Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Менеджер ключевое звено)

Содержание:

Введение

Интерес данной курсовой работы вызван особой направленностью данной темы. Человеческий фактор всегда вызывал живой интерес, как самого явления, так и научных обоснований к нему. Люди - это основа любой организационной структуры. Это сложный механизм взаимодействия руководителей - подчиненных со своими законами и своей иерархией.

В каждом организации существуют профессионалы своего дела. Именно кадры определяют решающее значение в стратегии и направлении организации. Кадровый потенциал очень многогранен по своему масштабу, по своей сфере деятельности, по значимости и численности персонала. Ведь только человек способен правильно оценить приоритеты и дать направление в развитии и грамотном управлении организации. Человеческие возможности не ограниченны не в пространстве, ни во времени.

В настоящее время отсутствуют барьеры, препятствующие развитию человеческого фактора, раскрытию потенциала человека, его внутренних ресурсов. Саморазвитие человека и окружения в целом создает мощный импульс в развитии и управлении организационного процесса крупных компаний, холдингов. Ключевым звеном любой организации выступает менеджер - управляющий, который обладает всеми профессиональными качествами и способен правильно сделать расстановку кадров, мотивировать персонал и создать все благоприятные условия для успешного развития человеческих ресурсов и организации управления в целом.

Кроме того, искусство менеджера – руководителя заключается в умении быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти рациональное и оптимальное решение для достижения поставленных целей и задач организации. Для этого менеджер должен обладать соответствующими профессиональными и индивидуальными качествами.

Основой человеческого фактора являются люди - индивиды с четко сформулированной позицией и знанием своего дела. Это люди со своим внутренним миром, харизмой, отношением к окружающей действительности.

Цель курсовой работы - проанализировать влияние человеческого фактора и его роль в менеджменте, организационной культуры, мотивации персонала, изучение аспектов лидерства, роли менеджера в управлении организацией, доверие в коллективе, влияние человеческого фактора на бизнес процессы, а также развитие и деятельность организации в целом.

В ходе данной работы были рассмотрены следующие ключевые моменты:

Понятие менеджмента и эволюции управления

Изучение человеческого фактора и его роль в менеджменте

Рассмотрение лидерства и его основные аспекты в управлении

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, различных научно-практических статей, а также иных материалов по данной специфике.

Актуальность курсовой работы заключена в том, что менеджмент в своем классическом понимании строится на главном потенциале - человеческом факторе, который является главным ключевым ресурсом и движущей силой любой организации.

Вложения в человеческий потенциал и правильная ротация кадрового состава являются важным ключевым звеном в управлении любой организации в долгосрочной перспективе и устойчивом развитии.

Объектом изучения является человеческий фактор в управлении организации, а также в управление человеческими ресурсами.

Субъектом выступает человек, как основное звено в организационном процессе.

Наряду с этим, следует отметить, что менеджмент охватывает все сферы нашей жизни, расширяя границы и пространства между людьми, коммуникациями, организациями, крупными корпорациями.

Глава 1. Менеджмент и эволюция управления

Во все времена управление (или менеджмент) в значительной мере определяло успешность решения стоящих перед ним обществом задач, эффективность и темпы развития экономики, уровень жизни населения.

В современных условиях, в период активных социально-экономических преобразований, менеджмент играет особую роль, превращаясь в реальный фактор развития бизнеса, в разных сферах экономической деятельности.

Динамические изменения организационно – правовых условий бизнеса, усиление конкуренции и повышение требований к качеству продукции и сервиса в нашей стране убедительно свидетельствуют о том, что только эффективный практический менеджмент способен обеспечить сохранение и устойчивое развитие организаций, адаптацию их к постоянно меняющейся рыночной среде.

В связи с этим, на сегодняшний день нет более трудной и ответственной профессии, чем профессия руководителя. Это предъявляет особые требования к подготовке современных профессиональных управляющих - менеджеров.^[1]

Важнейшее значение при обучении менеджеров для всех отраслей экономики имеет оптимальное сочетание их теоретической и практической подготовки.

При этом, следует учитывать, что основная трудность, с которой сталкивается начинающий специалист в своей практической работе – это применение имеющихся у него знаний и умений на практике. Эта трудность обусловлена несовпадение теории и практики и их противоречивым единством. Разрешение противоречия между теорией и практикой должно осуществляться в процессе их идентификации. т. е. распознавания соответствия конкретной практической ситуации методическим положениям и рекомендациям абстрактной теории.^[2]

Именно принцип идентификации теории и практики способствует быстрому принятию решений начинающим менеджером, что в перспективе даст хорошие результаты работы в целом как для менеджера управленца, так и для компании.

Эффективно управлять организацией и ее подразделениями в современных условиях невозможно без глубокого понимания сущности и содержания менеджмента.^[3]

Менеджмент – сложное, емкое и многогранное явление, охватывающее:

1. Умение человека добиваться поставленных целей. Используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей;

2. Функции, виды деятельности, связанные с управлениями людьми в организациях различных типов;

3. Область человеческого знания, помогающую управлять;

4. Определенную категорию людей (социальный слой), осуществляющих управление.

С развитием рыночной экономики термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь, в наш словарный обиход. В узком смысле менеджмент — это искусство добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. В более широком значении менеджмент — это, с одной стороны, деятельность, направленная на планирование, организацию и эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов; а с другой стороны — совокупность принципов, методов и форм управления, используемых с целью повышения эффективности работы организации и увеличения прибыли. Термин «управление» имеет более широкий смысл по сравнению с термином менеджментом. Управление — это воздействие управляющей системы (субъекта, управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние.

Управление — это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

Менеджмент — совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.^[4]

Кроме того, у американцев менеджмент это управление конкретными людьми в конкретной организации. Когда они говорят об обезличенном управлении, то обычно используют понятие администрирование. Кроме того, менеджер — это не просто экономист или инженер, занимающийся управлением, а профессиональный управляющий.^[5]

Менеджер — профессиональный управляющий, специалист по управлению, реализующий одну или систему функций управления конкретной организации. Организация — целенаправленная система, которая является частью одной или более целенаправленных систем, и частью которой люди имеют собственные цели.

