Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективная команда проекта как залог успеха проекта (Резюме строительного проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность: одна из сфер бизнеса, в которой управление проектами играет ключевую роль – строительство. Деятельность строительных компаний носит проектно-ориентированный характер. Это и не удивительно: деятельность любой строительной организации состоит из управления проектами, ведь каждый строительный объект, вне зависимости от того, возводится ли он «с нуля» или ремонтируется, представляет собой ни что иное как проект.

Ядро строительного бизнеса – управление строительными проектами – а вся остальная деятельность строится для качественного и своевременного удовлетворения потребностей ядра бизнеса.

При этом особое значение при реализации любого строительного проекта имеет эффективность и результативность команды строительного проекта. Во-многом именно от работы команды зависит, будет ли строительный проект успешным или обернётся для строительной компании провалом и убытками.

Именно поэтому изучение взаимосвязи эффективности команды строительного проекта и успеха строительного проекта в целом представляется особенно актуальным и имеет практическую ценность для строительных организаций и руководителей, работающих со строительными проектами в частности. Исследованию данной темы и посвящена настоящая работа.

Объект исследования: строительный проект по капитальному ремонту реализуемый по государственному заказу в рамках региональной программы капитального ремонта многоквартирных домов г. Москвы.

Предмет исследования: работа команды проекта и её результаты

Цель исследования: выявление взаимосвязи между успехом проектов в строительной отрасли и эффективности команды проекта, как ключевого фактора в определении успеха проекта.

Задачи исследования:

1. Изучение содержания понятия «эффективность» относительно команды строительного проекта.

2. Определение критериев успеха строительных проектов.

3. Выявление взаимосвязи эффективности команды строительного проекта с ключевыми критериями его эффективности.

4. Изучение содержания исследуемого проекта, его результатов и команды.

5. Изучение особенностей управления командой строительного проекта на разных стадиях его жизненного цикла, а также процессов, происходящих в команде.

6. Выявление позиционирования команды исследуемого проекта к организационной структуре строительной компании-подрядчика.

7. Формирование системы показателей оценки эффективности деятельности команды строительного проекта и рекомендаций по мониторингу.

8. Изучение конфликтов, возникающих в командах строительных проектов и практики их урегулирования на примере исследуемого проекта.

ГЛАВА 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ И УСПЕХ ПРОЕКТА В СФЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА

1.1. Эффективность команды проекта в сфере строительной деятельности

Говоря об эффективности – в любых аспектах деятельности организации: управлении проектами, формировании команды, бизнес-процессах, экономических результатах и т.д., при формировании системы показателей эффективности категорически важно сфокусировать внимание не столько на расчёте этих показателей, сколько на их практической применимости для конкретного бизнеса, логической обоснованности. Кроме того, очень важно учитывать отраслевые особенности бизнеса при формировании показателей эффективности.

Управление проектом в строительстве предполагает использование соответствующих методов и компетенций для их реализации. Существенное значение имеет системная последовательность и взаимоувязка различных этапов реализации проектов в строительстве, большая часть из которых регламентирована существующим законодательством.

Управление взаимодействием участников проекта в строительстве осуществляется с учетом процессов проектного менеджмента, приведенных в соответствующих национальных стандартах по проектному менеджменту.

Организационная структура управления проектом в строительстве зависит от сложности проекта, его специфики, объема работ, особенностей инвестирования, сроков реализации, климатических условий и прочих факторов.

Определение организационной структуры управления проектом, компетенции экспертов команды проекта напрямую влияют на достижение надлежащего результата: объекта завершенного строительством, отвечающего требованиям норм и правил, выполненного с надлежащим качеством, в рамках определенного бюджета и в установленные сроки.

Определение организационной структуры управления проектом, компетенции экспертов команды проекта напрямую влияют на достижение надлежащего результата: объекта завершенного строительства, отвечающего требованиям норм и правил, выполненного с надлежащим качеством, в рамках определенного бюджета и в установленные сроки.

Для успешного управления командой строительного проекта крайне важно правильно выстроить коммуникации проекта. Планирование коммуникаций и последующее ими управление при этом включает в себя содействие своевременному и качественному обмену информацией при принятии решений, внесению изменений, сборе и рассылке исходных данных, чертежей и прочей документации, с последующим архивированием и возможностью быстрого извлечения.^[1]

Ключевым фактором успешного осуществления проекта в строительстве является обеспечение актуализированной базы данных, документации и отчетности для всех участников проекта в строительстве. Причём особенно актуальным это является для крупных проектов, например, инвестиционного строительства и девелоперских проектов, которые предполагают как работу множества участников команды (а чаще всего и нескольких команд, и даже нескольких подрядчиков), так и большое количество стейкхолдеров.^[2]

Управление проектами в сфере строительства регламентируется ГОСТ Р 57363-2016 Управление проектом в строительстве.^[3]

Без учёта особенностей бизнеса сформировать систему показателей эффективности, в том числе и для команды проекта, практически невозможно: те показатели, которые подойдут для IT-компании скорее всего будут не актуальны для строительного бизнеса, и наоборот.

Помимо самого процесса формирования системы показателей для конкретного бизнеса и (или) проекта, необходимо иметь чёткое понимание о сущности самого понятия эффективности. Так, например, согласно Национальному стандарту Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, п. 3.7.10, «эффективность» определяется как соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.^[4]

В литературе существуют и другие определения эффективности, однако суть всех их в той или иной степени сводится к соотношению результатов и затрат. При формировании системы показателей эффективности команды проекта вполне разумно отталкиваться от данного определения – главное правильно его применить.

Деятельность любой компании, работающей в строительной отрасли, состоит из реализуемых проектов, на проектную деятельность ориентированы и все бизнес-процессы, свойственные строительному бизнесу.

Строительство, ремонт, реставрация, реконструкция любого объекта строительной компанией есть процесс реализации проекта - у каждого из них есть сроки реализации, цели, бюджет (чётко определяемый сметной документацией), ограничения по ресурсам. Кроме того, процессы выполнения работ в рамках каждого строительного проекта чётко разграничены по срокам и последовательности: это обусловлено не только проектным характером деятельности, но и необходимостью соблюдения технологической последовательности выполнения работ на объекте.^[5]

И, наконец, у работ по каждому объекту, реализуемых строительной компанией, есть вполне конкретное, определённое во времени и закреплённое составлением соответствующей документации начало, и такое же определённое во времени и документально оформленное завершение – сдача объекта в эксплуатацию.

Фактически, любой комплекс строительных и ремонтных работ можно рассматривать с точки зрения управления проектами. Каждый строительный заказ обладает признаками проекта:

• Наличие четко определённых целей;

• Уникальность (даже типовые объекты в строительстве будут иметь свои особенности в силу отраслевых особенностей строительной деятельности и бизнес-процессов);

• Разовый характер (строительный объект принимается в работу и сдается в эксплуатацию один раз (как минимум, за длительный промежуток времени);

• Ограниченность времени (любые строительные работы на любом объекте подразумевают конкретное время начала работ, конкретные сроки выполнения всего комплекса работ, и конкретное время завершения всех работ);

• Ограниченность ресурсов (как правило, ограничения по ресурсам строительного проекта в полной мере отображаются в смете и другой проектной документации) и т.д.

Соответственно, одним из ключевых факторов успеха строительной компании вообще и каждого конкретного реализуемого ей строительного проекта является эффективная система управления проектами и эффективная команда каждого конкретного проекта.^[6]

При реализации строительных проектов очень важны слаженность и согласованность работы, четкая координация деятельности, распределение функций и позиционирование ролей участников проекта, способствующие получению синергетического эффекта, проявляющегося в том, что в результате слаженного взаимодействия участников команды они вместе могут достигать существенно более высоких результатов, нежели каждый из сотрудников отдельно.^[7]

Для строительства характерно и то, что показатели экономической эффективности проектов, которые реализует компания, и соответственно, её доход, тесно взаимосвязаны со сроками и качеством работ, причём просрочки, выход за рамки бюджета проекта по смете, срыв сдачи ключевых этапов работ, значительно удорожают строительство для заказчика проекта и значительно снижают выгодность такого проекта для подрядчика.

Однако бывает и так, что строительные компании осознанно идут на снижение качества продукта проекта, особенно в части тех работ, контроль качества которых становится невозможным после проведения следующих работ, в целях уменьшения сроков проведения работ и повышения экономической эффективности. Зачастую для подобных компаний очевидным решением для повышения экономических результатов проекта становится экономия на команде проекта и, в частности, на рабочих.

Однако, как показывает практика, подход, сводящийся к цели «лишь бы сдать объект» далеко не всегда приводит к желаемым экономическим результатам, особенно в аспектах деятельности, связанных с командой проекта.^[8]

Поскольку в бизнес-процессах строительных проектов очень велика роль человеческого фактора, формирование неэффективной, незамотивированной на добросовестную работу, и, наконец, некомпетентной команды проекта несёт в себе множество рисков:

1. Риск не сдать объект вообще, что может повлечь за собой утрату репутации компании, попадание в реестр недобросовестных поставщиков (если речь идёт о подряде по государственному заказу), судебные разбирательства и даже банкротство.

2. Риск необходимости переделывать тот или иной этап работ. Особенно плачевна для компании подобная ситуация в том случае, когда недостаток обнаруживается в этапе работ, который невозможно скорректировать без существенного нарушения результата работ, следовавших за той, которую необходимо переделать. Для компании подобная ситуация может обернуться огромными непредвиденными расходами, а говорить об экономической эффективности проекта, работы на котором необходимо переделывать, и вовсе не приходится.

3. Риск смены подрядчика. Особенно характерно для государственных заказов: если комиссия заключает, что команда компании – подрядчика не справляется с работами по проекту, либо выполняет их некачественно, с нарушениями, то в этом случае государственный заказчик имеет право сменить подрядчика. При этом отстранённый подрядчик теряет экономическую выгоду от данного проекта и репутацию в глазах государственного заказчика.

Очень важным аспектом эффективности проектной команды в строительстве является активность её состава. В то же время велика роль контроля, который именно в случае строительства является залогом активности: зачастую, если начальник участка или прораб не проявляет активного участия в контроле хода работ, а возможно и вовсе отсутствует на объекте, исполнители-рабочие начинают заниматься своими делами вместо выполнения работ, входящих в их зону ответственности. Таким образом их активность также снижается. Как и эффективность команды.

