Доктрины организации трудовых отношений как методологическая основа кадровой стратегии: доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала

Содержание:

Введение

Мотивация сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволя­ют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического про­гресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содер­жание этого рода управленческой деятельности.
Руководители организаций знали, что необходимо мотивировать людей рабо­тать на организацию ( во благо, принося существенный доход). Ошибкой было считать, что для этого достаточно - материального вознаграждения. В настоящее время проблема мотивации пер­сонала требует комбинированных подходов и методов, основанных на знании и использовании всех способов мотивации (с последними достижениями поведенческих наук), от материальной до создания условий для комфортной работы ( с психологической помощью, при выгорании работника).
Кроме того, в современных условиях основное внимание менеджеров должно обращаться на то, чтобы усилить желание работником выполнять свою работу и ослабить мотивы, которые мешают эф­фективному управлению над ним. Система мотивации является одним из основных элементов системы управления организацией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализу­ется через программы мотивации, которые включают в себя различные методы мотивации сотрудников.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практи­кой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работни­ка, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель данной работы – рассмотреть доктрину рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала (в настоящее время) с учетом трудовых отношений (в кадровой стратегии).

Задачи:

-Охарактеризовать понятие, функции и виды мотивации и стимулирования персонала;

- Проанализировать влияние различных факторов на выбор методов и подходов к мотивации работников.

Предметом исследования является: предпосылки и условия выбора приоритетного подхода к мотивации труда персонала и последующей ответственности при выполнении своих служебных обязательств (сотрудников с учетом специфики менталитета).

Глава 1. Теоретические аспекты мотивированности и ответственности работников в основе кадровой стратегии

1.1 Сущность кадровой стратегии и трудовых отношений

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный.
Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

• - внешней и внутренней средой функционирования организации;
• - типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• - уровнем планирования;
• - открытостью или закрытостью кадровой политики;
• - компетенцией персонала.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

• - долгосрочный характер;
• - связь со стратегией организации в целом.

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

• - устанавливается приоритетность среди административных задач;
• - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.;
• - выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Цель стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Разрабатывать стратегию - значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

• - рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов);
• - модели (как идеального образа действий);
• - философии (как набора представлений);
• - методологии (как системы методов анализа и преобразования).

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, сотрудники. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.
В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов для мотивированности персонала. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

1.2. Сущность и цель мотивированности персонала

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. ^[1]

Общей целью мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане» (т.е. посредством увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот и т.п.).

1.3. Сущность, цель ответственности персонала при организации

В соответствие с требованиями Трудового кодекса (ТК), сотрудник обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации и дисциплину.

Дисциплина труда — обязательное для всех сотрудников подчинение правилам поведения, определенное в соответствии с ТК, другими законами, коллективным договором, соглашением, трудовым договором, локальными нормативными актами организации.

Руководитель получает право привлекать подчиненных к дисциплинарной ответственности в случает невыполнения правил.

За ущерб, причиненный организации из-за невыполнения или нарушения трудовых обязанностей сотрудники несут материальную ответственность.

Специалисты говорят еще и о моральной ответственности исполнителя в случаях нарушения профессиональных моральных норм. Моральная ответственность не имеет устоявшихся пределов, но очень важна в профессиональной культуре. Особое значение моральная ответственность приобретает для таких профессий, как медики, журналисты, правоохранители, судьи, пожарники и МЧСники.

Отве́тственность – отношение зависимости человека от чего-то (от иного), воспринимаемого им (ретроспективно или перспективно) в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий, прямо или косвенно направленных на сохранение иного или содействие ему. Объектом ответственности могут быть другие люди, в т.ч. будущие поколения, общности, а также животные, окружающая среда, материальные, социальные и духовные ценности и т.д.^[2]

Виды ответственности:

- Коллективная ответственность проявляется при работе группы сотрудников или всей команды над одним проектом. За ошибки и прочеты, совершаемые одним или несколькими членами группы, несёт ответственность весь коллектив целиком.

- Командная ответственность обеспечивает сплоченность команды и повышает ее ответственность и ориентированность на результат. Но «У каждой ошибки есть имя и фамилия», и часто для уменьшения рисков и повышения качества работы компании требуется выявление узкого места в работе команды. При этом речь идет о персональной ответственности каждого сотрудника отдельно и степени его участия в работе команды.

- Индивидуальная ответственность – проявляется при работе отдельно от коллектива (сотрудник имеет ответственность за выполнение своих обязательств).