Как самостоятельная научная дисциплина менеджмент стал развиваться, начиная с последней четверти 19-го века. Одной из первых была школа научного управления. Создатели этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Она занималась вопросами целенаправленного отбора работников, их обучения и материального стимулирования. Последователи Тейлора Френк и Лилиан Гилберты изучали, какие движения выполняются при определённых операциях, анализировали их с целью устранить лишние и непродуктивные.^[6]

Вклад школы научного управления в теорию менеджмента:

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач.

2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4. Систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.

5. Отделение планирования от самой работы. Следующая научная школа возникла в ответ на рост крупных организаций. Примером является организация Форда, выполнявшая всю работу по производству автомобилей, начиная с выплавки металла и кончая сборкой автомобилей. Или корпорация швейных машин «Зингер», не только самостоятельно производившая все детали швейных машин, но и имевшая делянки леса для заготовки древесины, необходимой при изготовлении корпуса машин. Выработкой механизма управления такими гигантами занималась классическая (административная) школа. Представители школы: француз Анри Файоль, англичанин Линдалл Урвик, американец Джеймс Д. Мунти и др. В России она активно развивалась в 20-30-е годы 20-го столетия — Гинзбург А.М., Витке Н.А., Бердянский И.М.).

Вклад классической школы в теорию менеджмента:

1. Развитие принципов и функций управления.

2. Создание механизма управления организацией.

3. Систематизирован подход к управлению всей организацией.

В то время, названное эпохой массового производства, рынок еще не был насыщен, все, что производилось, имело спрос. Хорошо охарактеризовал ее Г. Форд — «Какого бы цвета автомобиль не требовался моему потенциальному покупателю, он всегда купит мой Форд черного цвета».

Таким образом, организация рассматривалась как закрытая система, ее цели и задачи считались заданными и достаточно стабильными в течение длительного времени. Полагалось, что, для достижения успеха в управлении нет необходимости в глубоком изучении конкретных областей хозяйства, так как общие принципы менеджмента якобы в равной мере применимы в любой отрасли.

Существовало убеждение, что успех хозяйственной деятельности определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением внутренних производственных резервов. Такая система управления называлась управлением на основе контроля. При таком управлении реакция организации на изменения появляется после свершения события. «После того как украли лошадь, закрыли дверь конюшни».^[7]

Система управления на основе контроля — тип управления, характеризующийся четкостью и жёсткостью функций, правил, команд и контролем за ходом процесса, при котором реакция организации на изменения появляется после свершения события. Постепенно рынок насыщался, эпоха массового производства сменилась эпохой массового сбыта. Организация стала в большей степени зависеть от внешней среды, т.е. от спроса на ее товар. В обиход управления предприятием стал входить термин маркетинг, т.е. такая организация управления, когда на процесс принятия решений влияют не возможности производства, а требования рынка.

Методы и формы менеджмента на этих фазах становятся все более связанными с проблематикой продвижения товара на рынок. Усиливается стратегическая ориентация менеджмента. Перед фирмой встает задача не только предвидеть новые рынки для своих уже существующих товаров, но и создавать новые или принципиально новые товары, проектируемые на основе прогноза будущих потребностей покупателей.

В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто раньше других отреагирует на изменение потребностей рынка. Внешняя среда начала вносить свои коррективы на деятельность предприятия, но будущее еще можно было предсказать, используя прошлые закономерности в спросе и сбыте товара.

Использовалась система управления на основе экстраполяции, т.е. тип управления, основанный на апроксимационном характере принятия решений и предположений о том, что будущее может быть предсказано путём анализа сложившейся в прошлом тенденции развития предприятия.^[8]

Долгосрочное планирование, как функция такого типа управления, определяет план на будущее, используя прошлый опыт, т.е. прошлые закономерности, показатели и структурные характеристики организации переносятся на будущее.

В это время появилась неоклассическая школа или школа человеческих отношений. М. Фоллетт (Англия), и Э. Мейо(США) выступали против концепции «экономического человека» Тейлора считая, что кроме материальных потребностей, существенное значение имеют ещё, потребности в общении, нормальных отношении с начальником, участии в управлении. Продолжала эти идеи поведенческая школа. Представители Маслоу, Мак-Клеланд, Мак-Грегор, Герцберг сосредоточили внимание на повышении эффективности использования человеческих ресурсов организации, применяли науку о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, выделил два основных подхода к воздействию на поведение людей и назвал их «теория X» и «теория У». Теория X — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, Согласно этой теории, люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Теория У основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, коллегиальное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. ^[9]

Демократический руководитель считает, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внешний контроль — не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации; человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности, — это основа типа управления У. Личности, психологический тип поведения которой определен как Х, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу У требует более демократического управленческого воздействия. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.^[10]

В 1981 г. Оучи предложил еще один подход — теорию 2, которая использует особенности японского стиля управления. Подход к управлению по теории 2 предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория 2 рассматривает не только структуру организаций, но и философские подходы, стиль управления, В этом смысле теория 2 — более зрелый и развитый вариант теорий У; Следующий этап в развитии управления связан с 60-70-ми годами, когда во внешней среде начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся — постиндустриальная эпоха. Теперь управлять текущей деятельностью и планировать будущее необходимо было, основываясь на том, что в будущем будет пользоваться спросом, какие появятся конкуренты, какой шаг сделает технология. Появилась необходимость изменить принципы, лежащие в основе долгосрочного планирования, идти от будущего к настоящему.

Таким образом, растущая непредсказуемость внешней среды способствовала трансформации долгосрочного планирования в стратегическое. Стратегическое планирование (система управление на основе предвидения изменений) — тип управления, основанный на принятии решений, учитывающих возможности, открывающиеся перед организацией в будущем, и направленный на выработку соответствующих стратегий развития организации, как ответной реакции на эти изменения. Теперь от внешнего руководства требовалось искусство владения ситуационным подходом в планировании, т. е. принятием решений, исходя из конкретной ситуации как внутри, так и вне организации. Ранее мы определили этот стиль как предпринимательский стиль поведения. Среднее и низовое руководство должно было претворять эти стратегии в жизнь, т. е. для них было достаточно приростного поведения. Появившаяся в это время школа количественного управления, связана с развитием и применением в управлении кибернетики, математической статистики, моделирования, прогнозирования и вычислительной техники.^[11]

Ключевой характеристикой школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями, что позволило существенно повысить эффективность управленческих решений. Вклад внесли: Немчинов, Новожилов, Канторович, Федоренко, Шаталин.

