Cтратегический менеджмент : сущность и специфика (Теоретические основы стратегического планирования предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Организация является главным элементом в менеджменте. Она функционирует как во внешней, так и во внутренней среде. Именно среды определяют, будет ли успешно развиваться организация или ее ждет распад.

Внешняя среда питает организацию возможными ресурсами для нормального функционирования и поддержания потенциала, давая возможность выжить. Знания и обмен с внешней средой позволяют в первую очередь предугадать возможности и угрозы, ожидаемые компанию в будущем.

Внутренняя среда считается главным источником жизнедеятельности организации. Анализ внутренней среды помогает руководителю оценить внутренние ресурсы, а так же сильные и слабые стороны компании. Благодаря анализу внутренней среды руководитель может расширить и укрепить конкурентные преимущества и при возможности устранить появившиеся проблемы.

Организацию служит не только для получения прибыли, но и для удовлетворения потребностей человека и других компании. Свою деятельность организации осуществляют для потребителя, поэтому, менеджерам необходимо постоянно мониторить рынок, чтобы знать — что хочет потребитель.

Учитывая, что деятельность организации невозможна без материальных ресурсов, то руководителю так же необходимо изучать поставщиков сырья. Помимо этого фактора, руководитель должен учитывать множество других, чтобы успешно развиваться и добиться успеха.

Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на предприятиях. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

Цель исследования — совершенствование управления НПО «РосНаноЭнерго» на основе стратегического анализа предприятия.

Исходя из цели, можно выявить следующие задачи исследования:

— рассмотреть стратегический анализ внутренней среды предприятия;

— рассмотреть стратегический анализ внешней среды предприятия;

— дать экономическую оценку потенциала производственного предприятия

— дать общую характеристику деятельности НПО «РосНаноЭнерго»;

—сделать анализ внутренней и внешней среды НПО «РосНаноЭнерго»;

—разработать предложения по стратегии развития НПО «РосНаноЭнерго».

Объектом исследования данной работы является НПО «РосНаноЭнерго».

Предметом исследования являются факторы влияния внутренней и внешней среды на деятельность организации НПО «РосНаноЭнерго».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Экономическая сущность стратегического планирования на предприятии

Стратегии устойчивого развития в России разрабатываются и внедряются преимущественно крупными компаниями, ведущими свою деятельность не только в пределах страны, но и за рубежом. Важной особенностью является то, что стратегии устойчивого развития применяют компании, деятельность которых наносит вред окружающей среде.

Рассматривая общую ситуацию развития корпоративных систем устойчивого развития российских компаний, стоит отметить, что большинство отраслей в настоящее время находится на начальной стадии развития принципов устойчивого развития. Лидерами по уровню развития принципов устойчивого развития на практике являются такие отрасли, как электроэнергетика и инфраструктура, горнодобывающая промышленность, нефтегазовый сектор. В целом, такая ситуация соответствует общемировой тенденции: отрасли, оказывающие наибольшее влияние на общество и окружающую среду, демонстрируют лучшие результаты по части реализации стратегий устойчивого развития и раскрытия информации по сравнению с отраслями, чье влияние менее значительно (например, легкая промышленность, услуги).

Деятельность российских компаний в области устойчивого развития можно представить следующим образом (рисунок 1):

Рисунок 1. Деятельность российских компаний в области устойчивого развития

Так, несмотря на наличие политики и целевых показателей в области устойчивого развития, стратегия устойчивого развития сформирована лишь у незначительной части российских предприятий.

Рассмотрим наиболее успешную практику в области разработки и реализации стратегии устойчивого развития среди вышеуказанных компаний. Так, компания «Зарубежнефть» активно внедряет принципы устойчивого развития. ПАО «Зарубежнефть» - действующая в интересах государства, стабильно развивающаяся российская нефтегазовая компания стратегического значения. Ее основная деятельность ведется в трех областях: «Геологоразведка и добыча углеводородного сырья», «Нефтепереработка и сбыт», а также «Сервисные и прочие активы». Опыт компании «Зарубежнефть» интересен тем, что организация, принимая за основу ГОСТ Р 54598.1-2017 «Менеджмент устойчивого развития. Ч.1. Руководство», использует модель зрелости для оценки своего текущего состояния с позиции устойчивого развития. Если в 2013 году компания характеризовалась слабым уровнем зрелости, то уже в 2018 году во многом был достигнут продвинутый уровень.

Формирование и реализация стратегии устойчивого развития организации во многом предполагает соблюдение международных норм и стандартов. АО «Зарубежнефть» разделяет актуальную международную повестку в области устойчивого развития (Повестка дня в области устойчивого развития на период до 2030 года ООН).

Кроме того, в целях обеспечения устойчивого непрерывного функционирования и развития в компании разработана система управления рисками для их своевременной идентификации и минимизации, а также с целью поиска возможных путей их предотвращения. В отношении процесса управления рисками организация также следует рекомендациям международных профессиональных организаций в области внутреннего контроля и управления рисками, международной практике в области корпоративного управления, включая модель управления рисками Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO ERM). Также стоит отметить, что «Зарубежнефть» ежегодно публикует отчетность в области устойчивого развития, ориентируясь при этом на стандарты GRI.

Таким образом, обобщая вышесказанное, выделим основные характеристики стратегий устойчивого развития, реализуемых российскими предприятиями (таблица 1).

Таблица 1

Основные характеристики стратегий устойчивого развития, реализуемых российскими предприятиями

Характеристика	Описание
1	2
Период действия	Разрабатывается на продолжительный период времени (долгосрочные ориентиры и целевые установки).
Экономические цели	В стратегии обозначаются существенные темы и аспекты экономической деятельности предприятия; устанавливаются цели деятельности, выраженные количественно (например, реализация масштабных инвестиционных программ, повышение финансовой устойчивости, повышение эффективности производства и пр.).
Экологические цели	Стратегия устойчивого развития предприятия обязательно должна содержать приоритетные направления в области минимизации негативного воздействия на окружающую среду, целевые показатели по сокращению негативного воздействия и пр. При этом на предприятии должен осуществляться производственный экологический контроль, соблюдаться требования природоохранного законодательства, осуществляться мероприятия по повышению энергоэффективности.
Социальные цели	В стратегии обозначаются существенные темы и аспекты социальной деятельности предприятия. При этом особое внимание должно уделяться соблюдению законодательства в области соблюдения прав человека, профессиональному и культурному развитию работников, мотивации персонала.
Ключевые показатели эффективности	В перечень КПЭ входят показатели выполнения стратегических целей компании, корпоративные, финансовые, проектные показатели деятельности, показатели соблюдения норм промышленной безопасности и охраны труда, экологической безопасности и пр. Система данных показателей помогает организации в достижении стратегических и тактических целей, а также даёт возможность оценить текущее состояние и оценить степень реализации стратегии.
Система управления рисками	Стратегии устойчивого развития многих компаний, функционирующих на российском рынке, содержат систему управления рисками для повышения качества бизнес­планирования, проектного управления и стратегического планирования. Помимо финансовых и операционных рисков система управления рисками охватывает риски социального и экологического характера.
Отчетность	Компании, уделяющие вопросами корпоративной социальной ответственности наиболее пристальное внимание и в наиболее полной мере отвечающие вызовам современного общества, ежегодно публикуют отчетность в области устойчивого развития, основываясь на международных нормах и стандартах по составлению отчетности (например, GRI).