Важные пункты по ответственности персонала :

- определение границ ответственности – то есть обязанностей и полномочий.

В любой компании есть должностные инструкции, в ней конкретно и детально описаны должностные инструкции. Нужно отдельно прописать: сотрудник должен выполнять свои функции самостоятельно или во взаимодействии с другими. При командной работе определяется старший.
- Контроль выполнения поставленных задач. Если сотрудник знает, что должен в определенный период представлять руководителю отчет о результатах, у него появляется стимул работать с большей отдачей. Именно факт будущего контроля является определяющим для появления ответственности за результат. – Каждый сотрудник выполняет свою работу ( никто другой не должен выполняет ее за него, чревато конфликтами и недовольством коллектива).

2 глава. Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала (при особенности менталитета).

2.1. Принцип, стратегический подход и виды мотивации персонала.

Главным принципом выступает обеспечение баланса между двумя группами методов воздействия на персонал — мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения. Таким образом, данная доктрина основывается на древнейшем принципе обеспечения эффективного воздействия на человека, а именно на сочетании «кнута» и «пряника».

Доктрина развития человеческого капитала также не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но это чаще подразумевается по умолчанию, нежели четко закрепляется в соответствующих регламентах. Рассмотренные особенности национального менталитета россиян требуют иного подхода. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, креплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника организации. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих трудовых обязательств.^[3]

При реализации доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала «кнут» в системе трудовых отношений является скорее виртуальной реальностью, которая незримо присутствует, но далеко не всегда применяется на практике. В отличие от «кнута» используемые работодателем методы мотивации должны иметь постоянный характер действия и самую широкую номенклатуру. Это отражено в принципиальном подходе к организации трудовых отношений, согласно которому | абсолютное большинство сотрудников не имеют своей целью сознательно и регулярно нарушать свои должностные обязанности. Потенциально возможные санкции обеспечивают профилактику нарушений, в то время как реально используемые работодателем инструменты мотивируют к постоянному улучшению личных и коллективных трудовых результатов.

Наконец, рассматриваемая доктрина опирается на принципиаль­ный подход к организации трудовых отношений, предполагающий, что, наряду с традиционными видами классификации, персонал организации в российских условиях целесообразно структурировать и по неформальным признакам, деля его на «кадровый баласт», «кадровую элиту», «кадровый стандарт».

Конкретные стратегические подходы, вытекающие из требований доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, рассматривались по уже использованной ранее схеме.

При выборе подхода к организации отбора новых сотрудников (работодатель должен ориентироваться на общие требования доктрины развития человеческого капитала. Однако в конкретные технологии (интервью, тестирование) вводятся дополнительные контрольные элементы, направленные на выявление представителей «кадрового балласта».

В отношении работников массовых специальностей, обычно не подвергаемых технологически сложным процедурам отбора, объектом дополнительного изучения служит профессиональная биография. Напротив, при найме на ключевые рабочие места, предполагающие допуск к конфиденциальной информации и управлению финансовыми потоками, необходимым технологическим элементом отбора становится специальная проверка кандидата с привлечением собственной службы безопасности или частного активного агентства.
Изменяется приоритетная цель и такой хорошо известной отечественным работодателям процедуры, как испытательный срок. Если при реализации доктрины развития человеческого капитала в качестве главной задачи выступает окончательное выявление трудового потенциала работника и определение схемы его последующего развития в организации, то при осуществлении доктрины «рационального сочетание эта задача сохраняется, но на первый план выходит проверка правильности решения о найме, что также связано с проблемой минимизации численности «кадрового балласта».

При определении подхода к оперативному регулированию численности персонала по сравнению с доктриной развития человеческого капитала появляется лишь два дополнительных элемента. Во-первых, представителям «кадровой элиты» должна быть гарантирована пожизненная занятость, по крайней мере, насколько это зависит| от работодателя. Они не подлежат не только сокращению, но и переход на режим неполной занятости. Если по производственным причининам им невозможно обеспечить привычный уровень загрузки, руководитель должен элементарно придумать им занятие и внушить, как важны их результаты для организации. Во-вторых, выявленные представите «кадрового балласта» подлежат увольнению по сокращению штатом вне зависимости от реальной необходимости подобного сокращения.