В 90-е годы как за рубежом, так и у нас в стране внешняя среда для некоторых отраслей промышленности стала меняться очень быстро, многие важные задачи возникали так стремительно, что их невозможно было предугадать и планировать. Поэтому среднее и низшее руководство, приводя в жизнь стратегии, должны были видоизменять их, исходя из существующей ситуации, т. е. тоже должны были овладевать предпринимательским стилем или использовать ситуационный подход в управлении. Такое управление получило название стратегического управления.

Стратегическое управление (система управление в условиях неожиданностей) — комплексное управление организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности.

Три наиболее интересные тенденции управленческой мысли в настоящее время:

1. Возврат к прошлому, осознание значения материальной и технологической базы современного производства, производительности труда.

2. Усиление внимания к демократизации управления - участию рядовых работников в управлении и распределении прибылей, в собственности.

3. Усиление международного характера управления, постиндустриальные страны переходят к открытой экономике, резкое повышение роли международной конкуренции, международной кооперации, развитие транснациональных корпораций.^[12]

Глава 2. Человеческий фактор и его роль в менеджменте

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал – менеджер, управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод её из кризисного состояния. Менеджер руководитель должен видеть перспективы развития организации, принимать своевременные и экономически обоснованные решения. ^[13]

Человеческий фактор играет двоякую роль в функционировании организаций. С одной стороны, это создатели организаций, определяющие их цели и выбирающие методы достижения этих целей.

С другой стороны, это важнейший ресурс, используемый всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В качестве персонала организации люди нуждаются в управлении.

По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требует особых методов управления.^[14]

Специфика человеческого ресурса состоит в следующем.

Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, поэтому процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, вследствие обладания интеллектом, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В процессе деятельности человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и сырьевых ресурсов, человек появляется (в большинстве случаев) в организации осознанно, с определенными целями и ожидает от организации предоставления возможности для их реализации.

В-пятых, важнейшая особенность человеческого ресурса состоит в уникальности каждого отдельного субъекта.

Реакция разных членов организации на один и тот же метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее пределами, может быть совершенно различной.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.

Организационное поведение – одна из наиболее важных комплексных наук об управлении поведением человека в организации.

Основой организационного поведения как науки является научный анализ поведения отдельных людей, групп и организации в целом в сложной динамичной среде.^[15]

2.1. Организационная культура

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все эти составляющие не только отличают одну организацию от другой, но и в значительной степени предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.^[16]

Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Приведем одно простое, но очень хорошо раскрывающее суть понятия «организационная культура».

Организационная культура – это то, что управляет людьми, когда рядом отсутствует руководство.^[17]

Рассмотрим основные составляющие понятия «организационная культура».

Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, связаны с видением человеком окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Предположения во многом определяют мотивацию сотрудников, например, вера в правильность действий руководства организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается индивид, ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации.

Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.^[18]

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется с течением времени. Функции, выполняемые организационной культурой:

- придает сотрудникам организационную идентичность, путем определения представлений о компании;

- является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности;

- помогает правильно понять происходящие в организации события;

- стимулирует ответственность работника за выполнение поставленных задач;

- культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

Таким образом, организационная культура, признавая и награждая таких людей, определяет их ролевые модели в социальной системе предприятия.^[19]

Организационная культура, как было указано выше, складывается из устойчивых норм, представлений, принципов, верований и ценностных ориентиров, лежащих в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации: как работники решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью, проблемы, как относятся к тому, что делает организация и что ещё должна сделать.

Следует отметить, что организационную культуру нельзя насильно навязать членам организации, она должна быть сознательно приемлемой и разделяемой большинством. Недаром определили организационную культуру душой организации.

Чтобы уяснить понятие организационной культуры, рассмотрим её основные характеристики:

1. Осознание работником своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.^[20]

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права», и открытости. Коммуникации отличаются для разных организаций; жаргон, аббревиатура, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой и территориальной принадлежности организации.

3. Внешний вид, одежда, стиль представления себя на работе (опрятность, косметика, прическа).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания на предприятии, люди приносят с собой еду или посещают кафе внутри или вне предприятия. Дотации питания. Периодичность и продолжительность питания. Едят ли работники разных уровней вместе или отдельно.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности работников, соблюдение временного распорядка и стимулирование за это.

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу), степень формализации отношений, возможность получения поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности, культивируемые в организации, как набор ориентиров того, что позволено или не позволено. Что люди ценят в своей организационной жизни (своё положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются.

8. Нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

9. Во что верят сотрудники (в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.д.). Отношение к коллегам, клиентам и конкурентам.

10. Процесс развития работника. Принято бездушное или осознанное выполнение работы, ценится интеллект или сила. Процедура информирования работника и доза этой информации. Процесс обучения работника.

11. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе.^[21]

Носителями организационной культуры являются люди, но формируется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами и, в частности, высшим руководством.

В случае если выработанная таким образом организационная культура принимается большинством членов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение её целей. Если менеджеры не уделяют должного внимания формированию организационной культуры, такая культура в организации все равно может существовать, выработанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы, представления и принципы организационной культуры могут не совпадать с целями и задачами организации, и организационная культура будет являться мощным тормозом на пути достижения целей организации.

В организации может существовать много локальных культур. Среди них различают субкультуры, т.е. культуры, которые не противоречат общей культуре, а дополняют и расширяют её, приспосабливая к специфике деятельности в различных функциональных подразделениях и к местным условиям. ^[22]

Контркультуры, наоборот, упорно отвергают то, что организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

«Вирус» другой культуры, хотят они этого или нет, несут и новые члены, приходящие из организаций с другой культурой.

Какая из культур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяется следующими тремя моментами:

- «толщиной» культуры, т.е. количеством важных предположений, разделяемых работниками;

- степенью разделяемости культуры членами организации;

- ясностью приоритетов культуры, т.е. возможностью формирования у работников уверенности в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликтов интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большинством работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации.^[23]

Наряду с этим существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне.

Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

􀂃 осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

􀂃 коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации часто существенно отличаются в различных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

􀂃 внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, макияж, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

􀂃 что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т.п.);

􀂃 осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка; рабочий график);

􀂃 взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

􀂃 ценности (что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения): что люди ценят в своей жизни в организации (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

􀂃 вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

􀂃 процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин неудач и достижений; методы и подходы к обучению);

􀂃 трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за работу; распределение работы и замещение сотрудника; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по служебной лестнице и т.п.).^[24]

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, в свою очередь, сказывается на ее культуре. Однако через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая— это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы.^[25]

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом определяет культуру организации.^[26]

Кроме того, следует отметить, что организационная структура наряду с культурой также определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности.^[27]

Сегодня организационное культура и поведение – один из важнейших курсов в школах бизнеса, технических и медицинских учебных заведениях.