Эффективность команды проекта в сфере строительства зависит от множества факторов, которые связаны с показателями эффективности. Систему этих показателей можно представить следующим образом (Таблица 1):

Таблица 1. Система показателей эффективности команды проекта в сфере строительства

Показатель	Что оценивать	Как оценивать	Комментарий
Сроки	Соответствие хода работ на объекте срокам сдачи объекта	С помощью индекса выполнения по срокам SPI SPI=BCWP/BCWS, BCWP-освоенный объём BCWS-бюджетная стоимость работ по плану на текущую дату	Рассчитывается отношение освоенного объёма к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату
Расход материалов	Соответствие фактического расхода материалов работам проекта спецификациям и нормам расхода по каждому материалу	С помощью сопоставления фактического расхода материалов на объекте со сметной стоимостью материалов, с нормами расхода и со спецификациями, приведёнными в проектной документации, а также с фактически выполненным объёмом работ	Перерасход материалов влечёт риск выхода за рамки бюджета проекта (сметы), что может привести к необходимости докупать материалы за свой счёт. При этом очень важно учитывать и объём фактически выполненных работ.
Качество работ	Качество каждого выполненного этапа работ проекта, а также соответствие их стандартам	Оценивается качество работ по критериям, установленным стандартами качества или тех.заданием. Потребует от оценивающего определённого уровня эксперности	«Текущий контроль» качества работ позволит значительно снизить риск необходимости переделывать работы, а также поможет выявить недочёты на стадиях, когда их легко исправить без расхода ресурсов
Соответствие выполненных работ графику	Соответствие каждой работы времени, запланированному на её реализацию в общем плане проекта	В соответствии с календарным планом проекта	Позволяет своевременно выявить отставание и своевременно скорректировать сроки завершения этапа работ.

В Таблице 1 показатели приведены в качестве одного из возможного вариантов: строительные компании могут формировать собственную систему показателей эффективности команды проекта. Также представляется возможным сформировать систему показателей эффективности для строительной компании в целом.

Более того, при оценке эффективности команды проекта в сфере строительства целесообразной представляется оценка не только самой эффективности, но и результативности команды - степень достижения запланированных результатов проекта.^[9]

При отсутствии в системе оценки эффективности команды проекта показателей результативности возникает ситуация, при которой выполнение работ с нарушением сроков, изменением стоимости, снижением качества работ (как отдельных этапов, так и всего объекта в комплексе) может быть экономически эффективным, потому что показатели рентабельности, производительности труда, ресурсоотдачи улучшаются, в том числе за счёт экономии на исполнителях и нарушении технологической последовательности выполнения работ.^[10]

О формировании эффективной и результативной команды проекта каждой строительной компании стоит подумать как в самом начале своей деятельности в данной сфере (выходить на высококонкурентный рынок строительства следует сразу с сильной командой), так и при формировании команды каждого нового строительного проекта.^[11]

В качестве основных стадий формирования команды строительного проекта можно выделить:

1. Формирование профиля команды проекта. При формировании команды строительного проекта необходимо учитывать специфику работ (комплекса работ), которые этой команде предстоит выполнять. Так, например, профиль команды проекта при выполнении отделочных работ будет отличаться от профиля команды проекта по строительству многоквартирного дома.

2. Подбор членов команды проекта из числа штатных сотрудников строительной компании, а также при помощи привлечения специалистов (при необходимости), не входящих в число сотрудников. Очень часто привлечёнными специалистами в строительных проектах являются сотрудники архитектурных студий, проектно-изыскательных организаций, специалисты узкого профиля. Для более эффективного подбора команды проекта возможно формирование модели компетенций.

3. Анализ процесса реализации проекта и требуемых ресурсов в целях выявления недостающих ролей – позволяет своевременно выявить ранее неучтённую потребность в привлечении большего количества участников в команду проекта.

4. Принятие решения о дополнении команды проекта в части недостающих ролей и компетенций.

5. Оценка стадии формирования команды проекта.

6. Формирование системы управления командой проекта в зависимости от её особенностей.

7. Формирование системы коммуникаций внутри команды проекта, а также между менеджментом проекта и менеджментом организации в целом.

8. Разработка и реализация системы оплаты труда и мотивации участников команды проекта.^[12]

1.2. Взаимосвязь эффективности команды с успехом строительного проекта

Реализуя очередной строительный проект, менеджменту строительного бизнеса необходимо понимать, насколько успешным оказался в итоге этот проект. Анализ результатов проекта способствует ликвидации «потерь», а также позволяет определить действия, которые ведут к успеху или провалу проекта, выявить недостатки в бизнес-процессах.

Именно таким образом строительный бизнес накапливает опыт управления проектами, что должно способствовать тому, что каждый следующий проект будет реализован эффективнее предыдущего за счёт совершенствования процессов и снижения затрат.

Само понятие успеха проекта отличается от понятия эффективности: успех строительного проекта является результатом сочетания характеристик понятий эффективности и результативности при реализации каждого строительного проекта.^[13]

При этом эффективность самого строительного проекта также можно оценить. Так, например, согласно ГОСТ Р 57363-2016 Управление проектом в строительстве. Деятельность управляющего проектом (технического заказчика), рекомендуется применять для оценки эффективности строительного проекта ключевые показатели эффективности.

Ключевые показатели эффективности и результатов проекта в строительстве свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей. В качестве показателей эффективности, согласно ГОСТ Р 57363-2016, допускается применять следующие критерии:

• проект закончен в срок, в рамках бюджета;

• требуемое (проектное) качество объекта достигнуто;

• ресурсы проекта распределены максимально эффективно;

• проект соответствует бизнес-плану.

При этом в строительном бизнесе успех проекта является недостижимым при неэффективной и нерезультативной команде: в первом случае вероятно изменение стоимости строительства, выход за рамки бюджета (сметы), перерасход ресурсов, срыв сроков работ, снижение экономических результатов, во втором – существенные нарушения технологии строительства, также нарушения по срокам, снижение качества результатов работ. Всё это ни коим образом не относится к характеристикам успешного проекта.

Кроме того, определённое количество неуспешных проектов (а иногда достаточно и одного провала) ведёт к неуспешности строительной компании в целом, а в следствие того – к потере компанией своих конкурентных позиций и неконкурентоспособности.

В сфере строительства проект можно рассматривать не только как основную составляющую деятельности компании, но и как инструмент стратегического развития бизнеса: за счёт успешной реализации проектов строительная компания сможет получать больше заказов на аналогичные и более крупные проекты, приобретать опыт, а значит повышать эффективность всей компании.

Кроме того, успешная реализация проектов в сфере строительства напрямую связана с возможностью управления ростом и развитием строительной компании: от успеха каждого реализуемого проекта зависит, сможет ли фирма реинвестировать прибыль в собственное развитие, наращивая конкурентные преимущества и увеличивая стоимость бизнеса.

Для строительной отрасли можно выделить ряд ключевых факторов успеха проекта (Таблица 2).

Таблица 2. Факторы успеха проектов в строительной отрасли

№	Критерий	Комментарий
1	Соответствие проектной документации требованиям СНиП, ГОСТ, целям проекта	Сдать объект, работы на котором выполнены в соответствии с некорректной документацией, будет проблематично, что ставит под угрозу успех проекта
2	Корректность расчётов, спецификаций, ведомостей и сметной документации	От корректности данных документов зависит релевантность бюджета проекта, а также риски, связанные с дефицитом бюджета
3	Корректность составления технического задания, оценки состояния объекта / строительной площадки	От корректности технического задания и соответствующей действительности оценке состояния объекта и (или) строительной площадки напрямую зависит возможность реализации работ проекта
4	Подбор команды проекта	В команду проекта должны входить участники, компетенции которых соответствуют запланированным работам проекта
5	Эффективность логистических процессов обеспечения строительного проекта	От эффективности логистических процессов обеспечения строительного проекта зависит соблюдение сроков проекта согласно плану
6	Материально-техническое обеспечение проекта	К началу работ проекта материально-техническая база, необходимая для непрерывного осуществления работ проекта должна быть полностью сформирована
7	Отсутствие простоев и перерывов в работах проекта	Работы должны выполняться непрерывно, в соответствии с технологической последовательностью
8	Качество выполненных работ	Успех проекта напрямую зависит от качества выполненных работ и соответствия продукта проекта ожиданиям заинтересованных сторон.
9	Экономическая эффективность и результативность проекта	Реализация проекта должна приносить доход строительной компании, которая его реализует, так как подобные проекты составляют основу всей деятельности компании.
10	Качество контроля строительных работ	От данного фактора зависит результативность работы команды проекта и качество выполняемых работ, а также оперативность устранения недочётов и «потерь» ресурсов

Категорически важным критерием, без которого успех строительного проекта немыслим, является его качество. Обеспечение качества следует планировать и осуществлять на всех этапах реализации проекта. ^[14]

Разработка плана качества должна учитывать специфику строительного проекта и участие сторонних организаций, ответственных за обеспечение качества и их взаимодействия. К таким организациям относятся строительный контроль подрядной организации, строительный контроль застройщика, авторский надзор проектной организации (при необходимости или на основании решения застройщика), органы экспертизы, органы государственного строительного надзора и другие компетентные структуры.^[15]

Если проанализировать факторы успеха строительного проекта, то можно выявить прямую взаимосвязь между многими из них и показателями эффективности команды проекта, описанными в разделе 1.1. Эффективность команды проекта в сфере строительной деятельности и Таблице 1.

Приведённое выше разделение факторов имеет условный характер, так как все они взаимосвязаны друг с другом, а при совместном эффективном взаимодействии вообще можно рассчитывать на положительный синергетический эффект.

В обеспечении успеха строительного проекта существует ряд трудностей и рисков, наступление которых не зависит от команды проекта, но тем не менее, именно команде проекта предстоит предотвращать их негативные последствия.

Вероятный риск в проекте - это событие или ряд событий и условий, которые могут, в случае если они произойдут, повлиять на успешную реализацию проекта. В соответствии с общими положениями менеджмента риска основными подпроцессами являются идентификация риска, оценка риска, обработка риска (в том числе разработка мероприятий по снижению или устранению его воздействия), исследование и мониторинг риска, обмен информацией по вопросам риска и другие.

Необходимыми документами для планирования и управления рисками являются план менеджмента риска и реестр проектного риска. Контроль и управление рисками следует осуществлять на протяжении всего проекта.

Во-многом эти риски обусловлены особенностями бизнес-процессов и спецификой строительной продукции, которая в рассматриваемом случае является непосредственно продуктом проекта.

Среди них можно выделить две взаимосвязанные категории рисков:

1. Риски, обусловленные длительным производственно-коммерческим циклом строительных работ и строительной продукции в целом.

2. Риски, обусловленные технологическими особенностями строительных работ и строительной продукции в целом.^[16]

В первом случае новые, непредвиденные риски и угрозы могут возникать на протяжении всего срока произведения работ на строительном объекте (что особенно актуально в случае крупных строительных объектов), во втором – риски связаны в том числе с необходимостью сезонной смены технологий работ и свойств материалов, иногда многократное, в рамках работ по одному и тому же объекту.