Таким образом, сегодня все большее количество российских предприятий осознают необходимость перехода на устойчивое развитие и формирования с этой целью стратегии устойчивого развития. Стратегии крупнейших российских компаний свидетельствуют о том, что все они ориентированы на долгосрочный период и обязательно содержат в себе все три составляющие устойчивого развития: экономическую, экологическую и социальную. Помимо этого, разрабатывается система ключевых показателей эффективности с целью мониторинга хода реализации стратегии и возможности ее корректировки. А для минимизации негативных последствий при осуществлении стратегии на предприятии разрабатывается система управления рисками. Стоит также отметить, что многие организации публикуют отчетность по устойчивому развитию.

1.2. Современные подходы к стратегическому планированию в системе управления компанией

Термин «стратегия» имеет воинское происхождение, известное еще из древнекитайский трактатов по воинскому искусству. В настоящее время он используется в различных сферах деятельности: стратегия предприятия, стратегия бизнеса, стратегия подготовки космонавтов, стратегия проведения игры с определенной командой и т.д.

Среда предприятия - совокупность внутренних и внешних сил, благодаря которым фирма должна разрабатывать свою деятельность и развиваться. Как правило, среда состоит из микросреды и макросреды. Под микросредой понимается внутренняя среда организации, которая прямым образом имеет отношение к самой фирме, так как развивается внутри нее.

Внутренняя среда формируется под воздействием разных факторов, которые оказывают влияние на само производство продукции и услуг.

К основным элементам внутренней среды можно отнести:

- цели организации;

- задачи;

- применяемые технологии;

- финансовые ресурсы;

- культура;

- работники.

Главная роль и особое место в организации отводится работникам. Их знания, взаимодействие друг с другом, способности и опыт работы, преданность своему делу определяет конечный результат работы фирмы и результат управленческих решений.

Основой деятельности фирмы являются работники, которые осуществляют трудовую деятельность. Внутренняя среда организации оказывает влияние на функционирование компании в целом. Руководителю предприятия необходимо знать информацию о внутренней среде, чтобы определить какой потенциал имеет компания, может ли она участвовать в конкурентной борьбе для достижения целей.

Организация помогает людям коллективно выполнять и достигать общие цели, когда они не смогли бы выполнить их самостоятельно. Группа стремится добиться успеха и желаемых результатов, работая вместе.

Правильная постановка задач и формулирование целей это уже половина успеха, как утверждают специалисты. У организации существуют различные цели. Они могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные и промежуточные. Большие и малые по затратам ресурсов^[1].

Эффективное управление в современных условиях раз­вития рынка - это необходимое условие совершенствования бизнеса, создания и реализации своих конкретных преиму­ществ. И перед каждым руководителем встают стратеги­ческие вопросы выбора направления развития своего дела и определения его ключевых преимуществ перед другими компаниями-конкурентами. Выработка такого видения и управление компетенцией предприятия является основной предпринимательской функцией менеджмента компании. Более того, этот аспект актуален в условиях сегодняшней жёсткой конкуренции, где «выживают» только лидеры. Оче­видно, что для создания подобной инфраструктуры необхо­димо формирование конкурентоспособных предприятий, которые должны представлять собой целостную систему, ха­рактеризующуюся совокупностью элементов (компонентов) обладающие определёнными свойствами и связями, позво­ляющие предприятие не только получать текущую выгоду, но и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Одним из возможного направления является ориентация на проек­тно-ориентированный подход в управлении компании.

Несложно заметить, что в соответствии с данным под­ходом процесс формирования проектно-ориентированной организации должен осуществляться на основе анализа соот­ветствия между потребностями, способностями работников, структурой, задачами и целями организации. В то же время в рамках теорий социального менеджмента отсутствуют ис­следования соотношения необходимого развития потребно­стей и способностей работников.

Сегодня стратегическое планирование рассматри­вается как один из основных инструментов снижения не­определенности деятельности предприятия в условиях быстроменяющейся внешней среды и определения наибо­лее приоритетных направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Если в 90-е годы конца XX столетия стратегическое планирование рассматривалось в призме долгосрочного плана развития и определения генеральных целей, то сегодня стратегическое планирование - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных, прежде всего, на достижение соответствующих параметров хозяйственной деятельности, которым предприятие должно отвечать в будущем в рамках устойчивого функционирования^[3].

Одной из современных особенностей стратегическо­го планирования на предприятиях является то, что данный процесс стал отдельным видом деятельности, который про­низывает всю систему управления, начиная от высшего адми­нистративного управленческого звена, заканчивая деятельно­стью отдельных производственных работников, тем самым оказывая значительное влияние на процесс распределения и перераспределения финансовых, трудовых, материальных и других ресурсов. По мнению Боловинцева Ю. Л. проявлению этой особенности способствовали следующие факторы:

• значительное увеличение сложности и числа управ­ленческих задач, обусловленных изменениями процессов во внутренней и внешней организационной среде;
• расширение географических рамок деятельности орга­низаций, необходимость учета специфических особенностей национальных экономик;
• рост ответственности топ-менеджмента наряду со сни­жением эффективности управленческих навыков, приобре­тенных в прошлом периоде;
• усиление нестабильности и рост динамики изменений внешней среды организации, появление новых управленче­ских проблем, свойственных постиндустриальному обществу^[4].

Другой ключевой особенностью стратегического плани­рования является переход от адаптивного планирования на предприятиях к планированию стратегии действии на рын­ке. Иными словами, если в начале 2000-х годов руководители предприятий разрабатывали стратегические планы в рамках адаптации хозяйственной деятельности к характеристикам внешней среды, где в качестве генеральных приоритетов определялись вопросы обеспечения выживаемости пред­приятия, то сегодня стратегические планы многих предпри­ятии ориентированы на реализацию индивидуальных стра­тегии, и в большинстве случае уже нацелены на расширение географических границ рынков сбыта^[5].

Большинство исследователей сходятся во мнении, что при проведении стратегического анализа необходимо деком­позировать эту процедуру на два крупных этапа. Оба этапа равнозначно важны для полной и точной оценки стратегиче­ского планирования деятельности предприятия. На первом этапе необходимо провести анализ внешней среды предпри­ятия, а затем, вторым этапом, - анализ внутренней среды. Данный анализ необходимо проводить до начала разработки стратегии развития предприятия. При условии правильно­сти подбора значимых факторов и оценке степени их влия­ния на фирму выбор стратегии развития будет правильным и эффективным.

