Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Штрих»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Современные целевые ориентиры развития России на инновационное развитие определяет необходимость соответствующего развития производительных сил человека. Самым важным элементом создаваемой инновационной системы как общегосударственного, так и регионального масштаба является ее кадровое обеспечение, качественные и количественные характеристики которого определяют потенциал развития инновационного сектора экономики. Именно человеческий фактор сегодня является локомотивом общественного развития. Как основа развития производительных сил именно кадровый потенциал способствует оптимизации и совершенствованию использования остальных факторов производства.

Цель работы – анализ и совершенствование методов управления человеческими ресурсами в ООО «Штрих».

Для достижения цели в работе сформулированы следующие задачи:

1. изучить теоретические основы роли человеческого фактора в управлении организацией;

2. провести анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Штрих»;

3. разработать рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии.

Объектом исследования является ООО «Штрих».

Предметом исследования является управление человеческими ресурсами организации в современных условиях.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам человеческого капитала, развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по исследуемому предприятию.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование, метод экспертных оценок).

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в организации

Роль человека за последние десятилетия существенно изменилась в воспроизводственном процессе. Причиной этого стало повышение значимости человеческого фактора во всех сферах экономики. В настоящее время в экономической науке именно человеческий капитал оценивается исследователями, как ключевой ресурс, который имеет большее значение чем денежные средства, техника и технологии^[1].

Первым перенес понятие человеческого капитала на микроуровень Г. Беккер в середине 60-х гг. 20 века. Он определил человеческий капитал как совокупность знаний, навыков и умений человека. А затраты на образование и обучение Беккер назвал инвестициями в человеческий капитал. Он впервые статистически рассчитал экономический эффект от образования. В его работах четко определяется, что профессиональная подготовка, образование и уровень здоровья могут приносить прибыль не только в виде финансовых ресурсов, но и выгоду в виде престижа работы и доступа к нематериальным ценностям^[2].

С. Фишер в своих трудах в конце 70-х гг. 20 века заключил, что: «Человеческий капитал воплощен в человеке и обеспечивает возможность приносить доход. Человеческий капитал включает врожденные способности и талант, а также образование и приобретенную квалификацию»^[3]. Другими словами, человек, обладающий приобретенными способностями и естественными, которые понимаются как капитал, приносит в результате его использования доход не только для себя, но и для организации и, в конечном счете, государству.

В настоящее время теория человеческого капитала активно развивается в соответствии с веяниями времени в трудах исследователей, принадлежащих к различным направлениям экономической науки, а также изучаются и на стыке наук. Как отмечает Р. И. Капелюшников «теория человеческого капитала предложила единую аналитическую рамку для объяснения таких, казалось бы, разнопорядковых явлений как вклад образования в экономический рост, спрос на образовательные и медицинские услуги, возрастная динамика заработков, различия в оплате мужского и женского труда, передача экономического неравенства из поколения в поколение и многое другое»^[4].

Классификация возможных видов человеческого капитала дана в исследовании Смирнова В. Т. и Скобляковой И. В.^[5]. Они выделяют: трудовой капитал; культурно-нравственный капитал; капитал здоровья; интеллектуальный капитал.

Понятие интеллектуального капитала и неотделимое от него понятие интеллектуальной собственности - обязательные элементы инновационной экономики. Это самые важные компоненты, которые в существенной мере идентифицируют инновационную экономику^[6].

Организационно-предпринимательский капитал – является одним из самых перспективных и наиболее важных видов человеческого капитала. Инвестиции в его формирование способны принести наибольший эффект для экономической системы.

Социальный капитал определяют как характерные черты социальной жизни - взаимодействие, нормы и доверие, которые позволяют участникам эффективнее действовать вместе для достижения общих целей^[7].

Управленческий капитал можно раскрыть как способность корпорации управлять своей организационной структурой, адаптируясь к изменчивым условиям рынка и одновременно оптимизируя ее в соответствии со стратегическими целями^[8]. В итоге, структурно человеческий капитал можно представить следующим образом (см. таблицу 1).

Таблица 1

Структура видов человеческого капитала

Неотчуждаемые виды человеческого капитала (неликвидный капитал)	Отчуждаемые виды человеческого капитала (ликвидный капитал)
Капитал здоровья (биофизический)	Социальный капитал
Культурно - нравственный капитал	Клиентский капитал

Таким образом, под человеческим капиталом понимают развитые, врожденные или приобретенные в результате инвестиций качества, в виде знаний, навыков, умений, мотиваций, способные приносить их обладателю доход в настоящий момент или в будущем.

1.2. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Управленческая деятельность, направленная на работу с человеческими ресурсами организации, подразумевает наличие структуры управления, осуществляющей прочную взаимосвязь между подчиненными и руководителями, а также грамотно поставленные цели и задачи управления персоналом^[9].

Создание системы управления человеческими ресурсами использующей современные методы и технологии, научные разработки и методические рекомендации практикующих специалистов позволяет решить наиболее важные задачи управления. Основными задачами системы управления персоналом являются: реализация целей управления кадрами, создание условий, при которых происходит постоянное повышение коэффициента полезного действия работников предприятия, увеличение профессионального потенциала работников^[10].

Создание руководством эффективно действующей система управления человеческими ресурсами позволит предприятию получить не только конкурентное преимущество на рынке труда, но и обеспечить рост ответственности, улучшить производительность, сохранив при этом социальную стабильность, максимально приблизив интересы работников к стратегическим интересам организации.