Как раз необходимость своевременного выбора и смены технологии в зависимости от внешних факторов, а также верный расчёт сезонного удорожания работ (что практически неизбежно) и необходимость их реализовать с учётом изменяющихся условий предъявляет особые требования к команде проекта, от чего во многом будет зависеть успех проекта.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

1. При формировании системы показателей эффективности любого проекта ключевое значение имеет практическая применимость этих показателей для конкретного бизнеса и их логическая обоснованность. Так же очень важно соответствие данных показателей отраслевым особенностям сферы деятельности, в которой реализуется проект и, соответственно, действует его команда.

2. Комплекс строительных и (или) ремонтных и отделочных работ, выполняемых на любом объекте, можно рассматривать с точки зрения управления проектами, так как любой подобный комплекс имеет признаки проекта, в том числе, ограниченность во времени и ресурсах, начало и завершение и т.д.

3. При оценке эффективности команды строительного проекта следует оценивать не только непосредственно эффективность, но и результативность деятельности команды - степень достижения запланированных результатов проекта. Это позволяет дать более объективную оценку деятельности команды, а также учесть ряд показателей, являющихся важнейшими для успеха строительного проекта, но не поддающихся оценке через оценку эффективности.

4. Показатели эффективности команды строительного проекта взаимозависимы с показателями эффективности строительного проекта в целом, а также с критериями успешности проекта.

5. Эффективность команды строительного проекта играет решающую роль в том, будет ли успешным строительный проект или нет: от команды проекта зависят практически все процессы и результаты строительного проекта. Поэтому можно утверждать, что эффективная команда является залогом успеха строительного проекта.

ГЛАВА 2. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА: СОДЕРЖАНИЕ, ГРАФИК И КОМАНДА СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА

2.1. Резюме строительного проекта

Устав проекта

ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ

Наименование проекта	Капитальный ремонт многоквартирного жилого дома
Спонсор проекта	Фонд капитального ремонта многоквартирных домов города Москвы
Руководитель проекта	Садовникова М.П.
Другие участники проекта	Садеков Р.А. Сутягин А.В. Поздеев А.А. Егиазарян В.С. Самойлов А.А.
Дата создания документа	01.10.2020

ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Причины инициации проекта:

Необходимость выполнить ремонтные работы внешней отделки многоквартирного жилого дома площадью 759 м2 в рамках государственного заказа Фонда капитального ремонта г. Москвы по региональной программе капитального ремонта многоквартирных домов с целью получения дохода от реализации проекта.

Содержание проекта:

• разработка проектной документации проекта;

• подсчёт сметы проекта по работам, оборудованию и материалам;

• мойка стен фасадов аппаратами высокого давления;

• обработка стен фасадов в местах замачиваний антисептиками;

• ремонт штукатурного слоя и окраска стен фасадов;

• ремонт кирпичной кладки спуска в подвал в местах выветривания;

• ремонт трещин фасадов заделкой цементно-песчаным раствором кирпичной кладки;

• ремонт цоколя;

• ремонт порталов входных групп с заменой покрытия;

• полная замена оконных отливов;

• ремонт световых приямков и приямков спуска в подвал с заменой покрытия;

• замена отливов декоративных козырьков фасада;

• очистка и окраска решеток окон первого этажа;

• замена оконных и дверных заполнений;

• очистка, оштукатуривание и окраска декоративных элементов фасадов;

• очистка, оштукатуривание и окраска оконных откосов;

• установка цокольного отлива;

• устройство организованного водостока;

• сбор строительного мусора;

• сдача объекта в эксплуатацию.

Цели проекта:

Выполнение ремонтных работ здания (многоквартирного дома) площадью 759 м2 в соответствии с тех.заданием, утверждённой сметной, проектом и технико-технологической документацией за 4 недели.

2. Получение прибыли за выполнение ремонтных работ помещения нежилого назначения площадью 759 м2 в размере 410 000 руб. за 4 недели работ.

4. Получение 1 объекта площадью 759 м2, выполненного в рамках государственного заказа в портфолио выполненных заказов компании;

Результат проекта:

1. Сдача в эксплуатацию объекта площадью 759 м2 точно в срок без каких-либо замечаний со стороны комиссий и проверяющих органов;

2. Подписание акта сдачи-приёмки работ в день сдачи объекта в эксплуатацию без нареканий и претензий со стороны заказчика;

3. Итоговый расчёт за выполнение ремонтных работ помещения нежилого назначения площадью 759 м2 в полном объёме без штрафов и выплат неустоек, в т.ч. за перерасход по смете и просрочки;

4. Получение прибыли за выполнение ремонтных работ помещения нежилого назначения площадью 759 м2 в полном запланированном объёме (410 000 руб);

Ограничения проекта и допущения проекта:

1. Работы выполняются в рамках метража конкретного заказа – многоквартирного жилого дома площадью 759м2;

2. Закупка материалов строго в рамках сметы. Все изменения в смете допустимы только с согласия заказчика после подписания доп.соглашения;

3. Стоимость выполнения работ строго в рамках сметы. Все изменения в смете допустимы только с согласия заказчика после подписания доп.соглашения;

4. Номенклатура, качество работ, эксплуатационные и внешние характеристики объекта в результате выполнения работ должны соответствовать проекту и договору;

5. Не допускаются отступления от дизайн-проекта, технико-технологической документации объекта без согласования с заказчиком, оформленного доп.соглашением.

Описание содержания проекта

ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ

Шифр проекта	01
Наименование проекта	Капитальный ремонт многоквартирного жилого дома
Автор документа	Садовникова М.П.
Дата создания	01.10.2020
№ версии	1

ИНФОРМАЦИЯ О ЗАКАЗЧИКЕ ПРОЕКТА

Заказчик	Фонд капитального ремонта многоквартирных домов города Москвы
Контактная информация	+7 (495) 777-77-77

ОПИСАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА

Цели проекта:

Выполнение ремонтных работ внешней отделки жилого многоквартирного дома площадью 759м2

Критерии достижения целей проекта:

Выполнение ремонтных работ внешней отделки многоквартирного жилого дома площадью 759м2 в соответствии с планом, технико-технической и сметной документацией, дизайном и эксплуатационными свойствами, заявленными в техническом задании заявки в рамках государственного заказа и его сдача в эксплуатацию без замечаний со стороны заказчика и комиссий.

Задачи и результаты проекта

Задачи:

1. Подготовка документации проекта

2. Демонтажные работы и подготовка к ремонту фасада

3. Ремонтные работы по фасаду здания

4. Сдача объекта в эксплуатацию

5. Послепроектный анализ

Результаты:

1. Произведены ремонтные и отделочные работы по фасаду здания;

2. Устранены следы износа внешних оболочек здания (внешней отделки);

3. Отремонтированы или заменены элементы, примыкающие к фасаду здания;

4. Ремонтные работы выполнены в соответствии с проектной, сметной, технологической документацией.

5. Объект сдан в срок без замечаний к качеству выполненных работ.

Границы проекта:

1. разработка проектной документации проекта – 3 дня;

2. подсчёт сметы проекта по работам, оборудованию и материалам – 3 дня;

3. мойка стен фасадов аппаратами высокого давления – 2 дня;

4. обработка стен фасадов в местах замачиваний антисептиками – 2 дня;

5. ремонт штукатурного слоя и окраска стен фасадов – 10 дней;

6. ремонт кирпичной кладки спуска в подвал в местах выветривания – 5 дней;

7. ремонт трещин фасадов заделкой цементно-песчаным раствором кирпичной кладки – 5 дней;

8. ремонт цоколя – 5 дней

9. ремонт порталов входных групп с заменой покрытия – 7 дней;

10. полная замена оконных отливов – 5 дней

11. ремонт световых приямков и приямков спуска в подвал с заменой покрытия – 5 дней;

12. замена отливов декоративных козырьков фасада – 3 дня;

13. очистка и окраска решеток окон первого этажа – 3 дня;

14. замена оконных и дверных заполнений – 4 дня;

15. очистка, оштукатуривание и окраска декоративных элементов фасадов – 7 дней;

16. очистка, оштукатуривание и окраска оконных откосов – 5 дней;

17. установка цокольного отлива – 3 дня;

18. устройство организованного водостока – 3 дня;

19. сбор строительного мусора – 2 дня;

20. сдача объекта в эксплуатацию – 1 день.

Ограничения проекта:

1. Сроки – 53 дня.

2. Ресурсные ограничения – по материалам, оборудованию, инструментам и человеческим ресурсам, заложенным в расчёты сметы, ведомостей, спецификаций и т.д.

3. Финансовые ограничения – бюджет проекта определяется границами сметы.

4. Логистические – необходимо обеспечить обеспечение объекта всем необходимым, а также складировать материалы без нарушения придомовой территории, зелёных насаждений, малых архитектурных форм, а также без нарушения транспортной доступности жилого дома и парковочных мест.

5. Технико-технологические ограничения – определяются техническим заданием, архитектурными решениями (часть 2. Спецификации материалов. Ведомость объемов работ), конструктивными и объемно-планировочными решениями (спецификации. Ведомости объемов работ) и прочей проектной строительной документацией.

Допущения проекта:

1. Использование строительных материалов исключительно наименований, категорий и классов, указанных в спецификациях материалов проектной документации.

2. Расход материалов при выполнении работ строго в соответствии со спецификациями материалов и ведомостями объёма работ, а также нормой расхода каждой категории материала на м2.

3. Выполнение отделочных, ремонтных и прочих работ в соответствии с технологической последовательностью, приведённой в конструктивных и объёмно-планировочных решениях проектной документации.

4. Объём выполненных работ (по каждой работе проекта и каждому этапу работ) должен быть произведён в соответствии с объёмом работ, установленном конструктивными и объемно-планировочными решениями в разделе спецификации и ведомости объемов работ.

5. Использование строительных материалов в строгом соответствии с характеристиками, классами, свойствами, приведёнными в конструктивных и объемно-планировочных решениях проекта.

Идентифицированные риски проекта:

1. Перебои в снабжении объекта необходимыми материалами;

2. Невозможность завершить этап работ из-за неблагоприятных погодно-климатических условий;

3. Невозможность обеспечения транспортной доступности к объекту для поставки материалов на объект и вывоза строительного мусора;

4. Политические риски;

5. Невозможность использования внутренних помещений ремонтируемого здания для размещения запасов материалов, необходимых для реализации текущих работ проекта;

6. Поломка техники и инструмента;

7. Риск удорожания работ в следствие необходимости замены одной или нескольких категорий материала;

8. Эпидемиологические риски;

9. Риск дефицита ресурсов, выявленного в процессе произведения работы;

10. Риск, связанный с несоблюдением техники безопасности на строительном объекте;

11. Риск расторжения государственного контракта в случае несвоевременного выявления и исправления погрешностей в работах проекта и их результатах;

12. Риск, связанный с несовместимостью материала здания с закупленными материалами;

13. Проблемы с обеспечением объекта электроэнергией;

14. Риск перерасхода материалов;

15. Риск неокупаемости проекта;

16. Ошибки рабочих в процессе выполнения работ проекта;

17. Риск нарушения технологии и технологической последовательности выполнения работ;

18. Выход за рамки временных планов;

19. Выход за рамки бюджета (сметы);

20. Риск несдачи объекта в эксплуатацию

План управления проектом

ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ

Шифр проекта	01
Наименование проекта	Капитальный ремонт многоквартирного жилого дома
Автор документа	Садовникова М.П.
Дата создания	01.10.2020
№ версии	1

ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ

Иерархическая структура работ проекта

См. Таблицу 3.