Угрозы для предприятия, кроющиеся во внешней сре­де, выявляются вследствие проведения анализа внешней среды. Все влияющие факторы окружающей среды необхо­димо объединить в несколько разнообразных групп, которые впоследствии подвергнутся анализу. Согласно мнению от­ечественного ученого Мельникова В.П. все факторы внешней среды необходимо объединить в две большие группы:

• факторы макросреды (состояние экономики, полити­ческие процессы, правовое регулирование и др.);
• факторы микросреды (уровень развития отрасли, за­траты, системы сбыта).

Влияние факторов макросреды на предприятие в кра­ткосрочном периоде незначительно, однако в долгосрочной перспективе они могут оказывать значительное влияние. Ко­личество таких факторов достаточно велико, поэтому чаще всего для анализа выбираются конкретные ключевые направ­ления. Наиболее часто используемым методом в анализе факторов макросреды предприятия можно назвать PEST- анализ.

Для более подробного изучения связей организации с внешней средой можно использовать модель пяти сил Пор­тера, особенно популярную среди людей, занимающихся бизнесом. При использовании этого метода все внимание исследователей сосредотачивается на 5 конкурентных силах, выделенных М. Портером: рыночная власть покупателей и поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров - заменителей, а также уровень конку­рентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Анализ микросреды также является немаловажным. В нее входят акционеры, потребители, поставщики, конкурен­ты, кредиторы предприятия и др.

Для анализа микросреды используются такие направле­ния, как структура затрат, организация сбыта, перспективы роста и жизненный цикл, потенциальный и реальный раз­мер отрасли, основные факторы успеха в отрасли. Также ис­пользуется отмеченная выше модель пяти сил конкуренции Портера, которую рекомендуют большинство отечественных и зарубежных ученых.

Стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть проведен при помощи разнообразных методов, таких, как статистические, экономико-математические, а так­же метод экспертных оценок. Анализ «цепочки ценностей» М. Портера, управленческое обследование и система управ­ленческого анализа Мак-Кинзи можно назвать наиболее ча­сто используемыми методами при проведении стратегиче­ского анализа.

М. Портер в своей концепции «цепочки ценности» вы­делил основные виды деятельности фирмы, которые направ­лены на получение прибыли, делит их на две большие груп­пы: основные и вспомогательные. Это разделение позволяет выявить конкурентоспособность предприятия по отдельным процессам, происходящим внутри него, определить важ­ность процессов для клиента, что позволяет значительно по­вышать конкурентоспособность.

Анализ по системе Мак-Кинзи предполагает выделять для анализа такие объекты, как: производство, сбыт, марке­тинг, проектирование, технология, обслуживание.

Факторный анализ также является достаточно попу­лярным методом стратегического анализа и представляется собой системное изучение и измерение влияния различных факторов на результативные показатели.

Анализ разрывов или GAP-анализ является не столь по­пулярным, но, тем не менее, действенным методом. Его ре­зультат - определение факта разрыва между возможностями фирмы и ее целями, если таковой имеется, то еще и поиск путей ликвидации разрыва.

Поиск оптимальных пропорций трех составляющих финансового менеджмента (цена, объем, постоянные и пере­менные затраты) является целью CVP-анализа.

Оценить влияние факторов внешней и внутренней сре­ды в комплексе и подвести итог в стратегическом анализе мо­жет SWOT-анализ.

Аудит сильных и слабых сторон окружающей среды предприятия — это первый этап при проведении SWOT- анализа. Информация, полученная в результате этого, по­зволяет дополнить стратегическую матрицу возможностями и угрозами. В результате мы получаем матрицу, которая позволяет определить насколько компания в состоянии ис­пользовать рыночные возможности при негативном воздей­ствии внешних угроз.

SWOT-анализ позволяет разработать стратеги пред­приятия на основе построенной матрицы. Уникальность и неповторимость факторов, составляющих четыре основных компонента SWOT-анализа, обусловленная субъективность мнения оценивающего и индивидуальностью исследуемой компании позволяет отметить, что стратегия, сформулиро­ванная на основе матрицы SWOT, будет уникальной и осо­бенно эффективной.

Процесс, процедура и технологии стратегического пла­нирования не могут быть абсолютно одинаковыми.

По нашему мнению, также необходимо учитывать фак­торы потенциального развития, характеризующие уровень используемых технологий на конкретном предприятии, аль­тернативные сценарии и тенденции развития^[6].

После реализации всех этапов формирования стратегии на предприятии осуществляется разработка плана конкрет­ных действий, а также проводится анализ эффективности и результативности, после чего корректируются цели и мето­ды их достижения.

Подвергая анализу теоретические и практические раз­работки отечественных ученых, можно определить основные препятствия по эффективной интеграции предприятия в мировое хозяйство.

Следует заметить, что быстрая динамика выхода пред­приятия на внешние рынки без надлежащей модернизации производства может иметь негативные последствия. Продви­гаемая на рынок продукция будет неконкурентноспособной как по ценовой характеристике (в значительной степени обу­словленной высокой энергоемкостью производства), так и по характеристике качества.

Чтобы предотвратить негативные последствия глобали­зации, необходимо использовать как внутренние, так и внеш­ние факторы решения этой проблемы.

Также выявление сильных и слабых сторон внутри организации, помогает руководителям успешно существовать на рынке. Это одна из самых важных частей при анализе, так как именно выявление сильных и слабых сторон является составляющей всей организации в целом.

Рисунок 2. Классификация стратегии развития^[2]

На сегодняшний день, стратегии развития организации можно классифицировать по трем типам:

• по типу экономического роста;
• в зависимости от этапа жизненного цикла компании;
• по направлению развития экономического потенциала.

Наиболее экономически целесообразной может выступать интеграционная стратегия развития организации, которая включает в себя такие процессы (рисунок 3)^[3]:

Рисунок 3. Виды стратегии интеграции^[4]

Таким образом, стратегии развития организации являются одними из базовых элементов, демон­стрирующие стремление руководства предприятия к новым высотам, положительной динамики финан­совых и экономических результатов. Стратегии развития являются привычным выбором организаций, ведь они позволяют достичь целей, которые ставят себе предприниматели и акционеры компании.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ (СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ) НПО «РОСНАНОЭНЕРГО»

2.1 Экономическая оценка совокупного потенциала производственного предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Научно-производственное объединение «РосНаноЭнерго» основано в 2012г., специализировалось как организация по подбору научно-технических разработок рекомендуемых при проектировании и строительстве. В настоящее время являемся действующими членами саморегулируемых организаций по строительству и проектированию, а также членами Союза Лесопромышленников Красноярского края и НП «Союз заготовителей и переработчиков дикоросов».