Система управления человеческими ресурсами заключается в обеспечении достижения главной цели и функций управления персоналом, группировка целей в несколько подсистем необходима в достижении главной цели – повышение рентабельности предприятия и улучшения его финансовых показателей^[11].

В функциональную подсистему можно включить функцию управления наймом при учете его планирования, оценки, обучения и развития с функцией линейного руководства^[12].

Правовая подсистема выполняет функцию правового обеспечения управления человеческими ресурсами, информационная – функцию информационного обеспечения, финансовая – функцию привлечения денежных средств, необходимых для обучения и профессионального развития персонала^[13].

Социально-психологическая подсистема системы управления человеческими ресурсами включает в себя функции управления мотивацией кадров, обеспечения нормальных условий труда; управления социальным развитием.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является не только создание эффективной системы управления кадрами, но и работа с персоналом, оценка кандидатов, аттестация работников, создание кадрового резерва; количественный и качественный анализ кадрового потенциала, определение реальной качественной и количественной потребности организации в специалистах, разработка долгосрочных и краткосрочных планов работы с персоналом^[14].

Система управления человеческими ресурсами имеет собственные цели, которые уже на этапе ее проектирования и формирования должны учитывать характер производственной деятельности предприятия, объемы этой деятельности и поставленных руководством стратегических задач.

Работа системы управления человеческими ресурсами в этом направлении позволяет одновременно достигать и целей второго и третьего уровня.

Цели управления человеческими ресурсами организации, на первоначальном этапе формирования можно разделить на экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. В группу экономических целей входят все те, которые направлены на достижение определенного финансового результаты - прибыли предприятия^[15].

Современный уровень производства и производимой продукции, применение современных технологий, обеспечивают научно-технические цели призванные обеспечить повышение производительности труда и снижение себестоимости конечного продукта^[16].

Направленность производственно-коммерческих целей обусловлена конкурентоспособностью предприятия и продукции, в целях достижения заданной величины прибыли^[17].

Социальные цели направлены на обеспечение необходимого уровня удовлетворенности работников качеством и оценкой их труда. Несмотря на то, что основной задачей, которая решается с помощью системы управления персоналом, является экономический рост предприятия и повышение его эффективности (рентабельности), социальные цели остаются одним из главных приоритетов^[18]. Социальные цели системы управления персоналом напрямую влияют на ее эффективность организации, решая вопрос удовлетворенности персоналом качеством труда и одновременно способствуя их использованию для решения основной задачи – повышения прибыли.

Сбалансированность системы целей управления предприятием направлена на избежание противостояния интересов руководства и трудового коллектива. По своей сущности социальные цели должны учитывать интересы как той, так и другой стороны^[19].

Структура целей управления человеческими ресурсами направлена на обеспечение и удовлетворение базовых потребностей человека через труд. С другой стороны, в интересах руководства необходимо, чтобы социальные цели были адаптированы (связаны) с экономическими и стратегическими задачами, стоящими перед организаций. Поставив такие цели управления персоналом, которые будут учитывать как интересы администрации, так и интересы работников предприятия, кадровой службе удастся успешно решить те задачи, которые ставятся перед ней^[20].

Выводы

В современной организации персонал выступает одним из ключевых ресурсов для достижения целей организации.

Под человеческим капиталом понимают развитые, врожденные или приобретенные в результате инвестиций качества, в виде знаний, навыков, умений, мотиваций, способные приносить их обладателю доход в настоящий момент или в будущем.

Правильный подход к управлению человеческими ресурсами ведет к повышению прибыльности и рентабельности предприятия, формированию устойчивого социально-психологического климата и как следствие эффективного управления организацией.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Штрих»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Штрих» представляет собой объединение граждан для совместной деятельности.

Основным видом деятельности предприятия является производство полиграфической продукции.

Товары и услуги предприятия:

• услуги печати с плоских форм высоким способом и офсетным фотолитографическим (с фотомеханических форм) способом;
• услуги цветной печати, печати книг, справочников;
• услуги печати каталогов, рекламных проспектов, брошюр, календарей;
• издательство газет, журналов, отраслевых и профессиональных изданий, каталогов, словарей, справочников, телефонных справочников;
• услуги рекламного агентства.

ООО «Штрих» — это современное надежное полиграфическое предприятие, типография производит печатную продукцию самых разнообразных форм и видов.

Собственная производственная база позволяет полиграфической компании быстро и оперативно печатать любые тиражи типографской продукции с хорошим качеством и в максимально короткие сроки.

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, избираемым общим собранием учредителей.

Органами управления ООО «Штрих» являются директор (единоличный исполнительный орган) и Общее собрание Участников — высший орган управления Обществом, который состоит из Участников учредительного договора или их представителей. ООО «Штрих» имеет два Участника, доля каждого из которых в уставном капитале составляет 50%.

Директор предприятия одновременно является и Участником Общества. Организационная структура ООО «Штрих» построена по линейно-функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках (см. рис. 1).

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальники участков

Склад

Мастера

Бригады

Финансовый отдел

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Штрих»

ООО «Штрих» имеет финансовые показатели деятельности за 2015–2017 гг., представленные в таблице 2.

Как видно из таблицы, в 2017 г. объем реализации продукции ООО «Штрих» составил 55 815 тыс. руб., что на 6,42% больше чем в 2015 г. Наряду с увеличением выручки, наблюдается рост себестоимости реализованной продукции, так если в 2015 г. она составляла 51 400 тыс. руб., то в 2017 г. данная величина выросла на 3 440 тыс. руб. и составила 54 840 тыс. руб.

