Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (КРИЗИС ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главенствующим фактором построения организационного порядка в любом учреждения является человеческий фактор. Под человеческим фактором подразумевается знание своего дела, умение организоваться в нужный момент и отношение с коллективом. Во главе организации должен стоять управляющий, который способен видеть развитие своего дела. Он должен уметь оперативно оценивать ситуацию, подбирать верное решение для выполнения поставленных целей. В связи с этим менеджер должен обладать особыми личными и профессиональными качествами.

Психологический облик человека, как дееспособного члена общества, называют личностью и она является основой человеческого фактора.

Целью курсовой работы является выявление влияния человеческого фактора на деятельность и формирование организации. Для реализации данной цели были поставлены следующие основные задачи:

изучение развития организации человеческими ресурсами;
исследование проблемы в отечественном сегменте и за рубежом;
рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;
изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.

Методами исследования курсовой работы являются анализ, сбор и обработка научно-практических статей, теоретического материала и документов различных организаций.

Управляющие развивающихся организаций утверждают, что главный потенциал их компаний состоит в людях, работающих в их организациях. Ни одно предприятие невозможно представить без организованного кадрового состава. В этом и состоит актуальность курсовой работы. Именно вложения в кадровую политику и в повышение мотивации сотрудников являются долгосрочными, повлияют на конкурентоспособность любой организации.

ГЛАВА 1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

Реальные и потенциальные возможности человека по отношению к общественному воспроизводству в теории и практике называют человеческим фактором. Основной задачей управления человеческими факторами подразумевают в первую очередь появление таких организационных условий, где его качества могли бы быть наиболее эффективными.

В настоящее время в зарубежных странах человеческий фактор стоит наравне с другими факторами общественного воспроизводства: информационными, экономическими, машинными, природными. К человеческому фактору уделяется особенное внимание, ведь, несмотря на развитие техники, роль человека остаётся основополагающей.

Теоретическая концепция “человеческого фактора” заключается в том, что ресурс наёмных работников является ключевым в производстве, и он требует организационных усилий со стороны нанимателя[1].

Управление человеческим фактором - социальная активизация населения, направленная на возрастание их вклада в решение семейных, производственных, социальных, профессиональных проблем. Управление человеческим фактором следует рассматривать на двух уровнях. Создание и развитие трудовых ресурсов подразумевает управление человеческим фактором на уровне всей общественной системы. Развитие и организация персонала и трудовых ресурсов применимо к уровню отдельной хозяйственной единицы. Первый уровень называют макроуровнем, второй – микроуровнем[2].

Задача управления человеческими ресурсами ложится на органы федеральной, региональной и местной властей и территориальные службы занятости; задача управления трудовыми ресурсами - на службы занятости и службы персонала предприятия; управления персоналом - на службы персонала[3].

Управление человеческим фактором на уровне всей общественной системы означает анализ общественных отношений в их эволюции, во влиянии на их характер национальных, культурных, исторических, религиозных и других условий развития общества. Возможность таким образом выявить факторы, определяющие характер общественных отношений, в том числе по поводу производства, выявить закономерности и тенденции их развития. С тем, чтобы, овладев всеми закономерностями, влиять на ход развития и становления эффективной модели общественных отношений с учетом всех национально-культурных особенностей [4].

ГЛАВА 2.ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

Многие компании признают, что привлечение и сохранение талантливых сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха, однако не в состоянии определить, насколько эффективны реализуемые для этого меры. Для выражения нового взгляда на роль человека в производстве, в экономической литературе, с середины 80-х годов все чаще стали использоваться термины «человеческий фактор» и «трудовой потенциал». При этом обычно предполагается, что понятие человеческий (или иногда личностный) фактор фиксирует внимание на активной роли человека в экономике. Это в наибольшей степени соответствует новой социальной ситуации, характеризующейся недостаточно эффективным использованием живого труда. В понятие «человеческий фактор» вкладывается более широкий и глубинный смысл, чем в понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы».

Многие представители экономической мысли обращались к проблемам человека в мире экономики. Человек и его развитие рассматривались долгое время как средство достижения конечной цели — «производство богатства», и ведущие экономисты XVII-XIX вв. считали человека основным фактором производства и эффективности национальной экономики (У. Петти, А. Смит, Д. Рикардо, К. Маркс, Ф. Энгельс и др.). По мнению таких учёных, как Р. Лайкерт, М. X. Мескон человеческий фактор намного ценнее материального, поэтому человеческие ресурсы имеют особое значение для развития общества в целом и каждой фирмы в отдельности. При этом речь идет не о «человеческом факторе», а именно о «человеческих ресурсах». Человеческий фактор раскрывает человека во многих измерениях: как трудящегося, как гражданина и семьянина, как человека во всем многообразии его чувств и помыслов.

Зарубежные теории утверждают, что ход социально-экономического прогресса, который подразумевает связь экономического фактора с человеческим поведением, зависит от высокой квалификации людей работающих с постоянно развивающейся техникой. И эту квалификацию обеспечивает профессиональная культура специалистов. При этом профессиональная культура работников тесно связана с адекватной культурой производства и непосредственно зависит от общей культуры, а последняя формируется на основе образования, которое нужно давать с учетом характера человека, чтобы было ясно чему его учить и как учить[5].

К такому пониманию в других странах подходили длительный период времени. Эта теория держится на трёх известных концепциях. Первая полагает, что человек в принципе не хочет трудиться, и что его надо как-то заставлять это делать. Вторая концепция гласит, что не нужно обременять человека машинными задачами, грубо говорят машине – “машинные задачи”, человеку – “человеческие”. Третья - в работнике важно видеть личность и экономически пользоваться тем, что отличает одну личность от другой.

Работник перестает быть просто “наемной силой”. Он должен быть заинтересован в процессе и результатах своего труда. В зарубежных трудах принято подразумевать пять факторов такого мотивированного поведения[6]:

1) соответствие характера работы характеру работника;

2) зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающаяся на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях;

3) комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;

4) чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте;

5) самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.

Идея человеческого фактора заставила переименовать отделы кадров в службы персонала, повысить их значимость, поставив во главе руководителя в ранге заместителя главы предприятия, поднять уровень квалификации работающих с персоналом, распределив между ними многочисленные профессиональные функции[7].

Немало важно, что исчезновение профессии мастера на промышленном производстве, которое занималось надсмотром и распределением работ, по времени совпадает с появлением специалиста по кадровой работе. В настоящее время вместе с консультированием и инспектурой существует ещё несколько вариантов такого менеджмента.

Как видно, работа с человеческим фактором - типично межотраслевая отрасль практической деятельности, где свой вклад вносят многие науки: психология, характерология, социальная психология, социология, организационное поведение, документалистика, эргономика и даже такие “экзотические” дисциплины, как социальная кибернетика, клиентистика, колористика (влияние цветового окружения на результаты труда, цветодиагностика профессионального характера)[8].

