Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (ООО ИСКАСИТИ)

Содержание:

Введение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Мировой опыт показывает, что даже при условии полного технического перевооружения производства самыми передовыми информационными технологиями, если человеческому фактору не отводится соответствующая значимая роль, то все усилия напрасны и не приведут к желаемому росту эффективности и производительности труда.

Поэтому современные предприятия должны осознанно и осмысленно менять кардинальным образом политику управления человеческими ресурсами.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Человеческий фактор в управлении организацией».

Объектом курсового исследования является человеческий фактор в управлении организацией.

Предметом курсового исследования это сущность и значение человеческого фактора в управлении организацией.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны значения человеческого фактора не только в управлении, но и в деятельности организации в целом.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретическую сущность и значение человеческого фактора в управлении организацией. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть определение человеческого фактора;

- рассмотреть модель взаимодействия человека и организационного окружения;

- изучить роль человеческого фактора в управлении организацией.

Во второй главе планируется дать анализ влияния человеческого фактора на управление организации ООО НИКОМ. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО ИСКАСИТИ;

- дать оценку проблемам в управлении персоналом на предприятии ООО ИСКАСИТИ;

- предложить совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме корпоративной культуры на предприятии посвящено множество работ. Это работы Кибанова, Дворской, Ивановской и др.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретическое значение человеческого фактора в управлении организацией», «Анализ влияния человеческого фактора на управление организацией ООО ИСКАСИТИ»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Стратегия - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта. Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.

Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании^[1].

В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

доктрина научной организации труда;

доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-е годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась^[2].

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего^[3].

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии^[4].

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

1.2 Основные черты управленческого профессионализма

К наиболее значимым навыкам руководителя обычно относят технические, человеческие и концептуальные. Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, финансы и др.). Техническая квалификация - отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях. С повышением ответственности руководителя значение его технической квалификации уменьшается и растет его зависимость от уровня профессионализма подчиненных. Более того, во многих случаях современные менеджеры имеют весьма приблизительное представление о технической стороне производственных процессов^[5].

Умение работать с людьми - это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и создания рабочих команд. Руководитель любого управленческого уровня обязан обладать такими навыками. Концептуальные способности - это навыки анализа поведения людей, динамики структур и длительных взаимосвязей (долгосрочное планирование). Значение данных навыков возрастает с переходом менеджера на более высокий уровень иерархии управления. Реализация концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми - поддерживать отношения с индивидами, а техническая квалификация - понимать производственные процессы.

Обобщение опыта лучших российских предприятий показывает, что в последние годы они делали ставку на свои силы, на сохранение производственных и научно-технических коллективов, на профессиональное управление. Предприятия взяли на вооружение стратегию выживания (изменение ассортимента продукции, поиск ниши на рынке и т.д.). Многие из руководителей, умело используя внутренние ресурсы предприятий и частично внешние источники, обновляли основные фонды, увеличивали число рабочих мест, успешно преодолевали кризис неплатежей и решали социальные вопросы. Анализ организации управления на указанных предприятиях, деятельности их руководителей позволяет выделить ряд базовых компетенций менеджеров и основных черт профессионализма, к числу которых следует отнести^[6]:

1) стратегическое видение;

2) предприимчивость;

3) ориентацию на клиентов;

4) мотивацию достижений;

5) всесторонне обоснованное принятие решений;

6) организационные навыки. Не меньшее значение приобретают такие компетенции, как целенаправленное влияние на подчиненных, управление исполнением и т.п.

Профессиональное управление организацией предполагает следующие моменты:

выдвижение стратегических ориентиров;

поиск новых моделей руководства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от избыточной концентрации власти в одних руках;

расширение стимулов деятельности персонала, ее переориентацию на модель партнерских отношений;

перестройку структуры организации предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций, расширение деятельности управленческих команд;

формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выживания к модели развития.

Профессиональные менеджеры систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Обоснованный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Намечая перспективы своего бизнеса, профессиональные менеджеры всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им концентрировать усилия на важных направлениях, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат сиюминутным интересам^[7].

Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение. Профессиональные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Учет творческого потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей тех или иных работ. Они ставят перед подчиненными четкие цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Профессиональные менеджеры ориентированы на повышение творческого потенциала своих сотрудников.

Что касается управленческих стратегий выживания предприятий в переходной экономике, то стратегии российских менеджеров в основном носили консервативный характер. Многие аналитики видели в этом консерватизме неспособность к быстрой рыночной адаптации, и лишь в последние годы стало ясно: осознанный консерватизм спас многие российские предприятия от потрясений, обеспечив необходимый потенциал для будущих преобразований. Как показывают исследования, те руководители, которые отказались от кардинальных преобразований на предприятиях, заменив их практикой эволюционных шагов, оказались в более выгодном положении по сравнению со своими более радикальными коллега ми. Радикальная перестройка систем управления без учета "ценностной составляющей" деловой культуры российских предприятий, сложившейся на протяжении десятилетий, во многих случаях привела к тому, что произошла значительная потеря управляемости предприятий.

В центре внимания многих российских предприятий находятся разработка и реализация долгосрочных стратегий развития предприятия, несмотря на то, что груз текущих управленческих задач не только не уменьшается, но и возрастает. Руководителями российских предприятий накоплен позитивный опыт профессионального менеджмента, в частности, по следующим направлениям^[8]:

поиск новых партнеров и заказчиков, новых сфер деятельности;

ориентация на выпуск уникальной продукции, позволяющей завоевывать новые ниши на рынке;

расширение номенклатуры продукции в соответствии с требованиями заказчика.

максимальный учет нужд заказчика, формирование с ним долговременных стратегий партнерства;

ориентация на модернизацию производства; обучение членов управленческой команды, повышение их образовательного уровня.

1.3 Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников

Под понятием "профессионализм" понимается способность специалиста к достижению определенных профессиональных результатов. Сложная структура понятия качества труда и механизмов его повышения требует формирования нового взгляда насущность понятия профессионализм и на методы его повышения.

Современный подход к понятию "профессионализм" в экономической науке достаточно ограничен и состоит в том, что уровень профессионализма определяется только уровнем образования специалиста и опытом его работы. Образование и опыт работы нужны для достижения определенных профессиональных результатов, но на достижение этих результатов влияют не только эти два фактора^[9].

Наличие проблем с несоблюдением стандартов ИСО и выполнением отдельных задач в области повышения качества труда в российских организациях, о которых можно судить по публикациям руководителей и специалистов в журналах "АПК: экономика и управление", "Стандарты и качество", "Человек и труд", "Все о качестве". Отечественные разработки", не может быть объяснено только такими категориями как образование и опыт сотрудников. Руководители российских организаций, опираясь на существующую трактовку понятия профессионализм, неэффективно управляют своими компаниями, так как снимают с себя ответственность за создание хороших условий труда, считая их необязательными и не определяющими результаты труда организации.

Что касается мероприятий по повышению качества труда, то их реализация невозможна без уверенности сотрудников в честности руководителя и уверенности в признании их заслуг. Из вышесказанного можно сделать вывод о необходимости разработки новых критериев определения уровня профессионализма и методов его повышения.

Для обобщения всех факторов, влияющих на уровень профессионализма, а также для определения их значимости, были разработаны таблица и матрица профессиональных факторов.

Таблица профессиональных факторов предназначена для установления аналитических причинно-следственных связей между факторами, оказывающими влияние на достижение успехов в различных видах деятельности и наглядного объединения этих факторов.

Таблица состоит из 56 факторов, которые объединены в 6 групп факторов и одной группы показателей профессионализма.

В группу показателей профессионализма входят 5 показателей, которые заимствованы из физики и переименованы для использования в экономике: пассив, актив, результат, мощность и работа. Для математической, а также аналитической формулировок профессионализма любого специалиста и любого фактора, влияющего на уровень мастерства, достаточно 5 показателей^[10].