Более того, его роль и в академических программах, и в программах корпоративного управления будет возрастать по мере того, как организации будут преобразовываться в основанные на знании обучающиеся системы.^[28]

2.2. Мотивация как залог успешного управления

Для начала определим термин «мотивация» следующим образом:

Мотивация – это динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.^[29]

Люди являются основой любой организации. Невозможно представить себе организацию, которую покинул весь персонал. Управление этой внутренней переменной представляет наибольшую сложность для менеджера. Как заставить людей выполнять те задачи, которые стоят перед организацией? Как сделать так, чтобы эффективность функционирования организации стала неотъемлемой задачей людей, составляющих эту организацию. Менеджеры называют это мотивацией.

Таким образом, под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Теории мотивации используют понятия потребности и вознаграждения.

Потребности — психологический или физиологический дефицит чего-либо, вызывающий побуждение к действию. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.

Потребности можно разделить на две категории: первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, т.е. по своей природе являются физиологическими. Это потребность в еде, воде, одежде, жилище, отдыхе и т.п.^[30]

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. по своей природе являются психологическими. Это потребности в привязанности, уважении, успехе, власти. Потребности можно удовлетворить вознаграждением.

Вознаграждение — компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более ценным для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Аналогично — человек, работающий в бюджетной организации, считает для себя уважение коллег и интересную работу важнее, чем материальные выгоды, которые он получит, выполняя неинтересные для него обязанности продавца супермаркета.

Руководитель использует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это то, что приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение» — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Для того чтобы определить, как и в каких соотношениях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.^[31]

С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью реализована. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Руководитель должен наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая активно сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворять потребности каждого работника возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы повышению производительности в достижении целей всей организации. Однако критики теории Маслоу утверждают, что в ней не учтены индивидуальные отличия человека.

Теория Девида Мак-Клеланда делает упор на потребности высшего уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные индивидумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.^[32]

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят брать на себя ответственность. Организация должна предоставлять таким людям большую степень инициативы и возможность самостоятельно доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности эффективна для людей, заинтересованных в развитии различных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие люди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Согласно теории Фредерика Герцберга, мотивация работы слагается под влиянием двух групп факторов. Факторы первой группы, которые автор назвал гигиеническими, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администрации, заработная плата, отношение коллег, отношения с руководством, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы связаны с сущностью работы. К ним относятся: признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста, продвижение по службе, успех, высокая степень ответственности. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Наличие мотиваторов только частично и неполно может компенсировать отсутствие гигиенических факторов. Однако одни гигиенические факторы, даже если они достаточны, сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не обеспечивают оптимального мотивационного воздействия. Удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как само собой разумеющиеся (отсюда название гигиенический фактор). В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение производительности труда и эффективности деятельности.^[33]

Хорошо сформулированные «мотиваторы» могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — хотя бы предотвратить спад.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу, но есть и существенные различия. Маслоу считал, что гигиенические факторы вызывают ту или иную линию поведения. Герцберг полагал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Многие организации пытались реализовать теоретические выводы теории Герцберга посредством программы «обогащения труда». В ходе её выполнения работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность, сознание того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Существует и критика этой теории. Считают, что гигиенические и мотивирующие факторы являются разными источниками мотивации для различных людей.

Кроме того, Герцберг считал, что существует сильная корреляция между производительностью труда и удовлетворением от работы. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.^[34]

Менеджеры должны наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими.

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования. Элементы материального стимулирования:

Отдых работника предприятия

Заработная плата

Социальные выплаты

Тарифная часть

Надбавки, премии

Дополнительные выплаты

Оплата транспортных расходов

Субсидии на питание

Страхование

Медицинское обслуживание

Помощь в обучении

Другие

Конечно, оплата труда является мотивирующим фактором, но только, если она непосредственно зависит от результатов труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов, варьируемых для каждого работника.

В практике компаний различных стран и отраслей промышленности, в том числе американских фирм «Крайслер», «Форд», «Дженерал моторе», «IBM» и др., используются различные методы материальной мотивации и гуманизации труда.^[35]

Часто применяются так называемые аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, различные поощрения), которая используется в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 заработной платы. Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала. Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности:

1. Создавать на рабочих местах дух единой команды.

2. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

3.Периодически проводить с подчиненными собрания.

4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавать условия для неформального общения людей.

6. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Необходимо организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.

7. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, сотрудники будут чувствовать себя униженными, поэтому:

а) нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудника, без их ведома, даже если изменения позитивны;

б) не затруднять сотруднику доступ ко всей необходимой для него информации;

в) информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.^[36]

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении:

1. Находить формы признания достоинств работников. Широкое распространение в практике многих организаций получило стимулирование с использованием подарков. Так, компания British Telecom использует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки за повышение качества продукции, экономию ресурсов. Процедура награждения предусматривает прохождение победителем четырех степеней. Призы получают на рабочих местах лишь те, кто прошел одну из первых ступеней. Победителей, достигших более высоких ступеней, чествуют во время крупных мероприятий и празднований. Такая процедура награждения позволила придать гласности случай крупных достижений в области качества, которые прежде оставались незамеченными.

2. Предлагать подчиненным более содержательную работу.

3.Делегировать подчиненным дополнительные полномочия, привлекать сотрудников к управлению. Одним из действенных методов мотивации служит создание самоуправляемых групп.

4. Продвигать подчиненных по служебной лестнице. Японская фирма Мацусита применяет отличные друг от друга принципы продвижения по службе разных категорий работников. При продвижении по службе рабочих используется иерархия должностей (для конторских и технических работников — параллельная служебная лестница, для высших руководителей — система двух иерархий (должностей и статусов).