Под внутрифирменной политикой подразумевают следующее:

объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата) для достижения общей цели (прибыль и процветание фирмы);
создание имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
укрепление связей и взаимопонимания между руководством и персоналом;
создание всеобщей единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
поддержание высокого профессионализма;
контролирование мотивированного поведения, поддержание благоприятного психологического и морального климата;
переход на единую контрактную систему, которая меняет стиль руководства и распределяет равномерно ответственность

Можно сказать, что каждая компания или фирма имеет множество видов организации: производства, труда, режима работы предприятия, порядка, психологического и морального климата, общего руководства. Если раньше за производство в целом отвечали экономисты, а на механизированном предприятии - также инженеры, то сейчас в этот процесс все более вмешивается служба персонала, поскольку важнейшим элементом любого производства, в том числе высокоавтоматизированного, остается человек[9].

Под хорошей работой, ожидаемой от работника, понимается не только количество и качество выпускаемой продукции, новаторство, но и индивидуальный вклад в прибыль, оперативность в выполнении распоряжений и инструкций, удовлетворение спроса на информацию и услуги, приращение числа клиентов. Все это определяется общим понятием - профессионализм [10].

ГЛАВА 3.КРИЗИС ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Политику в области работы с сотрудниками у нас в стране долгое время определяла идеологические взгляды партии. Под управлением в бывшем СССР принято понимать командно-бюрократическое руководство, объектом которого служит административная надстройка аппарата, являющегося товаропроизводителем. Для этого применялась монополистическая многоуровневая и централизованная линейно-функциональная структура. Применение жёстких иерархических связей и административные методы управления вместе составляли жёсткую форму процесса управления.

Было принято выделять следующие принципы руководства по отношению к сотрудникам: беспрекословное подчинение низших уровней верхним; ориентация не на мотивацию а на власть и контроль[11]. Всё это приводило к низкой организационной культуре, жестким вертикальным связям и недооценке предпринимательства при руководстве. По причине того, что такие взгляды берут своё начало с модели производственных и общественных отношений после октября 1917 года, целесообразно отследить по какому пути развивалась эта модель до настоящего времени.

После революции страна превратилась в полигон для применения социалистических идей. Уже первые шаги к социалистической модели хозяйствования и управления - рабочий контроль над производством и потреблением, передача всей обрабатываемой земли в пользование крестьян, национализация банков и крупных промышленных предприятий - сопровождались изменением методов решения экономических и управленческих задач, организации и стимулирования труда[12].

Это незамедлительно отразилось на практике трудовых отношений, которые не могли пройти без конфликтов и недопониманий из-за привычки к устоявшимся нормам и традициям. Обстановка чрезвычайной ситуации, обусловленная гражданской войной, интервенцией и кровавой междоусобицей вызывала соблазн форсировать “введение социализма”, перейти одним махом к производству и перераспределению на коммунистических началах, что ввергло Россию в 1918-1920 гг. в так называемый “военный коммунизм”.

В конце концов, большевистское правительство признало безуспешность и ошибочность военно-коммунистических методов хозяйствования. Переход с весны 1921 года к новой экономической политике, с одной стороны, означал отказ от попыток силовым давлением “ввести социализм”, а с другой - был подтверждением того, что невозможно строить новую модель общественных и производственных отношений лишь на революционном долге одних и на государственном принуждении других[13].

По замыслу приверженцев новой экономической политики, успеху этой политики должны были служить оживление предпринимательства и здоровой конкуренции при помощи энтузиазма, опираясь на личный интерес, на заинтересованность каждого, на хозяйственный расчет. Такому подходу соответствовала задача “учится работать”, вводить научную организацию труда и управления, устанавливать зависимость уровня достатка, удовлетворения потребностей людей от результатов работы и отношения к труду.

В 20-е годы экономическая перестройка в стране обострила потребность в практических рекомендациях для разработки проектов реконструкции системы управления. Попытка систематизировать знания об организации производственных отношений получила название научной организации труда (НОТ). В ее основе лежала теория “научного менеджмента” Ф.Тейлора, целью которой являлось получение максимальной прибыли[14]. Учёными проводилась попытка рационализировать труд, проанализировать механические движения при производстве с целью выработать наиболее правильные приёмы.

Согласно суждениям А.А. Витке, сподвижником научной организации труда в СССР, такое движение вызвано тем, что человек в такой общехозяйственной практике не пассивный элемент, а активный фактор производственного процесса. Особенно важно то , что под активностью работника на предприятии понималось другое. Работник функционировал активнее станка, но под большим количеством инструкций управляющего. Индивидуальные суждения работника должны были быть заменены на законы и формулы, именно так считали сподвижники научной организации труда, и психологические побуждения отдельных работников не брались в счёт. Такой метод, по сути, можно было назвать “методом кнута и пряника”. Роль человеческого фактора как в мировой, так и в отечественной теории управления того времени была сведена до минимума.

Несостоятельность такого похода впервые осознали западные учёные. В 20-30-е годы они противопоставили тейлоризму концепцию “человеческих отношений”, декларируя гуманистический подход к работнику. В СССР же интерес к этим исследованием снизился, и отечественный менеджмент начал отставать от передового опыта. Предприятия потеряли самостоятельность. В связи с этим меньшее внимание стало уделяться таким важным вопросам, как повышение мотивации сотрудников, повышение их квалификации. Никакие научные подходы не брались в счёт. Факты свидетельствуют о неумелом руководстве человеческими ресурсами - об огромных излишках рабочей силы, о потерях рабочего времени, массовых прогулах и нарушениях трудовой дисциплины, повышенной текучести кадров.

В 40-50-е годы школа “человеческих отношений” уже занимала господствующее положение в мировой практике управления. Она обогащалась развивающейся теорией организаций как социальных систем. Советская “теория” и практика ничего, кроме жесткого отпора “проискам” буржуазной идеологии, противопоставить не могла. Именно развитию технических факторов высокой эффективности производства, уделялось большее внимание до середины шестидесятых годов в Советском Союзе[15].

Но в конце 60-х - начале 70-х годов резко возросла социально-экономическая направленность развития. Партия приняла курс на интенсификацию народного хозяйства. Это потребовало мобилизации всех ресурсов и факторов повышения производительности труда, человеческих в том числе. В это время бурно развивались экономика труда и производственная социология. В центре внимания ученых и практиков - вопросы отношения к труду, проблемы текучести кадров, изучение системы трудовых ценностей, мотивации и других социальных факторов производства. Заводские социологи активно разрабатывали нормативы социального планирования, методы материального и морального стимулирования, профессионального отбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствования условий труда, социально-психологического климата в коллективе. Но, несмотря на реальную отдачу прикладных разработок, использовались они очень редко. Работа с персоналом велась в основном все теми же технократическими, авторитарными методами. Ведущим принципом, явно или скрытно, оставалось принуждение.

В конце 70-х годов демографы прогнозируют новые социальные трудности. На начало 80-х годов предсказывают еще более острый дефицит кадров. Необходимость рационально использовать рабочую силу ориентирует на закрепление имеющихся ресурсов, на создание стабильных коллективов, благоприятного социально-психологического климата. Все большее внимание уделяется социальному планированию, управлению социальным развитием на предприятиях.

Во второй половине 80-х годов выдвигается проблема интенсификации производства за счет активизации и эффективной организации человеческого фактора. К этому периоду экспериментирование с новыми формами организации труда в СССР стало повсеместным, причем обнаружилось много общего с зарубежной практикой внедрения, хотя об этом предпочитали умалчивать. Перераспределению и высвобождению работников в связи с новыми методами хозяйствования, на самофинансирование и хозяйственный расчёт уделялось особое внимание. Прогулы, простои и нарушения трудовой дисциплины, на фоне падения общего интереса к труду у работников постепенно начали обнаруживаться[16].