Таблица 3. Иерархическая структура работ проекта, представленная в табличном виде

Иерархическая структура работ проекта "Ремонт многоквартирного дома"
Ремонт многоквартир-ного жилого дома	Документация проекта	Техническое заключение о состоянии здания
		Техническое задание
		Архитектурные решения
		Конструктивные и объемно-планировочные решения
		Проект организации строительства
		Смета
		Ведомости и спецификации
		Утверждение проектной документации
	Подготовительные работы	Мойка стен фасадов
	Подготовительные работы	Обработка стен фасадов антисептиками
	Демонтажные работы	Демонтаж покрытия оконных откосов
		Демонтаж покрытия декоративных элементов фасадов
		Демонтаж покрытия световых приямков и приямков спуска в подвал
		Демонтаж покрытия входных групп
		Демонтажные работы по отделке фасадов
		Демонтаж отделки цоколя
		Демонтаж оконных отливов
		Демонтаж отливов декоративных козырьков фасада
		Снятие старой краски с решеток окон первого этажа
		Демонтаж оконных и дверных заполнений

Иерархическая структура работ проекта "Ремонт многоквартирного дома"
	Отделочные и ремонтные работы	Нанесение штукатурного слоя
		Ремонт кирпичной кладки спуска в подвал
		Ремонт трещин фасадов заделкой цементно-песчаным раствором кирпичной кладки
		Ремонт цоколя
		Отделка порталов входных групп
		Монтаж оконных отливов
		Ремонт световых приямков и приямков спуска в подвал
		Монтаж отливов декоративных козырьков фасада
		Окраска решеток окон первого этажа
		Монтаж оконных и дверных заполнений
		Оштукатуривание декоративных элементов фасадов
		Окраска декоративных элементов фасадов
		Оштукатуривание оконных откосов
		Окраска оконных откосов
		Установка цокольного отлива
		Устройство организованного водостока
	Подготовка к сдаче объекта	Проверка качества отделочных работ
		Проверка качества прочих работ
		Документальное оформление (акт сдачи-приёмки)
	Сдача объекта	Сдача объекта в эксплуатацию
	Сдача объекта	Подписание акта сдачи-приёмки

Продолжение таблицы 3. Иерархическая структура работ проекта, представленная в табличном виде

Контрольные точки проекта

1. Документация проекта – 02.10.2020-05.10.2020

2. Демонтажные работы – 06.10.2020-18.10.2020

3. Подготовительные работы – 19.10.2020-20.10.2020

4. Отделочные и ремонтные работы – 21.10.2020-18.11.2020

5. Сдача объекта – 19.11.2020-23.11.2020

Календарный план и сетевая модель проекта:

См. Рисунок 1, 2, Таблица 4.

Рисунок 1. Календарный план работ проекта

Рисунок 1. Сетевая модель проекта

Таблица 4. Данные по работам проекта

№	Операция	Предшествующая операция	Длительность, дн
A	Техническое задание	-	1
B	Техническое заключение о состоянии здания	-	1
C	Архитектурные решения	А,B	1
D	Конструктивные и объемно-планировочные решения	А,B	1
E	Проект организации строительства	А,B	1
F	Ведомости и спецификации	C,D,E	1
G	Смета	C,D,E	1
H	Утверждение проектной документации	F,G	1
I	Демонтажные работы по отделке фасадов	H	4
J	Демонтаж отделки цоколя	I	3
K	Демонтаж покрытия декоративных элементов фасадов	J	3
L	Демонтаж покрытия оконных откосов	K	2
M	Демонтаж покрытия входных групп	K	2
N	Демонтаж покрытия световых приямков и приямков спуска в подвал	K	2
O	Демонтаж оконных отливов	K	1
P	Демонтаж отливов декоративных козырьков фасада	K	1
Q	Снятие старой краски с решеток окон первого этажа	L,M,N,O,P	1
R	Демонтаж оконных и дверных заполнений	L,M,N,O,P	2
S	Мойка стен фасадов	R	1
T	Обработка стен фасадов антисептиками	S	1
U	Ремонт трещин фасадов заделкой цементно-песчаным раствором кирпичной кладки	T	4
V	Ремонт цоколя	U	4
W	Ремонт кирпичной кладки спуска в подвал	U	4
X	Ремонт световых приямков и приямков спуска в подвал	U	3
Y	Нанесение штукатурного слоя	V,W,X	4
Z	Оштукатуривание декоративных элементов фасадов	Y	4

№	Операция	Предшествующая операция	Длительность, дн
Aa	Оштукатуривание оконных откосов	Z	4
Bb	Монтаж оконных и дверных заполнений	Aa	2
Cc	Окраска декоративных элементов фасадов	Bb	2
Dd	Окраска оконных откосов	Bb	2
Ee	Отделка порталов входных групп	Bb	3
Ff	Окраска решеток окон первого этажа	Ee	1
Gg	Устройство организованного водостока	Ff	2
Hh	Монтаж оконных отливов	Gg	1
Ii	Монтаж отливов декоративных козырьков фасада	Gg	1
Jj	Установка цокольного отлива	Gg	1
Kk	Проверка качества прочих работ	Hh,Ii,Jj	1
Ll	Проверка качества отделочных работ	Hh,Ii,Jj	1
Mm	Документальное оформление (акт сдачи-приёмки)	Kk,Ll	1
Nn	Сдача объекта в эксплуатацию	Mm	1
Oo	Подписание акта сдачи-приёмки	Nn	1

Продолжение таблицы 4. Данные по работам проекта

Стоимостной план проекта

См. Таблицу 5

Таблица 5. Стоимостной план проекта

Работы проекта "Ремонт многоквартирного дома"			Стоимость, руб.
Ремонт много-квартирного жилого дома	Документа-ция проекта	Техническое заключение о состоянии здания	10 000,00 ₽
		Техническое задание	2 000,00 ₽
		Архитектурные решения	7 000,00 ₽
		Конструктивные и объемно-планировочные решения	7 000,00 ₽
		Проект организации строительства	7 000,00 ₽
		Смета	8 000,00 ₽
		Ведомости и спецификации	7 500,00 ₽
		Утверждение проектной документации	0,00 ₽
	Подготови-тельные работы	Мойка стен фасадов	30 360,00 ₽
	Подготови-тельные работы	Обработка стен фасадов антисептиками	40 000,00 ₽
	Демонтаж-ные работы	Демонтаж покрытия оконных откосов	69 900,00 ₽
		Демонтаж покрытия декоративных элементов фасадов	127 000,00 ₽
		Демонтаж покрытия световых приямков и приямков спуска в подвал	78 600,00 ₽
		Демонтаж покрытия входных групп	103 000,00 ₽
		Демонтажные работы по отделке фасадов	170 000,00 ₽
		Демонтаж отделки цоколя	137 500,00 ₽
		Демонтаж оконных отливов	35 000,00 ₽
		Демонтаж отливов декоративных козырьков фасада	33 000,00 ₽
		Снятие старой краски с решеток окон первого этажа	35 300,00 ₽
		Демонтаж оконных и дверных заполнений	47 500,00 ₽
	Отделочные и ремонтные работы	Нанесение штукатурного слоя	250 000,00 ₽

		Ремонт кирпичной кладки спуска в подвал	179 600,00 ₽
		Ремонт трещин фасадов заделкой цементно-песчаным раствором кирпичной кладки	150 000,00 ₽
		Ремонт цоколя	199 700,00 ₽
		Отделка порталов входных групп	200 000,00 ₽
		Монтаж оконных отливов	60 000,00 ₽
		Ремонт световых приямков и приямков спуска в подвал	130 500,00 ₽
		Монтаж отливов декоративных козырьков фасада	60 000,00 ₽
		Окраска решеток окон первого этажа	40 000,00 ₽
		Монтаж оконных и дверных заполнений	120 000,00 ₽
		Оштукатуривание декоративных элементов фасадов	210 500,00 ₽
		Окраска декоративных элементов фасадов	179 900,00 ₽
		Оштукатуривание оконных откосов	130 700,00 ₽
		Окраска оконных откосов	120 000,00 ₽
		Установка цокольного отлива	40 000,00 ₽
		Устройство организованного водостока	37 000,00 ₽
	Подготовка к сдаче объекта	Проверка качества отделочных работ	15 000,00 ₽
		Проверка качества прочих работ	15 000,00 ₽
		Документальное оформление (акт сдачи-приёмки)	2 000,00 ₽
	Сдача объекта	Сдача объекта в эксплуатацию	0,00 ₽
	Сдача объекта	Подписание акта сдачи-приёмки	0,00 ₽
ИТОГО			3 095 560,00 ₽

Продолжение таблицы 5. Стоимостной план проекта

План качества проекта

См. Таблицу 6

Таблица 6. План качества проекта

№	Результат	Критерии достижения результата
1	Проектная документация	Соответствие с заявкой и техническим заданием государственного заказчика
2	Демонтажные работы	Соответствие с проектной документацией, правилами безопасности и требованиям следующих этапов работ
3	Подготовительные работы	Фасад очищен от строительного мусора и остатков прежней отделки и обработан антисептиком
4	Отделочные и ремонтные работы	Соответствие проектной документации и требованиям заказчика, соответствие используемых материалов и качества работ заявленному в ТЗ и документации
5	Подготовка к сдаче объекта	На объекте отсутствует строительный мусор, упаковки от материалов, посторонние предметы и инструмент
6	Сдача объекта	Акт сдачи-приёмки подписан всеми ответственными лицами без претензий

Ресурсный план проекта:

• Руководитель проекта – 1 чел.

• Инженер-проектировщик (внешний сотрудник) – 1 чел.

• Водитель (внешний сотрудник) – 1 чел.

• Грузчик (внешний сотрудник) – 2 чел.

• Сметчик (внешний сотрудник) – 1 чел.

• Начальник строительства – 1 чел.

• Маляр-штукатур – 4 чел.

• Рабочий – 4 чел.