Суть параллельной служебной лестницы заключается в том, что одновременно с иерархией должностей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присуждаемых высококвалифицированным специалистам, которые занимаются в основном решением профессиональных задач и почти не принимают участия в административной работе. Благодаря параллельной служебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов.^[37]

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребности в самовыражении:

1. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем протяжении — от затрат до результата. Каждый работник выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

2. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Обеспечивайте для подчиненных возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Предъявляйте к подчиненным требования, дающие шанс дальнейшего развития. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

3. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Для достижения тех целей, которые он перед собой поставил или в постановке которых он принимал активное участие, — работник приложит максимум энергии. Успех без признания приводит к разочарованию. Работники резко реагируют, если их старания и успехи приводят только к дополнительной нагрузке. Так погибает инициатива. Делегируйте подчиненным, добившимся успеха, дополнительные права и полномочия. Продвигайте их по служебной лестнице.^[38]

Глава 3. Лидерство и его основные аспекты в управлении

Социально-психологические методы управления — это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия на коллектив в целом и на отдельную личность коллектива, а также внутри-коллективные отношения. Они включают: повышение квалификации и ответственности, моральные поощрения, развитие социальных потребностей и интересов, поддержание здорового климата в коллективе.

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности.

Классификация стилей управления

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется: высокая требовательность, единоначалие, личный контроль за ходом производственного процесса, использования методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безинциативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.^[39]

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.^[40]

Ситуационное лидерство — определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту.

Современный руководитель должен научиться применять любой стиль руководства, адекватный целям, стоящим перед рабочей группой, и ее особенностям - квалификации, ответственности, потребностям и т.п.

Преимущества коллективности руководства:

1) компенсируется объективно недостаточный объем профессиональных знаний и умений руководить;

2) полнее используются способности работников, вскрытие резервов, творчества, самореализация, предпринимательские возможности.^[41]

Роли членов коллектива при принятии решений.

1. Председатель — формирует цели и задачи, слушает мнения членов группы, делает обобщения, принимает окончательное решение, несет ответственность.

2. Оформитель решения (ускоритель решений) — лидер выполнения поставленных задач, он отстаивает точку зрения в принятии решений, исходя из сформулированных задач, и всегда стремится к энергичным действиям, заставляя дело идти вперед.

3. Новичок со свежим взглядом (генератор идей) — представляет оригинальные мысли и взгляды.

4. Советчик (судья) — флегматичный и хладнокровный, всегда делает взвешенный и объективный анализ тех решений, которые принимает группа.

5. Душа группы — самый чуткий из всех членов группы, всегда осведомлен о всех нуждах коллег, способствует гармонии.

6. Разведчик ресурсов — добывает информацию разными методами.

7. Практик — практическая организация работы.

8. Доводчик — склонен к контролю и доведению целей до конца, всегда любит порядок и принуждает членов группы выполнять график намеченных работ.^[42]

Задачи управления персоналом:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение, развитие и мотивация кадров;

• создание оптимальных условий труда на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.^[43]

Лидер организации при руководстве в своей деятельности должен уделять внимание стратегическому управлению.

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.^[44]

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.^[45]

В процессе работы руководитель должен:

• расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);

• создавать атмосферу взаимного уважения;

• создавать в коллективе мотивационную среду;

• искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

• изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);

• изменения в структуре управления организацией;

• изменения во взаимодействии подразделений;

• изменения в технологиях трудовых процессов;

• изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);

• изменения в методах управления.^[46]

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

• лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);

•лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта

(1 — ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль,

2 — стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора,

3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора;

4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); ^[47]

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались.

К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

•континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;

•ситуационная модель Фидлера;

•ситуационная модель Херсея и Бланшарда;

•модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

•модель Стинсона—Джонсона;

•модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго.

Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

Лидер:

1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;

2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.^[48]

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации.

Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования.

Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

$C:\Users\7\AppData\Local\Temp\Rar$EXa5256.22054\files\image114.gif$

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.^[49]

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:

•S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

•S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);

•S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

•S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

•граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.^[50]

Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность связана с величиной усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);

• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).^[51]

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качество подчиненных (вера в предопределенность результатов - в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:

• качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

• структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.^[52]

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

$C:\Users\7\AppData\Local\Temp\Rar$EXa5256.22054\files\image116.gif$

где Р_кач — качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время — степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР,

где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; ^[53]

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

• концепция атрибутивного лидерства;

• концепция харизматического лидерства;

• концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты.

Адекватность отношений и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.^[54]

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА.

Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА.

Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной целью — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;

• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных. ^[55]

Хотелось бы провести краткий обзор по следующим книгам:

Эмоциональное лидерство Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence Дэниела Гоулмана

Для лидера эмоциональный интеллект (EQ) важнее IQ.

К такому выводу пришел психолог, автор книги «Эмоциональное лидерство» Дэниел Гоулман. В ходе многолетних исследований он обратил внимание, что очень мало мировых лидеров хорошо учились в школе. Но у них у всех есть другие общие качества. Они обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта. Гоулман считает, что именно это определяет успех их компаний. Что же такое эмоциональный интеллект и как его развить?

Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность выявлять и понимать эмоции, как собственные, так и чужие, а также способность использовать эти знания, чтобы управлять своим поведением и отношениями с людьми. Лидер, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он все равно будет проигрывать лидеру, умеющему управлять эмоциями. Почему так происходит?^[56]

Гоулман в течение нескольких лет исследовал работу 500 крупнейших компаний, чтобы выяснить, какие же способности, навыки и черты характера их руководителей и сотрудников наиболее способствуют успеху. Это исследование привело к впечатляющему результату: чем выше был ранг руководителя, тем большую роль в его успехе играли способности, связанные с EQ, а не с интеллектом. При сравнении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты того же уровня, оказалось, что около 85% различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не умственным способностям.

В качестве иллюстрации Гоулман предлагает рассмотреть вклад различных сотрудников в прибыль одной крупной аудиторской фирмы. В ходе исследования оказалось, что сотрудники, чьей сильной стороной были социальные навыки, приносили фирме прибыль на 110% выше, чем все прочие. А те, кто превосходно владел, помимо этого, всеми остальными способностями эмоционального интеллекта, принесли компании 390% добавочной прибыли — в данном случае 1 463 000 долларов за год. Впечатляющий результат. Лидер с эмоциональным интеллектом может сплотить команду и поднять её дух даже в самое тяжёлое время!^[57]

Обзор по книге «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес

В списке «100 лучших консультантов в сфере лидерства», опубликованном одним из самых престижных журналов Америки Executive Excellence, доктор Ицхак Адизес находится в первой тридцатке. Он называет себя «организационным терапевтом» и предлагает свою методику диагностики и лечения компаний. ^[58]

Адизес считает, что хирургическое вмешательство, то есть «смена топ-менеджмента компании, – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный».