В начале 90-х годов выдвигается проблема переподготовки и повышения квалификации работников, особенно руководящих.Всё больше стали популярны зарубежные научные труды с советами от специалистов, посвящённых тому как нужно работать с сотрудниками. Но применение этих практик в России не увенчалось успехом.

К российской практике подобные зарубежные методики были совсем не применимы, по причине того, что они были рассчитаны на более здоровое отношение к труду, которое было особенно развито при капиталистических отношениях. А у нас в стране, по данным исследований середины 90-х годов, не менее чем у 80% работников наблюдается деградированное трудовое сознание. Из него вытеснено осмысленное отношение к общественно полезной деятельности, к развитию профессиональных качеств и даже стремление интенсивно работать ради заработка. Основной посыл российских сотрудников сводился к получению гарантированного денежного довольствия при низкой интенсивности труда. Широко распространены консерватизм, невосприимчивость к инновациям, нежелание повышать квалификацию, получать новые знания и новую профессию. Подобное можно сказать как про рабочих и специалистов, так и про сотрудников среднего звена[17].

С этим и можно связать то, что мы всё чаще слышим утверждения о человеческой природе наших неудач. Помимо распада плановой системы и кризиса управления особенно выделяют именно человеческий фактор.

В подобных условиях на модель сложившейся в России организации общественных и производственных отношений не только нельзя делать ставку в возрождении или культивировании новой модели управления человеческим фактором. Напротив, от нее стоит как можно быстрее и решительнее освобождаться, так как она является мощным тормозящим фактором всех процессов реформирования и реструктуризации экономики.

Собственной, применимой к современным условиям перехода от одной формации к другой, модели управления, в первую очередь, человеческим фактором Россия еще не выработала. Более того, в России до сих пор не сформулированы ни концепция переходной экономики, ни основной идеи, стратегии управления общественными и производственными отношениями.

Практические инновации даже при большом количестве попыток реформирования отечественной системы управления безрезультатны. В первую очередь из-за полного паралича исполнительной власти, отсутствия мощной властной или общественной структуры, способной взять на себя задачу объединения, обобщения разрозненных, единичных приемов и методик управления, успешно зарекомендовавших себя, выработки единой концепции и претворения ее в жизнь.

Из всего вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы. Определяющую роль в эффективном использовании других факторов общественного воспроизводства играет именно человеческий фактор. И именно ключевой ресурс – наёмный работник, является системообразующим звеном организации современного производства. Напротив, игнорирование и забвение человеческого фактора неминуемо приводит к торможению в развитии и кризису всей системы общественных и производственных отношений.

Сегодня, в сложившихся условиях отсутствия действенной системы управления и активизации человеческого фактора, как единственной силы, способной при правильном подходе вывести российскую экономику из тупика. На мой взгляд, необходимо ускорять процесс реформирования отечественных систем управления. Этого нельзя достичь только единичными мерами и попытками. На системность развития экономических отношений и будет опираться выработка национальной компании новых форм хозяйствования и управления.

Конечно, работа над теорией перехода от административной системы к новому механизму хозяйствования, опирающемуся на систему развитых рыночных отношений, начнется не на голом месте. К нашим услугам многочисленные идеи, концепции и теории экономического и социального управления. Многие из них прошли практическую проверку в национальных хозяйствах США, стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии. Не забывая при этом о печальном опыте начала 90-х годов, когда при попытке применения зарубежного опыта, была продемонстрирована полная неприменимость в условиях кризиса трудовых отношений и деградации трудового сознания.

Однако с середины 90-х годов наблюдается новая волна общественного интереса к зарубежному опыту управления человеческим фактором, которая была обусловлена тем, что было необходимо изучать мировой опыт выработки национальных концепций управления[18].

Поэтому, если мы хотим перенять мировой опыт управления человеческим фактором, необходимо критически проанализировать основные положения хотя бы наиболее известных теорий управления зарубежных стран. При этом следует иметь в виду, что единой теории менеджмента до сих пор не создано, поэтому возникает проблема отбора проверенных практикой концептуальных идей и моделей.

Зарубежные методики управления оказались по ряду причин неприменимы к российской практике. Одной из основных причин является то, что они рассчитаны на здоровое отношение к труду, развитое при капиталистических отношениях. А у нас в стране, по данным исследований середины 90-х годов, не менее чем у 80% работников наблюдается деградированное трудовое сознание. Из него вытеснено осмысленное отношение к общественно полезной деятельности, к развитию профессиональных качеств и даже стремление интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к гарантированной заработной плате при низкой интенсивности и низком качестве труда. Широко распространены консерватизм, невосприимчивость к инновациям, нежелание повышать квалификацию, получать новые знания и новую профессию. Сказанное, в равной мере, относится и к рабочим, и к специалистам, и к управляющим среднего звена.

Неудивительно, что в последнее время все чаще слышатся утверждения по поводу человеческой природы наших неудач. Среди многих причин развала плановой системы и рекордного кризиса российской системы управления ключевой было и остается полное забвение человеческого фактора.

При огромном количестве научных исследований на эту тему, практических разработок все попытки реформирования отечественной системы управления безрезультатны. В первую очередь из-за полного паралича исполнительной власти, отсутствия мощной властной или общественной структуры, способной взять на себя задачу объединения, обобщения разрозненных, единичных приемов и методик управления, успешно зарекомендовавших себя, выработки единой концепции и претворения ее в жизнь.

Из всего вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы. Человеческий фактор, положенный в основу организации и управления общественными и производственными процессами определяет эффективное использование всех других факторов общественного воспроизводства. Концепцией, которая составляет основу современной организации современного производства, является привлечение наемных работников. Напротив, игнорирование и забвение человеческого фактора неминуемо приводит к торможению в развитии и кризису всей системы общественных и производственных отношений[20].

Сегодня, в сложившихся условиях отсутствия действенной системы управления и активизации человеческого фактора, как единственной силы, способной при правильном подходе вывести российскую экономику из тупика, на мой взгляд, необходимо ускорить реформирование отечественной системы управления. Этого нельзя достичь только единичными мерами и попытками. Необходимо выработать такую систему, которая опиралась бы на развитие рыночных отношений, таким образом осуществить национальную концепцию перехода к новы формам управления и хозяйствования.

Логично, что такой переход начнется не с чистого листа и отечественным специалистам, следует учитывать теории, идеи и многочисленные концепции, которые использовались в странах Западной Европы, Юго-Восточной Азии, хозяйствах США

Но при этом следует помнить наш печальный опыт начала 90-х годов, когда при попытках переноса зарубежных методик управления на российскую почву, они продемонстрировали полную неприменимость в условиях деградации трудового сознания и кризиса трудовых отношений. Однако с середины 90-х годов наблюдается новая волна общественного интереса к зарубежному опыту управления человеческим фактором. Она была обусловлена тем, что было необходимо изучить опыт зарубежных стран в проработке национальных концепций управления.

После тридцатых годов стало расти влияние государства по отношению к работникам и работодателям в организациях.

Примечательно, что времена становления классических школ управления, соответственно “научного менеджмента” и “школы человеческих взаимоотношений” совпадают с годами первых крупных экономических кризисов в западной экономике (1912-1930 гг.).