Актив - абсолютно все факторы, способствующее достижению профессиональных результатов. К числу таких факторов относятся образование, опыт, уровень доверия к организации, уровень руководства. Пассив - абсолютно все факторы, препятствующие достижению профессиональных результатов. К числу факторов определяющих пассив относятся уровень усталости, время на транспорте, уровень шума.

Результат - младший показатель профессионализма, равен отношению актива к пассиву. Характеризует достигнутые результаты в работе. Мощность - старший показатель, равна произведению результата в квадрате на пассив. Характеризует уровень сложности достигнутых успехов. Мощность является старшим показателем по отношению к результату, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при тяжелых условиях труда.

Работа - высший показатель, равна произведению мощности на время. Характеризует общий объем выполненных работ за определенный промежуток времени. Является высшим показателем, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при неблагоприятных условиях труда в длительной перспективе и является гарантом надежности профессионалов и организаций.

Расчет числовых значений пяти показателей происходит на основе определения значений факторов профессионализма, которые объединены в шесть групп профессиональных факторов и являются составными частями группы профессиональных показателей, а, следовательно, раскрывают их структуру.

Для формирования соотношений важности между факторами была создана матрица профессиональных факторов. Матрица имеет двоичный вид, и была сформулирована путем попарного ранжирования каждого фактора с 55 другими факторами. Путем подобного ранжирования были сформированы базовые оценки, которые равняются количеству единиц данного фактора.

Кроме базовой оценки у фактора есть экспертная оценка. Каждый фактор оценивается по уровню своего состояния в организации или у профессионала. Сумма базовой и экспертной оценок составляют общую важность фактора. Проблемы, связанные с фактором, имеющим наивысшую общую важность, необходимо решать в первую очередь^[11].

При использовании данного метода для оценки профессионализма сотрудников не возникнет противоречий с существующими методами, основанными на присвоении сотрудникам определенного класса или разряда, так как если пренебречь всеми факторами, кроме образования и опыта, на основе которых и присваивается определенный класс или разряд, то данный метод полностью сводится к существующим методам.

Для определения порядка формирования экспертных оценок была разработана и апробирована методика определения соответствия профессионализма сотрудников прогнозируемому качеству труда в организации. Методика включает в себя программу исследования, набор инструкций к организаторам и исполнителям полевых работ, инструкцию к анализу документации организации, содержит описание порядка анализа собранной информации, а также приложения, содержащие аналитический портрет профессионала (профессиональный минимум), нормативы по качеству труда и профессионализму сотрудников и пример расчета показателей в ОАО "Лентелефонстрой".

Экспертные оценки, согласно настоящей методике, определяются на основе шести групп факторов, которые входят в таблицу профессиональных факторов.

Первая группа - экономическая. Она отражает материальное благосостояние специалиста и уровень его жизни.

Вторая группа - временная. В нее входят четыре фактора: время на повышение квалификации, непрофильные работы (работы не связанные с профессиональной деятельностью), время на транспорте, время отпуска.

Третья группа - экологическая. Экологическая группа связана с улучшением психофизического состояния персонала посредством улучшения условий труда. В нее входят четыре фактора: уровень шума, загрязнение воздуха, температура, уровень вибраций^[12].

Четвертая группа - личная. Личная группа содержит перечень личных характеристик специалиста. Включает в себя следующие факторы: болезни, стрессы, природные данные, уровень усталости, образование, опыт, прерыв стажа (период, в течение которого специалист не осуществлял профессиональную деятельность), уровень доверия к организации и др.

Пятая группа - организационная. Эта группа связана непосредственно с качеством управления организацией и отражает профессиональный уровень работы руководящего состава. Включает в себя следующие факторы: недавние успехи, уровень руководства, уровень оборудования, уровень доверия организации к своим сотрудникам, средний срок работы сотрудников и др.

Шестая группа - государственно-организационная. Данная группа отражает политику государства в области экономики, а также уровень развития страны. Включает в себя следующие факторы: соблюдение международных стандартов, история организации, средняя продолжительность жизни.