Ицхак Адизес – автор всемирно известных теорий жизненного цикла организации и преодоления проблем без конфликтов, а также методологии управленческих стилей, которая носит его имя.

Свою методологию доктор Адизес строит на так называемом коде PAEI, включающем в себя четыре управленческих стиля:

1) стиль производителя – ориентация на конкретный результат (Р);

2) стиль администратора – ориентация на создание и соблюдение четких норм и правил (А);

3) стиль предпринимателя – ориентация на преобразования (Е);

4) стиль интегратора – ориентация на сплочение коллектива (I). Играть все четыре роли сразу одному человеку не под силу.

Выход: создать команду, участники которой владеют разными стилями управления и компенсируют слабые стороны друг друга. У команды обязательно должен быть лидер, задача которого – не допускать доминирования одного из стилей. И тогда, как считает Адизес, кризис компании не грозит.^[59]

Обзор по книге «Больше чем бизнес» Джима Коллинза

Джим Коллинз занимает 10-е место в последнем рейтинге TopThinkers50 – списке самых влиятельных бизнес-мыслителей. Его труды – результат более чем десятилетнего изучения великих компаний -долгожителей – стали настольными книгами для многих руководителей.^[60]

Джим Коллинз потратил годы на изучение особенностей великих компаний. Он исследовал методы руководства выдающихся управляющих всех времен. Главный критерий, которым руководствовался Джим Коллинз, – успешное развитие компании в течении по крайней мере десяти лет после ухода ее руководителя. В итоге из более чем 400 главных управляющих он выбрал десять. Это Чарльз Коффин, первый президент General Electric; Билл Ален, руководитель Boeing; Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart; Джордж Мерк, босс компании Merck & Co.; Дарвин Смит, руководитель Kimberly-Clark; Джеймс Берк, лидер Johnson & Johnson; Дэвид Максвелл, руководитель Fannie Mae; Уильям Макнайт, босс компании 3 М; Кэтрин Грэм, руководитель Washington Post Co.; Дэвид Паккард, сооснователь компании Hewlett-Packard. В чем величие этой десятки? Джим Коллинз пришел к выводу, что в их стилях управления есть нечто общее – глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. Они также понимали основной парадокс хорошего управления: с одной стороны, компания зависит от управляющего больше, чем от любого другого человека; с другой стороны, его вклад в общий успех компании не превышает 10 процентов общих усилий. Посвятив десять лет изучению вопроса, как хорошие компании могут стать великими, Джим Коллинз в соавторстве с Уильямом Лазье написал книгу «Больше, чем бизнес». Опыт выдающихся управленцев позволит компаниям обрести невероятную рыночную силу.^[61]

3.1. Менеджер ключевое звено в управлении организацией

Руководство – это важная часть управления, но не весь менеджмент.

Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов.

Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он начинает действовать как настоящий руководитель.

В силу различий между управлением и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами.^[62]

К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей принято относить наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверенность в себе. Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению, профессиональными знаниями, харизмой, творческим потенциалом, гибкостью и пониманием. Однако наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует, что он будет эффективным руководителем. Эффективное руководство зависит не столько от личностных характеристик менеджера, сколько от адекватности поведения. В зависимости от ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий – т.е. технических, человеческих и концептуальных навыков.

Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных для достижения поставленных целей в определенных ситуациях.

Анализ поведения руководителя основывается на трех ключевых элементах – самом руководителе, его подчиненных и ситуации.^[63]

За некоторыми исключениями большинство руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам.

В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению – это одно из основных условий эффективного руководства.

К характерным чертам подчинения относятся:

􀀹 лояльность, готовность прийти на помощь, умение работать в команде;

􀀹 умение поднимать острые вопросы;

􀀹 оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям;

􀀹 предвидение возможных проблем и их предотвращение.

Помимо отмеченных черт подчиненный должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями. Для продвижения по службе сотрудники могут развивать свои навыки руководства и концептуальные способности.

Стиль руководства – это устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.

Когда говорят о предпочитаемом стиле руководства речь идет о тех чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных этого руководителя.

Руководители – менеджеры придерживаются различных подходов в мотивации подчиненных. Тех, кто предпочитает поощрение сотрудников относят к позитивным руководителям.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, руководство относят к негативному.

Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения сотрудников трудом и высокими показателями производительности.^[64]

Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный, предполагающий участие в управлении и анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках руководителя всех властных полномочий и единоличное принятие решений, связанных с деятельностью группы.

Преимущества авторитарного руководства состоят в том, что оно удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. Основной недостаток состоит в отрицательном воздействии на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

При стиле руководства, предполагающем участие сотрудников в управлении, менеджер - руководитель принимает решения после консультаций с подчиненными. В данном случае менеджер - руководитель и группа образуют единую социальную единицу.

Менеджеры, применяющие анархический стиль руководства, избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они зависят от мнения подчиненных, которые обычно вполне самостоятельны и самомотивированы. Данный стиль руководства становится преобладающим в исключительных случаях.

Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить такие стили, как ориентированный на работника и ориентированный на задачу. В первом случае акцент делается на сотрудников, во втором на выполнение поставленных перед сотрудниками задач.^[65]

Рассмотренные нами позитивный, предполагающий участие сотрудников в управлении, и основанный на внимании к рабочим задачам стили руководства зарекомендовали себя как достаточно эффективные.

Одна из задач менеджера состоит в определении использования того или иного метода в зависимости от конкретных обстоятельств. Для ее решения разработаны ситуационные подходы к руководству. Суть их в том, что выбор наиболее адекватного стиля руководства осуществляется в ходе анализа управленческой ситуации и определения ее ключевых моментов.

Ориентированная на обстоятельства модель Ф. Фидлера

Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами.

Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной, неблагоприятной или промежуточной.

Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями менеджера.

Модель ситуационного руководства П. Герси и К. Бланчарда

Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. ^[66]

Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников подразумевалось необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда). В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду.

Модель руководства «путь – цель»

В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь – цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Данная модель утверждает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.^[67]

Процесс руководства в модели «путь – цель»

У менеджера могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного руководства. Кроме того, существует вероятность воздействия на процесс руководства нейтрализаторов, т.е. факторов ослабляющих попытки менеджера - руководителя влиять на работников.