При реализации проектов наши сотрудники опираются на эффективное, ответственное управления и работу, что является важным аргументом в пользу успешности группы в глазах всех заинтересованных сторон, включая инвесторов, клиентов, поставщиков, партнеров, сотрудников и учредителей.

В настоящее время реализуется долгосрочная стратегия развития бизнеса, которая позволяет компании не только существенно расширить масштабы и географию своей деятельности, выйти на новые рынки, наладить партнерские отношения с крупными заказчиками, клиентами и поставщиками, опираясь на крепкий фундамент заложенный для дальнейшего благополучия группы.

Сегодня стратегической целью деятельности является обеспечение динамичного развития бизнеса путем увеличения рыночной доли в строительстве и проектировании, а также деятельности на рынке в сфере лесных пищевых и лекарственных ресурсов, с использованием существующих конкурентных преимуществ и учетом основных тенденций российского и мирового рынка.

В число пользователей продуктов компании входят органы государственной власти и местного самоуправления, а также государственные и муниципальные учреждения. На предприятии создаются не только эффективные решения для ПК, но и мобильные приложения, в частности, первое в России специализированное аналитическое приложение – iМониторинг

На территории НПО «РосНаноЭнерго» успешно функционирует Учебный центр, помогающий специалистам разобраться в тонкостях программных решений компании. Предприятие также занимается консалтинговой и научной деятельностью

Качество работы НПО «РосНаноЭнерго» подтверждается сертификатом международного стандарта ИСО 9001:2000

Основной принцип деятельности НПО «РосНаноЭнерго» – помогать партнерам и клиентам решать задачи государственной важности, способствовать модернизации работы органов власти в регионах и муниципальных образованиях. Решения компании реализуют принципы «Открытого бюджета» и «Открытого правительства», позволяя сделать прозрачной государственную финансовую отчетность. Все это обеспечивает эффективное взаимодействие власти и общества и прозрачность деятельности органов власти.

Качественная оценка значений финансовых показателей ООО «НПО «РОСНАНОЭНЕРГО» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль – «Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги», класс по ОКВЭД – 62).

Таблица 2

Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя				Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.		в % к валюте баланса		тыс. руб. (гр.3-гр.2)	± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	31.12.2018	31.12.2019	на начало анализируемого периода (31.12.2018)	на конец анализируемого периода (31.12.2019)
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Внеоборотные активы	66 215	109 647	6,9	11,8	+43 432	+65,6
в том числе: основные средства	9 520	16 467	1	1,8	+6 947	+73
нематериальные активы	49 762	88 497	5,2	9,5	+38 735	+77,8
2. Оборотные, всего	888 846	819 807	93,1	88,2	-69 039	-7,8
в том числе: запасы	4 643	48 295	0,5	5,2	+43 652	+10,4 раза
дебиторская задолженность	203 241	211 488	21,3	22,8	+8 247	+4,1
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	675 790	555 144	70,8	59,7	-120 646	-17,9
Пассив
1. Собственный капитал	470 938	427 198	49,3	46	-43 740	-9,3
2. Долгосрочные обязательства, всего	–	–	–	–	–	–
в том числе: заемные средства	–	–	–	–	–	–
3. Краткосрочные обязательства*, всего	484 123	502 256	50,7	54	+18 133	+3,7
в том числе: заемные средства	–	–	–	–	–	–
Валюта баланса	955 061	929 454	100	100	-25 607	-2,7

Активы на 31 декабря 2019 г. характеризуются соотношением: 11,8% внеоборотных активов и 88,2% текущих. Активы организации в течение анализируемого периода (с 31.12.2018 по 31.12.2019) изменились несущественно (на 2,7%). Учитывая уменьшение активов, необходимо отметить, что собственный капитал уменьшился еще в большей степени – на 9,3%. Опережающее снижение собственного капитала относительно общего изменения активов – фактор негативный.

Снижение активов организации связано, главным образом, со снижением показателя по строке «краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)» на 224 271 тыс. руб. (или 98,9% вклада в снижение активов).

Одновременно, в пассиве баланса снижение наблюдается по строкам:

• нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 43 740 тыс. руб. (76,9%)
• оценочные обязательства – 13 106 тыс. руб. (23,1%)

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить «денежные средства и денежные эквиваленты» в активе и «кредиторская задолженность» в пассиве (+103 625 тыс. руб. и +31 239 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации по состоянию на 31.12.2019 равнялся 427 198,0 тыс. руб. В течение анализируемого периода собственный капитал организации заметно снизился (на 43 740,0 тыс. руб.).

2.2 Анализ и оценка стратегического планирования на производственном предприятии

С целью оценки факторов внутренней среды НПО «РОСНАНОЭНЕРГО» было проведено исследование, основанное на получении и анализе первичных данных, полученных путем опроса выбранных экспертов из числа сотрудников организации. В состав экспертной группы вошли директор, главный бухгалтер, региональный менеджер (как наиболее заинтересованные в стабильном развитии организации представители компании).

Оценка проводилась в несколько этапов:

- формулирование целей исследования (оценка влияния фактов внутренней среды на деятельность НПО «РОСНАНОЭНЕРГО», выявление ключевых факторов развития и существующих проблем);

-отбор источников информации (первичные данные);

-сбор информации (опрос экспертов);

-анализ информации (составление SNW –карты);

- представление полученных результатов (формулирование выводов и ознакомление экспертов с оценками других респондентов, обоснование выводов).

Результаты SNW – анализа представлены в (табл. 3).

Таблица 3

Стратегический SNW - анализ внутренней среды НПО «РОСНАНОЭНЕРГО»