Таблица 2

Основные финансово—экономические показатели

Показатели	2015 год	2017 год	Отклонение
			абсолютное	относительное
Выручка от продаж, тыс. руб. Стоимость активов, тыс. руб. в том числе внеоборотных активов оборотных средств Себестоимость услуг и продукции, тыс. руб. Затраты на рубль реализации, коп.	52 447 2 820 1 765 1 055 51 400 98	55 815 3 347 2 058 1 289 54 840 98	+3 368 +527 +293 +234 +3 440 —	+6,42 +18,68 +13,54 +3,22 +6,7 —
Прибыль от продаж, тыс. руб. Прибыль по всем видам деятельности, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс.руб. Рентабельность услуг, работ и продукции, % Рентабельность капитала, %	1 047 990 792 1,54 28,08	975 908 726 1,32 21,7	-72 -82 -66 -0,22 -6,38	-6,87 -8,28 -8,33 -14,28 -22,72

В 2017 г., по сравнению с 2015 г., затраты на 1 руб. реализации составили 0,982 руб., что свидетельствует о том, что выручка от реализации продукции была незначительно выше ее себестоимости.

Показатели рентабельности деятельности и капитала в 2017 г. уменьшились на 0,22% и 6,38% соответственно, что свидетельствует об ухудшении деятельности предприятия.

2.2. Анализ кадрового состава

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Штрих» по категориям (таблица 3).

Таблица 3

Анализ состава и структуры персонала

ООО «Штрих»по категориям за 2015–2017 гг.

Категория персонала	2015		2016		2017
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднесписочная численность работников в том числе:	95	100	91	100	88	100
Руководители	7	7,4	7	7,7	7	8
Специалисты	11	11,6	11	12,1	11	12,5
Рабочие	73	76,8	71	78	68	77,3
Младший обслуживающий персонал	4	4,2	2	2,2	2	2,3

Данные таблицы 3 показывают, на протяжении всего анализируемого периода среднесписочная численность работников на предприятии уменьшается. Так, в 2015–2016 гг. данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно.

Уменьшение показателя среднесписочной численности персонала было обусловлено, в первую очередь, сокращением численности МОП на 2 человека и продавцов на 2 человека соответственно.

Среднесписочная численность персонала предприятия в 2017 г. составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.

На протяжении 2015–2017 гг. наибольшую долю в структуре персонала ООО «Штрих» занимали рабочие. Так, в 2015 г. их удельный вес в структуре персонала занимал 76,8%, а в 2016–2017 гг. 78% и 77,28% соответственно. На протяжении 2015–2017 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимает МОП 2,4% и 2,3% соответственно.

Как видно из таблицы 4, на протяжении 2015–2017 гг. численность мужчин на предприятии уменьшается. Так, если в 2015 г. в ООО «Штрих» работало 60 мужчин, то в 2017 г. 57. В 2017 г. на предприятии работало 31 женщин, что на 4 человека меньше чем в 2015 г.

Таблица 4

Динамика количества персонала компании

ООО «Штрих» по полу за 2015–2017 гг., человек

Категория персонала	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2015-2016 годы	2016-2017 годы	2015-2016 годы	2016-2017 годы
Мужчины	60	58	57	-2	-1	96,67	98,28
Женщины	35	33	31	-2	-2	94,29	93,94
Всего	95	91	88	-4	-3	95,79	96,70

Наибольшую часть в структуре персонала компании ООО «Штрих» занимают мужчины. Так, в 2017 г. женщины занимают 35,2% в структуре персонала, а мужчины составили 64,8%.

Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 5).

На протяжении 2015–2017 гг. в ООО «Штрих» численность работников в группе от 20 до 30 лет уменьшилась, если в 2015 г. их количество составляло 17 человек, то в 2017 г. 16 человек. В 2017 г. в возрастной группе от 30 – 40 чел. состояло 57 человек, что на 3 человека меньше чем в 2015 г.

Таблица 5

Динамика количества персонала

по возрасту за 2015–2017 гг.

Возраст	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2015-2016 годы	2016-2017 годы	2015-2016 годы	2016-2017 годы
20—30	17	18	16	1	-2	105,88	88,89
30—40	60	56	57	-4	1	93,33	101,79
40—55	18	17	15	-1	-2	94,44	88,24
Всего	95	91	88	-4	-3	95,79	96,70

Наименьшее количество — 15 человек — относится к категории от 40 до 55 чел. Возрастная структура ООО «Штрих» представлена на рисунке 3.

В структуре персонала ООО «Штрих» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 30 до 40 лет — 64,8%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 40 до 55 лет.

Для более детального анализа движения рабочей силы оценим причины движения кадров (увольнение по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, перемена служебного положения, уход на пенсию, истечение контракта, естественная убыль) (таблица 6).

Таблица 6

Анализ движения рабочей силы ООО «Штрих» за 2015–2017 гг.

Показатели	Периоды
	2015	2016	2017
Состояло работников, чел.	95	91	88
Принято всего, чел.	3	3	2
Выбыло всего, чел., в том числе	9	5	6
переведено на другие предприятия	-	-	-
по собственному желанию	3	1	1
за прогулы	-	-	-
в связи с окончание срока трудового контракта	6	4	5
прочие причины	-	-	-
Состояло работников на конец периода, чел.	92	90	86
Численность, чел.	95	91	88
Коэффициент оборота по приему, %.	3,16	3,30	2,27
Коэффициент оборота по увольнению, %	9,47	5,49	6,82
Коэффициент текучести, %	3,16	1,10	1,14
Коэффициент постоянства персонала, %	84,21	90,11	88,64

Из таблицы 6 видно, что на протяжении 2015–2017 гг. в ООО «Штрих» идет снижение численности персонала. Так, на конец 2017 г. персонал предприятия насчитывал 90 лиц, тогда как в 2015–2016 гг. 98 и 92 человек соответственно.