С 40-х годов теория управления развивается с учетом специфики “человеческого фактора”. Великая депрессия сфокусировала внимание исследователей на социально-психологическом феномене наемного работника. Развитие исследований в области “человеческого фактора” производства сделало недостаточным интуитивное представление о мотивах и природе поведения человека. Развивается подход к оптимизации трудовой деятельности наемного работника с помощью философии, социологии и психологии [21].

Положение о целесообразности гибкого подхода в выборе меры централизации управления появилось в теории несколько раньше - в 60-е годы и развилось к 80-м годам до тезиса о нецелесообразности применения структур управления с жестко закрепленными функциями. Вначале 80-х годов стало понятно, что увлечение четкими, регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, возросшего внимания к проблемам экологии, эволюции семьи и положению женщин значение смягчения условий труда, расширения мер по охране труда и социальному страхованию значительно усилилось. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда человек - в центре рабочего процесса. Возросла роль повышения квалификации на предприятиях. Новая ориентация профсоюзов включает более конструктивное их участие в решении проблем развития персонала и в выборе форм социальной поддержки всех, кто стремится принять вызов времени. Все эти положения легли в основу концепции “развития человеческих ресурсов”.

Проблемы управления на уровне всей общественной системы в периоды экономических кризисов обостряли проблему “выживания” хозяйственных единиц. Перед исследователями ставились новые задачи, связанные с управлением наемными работниками в связи с функционированием системы учёта управленческими факторами.

Обобщение результатов конкретных исследований давало начало многочисленным школам, развивающимся как прикладные теории управления персоналом.

ГЛАВА 4.СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ

а) Европейская модель

При изучении систем, сформировавшихся к концу столетия в странах Европы, внимание привлекает многообразие моделей национального менеджмента. Среди них можно перечислить следующие системы[22]:

шведские социотехнические системы
финская система “управления по результатам”
модель гибкой специализации (на примере Италии)
германскую модель диверсифицированного качественного производства и метод “руководить без конфликтов”
гарцбургскую модель делегирования ответственности.

Ни одна из перечисленных здесь систем не представляет собой полную замену модели массового производства. Свои альтернативные модели организации производства, со своими достоинствами и недостатками, возникали в различных странах. Раскрывались преимущества каждой системы в связи с развитием в определённых социально-экономических условиях. Решение задачи повышения конкурентоспособности европейских товаров толкает производителей к объединению, к поиску новых комбинаций различных элементов этих систем.

Существующие методики комплексного анализа всего многообразия европейских национальных моделей управления исходят из того, что существует определенное число факторов, или параметров, которые определяют характерные особенности той или иной практики управления человеческими ресурсами, доминирующие подходы в решении проблем обеспечения и развития кадрового потенциала предприятия. Конечно, формулируя такие параметры, необходимо помнить об их взаимосвязи и условности выделения. Однако взятые в совокупности, они достаточно полно описывают практику успешных организаций и могут служить в качестве критериев оценки эффективности управления человеческим фактором[23].

Все большая часть европейских организаций отдает предпочтение внутренним источникам (собственным ресурсам) при подборе и продвижении персонала. Предполагается, что фирмы, отдающие предпочтение внутреннему подбору, рассматривают свои кадры как ценный актив, имеющий долгосрочный потенциал развития, формируют их специфические для данной организации качества и прочные связи. При этом улучшается моральный климат, повышаются гарантии занятости работников, получают более высокую оценку потенциал и знания работников, накопленные ими в период работы, улучшается контроль заработной платы.

Однако у этого подхода есть и недостатки, в частности, опасность явлений застоя, снижения гибкости, худшей приспособляемости, сопротивления технологическим и рыночным изменениям из-за устоявшегося образа действий. Здесь существенные изменения могут потребовать перестройки всей системы управления и развития персонала, тогда как может быть проще решить эти проблемы с помощью внешнего набора.

Предпочтение той или иной форме комбинаций стратегий и политики управления персоналом разделяет организации на две большие группы. Организации, конкурентная среда которых основана на доминирующих рыночных позициях, поддержании стабильности, используют собственные специфические организационные ресурсы, сформированные за счет внутренних источников и программ. Организации, которые нацелены на использование новых рыночных возможностей, опираются на конкурентную стратегию, основанную на гибкости, быстрой реакции на изменения спроса, преимуществах инноваций и предпочитают черпать кадровые ресурсы и компетенции извне, а также избавляться от устаревших компетенций с помощью рынка труда[24].

В результате на рынке создается своего рода равновесие между гибкими и консервативными предприятиями.

В европейской практике управления персоналом растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала[25].

Открытость и распространение информации. В настоящее время открытость воспринимается как важная организационная характеристика. В то же время создание организационной культуры, характеризуемой открытостью, представляет, вероятно, одну из важнейших задач управления. Персонал, предназначенный быть источником конкурентного преимущества, должен обладать информацией о производительности, прибыльности, всех других аспектах производства. Однако эта информация зачастую блокируется из боязни ее утечки к конкурентам, а открытость рассматривается не как средство улучшения взаимодействия между людьми, а как рычаг для манипулирования ими. Менеджеры любой организации должны принять важное решение о степени открытости по отношению к занятым.

Важную сторону новой управленческой философии для многих организаций представляет децентрализация и делегирование полномочий. Согласно современным концепциям, максимально возможное сокращение количества уровней управления дает возможность избавиться от бюрократизации, ускорить движение информации, повысить степень автономии работников и подразделений, приблизить их к запросам потребителей. Работники на уровне, непосредственно взаимодействующем с потребителями, наделяются полномочиями по принятию решений, которые ранее потребовали бы обращения к вышестоящим уровням. Эффективность этого подхода, затрагивающего многие стороны системы распределения полномочий и организации труда, связана со стилем управления, отличающимся поощрением индивидуального роста и групповой работы, минимализацией административного контроля, не дачей указаний, а помощью работникам со стороны руководителей в решении их задач.

Наиболее эффективное воплощение эти идеи получили в Швеции в виде организации самоуправляющихся бригад и автономных групп. В их рамках варианты децентрализованной организации труда включают делегирование рабочим группам полномочий в области практического решения широкого круга производственных вопросов, в частности, касающихся распределения работ, найма, планирования, учета расходов, производства, качества, содержания и ремонта оборудования, закупок сырья и материалов.

В 1997 году был принят новый закон о рабочем распорядке между социальными партнерами в Австрии. Он допускает подписание отраслевых коллективных договоров, в соответствии с которыми на более длительный срок, чем ранее, может вводиться гибкий рабочий график. Таким образом, социальным партнерам предоставляется большая свобода в организации трудового дня[26].

За счёт участия занятых людей в получении прибыли с помощью различных схем акционирования, сильно выраженных этических нормах в общении с работниками, оперативного реагирования на их проблемы, поощрения, уважении к их достоинству и создаётся организационная культура. На удовлетворённость работников особенно влияет сокращение в разрыве между низкими и высокими зарплатами, антибюрократичность организации, сглаживание социальных различий общих ценностей, ориентированность на коллективные успехи.