Наименование стратегической позиции	Балловая оценка		Комментарий
Уровень стратегического менеджмента в организации	85		Существуют четкие цели в рамках стратегии развития предприятия, но необходимые мероприятия недостаточно хорошо планируются и доводятся до персонала. Компания активно проводит исследование рынка, анализ конкурентов, выявление предпочтений клиентов.
Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:	70		Направлены на расширение услуг.
Конкурентоспособность (в целом), в том числе:	65		Услуга полностью отвечает всем требованиям: качество, необходимая сопроводительная документация, оптимальная цена, не достаточно удовлетворяет меняющийся спрос потребителей
Эффективность системы дистрибуции (в целом), в том числе:	60		В целом система дистрибуции отвечает потребностям рынка и целевым приоритетам предприятия, но в подсистеме управление продажами используются устаревшие технологии оформление и выполнение заказа. Низкая скорость выполнения операций, высокая вероятность ошибок вызванных влиянием человеческого фактора
Материальная структура	70		Инфраструктура предприятия в хорошем техническом состоянии, но необходимо учитывать рост объемов продаж и в связи с этим корректировать износ основных фондов
Уровень использования информационных технологий	70		Новые технологии применяются недостаточно широко, низкий уровень автоматизации бизнес процессов
Способность к лидерству в целом, в том числе:	70		По итогам 2019 г. предприятие стало лидером рынка, что объясняется не только эффективным управлением бизнеса, но и ослаблением основного конкурента династия» вызванное увеличением цены на товар и падением уровня качества
Способность к лидерству 1-го лица	80		Руководитель – сильная личность, с опытом работы и необходимыми связями
Способность к лидерству аппарата управления	80		Высокие требования к руководящему составу предприятия, необходимо образование, опыт, лидерские качества, предпринимательская способность, нестандартные подходы к решению задач, высокая эффективность и самостоятельность принятия управленческих решений в зоне ответственности
Качество персонала	75		Высокая квалификация специалистов отдела продаж, опыт работы и деловые качества персонала обеспечивают эффективную работу компании и управляемость бизнес-процессов, недостаточная квалификация сотрудников торгового отдела в области маркетинга. Отсутствие маркетолога, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.
Работа с кадрами	50		Наставничество, быстрый ввод в должность, удобный график работы, премии, но при этом отсутствие обучения сотрудников. Низкий уровень текучести кадров.
Уровень маркетинга	45	Маркетинговая составляющая в системе деятельности компании развита незначительно, исследования проводятся не регулярно.
Репутация на рынке	90	Большой опыт работы, в приоритете ответственное отношение к клиентам, соблюдение условий договора, условий поставки, однако возможны непредвиденные ситуации, отражающиеся на репутации организации
Репутация как работодателя	70	Добросовестный работодатель, но часть заработной платы осуществляется по «серым» схемам, соблюдение условий трудового договора, хорошие условия работы
Отношения с органами власти (в целом), в том числе:	85	Необходимые связи руководства предприятия с представителями органов власти помогают в деятельности предприятия и отвечают интересам развития организации
С органами местного самоуправления	50	Органы местного самоуправления поддерживают действия организации, т.к. она предоставляет рабочие места и не ведет сокращение штата
С системой налогового контроля	50	Налоги платятся своевременно, проверки осуществляются по графику, выявленных нарушений не было
Общее финансовое положение, в том числе:	95	Стабильное финансовое положение, увеличение объемов продаж.
Достаточность собственных финансовых ресурсов	90	Активы более чем на 60% обеспечены собственным капиталом
Материально-техническая база	90	Наличие собственного автотранспорта.
Состояние текущего баланса	50	На данный момент доходы превышают расходы
Уровень бухгалтерского учета	50	Бухгалтерский учет ведется в соответствии с особенностями сферы деятельности организации

Результаты SNW – анализа представлены в виде SPIDER – диаграммы на (рис. 4).

Рисунок 4. Spider-диаграмма факторов внутренней среды

Проведенный SNW-анализ показал, что в исследуемой организации основные проблемы функционирования внутренней среды сводятся к недостаточной эффективности деятельности по следующим факторам: каналы продаж (низкий уровень продаж); уровень маркетинга (политика не отвечает требованиям рынка, в системе товародвижения и продаж не достаточно применяются современные технологии, способствующие сокращению времени на оформление и осуществление заказа и др.); работа с кадрами (проведение оценки и повышение квалификации сотрудников торгового отдела); использование информационных технологий в организации в целом.

Низкий уровень маркетинга обусловлен прежде всего недооценкой значимости маркетинговой деятельности для компании со стоны руководства, невысоким уровнем затрат на маркетинг. Неэффективность ассортиментной политики компании приводит к тому, что ассортимент компании не соответствует ожиданиям потребителей и требованиям рынка. Отсутствие торговых представителей существенно снижает эффективность сетевого канала продаж.

Для оценки возможностей и угроз применяют метод позиционирования. В таблице 4 проведем анализ возможностей НПО «РОСНАНОЭНЕРГО».

Таблица 4

Анализ возможностей НПО «РОСНАНОЭНЕРГО»

Вероятность использования возможностей	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	Улучшение реализации маркетинговых функций	1.Возможность реализации технических проектов 2.Увеличение оперативности и качества выполнения поставленных задач.
Средняя	1.Увеличение спроса на продукцию	1. Увеличение доли рынка
Низкая	1.Развитие рынка сбыта

В таблице 5 проведем анализ угроз НПО «РОСНАНОЭНЕРГО».

Таблица 5

Анализ угроз НПО «РОСНАНОЭНЕРГО»

Вероятность использования возможностей	Степень влияния
	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Умеренное
Высокая		Ужесточение законодательства	Ужесточение акцизной и пошлинной политики государства
Средняя		Увеличение числа конкурентов	Изменения потребностей
Низкая			Снижение цен конкурентами (агрессивная политика)

В данном случае целесообразно использовать «стратегию дифференциации».

В таблице 6 приведен расширенный SWOT-анализ деятельности НПО «РОСНАНОЭНЕРГО».

Таблица 6

Расширенный SWOT-анализ

	Возможности 1. Развитие рынка сбыта. 2. Увеличение доли рынка. 3. Увеличение спроса на продукцию. 4.Возможность реализации технических проектов 5.Увеличение оперативности и качества выполнения поставленных задач. 6. Улучшение реализации маркетинговых функций в компании за счет внедрения в штат сотрудника - маркетолога	Угрозы 1. Увеличение числа конкурентов. 2. Ужесточение акцизной и пошлинной политики государства. 3. Ужесточение законодательства в сфере употребления и продажи 4. Изменения потребностей и вкуса покупателей («здоровый образ жизни»).
Сильные 1. Известность торговой марки. 2. Качество продукции. 3. Хорошо налаженная работа с торговыми точками. 4.  Разработанная система обучения новых сотрудников. 5. Наличие высококвалифицированных специалистов. 7. Наличие финансовых ресурсов	1.Известность торговой марки, качество продукции, высококвалифицированный персонал поможет развитию рынка сбыта. 2.Известность торговой марки на рынке, качество продукции и стабильная работа с торговыми точками позволят представить весь ассортимент в самых выгодных местах расположения, что увеличит спрос на продукцию, а также долю рынка. 3.Квалифицированный персонал быстрее освоит новые технологии.	1.Использование инновационных технологий в управлении организацией. 2. Известность торговой марки на рынке, качество продукции и стабильная работа с торговыми точками может быть хорошей защитой перед новыми конкурентами.
Слабые 1.Высокие издержки 2. Низкая эффективность продвижения 3.Нехватка высокотехнологичной техники	1.Снижение издержек по доставке продукции в пункты продаж 2. Установка современного оснащения 3. Использованные новых пакетов программ для развития рынка 4.Увеличение доли охвата рынка можно достичь за счет усиления маркетинговой деятельности	1. Ужесточение законодательства и акцизной политики государства может привести к ухудшения финансового положения предприятия.

По результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

- угрозами являются увеличение числа конкурентов, ужесточение законодательства;

- сильными сторонами предприятия является репутация и известность компании, эффективность работы системы сбыта, наличие финансовых ресурсов для повышения эффективности деятельности компании.

2.3. Механизмы реализации стратегического планирования на производственном предприятии

РОСНАНОЭНЕРГО обладает широкой экспертизой в области оказания консалтинговых услуг, направленных на создание, развитие и оптимизацию используемых на предприятии систем управления.

ИТ-консалтинг

• ИТ-аудит
• Анализ бизнес-процессов
• Оптимизация и планирование стратегии развития ИТ-среды бизнеса
• Реинжиниринг и моделирование деятельности предприятия
• Технико-экономическое обоснование инвестиций в ИКТ
• Создание решений по интеграции локальных прикладных систем, анализ существующих предложений на рынке и выбор программных продуктов

Технологический консалтинг

• Комплексное обследование программно-технического комплекса предприятия (ПТК): анализ, формирование вариантов изменений и исправлений
• Оптимизация и настройка производительности ПТК
• Интеграция с существующими/новыми бизнес-приложениями
• Аутсорсинг информационных ресурсов
• Разработка и реализация концепции миграции на новую аппаратную платформу/ОС, альтернативное прикладное ПО.

Команда РОСНАНОЭНЕРГО обладает опытом работы в проектах любого масштаба и сложности. Консалтинговые проекты были реализованы в ФНС России, ФСС России, Росфинмониторинге, МГФОМС, ПАО «Ростелеком», ПАО «МТС», Альфа-Банк, ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», правительстве ХМАО — Югры Архангельской области, Республики Карелия, Хабаровского края и других.

Услуги в области информатизации здравоохранения

• Комплексная автоматизация лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ)
• Интеграция разнородных систем и создание единой информационной среды
• Профессиональное сопровождение и развитие информационных систем
• Обследование существующей ИТ-инфраструктуры и прикладных программных решений с выработкой рекомендаций по их дальнейшей оптимизации
• Внедрение и интеграция готовых программных продуктов и их адаптация под требования учреждения, в том числе интеграция с уже установленными системами (ЛИС, PACS, СКУД и т.д.)
• Разработка заказных программных продуктов
• Подключение и интеграция беспроводных измерительных устройств для удаленного мониторинга состояния здоровья пациентов.

Решение является элементом региональных и муниципальных систем управления общественными финансами.

• Решение для субъектов рф и мо

Для финансовых органов и главных распорядителей бюджетных средств субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

• Интеграция с автоматизированными решениями

Полная совместимость с ГИИС «Электронный бюджет», а также с автоматизированными решениями по формированию и ведению государственных (муниципальных) заданий.

• Решение на web-технологиях

Не требует установки дополнительного программного обеспечения у пользователей, развертывается на базе OCLinuxи СУБД PostgreSQL.

 Решение разработано в соответствии с требованиями бюджетного законодательства Российской Федерации, вступившими в силу с 1 января 2018 года, в отношении порядка формирования и ведения Общероссийских перечней услуг и Региональных перечней услуг и работ.

Особенности решения

• Комплексная автоматизация процессов, связанных с формированием и ведением Региональных перечней услуг и работ
• Современный дизайн и эргономика интерфейсов, создающие комфорт и удобство работы пользователям
• Полное соблюдение всех требований методологии формирования реестровых записей
• Эффективный подход к реализации механизма формирования заявок на изменения реестровых записей
• Применение ведомственного перечня услуг и работ, как инструмента при подготовке государственных (муниципальных) заданий
• Реализация возможности хранения версий реестровых записей
• Гибкая настройка маршрутов внутриведомственного и внешнего согласования реестровых записей с визуализацией листа согласования
• Утверждение документов с использованием электронной подписи
• Автоматизированный контроль данных

Отношение клиентов к консультантам консалтинговых компаний представлено в таблице 7.

Таблица 7

Отношение клиентов к консультантам консалтинговых компаний

№ п/п	Утверждение	Количество ответов
1	2	3
1	Консультанты являются катализаторами изменений в организации	7
2	С помощью консультантов клиент быстрее достигает своих целей	10
3	Консалтинговые проекты вносят ценный вклад в бизнес большинства клиентов	20
4	Консультанты предлагают новые идеи для бизнеса	6
5	Консультанты больше развивают идеи клиентов, реже предлагают собственные	5
6	Большинство результатов консультирования хороши сами по себе, но не могут быть внедрены	6
7	Услуги консультантов в настоящее время дорогостоящи	9
8	Большинство результатов консультирования теоретически хороши, но не могут быть внедрены на практике	4

Согласно результатам анкетирования можно сделать вывод, о том, что большая часть респондентов высказала положительное отношение как к консалтинговым проектам, так и к самим консультантам. В основном респонденты считают, что консалтинговые проекты привносят значимый вклад в развитие бизнеса и консультанты могут помочь быстрее достичь поставленных целей.

Кроме того, большие ожидания от консалтинга в некоторых случаях приводят к разочарованию со стороны клиентов. На это указывают утверждения респондентов о том, что консультанты редко предлагают свои идеи и нелояльны к клиентам.

В таблице 8 приведены причины, согласно которым предприятия обращаются за помощью к консалтинговым компаниям.

Таблица 8

Основные причины обращения к консалтинговым компаниям

№ п/п	Причина	Количество ответов
1	2	3
1	Желание научиться у других	15
2	Нехватка собственных ресурсов для решения возникающих время от времени проблем	15
3	Необходимость выхода из кризиса	9
4	Необходимость независимого взгляда со стороны	10
5	Потребность в самом новом	11
6	Признание необходимости изменений	7
7	Потребность в обосновании независимыми экспертами управленческих решений, принятых руководством	4
8	Желание облегчить внутренние процессы	3
9	Необходимость в обучении руководства и персонала организации технологии управления, повышения качества и эффективности деятельности через консультирование	5

В качестве основной причины обращения к консалтинговым компаниям выступает нехватка работников, времени, знаний, навыков и желание научиться у других. Далее приведены проблемы, из-за которых реализованный консалтинговый проект в Самарской области нельзя было назвать эффективным. Так, в ответах на вопрос об успешности консалтингового проекта 6 респондентов назвали «вполне эффективной» его реализацию, 4 респондента — «эффективной», 17 респондентов — «оптимальной».

Из числа основных проблем, из-за которых проект не реализовывался так, как предполагалось первоначально, 86% респондентов высказали низкое качество планирования консалтингового проекта, невозможность применимости на практике идей консультанта, плохо подобранную команду консультантов и нехватку времени.

SNW-анализ применяется, как правило, для более глубокого изучения внутренней среды организации. Совместно с экспертами «РОСНАНОЭНЕРГО» был проведен данный вид анализа, результаты которого представлены в таблице 9.