В 2015-2016 гг. число принятых на работу в ООО «Штрих» составляло всего 3 человека, а в 2017 г. наблюдается уменьшение данного показателя до двух человек.

На протяжении всего анализируемого периода уменьшается численность выбывшего персонала, так в 2015 г. количество выбывших составило 9 чел., а в 2016–2017 гг. 5 человек и 6 человек соответственно.

Проанализируем динамику коэффициентов движения рабочей силы ООО «Штрих» за 2015–2017 гг. (рисунок 2).

2017

2016

2015

Рисунок 2. Динамика коэффициентов движения рабочей силы ООО «Штрих»за 2015–2017 гг., %

Данные рисунка 2 показывают, что на начало 2015 г. на предприятии числилось 98 лиц, на протяжении года было принято еще 3 человека (коэффициент оборота по приему составил 3,16%), а выбыло — 9 человек (коэффициент оборота по увольнению — 9,47%, коэффициент текучести — 3,16%). Коэффициент постоянства в этом году составил 84,21%.

В 2016 г. на начало года в штате организации числилось 92 человека, в течение года было принято 3 человека (коэффициент оборота по приему увеличился до 3,3%), а выбыло — 5 чел. (коэффициент оборота по увольнению – 5,49%, коэффициент текучести — 1,1%, коэффициент постоянства — 90,11%).

В 2017 г. на начало года на предприятии числилось 90 человек, в течение года принято на работу 2 человека (коэффициент оборота по приему составил 2,27%), а выбыло — 6 человек (коэффициент оборота по увольнению — 6,82%, коэффициент текучести — 1,14%, коэффициент постоянства персонала — 88,64%).

Исходя из этого, можем сделать вывод, что текучесть кадров в ООО «Штрих» происходит за счет увольнения персонала по собственному желанию.

2.3. Оценка управления кадрами на предприятии

Дадим оценку кадрового менеджмента на предприятии.

1. Система найма персонала.

Отбором и набором персонала в ООО «Штрих» занимается менеджер по персоналу.

Все звонки от кандидатов поступают к управляющему, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность.

Следующий этап — конкурс резюме. Менеджер по персоналу просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.

Менеджер по персоналу договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Если по результатам собеседования принимается решение о приеме, то кандидат проходит медицинский осмотр и собирает все необходимые документы.

Определяется дата приема на работу — первый рабочий день. В этот день работник пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы — фотографии 3*4 в двух экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра.

В этот же день проводится ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка; заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в двух экземплярах. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

Непосредственный руководитель работника проводит беседу о предприятии, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о dress-code, полисе ОМС и ДМС. Вся процедура оформления документов занимает в среднем 3 часа – с 9⁰⁰ до 12⁰⁰.

После оформления в течение двух последующих недель работник проходит проходит стажировку под управлением наставника.

Далее работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей.

Анализируя систему найма, подбора, отбора и приема персонала в ООО «Штрих», можно отметить, что на предприятии отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала.

2. Система адаптации персонала.

Адаптация — это процедура введения нового сотрудника в должность. В ООО «Штрих» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают работников с большим опытом работы. Функции и обязанности наставника в ООО «Штрих»:

• знакомить новичков с предприятием (его миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения);
• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками работы в течение всего адаптационного периода);
• обеспечивать соблюдение новыми работниками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
• давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;
• на собственном примере демонстрировать образец исполнения
  трудовых обязанностей и соблюдения организационной культуры;
• изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
  с коллективом и руководителями разных уровней.

3. Система обучения и развития персонала.

Весь процесс обучения персонала в ООО «Штрих» заключается в закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в течение трех месяцев. Все вновь принятые работники получают методические инструкции.

4. Система продвижения персонала.

Продвижение персонала по службе (при наличии вакантных должностей) в ООО «Штрих» производится по результатам аттестации. Если работник не проходит аттестацию, проводится дополнительное обучение или выносят решение о необходимости приема нового работника на эту должность.

5. Система мотивации и стимулирования персонала.

Система оплаты и стимулирования труда существует на уровне трудовых договоров и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы.

Проведем анализ оплаты труда ООО «Штрих» за 2015–2017 гг. с помощью таблицы 7. Данные таблицы показывают, что ФОТ ООО «Штрих» на протяжении 2015–2017 гг. растет. Так в 2015 г. его величина составляла 23 940 тыс. руб., а в 2016–2017 гг. 24 024 тыс. руб. и 24 288 тыс. руб. соответственно. Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника, в 2015 г. он был на уровне 252 тыс. руб., а в 2016–2017 гг. 264 и 276 тыс. руб. соответственно.

Таблица 7

Анализ оплаты труда в ООО «Штрих» за 2015–2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Темпы роста, %
				2016—2015	2017—2016
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	23940	24024	24288	100,35	101,1
Численность работников, чел.	95	91	88	95,79	96,70
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	252	264	276	104,76	104,55
Годовая выработка работника, тыс. руб./чел.	552,07	598,46	634,26	108,4	106

Для оценки уровня мотивированности персонала проведено анкетирование всех работников предприятия. По данным таблицы 8 видно, что более половины работников предприятия не удовлетворены размером оплаты труда и лишь 17,19 % работников удовлетворены социальными условиями на предприятии.