На предприятиях Великобритании с её традициями конфронтации между администрацией и работниками актуальна задача преодоления этих барьеров с помощью единого статуса для всех. Применяемые средства различны - от единой униформы и столовой самообслуживания до стандартного режима рабочего времени, оплаты труда, пенсионного и социального обеспечения для всех работников предприятия. Эти, по отдельности не столь значительные, явления создают основу для коммуникации и вовлечения персонала в процесс принятия решений.

В настоящее время традиционные подходы к вознаграждению на основе должностного уровня работника уходят в прошлое как неэффективные ни с точки зрения затрат, ни с точки зрения стимулирования производительного труда. Исследование, проведенное в Западной Европе, показало, что конкуренция на рынке труда привела к существенным изменениям в системе вознаграждения, среди которых: отход от жестких структур оплаты и растущее применение “гибких пакетов” оплаты, связанных с результатами деятельности фирм, во всех странах, особенно в Швеции и Испании; определение оплаты в большей мере на основе политики компании и индивидуальных соглашений, особенно с менеджерами и специалистами; рост значения дополнительных видов вознаграждения; широкое применение систем участия в прибылях, премирования по индивидуальным и коллективным результатам, а также, преимущественно в Великобритании, опционов на покупку акций. Эти изменения направлены на решение двух задач: во-первых, на укрепление стратегии и усиление мотивации к той или иной деятельности и, во-вторых, на экономию затрат с помощью гибкой оплаты. В то же время растет применение методов морального стимулирования, в том числе признания достижений, предоставление возможности для развития и роста и т.п.

Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент. В банковском, транспортном и страховом деле эти системы наиболее часто развиты в странах Европы. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Создание подобной оценки поведенческих аспектов деятельности работника предполагает соответствующую базу для расчётов с ним, с целью его стимулирования.

Обучение и подготовка персонала составляет важную часть общей деловой стратегии компании. Их интеграция с этой стратегией может служить средством существенных изменений в корпоративной культуре и улучшения результатов деятельности. За прошедшие 10 лет более 60% всех европейских работодателей увеличили свои инвестиции в подготовку кадров управляющих и специалистов. Наряду с этим влиянием новых технологий, а также изменений в организационных структурах и стратегии значительно возросло значение обучения и подготовки кадров производственного персонала. Примером могут служить программы повышения качества и т.п. Рост значения обучения и подготовки персонала связан со стратегическим подходом к управлению человеческими ресурсами, принятым на вооружение многими компаниями. При таком подходе организация рассматривает кадровые ресурсы, необходимый уровень знаний и квалификации персонала в долгосрочном аспекте, стремится связать свои стратегические цели и задачи с человеческим потенциалом и наоборот.

Следующим немаловажным фактором является перспективная ориентация политики и практики управления человеческими ресурсами. Направленность политики, практики, решений в области управления человеческим фактором на долгосрочную перспективу является важным его параметром.

Ведущей тенденцией в менеджменте развитых стран, таких как Германия, Испания, стало продвижение к формам хозяйствования, которые носят социально-ориентированный характер. Вопрос о взаимодействии социальной справедливости и рынка является на сегодняшний день одним из самых сложных нравственных и философских. Для защиты в случаях потери работоспособности и старости, реальная доступность к образованию и культуре, к необходимым условиям для жизнедеятельности, требует принцип социальной справедливости. Другими словами, социальная направленность это необходимое явление для рыночной экономики.

Переход к социально ориентированному механизму хозяйствования, а значит и к управлению, связан не только с изменениями форм хозяйствования, но и с решением ряда социальных, управленческих проблем, обусловленных изменениями мышления и поведения, состояния массового сознания и соответствующего менталитета.

В отличие от монетаризма социальное государство регулирует общественные процессы, в том числе и производственные, проводит социальную политику в интересах большинства народа. Оно исходит из признания за всеми работниками права добиваться лучшей жизни, совершенствования условий труда и роста благосостояния народа через организованные коллективные действия. Таким образом, социальное государство - это тип государства, которое проводит сильную социальную политику в интересах своих граждан, создает наиболее благоприятные материальные, организационные и духовные условия для жизнедеятельности населения.

Выявленные на конкретных примерах различия и особенности, еще раз демонстрируют, что каждая организация имеет свой уникальный подход к управлению человеческим фактором. Они также подтверждают, что политика и практика управления человеческим фактором, осуществляемые без должного учета и согласования со специфическими организационными условиями и основополагающими принципами человеческого поведения, не приносит успеха.

b) Японская модель

Прежде, чем приступить к изучению японской модели управления, следует отметить, что в подавляющем большинстве источников она рассматривается как модель отличная от западноевропейской и североамериканской по всем основным моментам.

Японское общество на основе синтеза национальных, религиозных и культурных традиций и современных технологий и разработок создало систему производственных и общественных отношений, которая во всем мире называется “японской моделью управления”. Отличительными чертами этой модели являются:

пожизненный найм;
продвижение по стажу и старшинству;
постепенная оценка результатов труда;
неспециализированная подготовка работников универсального типа;
коллективная ответственность;
групповое принятие решений и выполнение поставленных целей на основе коллективного согласия;
неформальные процедуры и тонкие механизмы координации и группового контроля;
повышенное внимание к работникам, личные неформальные отношения с подчиненными и начальниками, ориентация на достижение гармонии в группе.

Японская система организации представляет собой естественное приспособление к условиям гомогенности (однородности) японского общества, стабильности и коллективизма. К условиям, которые определили способность японцев трудиться в согласии и сообща, привела специфика географического положения Японии и историческое развитие японского общества. В этих условиях неизбежно сложилось убеждение, без которого общество не могло бы развиваться: оно выражается в том, что отдельный человек сам по себе - никто.

Для европейских специалистов самым трудным для понимания в японских ценностях была их ориентация на коллектив, на коллективное чувство ответственности. Японский коллективизм экономически эффективен. Этот коллективизм и поощряет рабочих лучше трудиться и заставляет совместными усилиями хорошо работать. Это такая организация работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного произойти не может. Именно групповые усилия и коллективный труд дают результат, который является самым важным.

К минусам японского коллективизма относят отсутствие ответственности конкретного сотрудника, и необходимость проявления ко всей команде, а не к конкретному специалисту.

Наиболее известной чертой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. После долгого принятия решений весь коллектив обязан поддерживать эти решения. Принципиальным пунктом в этом аспекте является не сама суть принятого решения, а то насколько хорошо люди о нём проинформированы, и готовы ли его поддержать[28].

При таком построений трудовых отношений не редки случая блокирования принятия окончательного решения на низших уровнях, и именно поэтому вынесение окончательного решение носит затяжной характер.

В отличие от промышленно развитых стран, для японского общества характерно “вертикальное” или “феодальное” построение, основными элементами которого являются:

жесткие иерархические отношения;
персонализация отношений “старших и младших” (руководителей и подчиненных)
наличие между ними взаимных прав и обязательств.

Случай, когда руководитель берёт ответственность за работника, как в плане его карьеры, так и личной жизни зовётся патернализм. Патернализм важнейший элемент японской культуры.

Руководитель защищает, подбадривает, отвечает за ошибки подчиненного. Он посвящает много времени событиям в жизни подчиненного (женитьба, рождение ребенка, похороны). Работники получают и материальные льготы: в их распоряжение передаются жилье, машины, организуются “учебные” поездки за границу и т.д. Установление близких семейных отношений работников между собой является основной задачей такого рода отношений[29].