План управления командой проекта

Организационная структура проекта:

См. Рисунок 2

Рисунок 2. Организационная структура проекта

Государственная комиссия

Заказчик

Руководитель проекта

Водитель

Сметчик

Инженер-проектировщик

Начальник строительства

Грузчик 1

Рабочий 1

Маляр-штукатур 1

Грузчик 2

Маляр-штукатур 2

Рабочий 2

Рабочий 3

Маляр-штукатур 3

Рабочий 4

Маляр-штукатур 4

Таблица распределения ролей и ответственности

См. Таблицу 7

Таблица 7. Распределение ролей и ответственности

Роль	Ответственность / функции
Руководитель проекта	Контроль всего проекта
Заказчик	Формирование требований, технического задания, контроль работ и качество продукта проекта
Государственная комиссия	Контроль соблюдения норм и правил в ходе выполнения работ, требований технического задания, контроль качества работ и продукта проекта
Начальник строительства	Контроль качества выполнения и результатов работ проекта, организация строительных работ
Инженер-проектировщик	Разработка и составление строительной проектной документации
Сметчик	Подсчёт и составление сметной документации по работам и материалам
Маляр-штукатур	Выполнение малярных работ по внешней отделке на объекте
Рабочий	Выполнение прочих ремонтных и вспомогательных работ на объекте
Водитель	Доставка на объект товарно-материальных ценностей: материалов, инструментов, комплектующих
Грузчик	Выполнение погрузочных и разгрузочных работ по материалам, доставляемым на объект

Матрица ответственности:

См. Рисунок 3

Ресурсный профиль проекта:

См. Рисунок 4

Рисунок 3. Матрица ответственности

Рисунок 4. Ресурсный профиль проекта

План управления коммуникациями проекта

См. Рисунок 5

Рисунок 5. План управления коммуникациями проекта

Документ, Устно,

Онлайн

Документ, Устно,

Онлайн

Государственная комиссия

Заказчик

Руководитель проекта

Д,О,У

У,О

Д,О,У

У,О

Водитель

Сметчик

Инженер-проектировщик

Начальник строительства

Грузчик 1

Рабочий 1

Маляр-штукатур 1

Грузчик 2

Маляр-штукатур 2

Рабочий 2

Рабочий 3

Маляр-штукатур 3

Рабочий 4

Маляр-штукатур 4

Реестр рисков проекта

См. Таблицу 8

Таблица 8. Реестр рисков проекта

№	Риск	Возможные последствия	Потенциальные действия по реагированию
1	Перебои в снабжении объекта необходимыми материалами	Увеличение сроков проекта, удорожание проекта, снижение качества работ	Передача риска
2	Невозможность завершить этап работ из-за неблагоприятных погодно-климатических условий	Увеличение срока строительства, простои	Избежание риска
3	Невозможность обеспечения транспортной доступности к объекту для поставки материалов на объект и вывоза строительного мусора	Увеличение логистических расходов, увеличение срока строительства, дополнительные расходы, невозможность вовремя начать работы, перенос сроков	Передача риска
4	Политические риски	Невозможность начала, выполнения и завершения работ проекта, срыв проекта	Избежание риска
5	Невозможность использования внутренних помещений ремонтируемого здания для размещения запасов материалов, необходимых для реализации текущих работ проекта	Дополнительные расходы на складирование материалов, вероятность порчи маиериалов и повреждения инструментов	Передача риска

Продолжение таблицы 8. Реестр рисков проекта

№	Риск	Возможные последствия	Потенциальные действия по реагированию
6	Поломка техники и инструмента	Невозможность выполнения работ проекта в срок	Избежание риска
7	Риск удорожания работ в следствие необходимости замены одной или нескольких категорий материала	Увеличение стоимости проекта по смете, выход за рамки бюджета	Удержание риска
8	Эпидемиологические риски	Невозможность начала, выполнения и завершения работ проекта, локдаун процесса строительства	Удержание риска
9	Риск дефицита ресурсов, выявленного в процессе произведения работы	Простои, срыв сроков, удорожание проекта, дополнительные расходы	Избежание риска
10	Риск, связанный с несоблюдением техники безопасности на строительном объекте	Производственные травмы, повреждения конструкций, ущерб муниципальному имуществу, дополнительные расходы на компенсацию	Избежание риска
11	Риск расторжения государственного контракта в случае несвоевременного выявления и исправления погрешностей в работах проекта и их результатах	Невозможность дальнейшей реализации проекта в качестве подрядчика, упущенная выгода	Избежание риска
12	Риск, связанный с несовместимостью материала здания с закупленными материалами	Необходимость замены материала, дополнительные расходы, простой этапов работ	Избежание риска

Продолжение таблицы 8. Реестр рисков проекта

№	Риск	Возможные последствия	Потенциальные действия по реагированию
13	Проблемы с обеспечением объекта электроэнергией	Невозможность выполнения работ проекта, срыв сроков	Передача риска
14	Риск перерасхода материалов	Выход за рамки бюджета	Избежание риска
15	Риск неокупаемости проекта	Упущенная выгода, ущерб экономическому положению фирмы-подрядчика, убытки	Избежание риска
16	Ошибки рабочих в процессе выполнения работ проекта	Необходимость переделывать этапы работ, дополнительные расходы, несдачи проекта	Избежание риска
17	Риск нарушения технологии и технологической последовательности выполнения работ	Некачественное выполнение работ, отстранение от работы над проектом, несдача объекта	Избежание риска
18	Выход за рамки временных планов	Дополнительные расходы, необходимость выплаты неустоек	Избежание риска
19	Выход за рамки бюджета (сметы)	Убытки, необходимость финансирования разницы за счёт дохода фирмы	Избежание риска
20	Риск несдачи объекта в эксплуатацию	Убытки, юридические последствия	Избежание риска

План управления рисками проекта

См. Таблицу 9

Таблица 9. План управления рисками проекта

№	Вероятность наступления	Действия в рамках стратегии реагирования
1	2	Поиск резервных поставщиков и/или каналов поставок
2	1	По-возможности, заложить в график резервное время, в случае наступления риска - переброс рабочей силы на тот этап работ, на который риск не влияет
3	2	Частичная передача риска органам исполнительной власти и компетентным ГБУ, предусмотрение дополнительных вариантов транспортного доступа в плане организации строительства
4	4	Своевременное реагирование на политически обусловленные выпады, решение конфликтов с жителями
5	2	Помощь органов исполнительной власти и компетентных ГБУ в поиске альтернативных вариантов размещения запасов
6	2	Закупка запасных инструментов, комплектующих, проверка инструмента и оборудования ДО старта работ
7	3	Согласование всех деталей работ (в том числе внешнего вида отделки) с жителями, заказчиком, комиссией
8	3	Разработка дополнительного плана организации строительства с учётом самых жёстких карантинных мер
9	3	Регулярный контроль расхода, поставок, нормативов материала согласно плану поставок, выполнения работ, спецификациям
10	3	Постоянный контроль соблюдения техники безопасности на объекте, применение штрафных санкций к нарушителям

Продолжение таблицы 9. План управления рисками проекта

№	Вероятность наступления	Действия в рамках стратегии реагирования
11	2	Уделение особого внимания контролю качества работ и их результатов
12	1	Производство пробных выкрасов/нанесения материала ДО старта работ
13	2	Привлечение органов исполнительной власти и компетентных ГБУ к решению проблемы
14	3	Контроль расхода материалов в соответствии со сметой и нормативами
15	1	Недопущение наступления прочих рисков, способных привести к неокупаемости проекта
16	1	Подбор компетентных сотрудников, имеющих опыт работ на аналогичных объектах
17	1	Подбор компетентных сотрудников, имеющих опыт работ на аналогичных объектах, соблюдение технологии работ согласно документации
18	1	Строгое соблюдение графика работ
19	1	Строгое соблюдение соответствия затрат сметной стоимости
20	1	Соблюдение проектного качества работ, своевременное реагирование на замечания контролирующих органов

2.2. Команда строительного проекта

Команда любого проекта в сфере строительства имеет ярко выраженные отраслевые особенности, затрагивающие состав команды, процесс подбора участников команды, их функции и т.д.

Кроме того, значительное влияние на команду строительного проекта будут оказывать особенности и специфика конкретного объекта (или каждого конкретного объекта).

Знание технико-технологической последовательности и специфики процесса строительства, понимание ролей всех участников проекта, необходимых для достижения общих целей проекта, может дать понимание того, как этим процессом управлять.

Соответственно, на роль руководителя проекта, как и на роль начальника строительства, рекомендуется назначать не просто менеджера или руководителя, а специалиста, имеющего вполне конкретные компетенции в сфере строительства вообще и в организации строительства в частности.

Руководитель проекта собирает команду, необходимую для достижения целей проекта, опираясь на основные принципы формирования команды проекта. Он учитывает специфику проекта, назначает роли, согласно навыкам и компетенциям сотрудников.

При этом функционал самого руководителя строительного проекта может значительно различаться в зависимости от:

• Размера самой организации-подрядчика

• Наличия в организации вспомогательных подразделений (например, отдел материально-технического снабжения)

• Особенностей непосредственно проекта

В формировании команды строительного проекта рекомендуется придерживаться целеполагающего подхода. Это обеспечит четкое распределение ролей, выполнение всех работ по проекту компетентными специалистами, что положительно скажется на сроках и качестве работ. Руководителю проекта останется только правильно поставить задачи и замотивировать членов команды проекта на достижение лучшего результата.^[17]

В команде рассматриваемого проекта, например, представлены следующие роли:

1. Руководитель проекта. В его обязанности входит:

• контроль поданной проектной документации по всему объекту и его отдельным участкам;

• оформление необходимых для проведения строительных работ допусков и разрешений, оборудование и подготовка строительной площадки;

• расчет потребности строительного участка в технических и материальных ресурсах (материалы, изделия, конструкции), планирование их поставок, хранения, распределения и расходования на участках;

• определение перечня необходимых строительных механизмов и машин, их распределение по участкам для эксплуатации; распределение поступающих по внешним сетям ресурсов (электроэнергия, газ, вода) по участкам;

• оперативное планирование, координация и текущий контроль прохождения всех процессов, организация мероприятий по выявлению и устранению обнаруженных дефектов;

• ведение соответствующей исполнительной и текущей документации; планирование строительных процессов и контроль над их исполнением и соответствием действующим нормам, правилам, стандартам и проектным документам;

• контроль приемочный завершенных отдельных этапов или процессов (конструкций, элементов, инженерных сетей), ведение соответствующей отчетности;

подготовка в передаче заказчику результата выполненных работ (весь объект или его отдельный комплекс), а также составление пакета документов, необходимых для работы приемочной комиссии;

• проведение мероприятий в части внедрения системы качества строительства, ее анализа и совершенствования, оптимизация производства в соответствии со стандартами качества;

• выполнение действий, направленных на повышение производительности труда и повышение эффективности хозяйственно-производственной деятельности, путем внедрения новых технологий и интенсификации производства;

• планирование и контроль над выполнением действий, направленных на исполнение действующего законодательства страны относительно охраны труда, охраны окружающей среды и пожарной безопасности, в том числе инструктаж сотрудников по данным вопросам, подготовку и оценку рабочих мест;

• распределение обязанностей, функций и отдельных поручений между подчиненными работниками, координация и контроль их исполнения, дополнительное консультирование сотрудников в случае необходимости;

• решение спорных вопросов и конфликтных ситуаций;

• соблюдение относительно работников трудового законодательства, создание надлежащих условий труда;

• вынесение на рассмотрение руководителя организации вопросы касательно назначения или увольнения сотрудников, их поощрения или наложения взысканий на них.

