 - 402с.
Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004 - №13 - стр.53-56.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177.
Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом - 2000 - №11-12 - стр.50-53.
Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им.В.И. Ульянова - Ленина, 2004 — 131с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 - 389с.
Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. — 560 с.
Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 650 с.