С управленческой точки зрения патернализм полезен, в первую очередь, тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к компании.

С другой стороны, отмечается процесс “эрозии” специфических японских структур, как на внутреннем рынке, так и в сфере внешнеэкономических связей в результате увеличения степени открытости японской экономики. В частности, резко ослабела патерналистская ориентация сложившейся ранее фирменной культуры. Новый подход к управлению персоналом и качеством стимулирует работников к тому, чтобы брать на себя большую ответственность в работе, в области контроля качества, переподготовки и т.д., что несовместимо с принципами патернализма. Новое поколение японцев приходит на работу уже с новой “трудовой философией” (скептическое отношение к “трудоголизму” и переориентация на более полнокровный досуг, тяга к личному успеху и т.д.). Революционный технологический переворот требует для своего обслуживания неординарных личностей с оригинальным мышлением, независимостью суждений, способностью к риску и самостоятельным решениям. Стабильный рост уровня индивидуализации в сфере труда является подтверждением тенденции медленного, но стабильного роста.

Другой, не менее важный элемент японской модели управления - так называемая система пожизненного найма. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что, будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Если работник не совершал тяжкого уголовного преступления, он не может быть уволен. При увольнении сотрудник теряет возможность получения работы на фирме такого же разряда, поэтому оно является тяжким наказанием[30].

Хотя идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, - не японское изобретение. По иронии судьбы она была фактически навязана Японии законами о труде, установленными оккупационными властями после поражения Японии во II мировой войне. Сделано это было в целях демилитаризации и демократизации страны. [31].

В первую очередь речь идет о системе пожизненного найма. Хотя она и продолжает действовать, появляются и новые формы найма персонала. К ним относятся, например, обычный наем без гарантии пожизненного найма, так называемый пожизненный найм с работой на многих предприятиях.

Специфичен и японский подход к оценке деятельности и продвижению по службе. К примеру, крупная японская компания набирает на работу 15 молодых работников. В течение десяти лет каждый из них будет точно также продвигаться по службе и получать точно такую же надбавку к окладу, как и все остальные. Деятельность этих молодых работников будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности.

Неотъемлемой частью данного подхода, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника. Сотрудников направляют в разные отделы и им поручают разные задания в первые десять лет с целью более глубокого понимания процессов, проходящих внутри фирмы. Японские работники становятся высококвалифицированными специалистами, способными выполнять любую функцию, любой специальности, в любом филиале или учреждении компании и способствовать интеграции их в единое целое. В Японии трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы учатся тому, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как можно лучше.

Особое внимание нужно уделить японской стратегии “формирования человека”, складывающейся из четырех компонентов: подбор и воспитание персонала, профессиональная подготовка кадров, должностные перемещения персонала, стимулирование трудовых условий.

Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. В подавляющем большинстве случаев набор носит групповой характер. После принятия в штат начинается процесс формирования сотрудника, в который входят следующие принципы:

осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у персонала независимости суждений и объективности оценок;
уважительное отношение к работнику и почитание его заслуг, внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании;
абсолютный приоритет материальной удовлетворенности персонала;
содействие удовлетворению конструктивных желаний работников;
создание на предприятии “гуманной атмосферы” .

Проблемы, связанные с профессиональной подготовкой и переподготовкой персонала, решаются как в масштабах всей страны, так и в рамках отдельных компаний. Японская система профессиональной подготовки и переподготовки персонала в целом характеризуется широтой охвата, разнообразием форм, доступностью, периодической возобновляемостью, приближенностью к реальным производственно-сбытовым условиям и т.д.

Система должностного перемещения в японских компаниях, призванная поощрять естественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице, в настоящее время функционирует в трех формах: традиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, т.е. с возрастом. Относительно новая форма системы должностного перемещения основана на учете индивидуальных способностей, профессионального мастерства и результативности работы. Комбинированная форма сочетает в себе элементы двух предыдущих[32].

Чрезвычайно важную роль в управлении персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов. К числу экономических стимулов относятся: ежегодное повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов (денежных премий), выплаты различных единовременных пособий на благосостояние, заранее оговоренные выплаты крупных выходных пособий. Что касается психологических стимулов, то среди них можно выделить: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения, установление “человеческих отношений” в промышленности и прочие, в частности, метод “духовного самоусовершенствования”, метод самоконтроля, метод участия работников в управлении производством и т.д.

Стратегия “формирования человека” охватывает самые различные зоны жизнедеятельности работников. Она снабжена мощным адаптирующим механизмом, который позволяет гибко применять ее в различные периоды, в разных обстоятельствах и по отношению к различным категориям персонала. Эта стратегия органично сочетает средства морального и материального воздействия на работников с уклонов пользу первого. Демонстрируется действенность этого баланса между авторитарным и демократичным.

Японские работодатели предоставляют своим работниками стабильное профессиональное обучение, возможность продвижения по иерархической лестнице, защиту от непредвиденных жизненных и профессиональных обстоятельств и защиту занятости высокого уровня.

В историческом плане внешний мир, в особенности США, оказывал большое влияние на политику, культуру и сферу управления Японии, что и сказалось на создании уникальной национальной культуры японцев. Исключительная эффективность японского управления и объясняется комбинированным эффектом влияния разных культур. Синтез “японского духа” с западным техническим гением по формуле “японский дух - западная техника” вылился в “японское чудо”, выдвинувшее Японию на первые роли в мировой экономике.

в) Североамериканская модель

Традиционная американская модель организации и управления производственными отношениями в рамках фирмы характеризуется основными тремя чертами:

1) нацеленность всех организационных единиц на выполнение строго очерченных функций;

2) сугубо специализированный характер труда в рамках этих единиц;

3) высокая степень централизации системы принятия решений. При таком типе производства в целях повышения его эффективности производственный процесс разделен на множество операций, каждая из которых выполняется профессионально обученным персоналом с помощью специализированного оборудования. Эти особенности организации американского типа производственных отношений обусловливают его основные черты[33]:

краткосрочный найм;
быстрая оценка и продвижение по результатам труда;
профессиональная подготовка работников узкой специальности;
индивидуальная ответственность;
индивидуальное принятие решений и свобода действий;
четкие, формализованные должностные инструкции, количественные механизмы контроля;
жесткая формальная регламентация отношений в иерархии “руководитель - подчиненный”, командно-административные методы руководства.

Сегодня одной из ведущих тенденций в управлении США стал переход к новым формам организации труда. Это определяется, в частности, следующим:

1) в связи с необходимостью гибко и быстро реагировать на современный усложнившийся и изменчивый рыночный спрос возрастают требования к эффективности использования человеческих ресурсов, чему может препятствовать жесткая специализация (так, более комплексные производственные задания, необходимость быстрого решения проблем на рабочих местах и различных управленческих уровнях предполагают наличие более разносторонней квалификации);

2) централизация информации и управления может служить причиной запаздывания реакции на возникающие проблемы из-за растянутости коммуникаций внутри организации[34];

3) поскольку при иерархической системе вознаграждение за труд определяется в соответствии с профессиональным назначением работника, отсутствуют стимулы к инициативе. Стимулы к решению производственных проблем возникают лишь при системе участия в получаемых в результате роста эффективности прибылях. Таким образом, иерархическая система управления теряет свою эффективность в новых условиях.