Глава 2. Влияния человеческого фактора на управление организацией ООО ИСКАСИТИ

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО ИСКАСИТИ

ООО «ИСКАСИТИ» было основано 20 января 1995 года и присутствует на рынке жилищно-коммунального хозяйства Тюменской области уже шестнадцатый год. Всё это время руководит предприятием директор Костромин Александр Леонидович.

Производственную базу начали обустраивать практически с нуля. Арендовали с последующим выкупом цех в промзоне п. Богандинский, завезли полный набор станков по металлообработке, набрали штат 40 человек и приступили к работе.

Важным шагом в становлении и развитии нового предприятия стала разработка больших газовых котлов и получение сертификатов на их изготовление. До 2005 года выпускались котлы водогрейные на газовом, жидком и твёрдом топливе четырёх марок.

В 2005 году разработана и запущена в производство новая серия стальных, водогрейных жаротрубных котлов «Витязь», с проходной топкой, работающих на газовом топливе.

В этом же году фирма «ИСКАСИТИ» освоила производство – пенополимерминеральную изоляцию (ППМИ) для применения в теплопроводах центрального теплоснабжения и горячего водоснабжения. В настоящее время ООО «ИСКАСИТИ» является производителем и поставщиком предварительно изолированных трубопроводов пенополимерминеральной изоляции, которые полностью отвечают требованиям рынка по экономии топлива и тепла^[13].

С 2005 года ООО «ИСКАСИТИ» освоило ещё одно производство – блочные котельные. Котельная располагается отдельным блок-боксом.

Продукция фирмы ООО «ИСКАСИТИ» успешно применяется и работает во всех районах юга Тюменской области. Фирма ООО «ИСКАСИТИ» является крупнейшим подрядчиком по строительству и реконструкции котельных департамента ЖКП Тюменской области.

Работы всегда выполняются качественно, точно в срок и по разумным ценам. Предприятие ООО «ИСКАСИТИ» награждено орденом «Лидер отрасли» и сертификатом «Добросовестный поставщик».

Далее рассмотрим основные экономические показатели, которые также характеризуют анализируемое предприятие.

1) Среднесписочная численность персонала ООО ИСКАСИТИ представляет собой количество сотрудников на данном предприятии за определенный отчетный период, в большинстве случаев за год^[14].

За 2014 год среднесписочная численность персонала предприятия ООО ИСКАСИТИ составила 150 человек.

За 2015 год среднесписочная численность персонала предприятия ООО ИСКАСИТИ составила 155 человек.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 155 человек – 150 человек = +5 человек. Это положительная и благоприятная тенденция, которая свидетельствует о наращивании объема работы, если потребовалось привлечение дополнительного персонала.

Рисунок 1 – Динамика роста среднесписочной численности персонала предприятия ООО ИСКАСИТИ

2) Чистая прибыль организации ООО ИСКАСИТИ является важнейшим показателем эффективности деятельности предприятия, так как отражает конечный результат, итоговый результат работы предприятия в конце отчетного периода.

За 2014 год чистая прибыль предприятия ООО ИСКАСИТИ составляет 950000 рублей.

За 2015 год чистая прибыль предприятия ООО ИСКАСИТИ составляет 985000 рублей.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 985000 рублей – 950000рублей = +35000 рублей. Это отличный показатель, который свидетельствует о росте чистой прибыли, а значит, и о благополучии данного анализируемого предприятия. Если увеличивается чистая прибыль, то увеличиваются возможности анализируемого предприятия для развития, для внедрения каких-либо инновационных решений и мероприятий.

3) Рентабельность персонала отражает эффективность использования персонала, то есть, сколько чистой прибыли приходится на 1 сотрудника^[15].

За 2014 год рентабельность персонала составила 950000 рублей / 150 человек = 6333 рублей.

За 2015 год рентабельность персонала составила 985000 рублей / 155 человек = 6354 рублей.