К ним относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных.

Для возрастания влияния менеджеров на работников используют усилители руководства – повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов.

Использование в одной и той же ситуации нейтрализаторов или усилителей руководства приводит к противоположным результатам^[68]

Сотрудники современных организаций вынуждены постоянно морально и физически подстраиваться под новые условия работы.

Роль менеджера при этом заключается в разработке направляющих воздействий, ориентированных на конкретного человека и определяющих процесс изменения.

При этом направляющие воздействия часто должны быть индивидуализированы, то есть ориентированы на конкретного человека, на личность.^[69]

Каждый менеджер обладает определенной властью и постоянно принимает участие или инициирует некие политические акции.

Власть – это способность человека воздействовать на других людей и события, основной капитал руководителя, методы распространения его влияния.

Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. А власть вам никто не делегирует, она зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией.

Принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти:

Личная власть

Законная власть

Экспертная власть

Власть, основанная на вознаграждении

Власть, основанная на принуждении

Достижение целей организации предполагает использование всех основных форм власти, однако, многие менеджеры и работники, стремящиеся решить некие личные или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим инструментам.^[70]

Для менеджера очень важно:

• правильно оценить индивидуальные качества работника;

• правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

• создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.^[71]

Немаловажное значение имеют установки работников организации. Для начала дадим определение природы установок.

Установки – это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их к планированию определенных действий и поступкам.

Организационное поведение исходит из того, что информация о характере установок работника в отношении труда, карьеры и организации имеет жизненно-важное значение для современных менеджеров. Следовательно, менеджер должен отслеживать не только процесс труда и его внешнее окружение, но и установки работников по отношению к другим сферам жизни.

Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества переменных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджеру прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.

Наряду с удовлетворением трудом большое значение для организационного поведения имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т.е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни.

Обязательства перед организацией, или лояльность работника, - это степень, в которой сотрудник идентифицирует себя с организацией и стремится к активному участию в ее деятельности.

Уровень обязательств отражает веру работника в миссию и цели фирмы, желание внести свой вклад в ее процветание и намерение работать в ней. Организационное поведение предполагает, что менеджер должен рассматривать воздействие рабочей среды на степень удовлетворения трудом подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и влияние удовлетворения трудом на работу сотрудников.

Принято считать, что повышение уровня удовлетворения от труда определяет снижение показателей текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия^[72]

Следует отметить, что немаловажное значение для менеджера-руководителя имеет организационная политика организации.

Организационная политика – это имеющее определенные цели поведение людей, призванное усилить их влияние или защитить их личные интересы.

Согласно большинству проведенных исследований в этой области (приняли участие более 400 менеджеров) были сделаны выводы:

♦ В большинстве организаций сотрудники используют одни и те же политические инструменты;

♦ Успех руководителя во многом зависит от того, как хорошо он разбирается в политике;

♦ По мере продвижения менеджера по служебной лестнице значение политических методов руководства возрастает;

♦ Политические воздействия могут негативным образом воздействовать на эффективность деятельности организации.

По мере приобретения опыта менеджеры осознают, что источник их политической власти – поддержка ключевых сотрудников организации или групп, членами которых они являются. Поскольку в продвижении по службе заинтересованы многие работники организации, современные компании представляют собой плодороднейший «чернозем», на котором «распускаются» самые разные политические «цветы» (участие в многосторонних договоренностях, установка всевозможных преград на пути соперников и не менее «достойные» политические акции).

Кроме того, менеджер – карьерист, должен достаточно внимания уделять самоконтролю, защите собственного имиджа и навыкам межличностного общения.^[73]

3.2. Влияние человеческого фактора на бизнес процессы

Наиболее всего влияние человеческого фактора в интеграции бизнеса прослеживается в так называемых круговых организациях, которые относятся к перспективной форме организации (демократичная организация, в которой любой руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Любой совет имеет право привлекать к своей работе сторонних представителей: как руководителей других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые - наиболее важные члены совета (при включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют в их выборе). Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться советы подчинённых).

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число подчинённых велико (совет может оказаться неэффективным, если число подчиненных больше десятка), то они могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в работе совета, состоящего из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Размер группы зависит от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между ними. Например, если все работники имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.^[74]

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними.

Для успешной трансформации организаций важно изучить мировой опыт и использовать его применительно к текущей ситуации. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun - другим, производство зубных щёток - третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход.

По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации - по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.^[75]

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организованно. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.^[76]

3.3. Доверие как основа человеческого фактора в организации

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, разрабатывать конструктивные решения.

Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, формирования планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.^[77]

Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям относятся следующие характеристики и оценки.

1. Порядочность - репутация честного и верного своему слову человека.

2. Компетентность - способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия в условиях рынка, а также обладание специальными знаниями и навыками межличностного общения, необходимыми для выполнения обязательств.

3. Справедливость - умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников.

4. Честность как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании.

5. Последовательность - надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях.

6. Лояльность - доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других.

7. Открытость - психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.

Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании. Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь, которая позволяет оценить правильность посылаемой руководителями информации, ее восприятие работниками. Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.^[78]

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями компании. Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

В условиях расширения экономических связей и укрепления договорных отношений чрезвычайно важно доверие компаний к партнерам по деловым связям. То и дело возникают ситуации, когда предприниматели не доверяют чиновникам, а работники предприятий - своим руководителям. Взаимное доверие складывается на протяжении определенного времени и предопределяется либо репутацией компании - партнера на рынке, либо долгосрочностью и устойчивостью договорных отношений, гарантирующих от каких-либо неожиданностей и срывов в деловых отношениях. Доверительные отношения компаний друг к другу находят свое воплощение в форме и содержании заключаемых контрактов, характере вносимых в них предложений, сроках и форме реализации контрактов, форме оплаты.

В странах с развитой рыночной экономикой, устойчивой хозяйственной, правовой и культурной средой отношения между предпринимателями, которые поддерживают длительные партнерские связи, зачастую строятся вообще без письменных контрактов, на основе только устных договоренностей. При отсутствии доверительных отношений между компаниями партнеры могут требовать гарантий совершения сделки со стороны третьих лиц. В свою очередь, гарантии третьих лиц, которыми могут выступать как финансовые институты (банки, финансовые компании, пенсионные и инвестиционные фонды и т.д.), так и другие компании, во многом зависят от репутации, которой пользуются компании, запрашивающие данные гарантии.