В американских компаниях в большей степени проявлен краткосрочный найм. Текучесть технических и канцелярских работников в американских компаниях за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Компания может потратить 15 дней на обучение поступивших работников, которые проработают от двух до шести месяцев, а затем уйдут. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%. Это объясняется тем, что американские работодатели считают, что при долгосрочном найме высок риск держать в штате малоэффективного сотрудника.

Однако, в США есть много компаний, которые сложились в американских условиях, но, тем не менее, обладают многими характерными чертами японских фирм. Как и японские фирмы, эти компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом[35].

Путь американского служащего по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Чтобы справиться с постоянной текучестью кадров и повышением квалификации персонала, американские компании все работы по отдельной специальности расчленяют на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой. В результате американские работники, проработавшие в одной сфере 20-30 лет, становятся по-настоящему квалифицированными специалистами по данной области. Специализация на уровне управленческого персонала носит еще более выраженный характер. Узкая специализация сотрудников зачастую определяет и узкую специализацию фирм по отдельным видам деятельности.

В обычной ситуации в американских компаниях все руководителя от начальников отдела до президента, полагают, что свои проблемы нужно решать самим и только они сами несут единоличную ответственность за принятое решение. В Соединенных Штатах существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать.

Личный фактор производства (в непосредственно-социальном значении - личностный фактор) характеризует все многообразие качеств субъекта (работника), проявляющееся в процессе его трудовой деятельности. Другими словами, личный фактор - это функционирующая (реализуемая в действии) рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. Личный фактор производства и рабочая сила соотносятся как целое и частное. Рабочая сила, выражая лишь производственные потенции работника, не может выступать в качестве фактора производства. Им является человек, обладающий способностью к труду (рабочей силой), который осуществляет процесс труда, т.е. включен в процесс производства. Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства. Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества. Разное содержание понятии «трудовые ресурсы» и «человеческий фактор» требует и разных подходов, и способов их изучения. Трудовые ресурсы региона, отрасли и предприятия, как правило, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется кроме этих признаков и показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административнобюрократические методы управления. В современной практике хозяйствования при оценке реальности стоимости компании учитываются такие факторы, как корпоративная этика, текучесть кадров и лояльность сотрудников. Это означает, что большая часть стоимости компании находится в отделе управления персоналом. Квалифицированный, талантливый сотрудник, покидая компанию, с большой вероятностью предложит свою кандидатуру (а вместе с ней - знания и опыт) компании - конкуренту.

Для США вторая половина XX века была периодом интенсивного экспериментирования в области систем организации производства и всех их компонентов - методов управления, организации труда и практики управления персоналом. Наиболее успешным американским компаниям удалось стать местом приложения высокоэффективных методов и приемов менеджмента на основе соединения лучших элементов зарубежного опыта с американской практикой управления человеческими ресурсами и человеческими отношениями. Гибкие методы контроля и оплаты труда, тенденции большого участия работников в принятии управленческих решений и внедрение многофункциональных рабочих мест явилось результатом таких экспериментов.

Усиливая конкурентоспособность организации, организационная культура способствует повышению ее имиджа, приобретению ее хорошей репутации. Культура организации выражается через ценности, которые она поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, она воспринимается определенным образом, как во внутренней, так и во внешней среде. Сотрудник, который не доволен всеми предложенными ему условиями, не смотря ни на что, может продолжать работать в фирме, которая престижна и конкурентоспособна. Не менее важное значение имеет функция поддержания у сотрудников организации чувства причастности к общему делу. Организационную культуру называют в этой связи философией «общей судьбы», которая ориентирует на то, что интересы работников и потребителей столь же важны, сколь и интересы руководителей.

Целью множества исследований в США за последние двадцать лет стало принятие решений по достижению всеобщего согласия.

Такие методы приводят к эффективному воплощению в жизнь, к более творческим решениям, чем решения, принятые единолично. Американский метод принятия групповых решений, тем не менее, существенно отличается от японского.

Важнейшим механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда. Система вознаграждения имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником морального удовлетворения. Заработок должен стимулировать на повышение индивидуальной отдачи человека, т.е. быть выше, чем прежде или чем у других. Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стимулировать производительный труд, но вместе с тем - социально справедливым, чтобы минимизировать ревность и распри в коллективе.

Производственные организации сегодня в высокой степени автоматизированы, поэтому обычно не уделяется достаточно внимания формированию неформальных связей и отношений между работниками На смену сбалансированной системе взаимоотношений пришло несоразмерное движение в сторону формализма и индивидуализма. Большинство компаний США практикуют отношение “частичного включения”, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что “частичное включение” способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей. “Частичное включение” в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной среды в другую[36].

Новое время технических открытий передвигает акцент от субъективного подхода к общему сотрудничеству, к пониманию необходимости демократизации трудовых мест, принципов управления для увеличения производительности труда и обеспечения экономического роста. Проявляется необходимость перехода к многофункциональным рабочим местам с высокоэффективными командами.

ГЛАВА 5.ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

Сегодня крупные предприятия являются сложным комплексом информационных систем с обратной связью. Если ранее главный организационный принцип заключался в управленческом контроле предприятия, ныне главная цель руководства – пробуждать в людях их лучшие качества и оперативно откликаться на любые перемены. Корпоративные предприятия, как правило, строятся на добровольных началах, а тоталитарная система управления базируется на приказах. В новых условиях хозяйствования руководитель должен завоевать расположение сотрудников, добиться их сопричастности и уважения.

Япония, например, своими успехами обязана самобытной философии управления, выражающейся в том, что она лучше всех усвоила уроки американского менеджмента после второй мировой войны: относиться к людям необходимо как к ценнейшему ресурсу, капиталу, требующему особого внимания. Японцы лучше всех научились впитывать и на практике осуществлять достижения мировой управленческой мысли. Их успех объясняется следующими факторами: сильное руководство – планированием экономического развития; приток новейших технологий и крупных инвестиций из США; высокий уровень кооперации во всех экономических структурах; высококачественный и производительный труд; высокая доля руководителей (80 %) с техническим образованием.

Исследования в области управления, проведенные в последнее время, показали, что американцы применяют аналитический метод, а японцы – целостный. Согласно японской философии этому методу больше подходит понятие «синергизм». Он проявляется в том, что свойства и возможности предприятия как единого целого повышают сумму составляющих его элементов, например повышение эффективности деятельности в результате слияния компании по сравнению с ее отдельными частями до объединения. Это уникальное свойство обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием.

Повышение синергии на предприятии осуществляется прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Руководству необходимо иметь информацию о психологии и социальной структуре работников (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которых и строится эффективная система управления предприятием.

Западные специалисты, сделавшие много интересных разработок в вопросах принятия решения, считают, что экономический прогресс в основном зависит от способностей руководителей идти на риск. Более того, опасным считается руководитель, который избегает принятия рискованных решений, ибо тем самым обрекает предприятие на застой. Чем лучше менеджер, тем он больше делает ошибок, так как ищет новые пути. Главное – не допустить повторения одних и тех же ошибок.

Конечная оценка дается по общему результату работы. Это правило хорошо бы усвоить у нас и широко внедрить в хозяйственную практику. Дело в том, что волюнтаристская советская система управления начисто отшибла у многих руководителей охоту к принятию решений, связанных с риском. Ведь не случайно существовал и существует до сих пор принцип огромного количества виз на документах. Главная забота – переложить бремя принятия решения на вышестоящих начальников.