Общий процент мотивированного персонала составляет 59,69 %. Таким образом, в целом, процесс обеспечения мотивированности персонала является результативным (коэффициент мотивированности выше 50%), однако, эффективным его назвать нельзя (коэффициент меньше 70 %).

Таблица 8

Результаты исследования уровня мотивации персонала

Вопрос	Положительный ответ, чел.	Отрицательный ответ	Нет ответа	Уровень положительных ответов в общем количестве опрошенных, %
1	2	3	4	5
Удовлетворены ли Вы размером оплаты труда?	29	35	—	45,31
Удовлетворены ли Вы условиями труда на предприятии?	54	10	—	84,38
Удовлетворены ли Вы социально—психологическими условиями на предприятии?	52	6	6	81,25

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5
Удовлетворены ли Вы руководством?	45	11	8	70,31
Удовлетворены ли Вы социальными условиями на предприятии?	11	48	5	17,19
Процент мотивированного персонала	59,69 %

Весь процесс обучения персонала в ООО «Штрих» заключается в закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в течение трех месяцев. За наставничество предусмотрены доплаты в размере 10 % от оклада.

Таким образом, затраты на обучение персонала в ООО «Штрих» сводятся к оплате труда наставников. Используемые методы обучения персонала имеют ограниченный характер и их явно недостаточно, что подтверждает образовательная структура персонала.

Продвижение персонала по службе (при наличии вакантных должностей) в ООО «Штрих» производится по результатам аттестации персонала. Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев.

При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. На предприятии создана аттестационная комиссия. Однако, процедура аттестации зачастую носит формальный характер, аттестационные материалы на предприятии не разработаны, критерии оценки персонала отсутствуют.

Аттестация, как уже было указано выше, единственный метод планирования карьеры, применяемый на предприятии. В то же время такие прогрессивные методы планирования карьеры, как кадровый резерв, самоанализ, самопрезентация на предприятии не используются.

Выводы

ООО «Штрих» занимается производством и продажей типографской продукции.

На протяжении всего анализируемого периода численность работников на предприятии уменьшилась. Так, в 2015–2017 гг. данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно. Среднесписочная численность персонала в 2017 г. составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.

В процессе исследования выявлены следующие проблемные области кадрового менеджмента:

1) на предприятии отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) для предприятия актуальна проблема адаптации вновь принятых работников. Это вывод подтверждают результаты анкетирования персонала: 60 % работников считают, что в коллективе существуют проблемы адаптации новичков;

3) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Этого является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата.

Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

Таким образом, проведенный анализ кадрового менеджмента в ООО «Штрих» выявил необходимость его совершенствования.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Штрих»

Основываясь на результатах анализа, представим рекомендации, направленные на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Штрих».

1. Рекомендации по использованию профессиограмм при приеме на работы.

Проведенное во второй главе работы исследование показало, что в процессе приема персонала на работу не используются профессиограммы. В связи с этим нами разработана профессиограмма менеджера по продажам (табл. 9). В основу идеологии составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

• соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
• соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
• соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале 0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимался с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность.

Такая схема дала возможность ООО «Штрих» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Таблица 9

Профессиограмма оценки менеджера по продажам при приеме на работу

№	Категория квалификационной оценки		Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
				не соответствует должности	соответствует минимальным требованиям	соответствует достаточным требованиям	выше требований к должности
				0	1	2	3
1	I. Оценка данных		1. Соответствие данных анкеты требованиям кадровой службы.
2			2. Наличие высшего образования.
3			3. Профильность образования.
4			4. Стаж работы по специальности.
5			Оценка по I категории	0	4	8	12
						7
6	II. Собеседование	позитивизм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе.
7			2. Тактичность.
8			3. Оптимизм.
9		коммуникативность	1. Умение работать в команде.
10			2. Умение слушать и слышать то, что говорят.
11			3. Стремление к общению.
12			4. Открытость.
13			5. Легкость контакта с людьми.
14		инициативность	1. Быстрота принятия решений.
15			2. Умение самостоятельно решать проблемы.
16			3. Умение выделять в проблеме главное.
17		Оценка по II категории		0	11	22	33
						22
						30

2. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации персонала.

Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности, это — максимальное удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться.

Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с предприятием, его историей, основными направлениями деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой ООО «Штрих».

Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

В определенной степени текучесть кадров вызвана незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации сотрудника, его морально—психологическим качествам уделяется слабое внимание.

Новым сотрудникам нужны знания о месте — функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе — то есть людях, окружающих сотрудника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике — то есть задачах компании и ожиданиях ее сотрудников, и продукте — то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

В целях совершенствования процесса адаптации персонала разработана оперограмма функций управления адаптацией сотрудников, представленная в таблице 10.

Таблица 10

Оперограмма функций управления адаптацией сотрудников

№ п/п	Наименование операции	Исполнители				Необходимая информация
		под­разде­ления	специа­лист по адапта­ции	настав­ники	дирек­тор
1.	Закрепление функций организации управления адаптацией за одним из менеджеров по персоналу					Приказ, должностная инструкция
2.	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений					Стандарт адаптации, наглядная информация
3.	Назначение наставников					Приказ, стандарт адаптации
4.	Совершенствование системы материального стимулирования					Положение о ФОТ и премировании
5.	Проведение учебы					Приказ, стандарт адаптации
Всего

Для реализации предлагаемого мероприятия по совершенствованию процесса адаптации необходимо наделение одного из специалистов отдела кадров соответствующими функциями.

Предлагается разработать Положение об адаптации новых сотрудников. Необходимо не только ознакомить сотрудника с предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми сотрудниками, с которыми ему непосредственно придется работать.