2. Начальник строительства. В рамках строительных проектов, аналогичных изучаемому, начальник строительства выполняет следующие обязанности:

• осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью участка;

• обеспечивает выполнение производственных заданий согласно установленным планам;

• проводит работу по предупреждению брака и следит за соблюдением установленных нормативов качества, предъявляемых к результатам работ проекта;

• организует текущее производственное планирование, учет, составление и своевременное предоставление отчетности о производственной деятельности;

• обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, выполнение графиков их ремонта.

• координирует работу мастеров, рабочих участка и других подчиненных сотрудников.

• участвует в подборе кадров рабочих и служащих, организует их расстановку на участках работ.

• контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

• представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального-воздействия.

• организует работу по повышению квалификации работников участка, проводит воспитательную работу в коллективе.

3. Инженер-проектировщик. Этот специалист в рамках исследуемого проекта выполняет функции:

• разрабатывает отдельные разделы (части) проекта;

• принимает участие в подготовке заданий на разработку проектных решений;

• участвует в сборе исходных данных для проектирования, в решении технических вопросов по объектам на протяжении всего периода проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных объёмов работ;

• увязывает принимаемые проектные решения с проектными решениями по другим разделам (частям) проекта;

• обеспечивает соответствие разрабатываемых документов проекта и технической документации стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам по проектированию и строительству, а также заданию на их разработку;

• осуществляет авторский надзор за строительством проектируемых объектов, консультирует по вопросам, входящим в его компетенцию;

• участвует в анализе и обобщении опыта разработки проектов и их реализации в строительстве и на этой основе готовит предложения о целесообразности корректировки принятых общих и принципиальных проектных решений;

• разрабатывает Техническое заключение о состоянии несущих, ограждающих конструкций и инженерных систем ремонтируемого здания;

• разрабатывает Архитектурные решения (Часть 1. Текстовая и графическая часть и Часть 2. Спецификации материалов. Ведомость объемов работ);

• разрабатывает Конструктивные и объемно-планировочные решения (в т.ч. Спецификации. Ведомости объемов работ и Статический расчёт);

• участвует в разработке Плана организации строительства.

4. Сметчик. Этот специалист в рамках проектной команды осуществляет следующие функции:

• проверяет обоснованность стоимости строительно-монтажных работ и прочих затрат генподрядчика по тендерной документации или по предложениям к договору подряда на строительство объекта с учетом возможного удорожания в период строительства;

• участвует в подготовке и согласовании договора подряда на строительство объекта;

• участвует в подготовке и обосновании предложения о начальной цене контракта при проведении торгов, в том числе государственных и муниципальных;

• осуществляет проверку получаемой от заказчика документации и подготовку заключения о ее составе и качестве;

• согласовывает с заказчиком и проектной организацией локальные сметы, индивидуальные сметные ресурсные нормы и расценки на строительно-монтажные работы, калькуляции сметной стоимости материальных ресурсов, стоимости машино-часа эксплуатации строительных машин, индивидуальные нормы накладных расходов и сметной прибыли, расчеты стоимости работ и затрат, предусмотренные сводным сметным расчетом стоимости строительства;

• рассчитывает стоимость строительства, в том числе по отдельным ее составляющим;

• участвует в выборе наиболее оптимальной схемы расчетов за выполненные работы между заказчиком и подрядчиком;

• ведет учет оплаченных заказчиком выполненных работ;

• участвует в контрольных обмерах выполненных строительно-монтажных работ;

• составляет сметы на дополнительные виды работ, согласовывает их с заказчиком и организацией-подрядчиком.

• участвует в подготовке проектов договоров поставки материальных ресурсов с их поставщиками (производителями, посредниками), в согласовании изменений условий по вопросам ценообразования по заключенным договорам поставки.

• участвует в подготовке необходимой документации для рассмотрения претензий в арбитраже, в формировании, обновлении и хранении данных о показателях расходов и стоимости ресурсов (затрат труда работников строительства, времени работы строительных машин, потребности в материалах, изделиях и конструкциях) на построенных подрядной организацией объектах, необходимых для создания фирменных элементных и укрупненных сметных норм и расценок, в подготовке данных, необходимых для формирования акта государственной приемочной комиссии по вводу объекта в эксплуатацию.

Также в реализации проекта участвуют исполнители работ. В работах изучаемого проекта приняли участие следующие специалисты:

5. Маляр-штукатур. На этого участника возлагаются следующие обязанности:

• покрытие поверхностей простой или улучшенной штукатуркой и ремонт штукатурки, уход за штукатуркой;

• сплошное выравнивание поверхностей;

• насечка поверхностей механизированным инструментом;

• приготовление растворов из сухих строительных смесей на различных основах;

• нанесение штукатурного раствора на поверхности;

• разделка швов между плитами сборных железобетонных перекрытий, стеновыми панелями;

• нанесение раствора на стены и иные поверхности;

• выполнение финишной штукатурной отделки;

• железнение поверхности штукатурки;

• затирка отделочного слоя;

• шпатлевание, проолифливание и грунтование поверхностей вручную и механизированным инструментом;

• разравнивание шпатлевочного состава;

• грунтование поверхностей кистями, валиками, краскопультами с ручным приводом, механизированным инструментом и агрегатами высокого давления;

• торцевание и флейцевание поверхностей;

• окрашивание поверхностей;

• промывка штукатурных и малярных механизмов и инструментов по окончании работ;

6. Рабочий. В рамках данного проекта рабочий выполняет вспомогательные функции:

• организацию складирования материалов;

• перемещение материалов, инструмента и оборудования на объекте;

• сборку и разборку лесов;

• установку и снятие строительной защитной сетки;

• демонтажные работы;

• работы по сбору и погрузке в контейнеры строительного мусора;

• замешивание и подготовку строительных смесей.

Также в изучаемом проекте присутствуют роли водителя и грузчиков. Водитель выполняет транспортировку товарно-материальных ценностей до объекта и от объекта по мере необходимости с помощью грузового транспорта.

В число перевозимых товарно-материальных ценностей входят оборудование, техника, инструменты, материалы, доставку которых на объект нельзя организовать посредством привлечения ресурсов поставщиков.

Грузчики, соответственно, осуществляют погрузочные и разгрузочные работы поставляемых на объект товарно-материальных ценностей.

Также нельзя не упомянуть ролях заказчика и государственной комиссии. Заказчиком в рассматриваемом проекте выступает Фонд капитального ремонта многоквартирных домов г. Москвы. Комиссия формируется в каждом районе, где реализуется проект в рамках программы капитального ремонта многоквартирных домов. При этом функционал заказчика и комиссии (в большей степени) заключается в контроле качества и сроков выполняемых работ, учёт и донесение до руководителя проекта замечаний жителей. Также они участвуют в сдаче-приёмке объекта, подписывая соответствующие документы.

2.3. Управление командой строительного проекта в соответствии со стадией жизненного цикла команды проекта

Команда строительных проектов, так же, как и любых других, проходит жизненные стадии, такие как:

• Знакомство

• Конфликты

• Стабилизация

• Производство

• Завершение

На стадии знакомства люди, впервые встречаясь для коллективного труда, причем, как правило, уже непосредственно на строительном объекте, оказываются в ситуации, когда им необходимо понять: "Что же делать? Как себя вести? Что от меня ожидают? Что я ожидаю?». Общее поведение ориентировано прежде всего на соблюдение традиционных правил и норм.

В этот период люди больше готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся быть рациональными и боятся допустить ошибку или встретить неодобрение, проявив инициативу.

Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, которые в данной ситуации являются для них основным ориентиров в выполнении работ, нежели советам незнакомого человека.

Особенно сложно участникам, которые в своей практике использовали иные технологии выполнения работ, чем те, с помощью которых им предстоит выполнить работы данного проекта (например, ручная и механизированная штукатрка подразумевают одинаковый результат и аналогичные компетенции исполнителя, но разную технологию и скорость работы).

На этой стадии руководителю проекта следует помочь членам команды познакомиться друг с другом, дать команде четкое направление и ясную цель, вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы, предоставить команде полную информацию, необходимую для начала работы.

Для стадии конфликтов характерно возрастание внимание участников команды к проблемам коллективной работы. Начинают возникать внутригрупповые конфликты. Бывает так, что из-за столкновения интересов участников команды распадаются.

Очень часто при реализации строительных проектов основой конфликтов становится вопрос финансового вознаграждения за выполненные работы. Причём далеко не всегда претензии исполнителей касательно финансовой стороны вопроса бывают обоснованными.

Задача руководителя на данном этапе заключается в том, чтобы вовремя оказать помощь в решении спорных вопросов, урегулировать конфликтную ситуацию, а в идеале – предотвратить развитие конфликта.

На стадии стабилизации, после урегулирования на втором этапе межличностных проблем, возрастает взаимное доверие между участниками команды.

Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Участники команды успешно приспосабливаются к новым проблемам и ситуациям. Однако даже на этом этапе время от времени могут возникать конфликты, которые, однако, можно довольно быстро преодолевать.

На этом этапе у участников команды возникает осознание того, что они являются единым целым, одной командой. Они принимают на себя солидарную ответственность за результаты своей деятельности.

На этом этапе все участники команды выполняют работу качественно, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие от самого факта принадлежности к ней.

На стадии производства команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения. На этом этапе команда также переживает несколько переходных фаз, а именно:

• переход к развитию взаимодействия с внешним окружением;

• переход к пониманию и взаимоувязке личных взглядов и действий с целями и действиями всей фирмы-подрядчика;

• переход к пониманию качества работ и их результата как ключевого критерия собственного успеха и успеха команды в целом.

Команда строительного проекта обретает уверенность в своих возможностях, имеет чёткое понимание целей и задач проекта, этапов работ, применяемых технологий и т.д. Члены команды достигают коллективной общности и согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями.

На данном этапе в командах строительных проектов очень часто наблюдается взаимовыручка участников, стремление прийти на помощь коллегам по проекту, даже если это не входит в проектный функционал участника.

На этой стадии руководителю проекта нужно максимально использовать навыки, знания и опыт членов команды. Также очень важна мотивация: необходимо отмечать успехи и признавать сильные стороны команды.