Успешное развитие японского менеджмента на протяжении длительного периода побудило ученых и практиков разных стран внимательно изучать механизмы и причины, которые обеспечивают высокую эффективность управленческих решений в этой стране. Используя японский опыт, в США и европейских странах в последнее время также разработали различные модели управления, в центре внимания которых находится человек. Такие модели, как правило, содержат следующие блоки:

человеческие ресурсы предприятия;
тщательный учет знаний и способностей работников при назначении на ключевые должности;
стиль и культура деловых взаимоотношений на предприятии;
долгосрочные цели развития предприятия.

Полное отсутствие истинного патриотизма, подмена последнего шовинизмом, национальным самолюбованием – вот характерная черта многих современных государственных,

Сейчас есть все основания для того, чтобы говорить о возрастающей роли человеческих ресурсов под влиянием изменений, происходящих в обществе. «Люди – самая большая ценность на любом предприятии, но в то же время они наименее предсказуемы для управления. Это справедливо в отношении не только промышленных или торговых компаний, но и любой оперативной деятельности, независимо от того, связана ли она с прибылью или нет, относится ли к производству или к работе в правительстве. Именно люди являются фактором, определяющим целостный или последовательный характер любой деятельности» . Отличительной чертой конца ХХ – начала ХХІ вв. является триумф индивидуальности. Признание роли индивидуума противоречит профсоюзной философии, предполагающей абсолютно финансовое отношение ко всем. Индивидуальные усилия, отличительные качества людей необходимо замечать и поощрять. Особенно те качества, которые обусловливают вклад работников в общее дело. Людям нужно платить за уникальные качества, которыми они обладают, а не за коллективные, физические усилия. Поэтому новая обязанность общества состоит в стимуляции и адекватном вознаграждении индивидуальных усилий. При этом следует учитывать, что индивидуальности нуждаются в сообществе. Тот, кто хочет избежать личной ответственности, избирает очень часто для этой цели коллективную деятельность. Интерес исследователей к проблеме человека диктуется и возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность, а также интенсификацией и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний.

Введение любых новшеств в рыночных условиях требует изменений многих привычек и представлений, выработанных едва ли не в течение всей жизни, вызывая сопротивление со стороны персонала. Основные причины сопротивления можно объединить в три группы: экономические (боязнь безработицы, снижение социального статуса, заработной платы и т.п.); личностные (страх перед неопределенностью, боязнь роста интенсификации труда, уверенность в том, что НВД уменьшает чувство значимости собственного труда и т.п.); социально-психологические (боязнь формирования неудовлетворенности работой, уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику, персоналу или обществу и т.п.). Когда речь идет об организационных вопросах, необходимо знать на каждый данный момент способность предприятия к изменениям, перестройке и реагированию на управленческие предписания. Если оно может изменить свою структуру, методы работы, стиль и темпы, это свидетельствует о его пластичности – способности произвольно, по собственному желанию и в короткое время перестроить свою организационную и технологическую структуру. И если эта проблема, как утверждает С. Бир, сводится к темпу технических перемен, то, по-видимому, нет другой альтернативы, как обратиться к науке за ее решением. Таким образом, новые условия хозяйствования определяются качественными изменениями стиля руководства (ломают привычные, старые представления о методах управления предприятием, требуют аналитического подхода к постановке задач, тщательного отбора информации, структурных новшеств) с опорой на человеческие ресурсы. Именно научным и человечным должно быть современное управление предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в своей курсовой работе, я постарался раскрыть актуальность темы роли человеческого фактора в управлении организацией, выявить его влияние на деятельность и формирование организации. Были решены поставленные задачи. Для реализации данной цели нами были решены поставленные задачи. Изучено развитие организации человеческими ресурсами, исследованы различные подходы к изучению человеческого фактора у нас в стране и за рубежом. Рассмотрено формирование делового организационного поведения, принципы управления человеческими ресурсами.

В настоящее время значительно возросла заинтересованность к человеку, как к главному фактору производства, фактору повышения производительности труда, прибыли. Человек – это ценный ресурс, достояние компании в конкурентоспособной борьбе. Организация управления людьми затрагивает весь спектр управленческих решений, которые впоследствии влияют на взаимоотношения между работниками и организацией. Это является подтверждением того, что кадровая политика тесно связана со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

На качество управления влияют результаты работ и уровень организации. И изучение современного менеджмента, по сути, подразумевает не изучение практики и теории управления, и процесса реализации и принятия управленческих решений, а именно умение управлять коллективом.

В кадрах заключен главный потенциал любого учреждения. Кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации, а кадры управления являются ресурсовложением.

Главными и определяющими в достижении поставленных целей независимо от формы собственности являются человеческие возможности.

Без квалифицированных и нужных специалистов не одна компания не сможет добиться конкурентоспособности достичь поставленных целей. И именно подбор специалистов может послужить гарантией удовлетворения потребности компании в людских ресурсах. Без людей нет организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014.-237с.

2.Васильев Г.А. Гомонов А.А. ПоляковВ.А. Маркетинг розничного торгового предприятия: учебное пособие.-М.:Вузовский учебник: ИНФРА-М,2014.-170 с.

3.Волков А. Мотнова Ю. Маркетинговыеинструменты индивидуализации компании: учебник.-ИНФРА-М,2013.630 с.

4.Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: учебник /Под. ред. Б.П. Гамаюнова. Ростов на Дону: Феникс,2014.-413 с.

5.Григорьева Т.И. Анализ для менеджеров: оценка, прогноз.-М-ЮРАЙТ,2013.-231с.

6.Гапоненко А.Л.Стратегическое управление:учебник /Под.ред.А.Л.Гапоненко .-М.:ОМЕГА-Л,2014.-470с.

7.Дафт Р. Менеджмент / Перер. Р.Драфт.-СПб.:Питер,2013.-800с.

8.Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А.Еленева.-М.: Высшая школа .2013.-624с.

9.Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2012.-336 с.

10.Катернюк А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3Д-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.-382с.

11.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. -447с.

12.Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.-304с.

13.Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2013.-448с.

14.Митрофанова В. Оформляем кадровые документы.-4-е изд., обновленное и дополненное.-СПб.: Питер, 2014.-400с.

15.Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2011. – 192с.

16.Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом.наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2012.-416с.

17.Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 367 с.

18.Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 700 с.

19.Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 304 с.

20.Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 272 с.

21.Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2005. - 395 с.

22.Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2009, май - № 2. - М.: Финпресс, 2009

23.Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с.

24.Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.

25.Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

26.Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003. - 376 с.

27.Основы социального управления [Текст]: учеб. пособ. / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2007. - 271 с.

28.Проблемы теории и практики управления [Текст]: междунар. журн. / учредитель ООО "Международная Медиа Группа". - 2009, сентябрь - № 9. - М.: Международная Медиа Группа, 2009.

29.Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.
30.Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации [Текст]: учеб. для студ. вузов / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 248 с.
31.Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 416 с.
32.Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
33.Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2008, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом, 2008
34.Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2009, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом, 2009
35.Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2008, апрель - № 7 (185). - М.: Управление персоналом, 2008
36.Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с.
37.Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 288 с.