Линейный руководитель совместно с сотрудником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового сотрудника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации сотрудника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых сотрудников к предприятию более коротким и безболезненным.

Реализация предлагаемой процедуры адаптации предполагает использование наставничества. Кандидат в наставники может быть самовыдвиженцем, его может предложить и руководитель. Кандидатом в наставники должен быть опытный сотрудник с большим стажем работы в организации.

Однако, не каждый опытный работник может стать хорошим на­ставником. Эту позицию должен занимать человек, умеющий, прежде всего, слушать и быть терпимым. Таким образом, важно не ошибиться в выборе человека, в которого компания будет инвес­тировать средства для подготовки его в качестве «учителя» новичков.

После выбора кандидатов в наставники претенденты проходят оценочные процедуры, организо­ванные службой персонала. Кандидаты оцениваются по определенным критериям. Для этого предлагается использовать профиль компетен­ций для наставника (Приложение 1).

По результатам оценки целесообразно разработать программу обучения (таблица 11), которое может проводиться силами специалистов корпоративного учебного центра или тренинговых компаний.

Таблица 11

Программа обучения для наставников персонала

№	Тема	Форма проведения	Количество часов
1	2	3	4
1	Процесс наставничества основные этапы и их проведение	лекция	2
2	Структура сессий наставничества	лекция	2

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4
3	Стили наставничества их ограничения и преимущества	семинар	2
4	Роли наставника	семинар	2
5	Характеристики эффективного наставника. Самооценка	тренинг	4
6	Инструменты наставника обратная связь, правила мотивации, язык наставничества, уп­равление диалогом, формулирование вопросов, умение слушать, навыки коммуникации	тренинг	6
7	Оценка прогресса сотрудника	тренинг	2
8	Ведение записей формы руководства, анкеты, дневник	тренинг	4
9	Профессиональный кодекс наставника	тренинг	2
10	Возможные проблемы и их решение	семинар	4
	ИТОГО		30

Далее представим рекомендации, направленные на повышение эффективности мотивации сотрудников.

3. Совершенствование системы оценки персонала.

Механизм аттестации направлен на оценку работы персонала и выработку решения по улучшению качества деятельности: проведение дополнительных тренингов, повышение и понижение в должности, увольнение.

Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг даст возможность руководству ООО «Штрих» иметь полную информированность о деятельности сотрудников. Основные элементы созданной подсистемы – это мониторинг и аттестация персонала. Причем аттестация персонала включает: аттестацию при приеме на работу, ежегодную аттестацию по результатам работы и аттестацию при решении о повышении в должности.

При мониторинге осуществляется прослеживаемость при приеме и адаптации и при анализе работы персонала.

Результаты инструктажа

Мониторинг персонала

Профессиограмма

Аттестация персонала

Рекомендация на должность помощника менеджера по продажам

Оценка при приеме и адаптации

Аттестация при приеме на работу

Рекомендация на должность менеджера по продажам

Программа аудита работы менеджеров по продажам

Профессиональная оценка работы менеджера по продажам

Рекомендация в резерв на повышение

Аудит работы менеджера по продажам

Ежегодная аттестация по результатам работы

Рекомендация на повышение в должность начальника коммерческого отдела

Результаты оценки работы менеджера по продажам

Оценки по результатам обучения

Аттестация при решении о повышении в должности

Рисунок 3. Предлагаемая подсистема мониторинга и аттестации персонала ООО «Штрих» (на примере должности менеджера по продажам)

Далее представим рекомендации, направленные на повышение квалификации персонала.

В настоящее время у специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объем знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки. Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой.

Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего.

Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из—за сокращения сроков обучения).

Отметим преимущества модульной системы обучения:

• гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;
• универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;
• возможность самостоятельного индивидуального обучения;
• эффективность, ориентация на конечный результат.

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах.

Речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для регионов, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Руководству ООО «Штрих»следует обратить внимание на внедрение модульных программ обучения.

Далее представим рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала.

В качестве совершенствования кадровой политики ООО «Штрих»рекомендуются следующие мероприятия:

1) ввести рейтинговую систему оплаты труда для административно–управленческого персонала компании;

2) внедрить модульную систему повышения квалификации персонала компании.

Рейтинговая система оплаты труда (рейтинг — оценка данного лица относительно других лиц) представляет одну из рыночных моделей оплаты труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и его индивидуальные характеристики. В таблице 12 представлены нормативные значения коэффициента К, разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.

Таблица 12

Коэффициент (рейтинг), характеризующий общеобразовательный уровень руководителей и специалистов предприятия в зависимости от образования

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
Профильное высшее образование	5
Непрофильное высшее образование	4
Профильное среднетехническое образование	3
Непрофильное среднетехническое образование	2,5
За каждую переподготовку, прошедшую руководителем и специалистом за последние пять лет	2

Таблица 13

Показатели стажа

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
За каждый год работы на предприятии на других должностях	0,1
За каждый год работы на предприятии в занимаемой должности	0,3

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в агентстве предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии предприятия в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4.

Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы 14.