Рисунок 2 – Динамика роста рентабельности персонала предприятия ООО ИСКАСИТИ

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 6354 рублей – 6333 рублей =+21 рубль чистой прибыли на 1 сотрудника. Это положительная тенденция, которая свидетельствует о том, что персонал предприятия ООО ИСКАСИТИ в 2015 году работал более эффективно. Чем в 2014 году, даже на фоне увеличения среднесписочной численности сотрудников на 5 человек.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- была проанализирована история создания и становления предприятия ООО ИСКАСИТИ.

- также была дана общая экономическая характеристика предприятия ОО ИСКАСИТИ. В результате проведения данного анализа были проанализированы следующие показатели:

- среднесписочная численность сотрудников в 2015 году увеличивается на 5 человек, что свидетельствует о наращивании объема работ на предприятии.

- чистая прибыль предприятия ООО ИСКАСИТИ растет в 2015 году на 35000 рублей, что также является благоприятной тенденцией.

- рентабельность персонала растет в 2015 году на 21 рубль чистой прибыли на 1 сотрудника, даже в условиях увеличения среднесписочной численности сотрудников в 2015 году на 5 человек.

- общее экономическое положение предприятия ООО ИСКАСИТИ является благоприятным.

2.2 Качественный и количественный анализ персонала на предприятии ООО ИСКАСИТИ

Анализ персонала необходимо проводить для того, чтобы оценить возможные проблемы, с которыми предприятие ООО ИСКАСИТИ может столкнуться в будущем. Анализ персонала в данном разделе проведем с качественной и количественной стороны на основании ряда коэффициентов движения человеческих ресурсов на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

1) Коэффициент принятых сотрудников на работу в анализируемое предприятие:

К принятых = ЧП / Т, (1) ^[16]

Где,

К – коэффициент принятых сотрудников на работу;

ЧП – число принятых сотрудников на работу, человек;

Т – среднесписочная численность персонала, человек.

За 2014 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К принятых = 3 человека / 150 человек = 0,02;

За 2015 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К принятых = 5 человек / 155 человек = 0,03.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 0,03-0,02 = +0,01. Это положительная тенденция, так как обеспечивается рост количества сотрудников на анализируемом предприятии.

2) Коэффициент уволенных сотрудников в анализируемой организации ООО ИСКАСИТИ:

К уволенных = ЧУ / Т (2) ^[17]

Где,

Кув – коэффициент уволенных сотрудников;

ЧУ – число уволенных сотрудников, человек;

Т – среднесписочная численность персонала, человек.

За 2014 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К уволенных = 3 человека / 150 человек = 0,02;

За 2015 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К уволенных = 0 человек / 155 человек = 0.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 0-0,02 = -0,02. Отрицательное значение абсолютного прироста является благоприятной тенденцией, так как уменьшается размер коэффициента уволенных сотрудников. Это свидетельствует о том, что на предприятии ООО ИСКАСИТИ проводится эффективная политика управления персоналом, эффективная мотивационная политика, а также действует правильная и приемлемая корпоративная культура.

3) Коэффициент текучести кадров:

Кт = (ЧЖ + ЧД) / Т (3) ^[18]

Где,

Кт – коэффициент текучести кадров;

ЧЖ- число уволенных по собственному желанию, человек,

ЧД – число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, человек;

Т– среднесписочная численность персонала, человек.

За 2014 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К текучести кадров = 3 человека / 150 человек = 0,02;

За 2015 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К текучести кадров = 0 человек / 155 человек = 0.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 0-0,02 = -0,02. Отрицательное значение абсолютного прироста является благоприятной тенденцией, так как уменьшается размер коэффициента текучести кадров. Это также свидетельствует о том, что на предприятии ООО ИСКАСИТИ проводится эффективная политика управления персоналом, которая не позволяет повыситься уровню текучести кадров. Эффективная мотивационная политика, и правильная и приемлемая корпоративная культура заставляют сотрудников данного предприятия дорожить своей работой, одновременно повышая результативность своего труда.