На стадии завершения уровень мотивации членов команды может снижаться по мере того, как приближается момент получения результата, так как команда сработалась, и многим понравилось работать вместе.

На этой стадии руководителю проекта следует с большим вниманием отнестись к чувствам и поведению членов команды: поднять настроение и поспособствовать тому, чтобы члены команды тепло вспоминали о совместной работе.

Кроме того, стадия завершения – это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта – это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект, что очень актуально в случае рассматриваемого в данной работе проекта: так как проект осуществляется в рамках государственного заказа по региональной программе капитального ремонта многоквартирных домов, в ведении компании-подрядчика находятся несколько проектов, реализация которых распределена во времени и по территории района или округа.

Так, например, в данный момент компания-подрядчик реализует как три самостоятельных проекта работы на трёх объектах, расположенных в одном районе. У каждого объекта своё техническое задание, свой перечень и график работ.

После завершения каждого из этих проектов, компания переходит к реализации следующего. То есть, когда будет завершён хотя бы один из трёх указанных проектов, компания должна будет перейти к реализации следующего проекта в рамках одного и того же государственного заказа.

При таком раскладе наиболее эффективным решением будет перебросить сработавшуюся команду, успешно завершившую проект, на следующий объект, имеющий схожие техническое задание и перечень необходимых к выполнению работ (в случае, если сработавшаяся команда, специализирующаяся на отделочных работах, будет переброшена на объект, большую часть работ на котором будут составлять сварочные работы и замена коммуникационных сетей, такое решение может быть напротив – неэффективным).

Таким образом, руководитель сможет сэкономить время на налаживании взаимодействия и стадии конфликтов, так как эти стадии в данной команде будут уже пройдены.

Более того, с каждым новым проектом эффективность взаимодействия внутри команды может возрастать, что положительно скажется на сроках и качестве работ последующих проектов.

2.4. Позиционирование команды строительного проекта к организационной структуре организации-подрядчика

Как уже было отмечено выше, деятельность строительных компаний в целом носит проектный характер – такова специфика этой сферы деятельности.

Каждый строительный проект как бы «встраивается» в структуру строительной организации, становясь её, пусть и временной, составной частью. При этом организационная структура строительных компаний в части проектов довольно динамична. Особенно ярко это проявляется на примере небольших и (или) новых строительных компаний: в ведении компании могут быть единичные проекты, а может быть целая программа проектов, заказ на которые получен, например в рамках государственного заказа.

Количество и компетентностный профиль специалистов, работающих на проектах строительной компании, соответственно, также будет периодически претерпевать изменения. У крупных строительных компаний-девелоперов организационные структуры более стабильны.

Строительный проект, с одной стороны, является обособленным самостоятельным проектом, с другой стороны – он не отделим от организационной структуры самой строительной компании: учитывая специфику деятельности, а также особенности российского строительного бизнеса, нельзя сказать, что строительные компании стремятся к переходу на матричные организационные структуры.

Большинство строительных предприятий имеют функциональную организационную структуру, и тем не менее строительные проекты в неё успешно вписываются.

Рассматриваемый проект относительно организационной структуры компании-подрядчика можно представить следующим образом (См. Рисунок 6):

Позиционирование команды строительного проекта к организационной структуре организации-подрядчика

Изучаемый строительный проект

Команда строительного проекта 1

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 3

Руководитель проекта 2

Генеральный директор

Если отойти от позиционирования изучаемого проекта к организационной структуре конкретной организации-подрядчика – небольшой строительной фирмы, входящей в группу компаний и специализирующейся на реализации строительных проектов по государственным заказам, то можно отметить, что вариаций позиционирования команды проекта к организационной структуре может быть очень много.

Можно встретить как крупные строительные компании, где команды строительных проектов включены в производственный департамент, а помимо них в компании действуют департаменты НИОКР, экономический отдел, отдел материально-технического снабжения, работа с государственными контрактами также выделена в отдельное подразделение и т.д.

А можно встретить и совсем молодые строительные компании, организационная структура которых только начинает формироваться, а компания и сама больше напоминает проект. В этом случае распространённой практикой является то, что руководителем проекта становится сам директор.

Организационная структура фирмы-подрядчика, реализующей изучаемый проект, полностью ориентирована на работу с проектами в рамках государственного заказа по программе капитального ремонта многоквартирных домов.

Все вспомогательные процессы в данном случае отданы на аутсорсинг, либо выполняются внешними сотрудниками, привлекаемыми на каждый конкретный проект в зависимости от потребности.

2.5. Мониторинг и оценка эффективности деятельности команды строительного проекта

Для оценки эффективности деятельности команды строительного проекта прежде всего необходимо наличие системы показателей эффективности, на основании которых будет производится оценка. Система показателей эффективности проектных команд в различных строительных компаний может быть разработана как для каждого участника команды – где будет оценен индивидуальный вклад каждого, так и для команды в целом.

Учитывая отраслевую специфику строительства и основные критерии качества строительной продукции, в качестве основных показателей эффективности можно выделить (См. Таблицу 10):

Таблица 10. Система показателей эффективности команды строительного проекта

Показатель	Характеристика
Процент брака	Процент от выполненного объема работ, который требует коррекции
Процент перерасхода материалов	На сколько процентов от сметной стоимости работы был перерасходован выделенный на её выполнение по спецификации материал
Отставание от графика	На сколько дней затягиваются сроки готовности работы/этапа работ
Число поломок оборудования в результате нарушения правил эксплуатации	Число случаев поломки оборудования в процессе выполнения работ проекта, произошедшее по причине нарушения правил эксплуатации
Процент освоения проектного объёма	Показатель отслеживается в динамике и сопоставляется с планом-графиком работ
Процент отклонения от проектного качества работ	Оценка характеристик реального результата работ и соотнесение его с характеристиками качества согласно проектной документации
Процент отклонения от сметной себестоимости выполнения отдельного вида работ	Показатель отражает экономию или перерасход денежных средств на выполнение определенного вида работ

Продолжение таблицы 10. Система показателей эффективности команды строительного проекта

Показатель	Характеристика
Стоимость проектных ошибок, руб. и %	Абсолютный показатель – сумма денежных средств, затраченных на устранение последствий ошибок в проекте. Относительный показатель определяется как отношение затрат на устранение проектных ошибок к общей стоимости выполнения отдельных работ
Процент загрузки производства	Определяется как отношение фактического объема выполненных работ к плановому выполнению согласно фактической численности персонала.
Доля сотрудников с высшим профессиональным образованием, %	Определяется как отношение численности сотрудников с высшим профессиональным образованием к общему количеству
Своевременность выполнения договорных обязательств	Показывает развитие проекта в динамике. Определяется путем сопоставления фактических сроков завершения определенных этапов проекта и плановых сроков реализации данных этапов.
Коэффициент использования ДС	Показатель показывает, сколько средств было выделено на команду строительного проекта, и на сколько он отчитался в их использовании

Ориентация на конечные результаты при планировании и оценке команды строительного проекта требует неразрывной связи натуральных показателей, характеризующих ход реализации строительных работ, и показателей экономической эффективности. Оптимизация сроков и издержек является важным фактором для строительных проектов.

Задача по мониторингу деятельности проектной команды, в той её части, которая занята непосредственно выполнением работ, входит в зону ответственности начальника строительства. Мониторинг деятельности команды проекта в целом производится руководителем проекта.

В целях своевременной оценки эффективности команды проекта (а это очень важно для эффективности всего проекта, как уже было отмечено выше) и своевременного выявления разного рода проблем, наиболее целесообразным является проведение ежедневного мониторинга по некоторым показателям.

Мониторинг по показателям, предполагающим получение оцениваемого результата в течение определённого промежутка времени целесообразно проводить в соответствии с этим временем и особенностями производственного цикла.

Для мониторинга и оценки эффективности команды строительного проекта можно ввести специализированную документацию для учёта данных по показателям, однако здесь важно не допустить забюрократизированности процесса мониторинга и оценки эффективности команды проекта, поэтому такая документация должна быть простой, информативной и понятной насколько это возможно.^[18]

Ключевыми точками, на которых эффективность команды строительного проекта должна быть оценена непременно – завершение одного этапа работ и переход к выполнению работ следующего этапа.

Во-первых, такая оценка эффективности наиболее информативна, так как конкретизирована относительно времени и этапа работ, во-вторых, она позволяет выявить и устранить недочёты работ с существенно меньшими потерями, чем если бы такая оценка производилась лишь после завершения всех работ проекта.

В более усложнённом варианте мониторинга и оценки эффективности команды строительства может применяться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Её применение в процессе реализации строительного проекта может стать основой системы управления. Это достигается путем объединения задач, стоящих перед каждым сотрудником, единой целью, на реализацию которой и направлена деятельность всей команды проекта.

2.6. Конфликты в команде строительного проекта и особенности их регулирования

Сама по себе сфера строительства является достаточно конфликтной: из-за большого количества заинтересованных сторон (как внешних, так и внутренних) и ресурсов, конфликты при реализации большинства строительных проектов возникают практически неизбежно.

При реализации строительных проектов очень высока вероятность возникновения конкуренции между членами команды, зачастую – за финансовое вознаграждение, что, как правило, приводит к конфликтам.

Нельзя не отметить, что конфликты могут оказать значительное негативное влияние на качество работ проекта и сроки их реализации, вплоть до того, что процесс строительства может оказаться полностью «парализованным», что скорее всего приведёт к срывам сроков проекта.^[19]

Иногда неконтролируемые конфликтные ситуации могут стать критическими для реализации строительных проектов. На решение неконтролируемых конфликтов тратится драгоценное время и всегда есть риск что их будет невозможно устранить.

К сожалению, на строительных проектах распространены межнациональные конфликты, особенно – на крупных объектах, где трудятся мастера различных национальностей.

Управлять конфликтами приходится чаще всего в начале проекта, когда все участники еще плохо знакомы друг с другом, у них мало опыта совместной работы и они практически не имеют представления как им работать вместе. В такой среде конфликты возникают чаще всего, и руководитель обязан знать как с ними справляться.^[20]

Самый эффективный метод управления конфликтами на строительных проектах - это их недопущение. Опытный руководитель может предотвратить конфликтные ситуации разными способами: регулирование отношений в проектной команде, набор в команду походящих кадров, снижение уровня тревоги в коллективе; создание дружеской атмосферы и сплоченного духа в коллективе.

Очень часто конфликты на строительных проектах решаются с помощью замены ключевых участников конфликта, на сотрудников имеющих аналогичные компетенции и опыт.

В рассматриваемом случае, когда компания-подрядчик работает над несколькими проектами в рамках одного тендера по программе капитального ремонта многоквартирных домов, расположенных на небольшой удалённости друг от друга, развитие конфликта можно остановить при помощи «переброса» сотрудников с объекта на объект.