Таблица 14

Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала

Признаки деловых качеств	Значимость признака	Балльная оценка признаков с учетом значимости
		1	2	3	4
1	2	3	4	5	6
Компетентность	0.33	0.33	0.66	0.99	1.32
Способность четко организовать и планировать свой труд	0.07	0.07	0.14	0.21	0.28
Сознание ответственности за выполняемую работу	0.25	0.25	0.5	0.75	1
Самостоятельность и инициатива	0.14	0.14	0.28	0.42	0.56
Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы	0.08	0.08	0.16	0.24	0.32
Работоспособность	0.08	0.08	0.16	0.24	0.32

Продолжение таблицы 14

1	2	3	4	5	6
Способность поддерживать контакты с другими работниками	0.05	0.05	0.1	0.15	0.2
ИТОГО	1

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ООО «Штрих»в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

li = Sаij * хin (1)

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

n — число признаков;

аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим оценку деловых качеств отдельных категорий персонала:

1) директор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.71 балла

2) старший менеджер L = 0.99 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.38 балла

3) начальник цеха L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.15 = 3.66 балла

4) старший экономист L = 1.32 + 0.21 + 0.75 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.46 балла

5) корректор L = 1.32 + 0.1 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.6 балла.

В соответствии с расчетами уровня деловых характеристик определим рейтинг работников, приняв за лучшее значение уровень директора:

1) директор 3.71 / 3.71 = 1

2) старший менеджер 3.38 / 3.71 = 0.91

3) начальник цеха 3.66 / 3.71 = 0.98

4) старший экономист 3.46 / 3.71 = 0.93

5) корректор 3.6 / 3.71 = 0.97.

В таблице 15 определим рейтинговую оценку по уровню квалификации работников.

Таблица 15

Определение рейтинга по критерию уровня образования

отдельных работников

Должность	Уровень образования	Значение рейтинга	Рейтинг
Директор	Профильное высшее образование	5	1
Старший менеджер	Непрофильное высшее образование	4	4 / 5 = 0.8
Начальник цеха	Профильное среднетехническое образование	3	3 / 5 = 0.6
Старший экономист	Непрофильное высшее образование	4	4 / 5 = 0.8
Корректор	Профильное среднетехническое образование + переподготовка	3 + 2 * 1 = 5	5 / 5 = 1

Определим рейтинг по критерию стажа в таблице 16.

Таблица 16

Определение рейтинга по критерию продолжительности стажа отдельных работников

Должность	Продолжительность стажа	Значение рейтинга	Рейтинг
Директор	0.3 * 5	1.5	1
Старший менеджер	0.1 * 4 + 0.3 * 1	0.7	0.47
Начальник цеха	0.1 * 5	0.5	0.33
Старший экономист	0.1 * 1 + 0.3 * 4	1.3	0.87
Корректор	0.1 * 2 + 0.3 * 3	1.1	0.73

Определим в соответствии с проведенными выше расчетами рейтинговую оценку по каждому работнику:

L = L1 + L2 + L3 (2)

где L — уровень рейтинга каждого работника, баллов

L1 — рейтинг по деловым качествам, баллов

L2 — рейтинг по показателю уровня квалификации, баллов

L3 — рейтинг по показателю продолжительности стажа, баллов.

Получим:

1) директор 1 + 1 + 1 = 3

2) старший менеджер 0.91 + 0.8 + 0.47 = 2.18

3) начальник цеха 0.98 + 0.6 + 0.33 = 1.91

4) старший экономист 0.93 + 0.8 + 0.87 = 2.6

5) корректор 0.97 + 1 + 0.73 = 2.7.

Вычислим относительный показатель рейтинга отдельных работников предприятия:

1) директор 3 / 3 = 1

2) старший менеджер 2.18 / 3 = 0.726

3) начальник цеха 1.91 / 3 = 0.636

4) старший экономист 2.6 / 3 = 0.867

5) корректор 2.7 / 3 = 0.9.

Выводы

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности кадрового менеджмента на предприятии.

Во-первых, разработана профессиограмма менеджера по продажам, что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Штрих» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, разработана система обучения и адаптации вновь принятых работников. Рекомендовано внедрение модульной системы повышения квалификации персонала.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Учитывая, выявленные недостатки предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики организации: разработку рейтинговой системы оплаты труда персонала компании.

Заключение

В современной организации персонал выступает одним из ключевых ресурсов для достижения целей организации.

Под человеческим капиталом понимают развитые, врожденные или приобретенные в результате инвестиций качества, в виде знаний, навыков, умений, мотиваций, способные приносить их обладателю доход в настоящий момент или в будущем.

Правильный подход к управлению человеческими ресурсами ведет к повышению прибыльности и рентабельности предприятия, формированию устойчивого социально-психологического климата и как следствие эффективного управления организацией.

ООО «Штрих» занимается производством и продажей типографской продукции.

На протяжении всего анализируемого периода численность работников на предприятии уменьшилась. Так, в 2015–2017 гг. данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно. Среднесписочная численность персонала в 2017 г. составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.

В процессе исследования выявлены следующие проблемные области кадрового менеджмента:

1) на предприятии отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) для предприятия актуальна проблема адаптации вновь принятых работников. Это вывод подтверждают результаты анкетирования персонала: 60 % работников считают, что в коллективе существуют проблемы адаптации новичков;

3) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Этого является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата.

Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

Таким образом, проведенный анализ кадрового менеджмента в ООО «Штрих» выявил необходимость его совершенствования.

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности кадрового менеджмента на предприятии.

Во-первых, разработана профессиограмма менеджера по продажам, что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Штрих» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, разработана система обучения и адаптации вновь принятых работников. Рекомендовано внедрение модульной системы повышения квалификации персонала.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Учитывая, выявленные недостатки предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики организации: разработку рейтинговой системы оплаты труда персонала компании.

Список литературы

1. Аджамонси Стэан О. А. Современные требования к человеческому капиталу // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Сборник статей I Международной студенческой научно-практической конференции. 2018. С. 256-260.
2. Гречко М. В., Гончаров И. В. Человеческий капитал, человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал: взаимосвязь и развитие категорий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-2 (67). С. 243-250.

Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2013.

1. Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2014.

Капелюшников Р. И. Теория человеческого капитала [Электронный ресурс] - URL: http://www.libertarium.ru/10624 (дата обращения 06.12.2018).

1. Кончакова Л. Н, Чугунова С. В. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 43-50.

Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-30.

1. Лубков В. А., Татаринцева Т. А. К вопросу о человеческом капитале // В сборнике: Экономика и юриспруденция: теория и практика Материалы IX международной научно-практической конференции. Сер. «Научный журнал «Глобус»» 2016. С. 16-20.
2. Маслова В. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.
3. Потемкин В. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2016.
4. Семенова Н. В., Кривокора Е. И. От «рабочей силы» к «человеческому капиталу» // Инновационное направление развития в образовании, экономике, технике и технологиях. Сборник статей: в 2-х частях. ФГБОУ ВПО «Донской государственный технический
   университет», Технологический институт сервиса (филиал). 2016. С. 45-50.

Смирнов В. Т. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография / В. Т. Смирнов, И. В. Сошников, В. И. Романчин, И. В. Скоблякова; под ред. д.э.н., профессора В.Т. Смирнова. – Орел.: ОрелГТУ, 2015.

1. Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.
2. Шумар М. С. Требования к человеческому капиталу в современных условиях // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы. Сборник статей: в двух частях. 2016. С. 103-110.

Приложение 1

Профиль компетенций для наставника

№ п.п.	Наставник	Требуемые качества
	Перечень требований к работнику	основные	желаемые	противопоказания
1	Физический облик	Харизматичный тип	Спортивный вид	Заикания или другие физические недостатки
2	Достижения	Опыт на данном предприятии не менее 10 лет	Неоднократное повышение разряда	Случаи понижения разряда
3	Интеллект	Знания современной техники и технологии	Знания основ андрогогики (обучение взрослых)	Недоверие ко всему новому
4	Специальные способности	Уметь «зажигать» своим примером	Быть лидером для других	Склонность к манипуляциям
5	Интересы	Интересуется историей и достижениями предприятия, планами на будущее	Вызывает интерес опыт передовых отечественных и зарубежных предприятий	Получить хорошее образование, чтобы добиться высокой зарплаты и статуса
6	Черты характера	Неравнодушное отношение к коллективу	Умение слушать Быть терпимым	Жесткость, нетерпимость. Потребность в поддержке

Цель работы – определение путей совершенствования системы мотивации и адаптации сотрудников на предприятии. Поставленная в работе цель обусловила решение следующих научных и практических задач: исследовать понятие и сущность трудовой мотивации; выявить специфику адаптационного потенциала сотрудника организации. Представить общую характеристику объекта и процедуры исследования; дать интерпретацию результатов исследования; разработать экспериментальную программу по развитию трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организаций; представить результаты апробации экспериментальной программы. Гипотеза исследования: рациональная система мотивации и адаптации способствует повышению ресурсного потенциала сотрудников. Цель работы – определение путей совершенствования системы мотивации и адаптации сотрудников на предприятии. Поставленная в работе цель обусловила решение следующих научных и практических задач: исследовать понятие и сущность трудовой мотивации; выявить специфику адаптационного потенциала сотрудника организации. Представить общую характеристику объекта и процедуры исследования; дать интерпретацию результатов исследования; разработать экспериментальную программу по развитию трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организаций; представить результаты апробации экспериментальной программы. Гипотеза исследования: рациональная система мотивации и адаптации способствует повышению ресурсного потенциала сотрудниковТ

1. Гречко М. В., Гончаров И. В. Человеческий капитал, человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал: взаимосвязь и развитие категорий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-2 (67). С. 243. ↑

2. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2013. – С. 126. ↑

3. Кончакова Л. Н, Чугунова С. В. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 43. ↑

4. Капелюшников Р. И. Теория человеческого капитала [Электронный ресурс] - URL: http://www.libertarium.ru/10624 (дата обращения 06.12.2018). ↑

5. Смирнов В. Т. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография / В. Т. Смирнов, И. В. Сошников, В. И. Романчин, И. В. Скоблякова; под ред. д.э.н., профессора В.Т. Смирнова. – Орел.: ОрелГТУ, 2015. – С. 16. ↑

6. Кончакова Л. Н, Чугунова С. В. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 43. ↑

7. Семенова Н. В., Кривокора Е. И. От «рабочей силы» к «человеческому капиталу» // Инновационное направление развития в образовании, экономике, технике и технологиях.

   Сборник статей: в 2-х частях. ФГБОУ ВПО «Донской государственный технический
   университет», Технологический институт сервиса (филиал). 2016. С. 45. ↑

8. Лубков В. А., Татаринцева Т. А. К вопросу о человеческом капитале // В сборнике: Экономика и юриспруденция: теория и практика Материалы IX международной
   научно-практической конференции. Сер. «Научный журнал «Глобус»» 2016. С. 16. ↑

9. Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑

10. Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25. ↑

11. Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑

12. Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 26. ↑

13. Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑

14. Аджамонси Стэан О. А. Современные требования к человеческому капиталу // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Сборник статей I Международной
    студенческой научно-практической конференции. 2018. С. 256. ↑

15. Шумар М. С. Требования к человеческому капиталу в современных условиях // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы. Сборник статей: в двух частях. 2016. С. 103. ↑

16. Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 26. ↑

17. Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑

18. Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑

19. Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 28. ↑

20. Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