Подход к организации повышения квалификации персонала, как и предыдущее направление организации трудовых отношений имеет два принципиальных отличия от механизма, рекомендованного доктриной развития человеческого капитала. Во-первых, во все граммы дополнительного обучения с отрывом от производства вводите специальные контрольные процедуры, направленные на проверку ответственного отношения обучаемого работника к учебному процессу. При этом контроль над процессом дополнительной подготовки должен быть и текущим (проверка посещаемости), и итоговым (квалификационные испытания и т. п.). Во-вторых, по той же причине в технологии управления этим процессом должны быть заложены санкции за возможные нарушения, о которых заранее информируются все повышающее квалификацию сотрудники.

Содержание подхода к организации управления профессиональной карьерой в условиях реализации рассматриваемой доктрины несколько усложняется в части процедур отбора и специальной подготовки будущих руководителей. Расширение их полномочий по пресечению возможных нарушений со стороны подчиненных требует наличия таких обязательных личностных качеств, как гибкое сочетание объективности и жесткости. С одной стороны, отечественный менеджер должен уметь объективно оценивать ситуацию, используя санкции лишь при наличии прямых нарушений и в отношении именно их виновника. С другой стороны, должен уметь удерживаться от соблазна простить виновного подчиненного, ссылающегося на объективные, по его мнению, обстоятельства (проблемы в семье, здоровье и т. п.), которого обычно просят не наказывать

и его коллеги.

Подобная опасность очень характерна для отечественных условий. Историче­ски сложившиеся в России традиции управления предполагают возможность про­щения самых тяжелых прегрешений своевременно и, желательно, публично пока­явшихся подчиненных (и в то же время считается вполне нормальным строжайше наказать строптивого подчиненного за пустячное нарушение).

Наконец, при подготовке руководителей особое внимание должно уделяться вопросам психологии трудовых отношений и деловой этики. В зависимости от формы психологического сопровождения, одно и то же наказание может вызвать совершенно разную реакцию у виновного.

Так, в глазах большинства представителей рабочих специальностей устроен­ный начальником публичный выговор с использованием ненормативной лексики является даже не наказанием, а неким обязательным для обеих сторон корпора­тивным ритуалом. Если же он сопровождается лишением премии, это считается уже неоправданной жестокостью со стороны руководителя, дважды наказавшего за одно нарушение. Зато при грамотном с психологической точки зрения поведе­нии вышестоящей инстанции даже понижение в должности может показаться со­труднику проявленным в его отношении гуманизмом.

В условиях реализации доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала контроль и оценка приобретают в системе НR-менеджмента двойную направленность. Работодателя должны в равной степени интересовать как заслуги сотрудника, так и допущенные им ошибки. При этом принцип оценки индивидуальных и коллективных результатов труда, характерный для доктрины развития человеческого капитала, носит усеченный характер, распространяясь только на успехи, но не на нарушения. В качестве объектов оперативного контроля выступают:

• личностные качества, позволяющие отнести сотрудника к представителю «кадрового балласта»;
• уровень предельной нагрузки для представителей «кадровой элиты;
• соразмерность предполагаемых санкций вине сотрудника. Принцип гласности при разборе результатов оценки трудовой деятельности

сотрудников в рамках рассматриваемой доктрины приобретает выборочный характер. Так, он распространяется на оценки, служащие а ванием для использования различных санкций. Вместе с тем, оценки ставшие основанием для возможного повышения сотрудника в должности, могут приобретать и конфиденциальный характер. Столь же закрытый характер в отечественных условиях должны иметь дополнителые рекомендации аттестационной комиссии, зафиксированные в индивидуальных досье сотрудников.

Выбор подхода к организации труда персонала российских предприятий в целом осуществляется с учетом требований доктрины развития человеческого капитала, но с двумя небольшими дополнениями. Первое связано с созданием особых условий для представителей «кадровой элиты». Как уже было отмечено, специфический российский менталитет определяет нетрадиционное отношение к ним со стороны большинства коллег по работе. Вместо подражания или хотя бы молчаливого уважения наиболее ценные сотрудники предприятия рискуют столкнуться с негласным осуждением, а иногда и прямой обструкцией

Так, большинству членов бригады значительно проще «объяснить» своему коллеге «ошибочность» регулярного перевыполнения им установленных норм, нежели самим отказаться от ставшего уже привычным режима труда, предполагающего многочисленные перекуры и иные инициативные отвлечения от работы.»