Например, в команде рассматриваемого проекта был маляр-штукатур, находившийся в конфликте как с остальной командой, так и с внешним окружением проекта, в частности – жителями ремонтируемого дома (зачастую именно малярные работы вызывают негативную реакцию со стороны жителей, в силу их технологических особенностей и некоторых временных ограничений передвижения жителей, необходимых для того, чтобы не испортить результат работ и имущество жителей).

Как раз на этапе конфликтов, этот участник проекта не смог сработаться и выстроить конструктивное взаимодействие с остальными участниками проекта.

Из-за нарастающего конфликта стало падать качество выполняемых работ, а также нарастало негативное отношение жителей многоквартирного дома к компании-подрядчику в целом.

Руководитель проекта принял решения перевести маляра-штукатура, ставшего основным действующим лицом нараставшего конфликта, на объект с аналогичными характеристиками и аналогичной номенклатурой работ, правда чуть большего объёма работ, в нескольких кварталах от предыдущего.

Мотивацией для маляра-штукатура в данном случае был факт большего объёма работ по его профилю на новом объекте, а значит и возможность получить большее финансовое вознаграждение.

Решение руководителя было принято позитивно, поэтому со второго объекта на рассматриваемый был переброшен сотрудник, имеющий меньший объём малярных и штукатурных работ, а маляр-штукатур, оказавшийся в конфликтной ситуации, занял его место на новом объекте.

Больше никаких конфликтов ни обоих объектах в ходе реализации проектов, не возникало.

Решение конфликтной ситуации оказалось эффективным. Однако не всегда такой способ решения конфликта на строительном объекте может привести к положительному результату. Для этого обязательно соблюдение ряда критериев:

• участник, переводимый с другого объекта, получит оплату (и объём работ) не менее того, который был в его плане на первом объекте;

• переводимые участники переходят на новый объект добровольно;

• участник имеет возможность ознакомиться с уже выполненным объектом работ, который ему предстоит завершить и т.д.

Если реализовывать такое решение конфликтной ситуации с явным ущемлением интересов участников команды и ещё и в принудительном порядке, то вместо решения конфликтной ситуации велика вероятность получить ещё одну сторону конфликта.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

1. Рассмотренная в данной работе проектная документация по своему содержанию частично дублирует специализированную строительную проектную документацию, такую как План организации строительства и т.д., хоть и существенно отличается от неё по форме.

2. В формировании команды строительного проекта рекомендуется придерживаться целеполагающего подхода. Данный подход способствует четкому распределению ролей, выполнению всех работ по строительному проекту компетентными специалистами, что положительно скажется на ключевых показателях эффективности строительного проекта.

3. Позиционирование команды строительного проекта к организационной структуре строительной организации интересно тем, что строительный проект, с одной стороны, является обособленным самостоятельным проектом, с другой стороны – он не отделим от организационной структуры самой строительной компании, «встраиваясь» в её организационную структуру.

4. Для оценки эффективности деятельности команды строительного проекта необходима проработка системы показателей эффективности, при этом риентация на конечные результаты при планировании и оценке эффективности команды строительного проекта требует неразрывной связи натуральных показателей, характеризующих ход реализации строительных работ, и показателей экономической эффективности.

5. Самый эффективный метод управления конфликтами на строительных проектах - это их недопущение. И тем не менее, учитывая тот факт, что строительство является достаточно «конфликтной» сферой деятельности, руководитель проекта должен уметь решать конфликтные ситуации, возникающие в команде строительного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования, проведённого в рамках настоящей работы, были изучены особенности применения определения «эффективность» к командам строительных проектов, выявлена взаимосвязь между показателями эффективности и результативности при оценке деятельности команд строительных проектов.

Сформулированы критерии успеха строительных проектов и выявлена прямая взаимосвязь между ними и показателями эффективности команды строительного проекта.

Проанализирована проектная документация строительного проекта, реализуемого по государственному заказу в рамках региональной программы капитального ремонта многоквартирных домов г. Москвы, в частности – организационная структура проекта, план коммуникаций проекта, ресурсный профиль и матрица ответственности.

Изучены роли, представленные в команде данного проекта, их содержание и особенности.

Выявлены особенности управления командой строительного проекта на различных стадиях жизненного цикла строительного проекта.

Изучено позиционирование команды изучаемого проекта к организационной структуре организации-подрядчика.

Сформированы показатели оценки эффективности деятельности команды строительного проекта, а также сформулированы варианты мониторинга деятельности команды проекта по данным показателям.

На примере кейса изучаемого проекта изучены конфликты в командах строительных проектов и особенности их урегулирования.

Цель данного исследования достигнута, хотя тема эффективности команды как залога успеха строительных проектов представляет интерес для дальнейшего изучения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Опольский К.Ю, Изучение основных процессов при управлении командой проекта в сфере архитектурного проектирования, Московский экономический журнал №2 2020 – С.391-400

2. Филь О.А., Фадль М.Р. Организация комплексного сопровождения проектов строительства, Инженерный вестник Дона, № 5, 2019

3. ГОСТ Р 57363-2016 Управление проектом в строительстве. Деятельность управляющего проектом (технического заказчика) (Переиздание), 2019

4. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, 2019

5. Грабар Д. А., Исследование отличий между управлением строительством и управлением проектами, E-SCIO, № 2 (41) 2020 – С.55-59

6. Эсетова А. М., Абдулкеримова З.Б., Особенности применения методов проектного управления в строительстве, Региональные проблемы преобразования экономики, №6 (104), 2019 – С.17-24

7. В.В. Яценко, Р.Д. Яценко, Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта, Дискуссия, № 6(80) 2017 – С.64-68.

8. Прыткова Е.А., Совершенствование методов управления качеством в строительстве, Международный научно-исследовательский журнал, № 6 (96) ч.1 2020 – С.111-114

9. Клишин А. В срок или в рамках бюджета: как оценить успешность проекта? // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2016. № 14–2. С. 156–159.

10. О. С. Голубова, Показатели эффективности управления проектами в строительстве, Организация и управление в секторах национальной экономики, № 2 2017 – С.37-43.

11. Костина Г. Д., Торгашова А. В., Формирование, развитие и управление командой проекта на основе комплексного подхода, Экономические и социально-гуманитарные исследования, № 4(24) 2019 – С.49-55

12. Г.Д. Костина, А.В. Торгашова, Комплексный подход к формированию и развитию команды проекта, Экономика инновационного развития: теория и практика, № 4 (24) 2019 – С. 49-55.

13. В.М. Ощепков, Н.В. Мальцева, Оценка успеха и провала проекта как способ повышения эффективности деятельности современной организации, Вестник пермского университета, Том 12. № 1, 2017 – С. 136-147

14. Дудко Е.А., К вопросу о качестве в строительстве, StudNet, №9 2020 – С.1657-1662

15. Чистякова К.Ю. Анализ основных параметров оценки качества проекта строительства, Символ науки, № 4, 2018 – С.30-31

16. Е.Н. Александрова, В.А. Вдовина, Основные факторы конкурентоспособности строительных предприятий, Международный журнал гуманитарных и естественных наук, № 9-1, 2019 – С.99-101

17. П. С. Байкина. Отраслевые особенности формирования команды инвестиционно-строительного проекта Молодой ученый. № 2 (292) 2020 — С. 227-230.

19. Служителева В.Ю., Проблемы контроля качества работ в современном строительстве, E-SCIO, №5 (32) 2019 – С. 208-2013

20. Артемьев А.В., Как управлять конфликтами в совместной проектной работе, Проблемы науки, № 2(15) 2017 – С.58-61

Бегус В.С., Икаева Л.Э. Управление конфликтами в команде проекта, международный научный журнал «Символ науки» № 01-1/2017 – С.14-16

Опольский К.Ю, Изучение основных процессов при управлении командой проекта в сфере

архитектурного проектирования, Московский экономический журнал №2 2020 – С.391-400 ↑
Филь О.А., Фадль М.Р. Организация комплексного сопровождения проектов строительства, Инженерный вестник Дона, № 5, 2019 ↑
ГОСТ Р 57363-2016 Управление проектом в строительстве. Деятельность управляющего проектом (технического заказчика) (Переиздание), 2019 ↑
ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, 2019 ↑
Грабар Д. А., Исследование отличий между управлением строительством и управлением проектами, E-SCIO, № 2 (41) 2020 – С.55-59 ↑
Эсетова А. М., Абдулкеримова З.Б., Особенности применения методов проектного управления в строительстве, Региональные проблемы преобразования экономики, №6 (104), 2019 – С.17-24 ↑
В.В. Яценко, Р.Д. Яценко, Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта, Дискуссия, № 6(80) 2017 – С.64-68. ↑
Прыткова Е.А., Совершенствование методов управления качеством в строительстве, Международный научно-исследовательский журнал, № 6 (96) ч.1 2020 – С.111-114 ↑
Клишин А. В срок или в рамках бюджета: как оценить успешность проекта? // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2016. № 14–2. С. 156–159. ↑
О. С. Голубова, Показатели эффективности управления проектами в строительстве, Организация и управление в секторах национальной экономики, № 2 2017 – С.37-43. ↑
Костина Г. Д., Торгашова А. В., Формирование, развитие и управление командой проекта на основе комплексного подхода, Экономические и социально-гуманитарные исследования, № 4(24) 2019 – С.49-55 ↑
Г.Д. Костина, А.В. Торгашова, Комплексный подход к формированию и развитию команды проекта, Экономика инновационного развития: теория и практика, № 4 (24) 2019 – С. 49-55. ↑
В.М. Ощепков, Н.В. Мальцева, Оценка успеха и провала проекта как способ повышения эффективности деятельности современной организации, Вестник пермского университета, Том 12. № 1, 2017 – С. 136-147 ↑
Дудко Е.А., К вопросу о качестве в строительстве, StudNet, №9 2020 – С.1657-1662 ↑
Чистякова К.Ю. Анализ основных параметров оценки качества проекта строительства, Символ науки, № 4, 2018 – С.30-31 ↑
Е.Н. Александрова, В.А. Вдовина, Основные факторы конкурентоспособности строительных предприятий, Международный журнал гуманитарных и естественных наук, № 9-1, 2019 – С.99-101 ↑
П. С. Байкина. Отраслевые особенности формирования команды инвестиционно-строительного проекта Молодой ученый. № 2 (292) 2020 — С. 227-230. ↑
Служителева В.Ю., Проблемы контроля качества работ в современном строительстве, E-SCIO, №5 (32) 2019 – С. 208-2013 ↑
Артемьев А.В., Как управлять конфликтами в совместной проектной работе, Проблемы науки, № 2(15) 2017 – С.58-61 ↑
Бегус В.С., Икаева Л.Э. Управление конфликтами в команде проекта, международный научный журнал «Символ науки» № 01-1/2017 – С.14-16 ↑