4) Коэффициент постоянства кадров:

Кп = ЧП / Т (4) ^[19]

Где,

Кп- коэффициент постоянства кадров на предприятии;

ЧП – число персонала, работающее полный год, человек;

Т – среднесписочная численность персонала, человек.

За 2014 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К постоянства = 144 человека / 150 человек = 0,96;

За 2015 год по предприятию ООО ИСКАСИТИ: К принятых = 150 человек / 155 человек = 0,97.

Таким образом, можно отметить, что постоянство кадров на предприятии ООО ИСКАСИТИ остается на высоком уровне – 96-97%. Абсолютный прирост в 2015 году составляет +1%. Это благоприятная тенденция, которая подтверждает результаты, полученные в ходе анализа текучести кадров: сотрудники ценят работу в организации ООО ИСКАСИТИ.

Рисунок 3 – Показатели анализа персонала на предприятии ООО ИСКАСИТИ

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- был проведен качественный и количественный анализ персонала на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

- анализ был проведен с качественной и количественной стороны на основании ряда коэффициентов движения человеческих ресурсов на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

- коэффициент принятых сотрудников растет в 2015 году на +0,01 единицу или на 1 %, что является благоприятной тенденцией.

- коэффициент уволенных сотрудников снижается в 2015 году на 0,02 единицы. Это также благоприятная тенденция. Аналогичный результат был получен и по текучести кадров. Это также свидетельствует о том, что на предприятии ООО ИСКАСИТИ проводится эффективная политика управления персоналом, которая не позволяет повыситься уровню текучести кадров. Эффективная мотивационная политика, и правильная и приемлемая корпоративная культура заставляют сотрудников данного предприятия дорожить своей работой, одновременно повышая результативность своего труда.

- постоянство кадров находится на уровне 96-97%, в 2015 году растет на 1%. Это говорит о том, что сотрудники ООО ИСКАСИТИ ценят свою работу.

2.3 Совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО ИСКАСИТИ

Планирование карьеры — одно из направлений совершенствования кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (руководитель офиса).

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими условиями, как^[20]:

- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей^[21].

В заключении раздела можно прийти к выводу о том, что планирование карьеры – это эффективный способ совершенствования системы управлении персоналом на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

Выводы по главе 2.

Во второй главе была проанализирована степень влияния человеческого фактора на управление организацией ООО ИСКАСИТИ.

- была проанализирована история создания и становления предприятия ООО ИСКАСИТИ.

- общее экономическое положение предприятия ООО ИСКАСИТИ является благоприятным.

- был проведен качественный и количественный анализ персонала на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

- планирование карьеры – это эффективный способ совершенствования системы управлении персоналом на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Различают два типа организаций: корпоративная и индивидуалистическая организация, которые имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому было бы лучше использовать в практических условиях симбиоз данных двух организационных типов.

Функции модели взаимодействия человека и организационного окружения представляют собой интеграцию и социализацию индивидов в сфере отношений в обществе, а также осуществление социального контроля деятельности всех членов общества. Человеческий фактор играет важнейшую роль в обеспечении качественного управления организацией. Однако парадоксальность состоит в том, что именно люди и поддаются менее всего управлению. Речь идет о такой составляющей управления, как исполнение поставленных задач. Способность к выполнению индивидуальных задач зависит от умственных способностей работника, от его навыков, знаний и умений.

- была проанализирована история создания и становления предприятия ООО ИСКАСИТИ.

- общее экономическое положение предприятия ООО ИСКАСИТИ является благоприятным.

- был проведен качественный и количественный анализ персонала на предприятии ООО ИСКАСИТИ.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

4. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.

6 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

7. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

8. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

9. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

10. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

11. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 с.

12. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – 343 с.

13. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

14. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

Приложение 1

Рисунок – Динамика роста среднесписочной численности персонала предприятия ООО ИСКАСИТИ

Приложение 2

Рисунок – Динамика роста рентабельности персонала предприятия ООО ИСКАСИТИ

Приложение 3

Рисунок – Показатели анализа персонала на предприятии ООО ИСКАСИТИ

Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