Таблица 9

SNW - анализ для ОО «Витязь»

Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
Обучение персонала		X
Условия труда			X
Мотивация и стимулирование персонала	X
Текучесть кадров			X
Квалификация персонала	X
Социальный пакет		X
Уровень технической оснащенности			X
Информационное обеспечение
Качество предлагаемых услуг	X
Организация маркетинга на предприятии			X
Организационная структура предприятия		X
Ассортимент предлагаемых услуг	X
Численность персонала			X
Заработная плата	X
Имидж предприятия			X
Психологический климат в коллективе			X
Финансовая устойчивость предприятия
Сроки предоставления услуг	X
Ориентация на потребителя			X
Стратегия развития предприятия			X

Проведенное исследование было направлено на потребителей консультационных услуг: агентов компаний среднего и малого бизнеса абсолютно всех организационных форм в г.о. Тольятти. Задача проведения анкетирования — это оценка востребованности услуг и удовлетворенности потребителей, а также определение проблем функционирования предприятий малого и среднего бизнеса. В анкетировании участвовали 25 респондентов. В итоге обработки анкет были получены следующие результаты. В ответе на вопрос о сущности консалтинга, большая часть респондентов (78%) дали ответ, что консалтинг — это советы, помощь, рекомендации и консультации для правильного ведения бизнеса. 12% опрашиваемых ответили, что консалтинг развивает бизнес, делает его более эффективным.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Так как внедрение стратегического управления это работа на стыке операционного и стратегического консалтинга, то мы решили сделать небольшой анализ отрасли. Начнем с рассмотрения последнего или, рынка так называемых «стратегов».

Основными услугами, которые оказываются участниками рынка стратегического консалтинга, являются следующие:

Разработка стратегии развития организации;

Стратегический анализ рынка (как правило, в рамках или для разработки стратегии продаж);

Разработка системы показателей, под которыми обычно понимаются ключевые показатели эффективности (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPI), сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC);

Все прекрасно понимают, что в современной сверхконкурентной среде выживают только сильнейшие. Чтобы ваша компания была способна эффективно бороться с конкуренцией, необходимо культивировать бизнес — культуру, основанную на реальных данных, систематически обмениваясь с вашей командой информацией и понятными индикаторами для понимания текущей ситуации в бизнесе.

Ключевые показатели эффективности (KPI) есть инструмент измерения достижения целей для компании в целом и отделов в частности. Они наглядно демонстрируют, насколько эффективно бизнес реализует свои стратегические и тактические планы.

Ключевые индикаторы представляют собой набор поддающихся количественной оценке усилий и действий сотрудниками организации. Они позволяют оценить изменение производительности компании с течением времени. С их помощью фиксируется прогресс, и происходит сравнение с показателями конкурентов по отрасли. Ключевые индикаторы различаются между компаниями и отраслями в зависимости от соответствующих приоритетов или критериев производительности.

Наиболее распространенные ключевые индикаторы производительности бизнеса вращаются вокруг доходов и прибыли. Самые основные показатели базируются на основе валовой и чистой прибыли. Но не все KPI связаны непосредственно с денежным потоком предприятия.

Компании используют KPI на нескольких уровнях производственного процесса. Высокоуровневые KPI могут фокусироваться на общей производительности предприятия, тогда как низкоуровневые обеспечивают мониторинг в отделах, таких как сбыт, маркетинг, финотдел или служба поддержки.

В зависимости от вида отрасли и конкретного подразделения компании существует разная заинтересованность в оценке успеха. Действительно, каждый отдел захочет оценить свою работу с учетом поставленных перед ними задач.

Внедрение концепций управления, основанных на отличающихся от мейнстрима подходов, таких как Value Based Management (VBM) с применением в качестве основного показателя экономической добавленной стоимости или Economic Value Added (EVA);

Проведение аудита системы стратегического управления компаний;

Проведение стратегических сессий;

Аудит системы стратегического управления и другое.

Подробный разбор этих услуг будет ниже, а сейчас остановимся подробнее на том, как они формируют облик рынка. Именно такие услуги являются признаком, по которому компанию можно отнести к одному из стратегических консультантов.

Основной целью стратегического консалтинга является повышение конкурентоспособности компании посредством увеличения операционной эффективности и стимулирования инноваций. Это, в свою очередь, осуществимо посредством тщательного планирования и точной реализации долгосрочного видения во многих областях: от корпоративной стратегии до маркетинга и продаж, от инвестиций до управления изменениями и от ИТ до операционной деятельности.

Определение ключевых показателей эффективности для конкретной компании в конечном итоге сводится к двухэтапному процессу:

1. Устанавливаем наиболее важные цели, от которых зависит бизнес
2. Выявляем корреляцию индикаторов и исходных данных (метрик) и пытаемся прогнозировать

На первом этапе выбираем наиболее распространенные KPI, которые легко могут быть интерпретированы и восприняты вашей командой. Индикаторы должны быть согласованы со стратегическими целями и задачами, поставленными перед компанией. Они должны быть однозначно понятными всем отделам и фиксировать фактические изменения производительности всех бизнес — процессов. От их точности зависит надежность прогнозирования развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы существовать и выживать в окружающей среде, фирма должна уметь делать прогнозы, какие трудности возникают перед организацией и какие возможности откроются для организации в будущем. Поэтому нужно стратегически подходить к анализу предприятия, изучая внешнюю среду, и выявлять какие угрозы у возможности может дать внешняя среда для компании.

Также выявление сильных и слабых сторон внутри организации, помогает руководителям успешно существовать на рынке. Это одна из самых важных частей при анализе, так как именно выявление сильных и слабых сторон является составляющей всей организации в целом.

В рамках работы была разработана и реализована стратегия вывода на рынок HR-консалтинга. Совокупный доход, полученный от продаж услуги «Развитие карьеры» за 1-ый квартал 2019 года свидетельствует о том, что продукт воспринят целевой группой потребителей, проект был запущен успешно.

Следовательно, можно утверждать, что цель магистерской диссертации полностью достигнута благодаря поэтапному решению поставленных задач.

Теоретический материал по методологии вывода нового продукта на рынок проанализирован и систематизирован. Выделены три подхода к определению понятия «новый продукт». Описан процесс вывода на рынок нового продукта. Выделены ключевые факторы, определяющие успех или неудачу нового продукта. Определена роль маркетинга на этапе разработке идеи нового продукта.

Анализ рынка кадрового консалтинга позволил сформулировать особенности рынка, оказывающие влияние на вывод нового продукта:

1. рынок кадрового консалтинга достаточно сегментирован. В такой ситуации любой кадровой компании сложно расширять свои границы, привлекать новых клиентов;

2. соискатели негативно и с большим недоверием относятся к компаниям, которые берут деньги за трудоустройство. Следовательно, для завоевания репутации как надежного партнера при трудоустройстве компании придется затратить много усилий и средств, формировать базу рекомендаций;

3. стремительное развитие экономики России формирует благоприятную почву для услуг по трудоустройству – компаний становиться все больше, а соискателям труднее ориентироваться на рынке;

4. изменилось отношение к работе: если раньше это было лишь средством заработка, то сейчас работа становиться местом самореализации, а иногда и основной жизненной ценностью.