В современных условиях доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.^[79]

Заключение

В данной курсовой работе актуальность темы человеческого фактора в управлении организации заключена в самой природе управления, роли менеджмента как двигателя прогресса, влияния организационной культуры на формирование и деятельность организации, роли лидерства в управлении, а также влиянии человеческого фактора на бизнес процессы.

Мы изучили развитие менеджмента и эволюцию управления, оценили человеческий фактор и его роль в менеджменте, а также ознакомились с организационной культурой и влиянием мотивации как мощного стимула к управлению организацией и продвижению его успешной деятельности в целом.

Наряду с этим, рассмотрели лидерство и его основные аспекты в управлении, дали оценку менеджеру как ключевому звену в управлении организацией, раскрыли роль доверия в управлении организации, а также оценили влияние человеческого фактора на бизнес процессы в целом.

Человеческий фактор – это многогранный процесс в управлении организацией. Люди – главный потенциал любой организации. Успех и развитие любой организации напрямую связан с человеческими ресурсами, с грамотным управлением, правильной расстановкой кадров, с успешными менеджерами – профессионалами своего дела, способными выстроить четкую понятную логичную структуру, обучить и мотивировать персонал, претворив в жизнь самые смелые планы и цели организации.

В современный век инноваций и технологий возрастает роль человека и его влияние на бизнес – процессы в деятельности организации. Человек в процессе управления организации выходит на новую ступень своего развития. Все это требует колоссальных усилий, умений, и навыков, для реализации намеченных планов.

Человеческий потенциал не знает пределов своих границ, не существует понятие «невозможного». Открываются новые возможности для развития человеческих ресурсов, появляются новые «рынки» по спросу кадрового резерва, улучшаются условия труда, повышается уровень социально-экономической направленности в жизни человека.

Расширяя границы, изучая международный опыт и обмен, люди создают единый кластер, объединяясь в единый механизм управления в целом.

В настоящее время, человеческий фактор приобретает межконтинентальный характер, границы взаимодействия между людьми и управлением в различных организациях открыты и доступны.

Человеческий фактор неизмеримо растет в своей прогрессии, осваивая новые пространства и горизонты, развивая при этом свой человеческий потенциал и влияние на управление организациями во времени и пространстве.

Развитие и прогресс – основные движущие силы в формировании и продвижении человеческого фактора, в концентрации успешного менеджмента, повышение конкурентоспособности организаций и достижение поставленных целей и задач.

Библиографический список

1. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — 160 с.: ил. — (Серия «Краткий курс»).

2. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю.

Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с. :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв.

3. Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. 218с.

4. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.

5. Семенов А.К., Набоков В.И. «основы менеджмента» Практикум 2-е изд. испр. и доп. - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 476 с.

6. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. « Современный менеджмент (в схемах)» опорный конспект лекций. 3-е изд., стереотипное МАУП (Межрегиональная академия управления персоналом – Киев 2003. – с.47.

Интернет – ресурсы:

интернет ресурсы: официальный сайт https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/emocionalnoe-liderstvo дата обращения 04.11.2019г.

интернет ресурсы: официальный сайт https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/idealniy-rukovoditel дата обращения 04.11.2019г.

интернет ресурсы: официальный сайт https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/pobeditel дата обращения 04.11.2019г.

интернет ресурсы: официальный сайт https://gigabaza.ru/doc/113360-pall.html дата обращения 04.11.2019г.

https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/book-118 дата обращения 04.11.2019г.

Семенов А.К., Набоков В.И. «основы менеджмента» Практикум 2-е изд. испр. и доп. - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – с.3,4 ↑
Семенов А.К., Набоков В.И. «основы менеджмента» Практикум 2-е изд. испр. и доп. - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – с.4 ↑
Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. « Современный менеджмент (в схемах)» опорный конспект лекций. 3-е изд., стереотипное МАУП (Межрегиональная академия управления персоналом –Киев 2003. – с.5 ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.7: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.4,5 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.8 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.8 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.8 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.9 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.9 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.10 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.8-11 ↑
Интернет ресурс https://prepod24.ru/readyworks/10456/ дата обращения 04.11.2019г. ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.6 ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.6,7 ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.26 ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.26 сноска 2 ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.27 ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.39,40 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.35 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.36 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.36 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.35-37 ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.28 ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.28,29 ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.31 ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.8 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.141:16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.41 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.37 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.38 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.38 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.39 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.38-40 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.44 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.44 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.45 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.44-46 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.20 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.21 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.22 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.20-23 ↑
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - с.28 ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.8: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.27: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.31: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.68: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.68: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.68: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.69: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.69: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.70: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.71: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.72: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.68-73: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
интернет ресурсы: официальный сайт https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/emocionalnoe-liderstvo дата обращения 04,11.2019г. ↑
интернет ресурсы: официальный сайт https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/emocionalnoe-liderstvo дата обращения 04,11.2019г. ↑
https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/idealniy-rukovoditel дата обращения 04.11.2019г. ↑
https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/idealniy-rukovoditel дата обращения 04.11.2019г. ↑
https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/book-118 дата обращения 04.11.2019г. ↑
https://www.knigikratko.ru/books/liderstvo-i-menedgment/book-118 дата обращения 04.11.2019г. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.59 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.59 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.60 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.61 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.62 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.63 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.59-64 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Карякин А. М. «Организационное поведение» Учебное пособие Иваново: 2001г. с.58 ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.105,106 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв.105-106 ↑
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — с.66: ил. — (Серия «Краткий курс») ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.72-74 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв ↑
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. –с.105,106,107 :16 ил., 9 табл., библиогр. 9 назв. ↑
Интернет ресурс:https://gigabaza.ru/doc/113360-pall.html дата обращения 04.11.2019г. ↑
Интернет ресурс:https://gigabaza.ru/doc/113360-pall.html дата обращения 04.11.2019г. ↑
Интернет ресурс https://prepod24.ru/readyworks/10456/ дата обращения 04.11.2019г. ↑
Интернет ресурс: https://gigabaza.ru/doc/113360-pall.html ↑
Интернет ресурс: https://gigabaza.ru/doc/113360-pall.html ↑
Интернет ресурс: https://gigabaza.ru/doc/113360-pall.html ↑