Поэтому при наличии технологической возможности представители «кадровой элиты» должны быть дистанцированы от «кадрового стандарта» и переведены на строго индивидуальный режим организации труда.
Второе дополнение связано с реализацией рекомендации доктрины человеческого капитала по обеспечению коллегиальности на стадии формирования управленческих решений. В большинстве отечественных организаций подобный подход чаще всего будет связан с нерациональными временными потерями. Руководитель, естественно, не должен отмахиваться от инициативных советов со стороны подчиненных, их целесообразно, по крайней мере, благожелательно выслушать. Вполне допустимо, особенно для молодого менеджера, самому обратиться к ветерану подразделения. Однако не следует терять время на регулярное проведение формальных по сути совещаний, где каждый может высказать свои соображения по тому или иному поводу.

Подход к организации основной и дополнительной оплаты труда

персонала на отечественных предприятиях нуждается в особом внимании.

Ниже сформулированы три наиболее значимых методических требования, прямо вытекающих из идеологии доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала:

• при организации основной оплаты труда должны использоваться схемы, позволяющие без нарушения действующего законодатель­ства оперативно и ощутимо для работника наказывать его руб­лем за любые серьезные нарушения функциональных обязанно­стей (принцип: «Заработная плата выплачивается в полном объе­ме лишь при полном отсутствии обоснованных замечаний руководства);
• при организации дополнительной оплаты труда должна произой­ти радикальная смена оснований для премирования (принцип: «11ремия не за отсутствие нарушений в деятельности сотрудника, в лишь за фактически обеспеченный работодателю дополнитель­ный эффект»);

при организации основной и дополнительной оплаты труда в части большинства выплат должна обеспечиваться их конфиденциаль­ность (принцип «черного конверта») как исключительно актуаль­ный для отечественных условий элемент зарубежного опыта. Ориентация на активную социальную поддержку является в рассматриваемой доктрине еще более необходимым подходом, чем в доктрине мотивации человеческого капитала. Предполагая сохранение методов коллективной и ной поддержки, обеспечивающих формирование и поддержание отношений корпоративного духа, она требует их существенного расширения. В частности, целесообразно шире использовать индивидуальные пакеты социальных льгот в отношении всего штата своих менеджеров и специалистов, а также особо квалифицированных исполнителей. Причем остальной, персонал должен быть предупрежден о возможности временной отмены тех или иных льгот, в случае допущенных индивидуальных или юи коллективных нарушений должностных обязанностей. В результате параллельно решаются две задачи:

• социальные льготы приобретают не только психологическую, но и прямую мотивирующую направленность;
• в точном соответствии с общей идеологией рассматриваемой здесь доктрины социальная льгота выступает не только как «пряник», но и как «кнут», что также расширяет возможности управления.

Наряду с коллективными и индивидуальными льготами руководителям крупных предприятий целесообразно использовать льготы группового характера, временно распространяемые на сотрудников наиболее отличившихся подразделений. Отметим два основных преимущества:

• групповые льготы отвечают одному из наиболее характерных проявлений трудовой ментальности россиян, а именно выраженному коллективизму;
• они позволяют вернуть былую функциональность такому методу организации трудовых отношений, как соревнование между структурными подразделениями предприятия, ранее широко распространенному в нашей стране, но незаслуженно забытому при переходе к рыночной экономике.

Подход к организации моральной мотивации персонала с использованием разнообразных по характеру и направленности элементов воздействия вполне актуален в условиях реализации доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала. Однако, с учетом сложившихся в нашей стране экономических и социальных реалий, они должны по возможности применяться в связке с методами экономического и социального характера. Абсолютный приоритет моральных стимулов над стимулами экономическими, характерный для централизованной плановой экономики, во многом скомпрометировал саму идею морального поощрения. Однако полный отказ от них также недопустим, по соображениям сугубо управленческого характера (искусственное сужение номенклатуры инструментов воздействия на работников).

Некоторые методы морального воздействия на работника при реализации рационального сочетания мотивированности и ответственности могут иметь и репрессивный характер. Учитывая уже рассмотренную особенность национальной трудовой ментальности, руководитель может успешно использовать эффект коллективного осуждения, публично обвинив сотрудника в том, что своей ошибкой он «подставил» не только себя, сколько своих коллег.

Подход к организации психологической поддержки персонала,

характерный для доктрины развития человеческого капитала, целе- собразно использовать и в рамках доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала. Однако в данном случае главная поддержка будет иметь существенную специфику в части

прикладных задач и методов практической реализации.