Анализ объема рынка показал, что ежегодно в России готовы платить за выход на новую работу 5 360 тыс. человек. Что послужило причиной сегментирования потребителей и ухода на нишевой рынок консалтинга для ТОП-менеджеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бурко Р.А. Роль импортозамещения в экономике России / Р.А. Бурко // Молодой ученый, 2013 . – №11. – с. 301-303.
2. Буреш О.В. Регион как основное звено формирования инновационной экономики /О.В. Буреш, с.П. Лапаев; Мин. обр. и науки
3. Щанкин с.А. Основные приоритеты промышленной политики / с. Щанкин // Региональная экономика: теория и практика, 2017. – №13. – с. 47-59.
4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.
5. Али-Заде, А.А. Научный менеджмент — стратегический фактор инновационного развития / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. — М.: РАН. ИНИОН, 2005. — 120 c.
6. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. Уч-к Гриф УМЦ «Проф. уч-к» (Серия «Зарубежный учебник») / Ф. Аналоуи, Карами А… — М.: ЮНИТИ, 2012. — 400 c.
7. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.
8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.
9. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
10. Белякова Г. Я., Шевелева Р. Н. Методические подходы к формированию стратегий развития муниципальных образований неурбанизированных территорий // Фундаментальные исследования. 2018. № 8 (часть 1). С. 102-106.
11. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб… — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
12. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 c.
13. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. — Люберцы: Юрайт, 2017. — 290 c.
14. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.
15. Денисова Т.П., Ильинская Е.М. Проблемы и перспективы наукоемких структур (предприятий и организаций) // в сборнике: Проблемы формирования единого пространства социально-экономиче¬ского развития стран СНГ Сборник трудов международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: О.М. Барба¬ков. 2013. С. 74-82.
16. Денисова Т.П., Ильинская Е.М., Оводенко А.А. Теоретические основы стратегического планирования в экономике // в книге: Стратегическое планирование развития промышленности: теория и инструментарий /под редакцией А.В. Бабкина. Санкт-Петербург, 2013. С. 9-34.
17. Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. — М.: Элит, 2013. — 368 c.
18. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.
19. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб… — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.
20. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2017. — 375 c.
21. Ильинская Е.М., Бизина О.А., Ильинский В.В. Теоретические основы кластерной экономики и ее роль в трансфере инноваций // в книге: Кластерная экономика и промышленная политика: теория и инструментарий /под ред. А.В. Бабкина. Санкт-Петербург, 2017. С. 31-113.
22. Итоги внешнеэкономической деятельности Оренбургской области за 2014 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// www.mininform.orb.ru/ves/2014_1.pdf
23. Итоги внешнеэкономической деятельности Оренбургской области за I полугодие 2017 года [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mininform.orb.ru/ves/2017_1.pdf
24. Карасев А.Б. Программа разработки региональной стратегии импортозамещения «От импортозамещающей продукции реального сектора, конкурентоспособной на глобальном рынке, – к инновационной экономике регионов и страны» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://oletter.org/letter/14403
25. Кириллова О.В., Ильинская Е.М. К вопросу об оценке эффективности управления инновациями // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. № 1 (139). С. 185-188.
26. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. — 233 c.
27. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 132 c.
28. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник» / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 623 c.
29. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.
30. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.
31. Лапаев С.П. Методологические основы инновационного развития региона: монография / с.П. Лапаев. – Оренбург: ООО ИПК «Университет», 2012. – 272 с.
32. Лапаев С.П. Управление формированием региональной инновационной системы: монография / с.П. Лапаев; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования «Оренбург. гос. ун-т». – Оренбург: Университет, 2014. – 474 с.
33. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.
34. Маковкина С. А. Методические подходы к оценке городского стратегического планирования // Муниципалитет: экономика и управление [Электронный ресурс]. URL: http://municipal. http://uapa.ru/ru/issue/2012/02/04 (дата обращения: 21.03.2019).
35. Маковкина С. А. Методические рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования социально-экономического развития крупных муниципальных образований РФ // Муниципалитет: экономика и управление [Электронный ресурс]. URL: http://municipal.uapa.ru/en/issue/2014/01/06.
36. Мельникова Л. Долгосрочные стратегии регионального развития: перспективы роста и ограничения / Л. Мельникова // Проблемы теории и практики управления, 2013. – №1. – с. 79-88.
37. Научно-инновационный потенциал Оренбургской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://orbinvest.ru/ innovations/index.php
38. Павлов К. Импортозамещающая модель модернизации российской экономики / К. Павлов // Проблемы теории и практики управления, 2017. – №1. – с. 88-97.
39. Перегородиева Л. Н. Перспективы реализации стратегии импортозамещения в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://protestirui.ru/pravo/49
40. Пинкевич И.К. Виды и особенности интеграционных процессов в агропромышленном ком¬плексе России // Проблемы современной экономики. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3050
41. Проблемы теории и практики управления, 2017. – №6. – с. 45-53.
42. Развитие инновационной экономики: теория и практика /под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. СПб.: Изд-во Политех. ун-та. 2012. 484 с.
43. Реализация стратегии устойчивого развития: вызовы и возможности (ноябрь 2017 г.) / PWC. - М.: [б. и.], 2017. - 40 с.
44. Рос. Федерации, Оренбургский гос. ун-т. – Москва: Экономика, 2012. – 237.
45. Сергушко с. В. Модернизация институциональной системы государственного управления инновационным развитием региона / с.В. Сергушко, А.С. Славянов // Региональная экономика: теория и практика, 2014. – №30 (357). – с. 10-17.
46. Татаркин А. Инструменты импортозамещения: перспективы российских регионов / А. Татаркин, Е. Андреева, А. Ратнер //
47. Товарная структура импорта Оренбургской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mininform.orb.ru/ ves/2017.pdf
48. Трофимов Г. Механизмы импортозамещения на уровне отраслей [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ifs.ru/
49. Устойчивое развитие в России: руководство для транснациональных корпораций / Институт исследований развивающихся рынков бизнес-школы СКОЛКОВО (IEMS). - М.: Лаборатория устойчивого развития бизнеса, 2019. - 125 с.
50. Хорин, А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. - М. : Эксмо, 2006. - 288 с.

1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2015. - С. 16 ↑

2. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2017. - № 2. - 37 с ↑

3. Пинкевич И.К. Виды и особенности интеграционных процессов в агропромышленном комплексе России // Проблемы современной экономики. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3050 ↑

4. Там же ↑