Во- первых, она должна приобрести даже более активный характер в связи с высокой вероятностью разнообразных конфликтов, инициированных наказанными работниками (особенно возрастает эта угроза в первой стадии использования доктрины, когда организация начнет избавляться от «кадрового балласта»).

Во-вторых, из-за традиционного для россиян подсознательного доверия к работодателю в целом и представителям администрации в частности, стандартные методы сбора исходной информации для анализа состояния психологического климата могут оказаться недостаточными эффективными. Опасаясь потерять работу, рядовые сотрудники в процессе анкетирования и собеседований будут давать те ответы, которые, по их мнению, могут понравиться работодателю. Поэтому для улучшения объективной информации необходимо использовать и неформальные источники, например, сведения, полученные от службы

безопасности.

• В-третьих, в процессе мониторинга общего состояния психологического климата, особое внимание необходимо обращать на традиционные для отечественных условий причины его ухудшения:
  наличие в соответствующем коллективе сотрудников, сознательно провоцирующих разнообразные конфликты;
• ошибки самого руководителя подразделения, злоупотребившего имеющимися полномочиями при использовании «кнута» и, более, не обеспечившего при этом должную объективность.

В-четвертых, самостоятельным объектом постоянного мониторинга должна стать степень психологического комфорта представите «кадровой элиты», которые во всех случаях выступают приоритет! и. объектами соответствующей поддержки.^[4]

При выборе подхода к организации взаимодействия администрации с профсоюзом доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала предполагает несколько большую степень жесткости. Работодателям не рекомендуется вступать как в крытую, так и в скрытую конфронтацию с официальными представителями профсоюза. Вместе с тем они должны решительно пресекать, любые попытки профсоюзных лидеров выйти за рамки законодательства установленных полномочий, например, в форме участия в распредели» социальных льгот.

Подводя итоги сравнительного анализа возможностей и опасности связанных с реализацией доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, можно констатировать, что пользование ее на практике целесообразно для большинства российских работодателей.

Подведя итог доктрины при использовании различных механизмов мотивации (для достижения мотивированности персонала и их ответственности).
Основные преимущества:

-адаптированность к условиям отечественного рынка труда;

-приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;

-возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.

Основные недостатки:

-дальнейшее усложнение используемых технологий;

-наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;

-угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.

Рекомендации по использованию: в отечественных условиях данную доктрину целесообразно использовать большинству отечественных организаций. ^[5]

Заключение

Рассмотрев доктрину организации трудовых отношений как методологическую основу кадровой стратегии (в частности: доктрину рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала.) Можно сделать заключения, что данная доктрина больше подходит для ведения управления организацией (коллективом) в условиях менталитета и особенностей работы на рынке РФ, используя эффективно систему «кнута» и «пряника».
Каждая организация заинтересована в мотивированности своего персонала (особенно в сфере умственной работы с базами данных и конфидициальной информацией) для достижения поставленных целей и прогрессивного роста, за счет мотивации, материальной или моральной поддержки сотрудников в пики их выгорания (депрессии, конфликтов на работе или иных психологических факторов).
Плюсом доктрины, я считаю РАЦИОНАЛЬНОЕ сочетание мотивированности и ответственности. Каждый сотрудник получит то, что заслужил (что поможет более или менее избавляться от балласта организации, особенно при индивидуальном подходе к премированию и оценки труда сотрудника), что приведет к устойчивости человеческих резервов организации (так и новым возможностям).

 

Литература

1. Алавердов А.Р. «Управление человеческими ресурсами организации,» издательский дом, 2019. — 680 с.
2. Кларк Э. Вокруг корпоративного костра. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 224 с.
3. Клегг Б. Как мотивировать людей. — ИД «Нева», 2004. — 224 с.
4. Корнаи Я. Честность и доверие в переходной экономике. // Вопросы экономики. 2003, № 9.
2003, № 1.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.1992. — 702 с.
Интернет ресурсы:
7. https://ru.wikipedia.org/wiki
8.https://ru.wikipedia.org/wiki/ Использование_человеческих_ресурсов
9. https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html

1. https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html ↑

2. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%82%D0%B2%D0%B5%D1%82%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C ↑

3. Алавердов А.Р. «Управление человеческими ресурсами организации,» издательский дом, 2019. — 680 с.
   ↑

4. Алавердов А.Р. «Управление человеческими ресурсами организации,» издательский дом, 2019. — 680 с.
   ↑

5. Алавердов А.Р. «Управление человеческими ресурсами организации,» издательский дом, 2019. — 680 с.
   ↑