Человеческий фактор в управлении организацией ( Роль человеческого фактора в менеджменте )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Современное общество подошло к такому этапу своего развития, когда разум, квалификация и навыки персонала как производительные силы становятся главными источниками общественных богатств. Зарождается новое общество, в основе которого - интеллект, интерес и информация. Качественное разнообразие информации и возможность ее быстрого распространения обусловливают высокий динамизм бизнес-среды современных предприятий. В этой связи управление профессиональным и организационным развитием персонала требует новых подходов. При этом наибольшие затруднения вызывают именно аспекты стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия, поскольку с одной стороны, именно они рассматриваются в качестве главного стратегического ресурса предприятия как генераторы конкурентоспособных идей, обеспечивающих его выживание в будущем, а с другой - современная теория и практика стратегического управления персоналом характеризуется множеством подходов, требующих изучения и дальнейшего развития с учётом современных бизнес-условий и особенностей управления персоналом в них.

Целью курсовой работы «Человеческий фактор в управлении организацией» является выработка основных принципов создания модели управления общественными и производственными отношениями через эффективную организацию человеческого фактора.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- определение значимости человеческого фактора и его активизации для организации эффективного воспроизводства;

- изучение теоретических аспектов влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией Частное торговое унитарное предприятие «Банвикопт»;

- обоснование необходимости и последовательности внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией Частное торговое унитарное предприятие «Банвикопт».

Объект исследования - Частное торговое унитарное предприятие «Банвикопт». Предмет исследования – человеческий фактор в управлении персоналом как перспективная область управленческой практики.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров. В ходе изучения проблемы анализу и обработке подвергались материалы периодической печати, практические разработки и рекомендации специалистов ведущих российских научных центров и опыт отечественных предприятий по применению конкретных зарубежных методик и приемов управления.

Приведенный в работе аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте

Организация как категория менеджмента является, прежде всего, сложной системой отношений между различными категориями людей, деятельность которых направляется на достижение общей цели. Эти разные категории людей - не абстрактный состав, а конкретные личности, обладающие собственными и неповторимыми характеристиками. Любая организация предполагает наличие трех типов личностей, деятельность которых отличается особой специфичностью, фиксирующий роль каждого из них в составе организации. К таким типам личности относятся: руководитель; менеджер; исполнитель.^[1]

Функция руководителя. Собственником организации является предприниматель, воплощает свою идею, или владелец-инвестор, создавший организацию с целью получения прибыли от вложенных инвестиций. Оба они могут выполнять функции руководителя.^[2] Однако владельцы не всегда являются руководителями. Они могут эти функции возлагать на наемного работника - руководителя-профессионала. В таком случае руководитель относится к категории наемных работников. Принадлежность руководителя к определенной категории имеет важное значение для рассмотрения функции мотивации.^[3]

Функции руководителя заключаются в профессиональном управлении организацией. Свою деятельность он проводит от имени владельцев. Иными словами, он зависит человеком, несмотря на свой статус первого руководителя. Итак зависимость существует независимо от того, кто конкретно выполняет функции руководителя - сам учредитель или наемный работник.

Руководитель, принимая важные решения, приспосабливает используемую им модель управления к индивидуальных интересов и целей. Причем такое поведение не зависит от того, кто является руководителем - собственник или наемный работник.^[4] Поскольку руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности организации, то он будет стремиться рассматривать индивидуальные интересы через призму общих целей организации. Руководителю проще приспособить собственные интересы в общих целей, чем другим работникам организации. Обязанностью руководителя является мотивирование подчиненных к работе в составе единой сплоченной команды. Но при этом он пытается также учесть свой интерес в рамках действующей деятельности в процессе принятия решения. Эти действия касаются целей организации, но несут на себе отпечатки индивидуальных интересов.^[5]

В ходе выполнения своих должностных полномочий руководитель выполняет различные ролевые функции

Функциональные роли менеджера. В организации можно выделить две функциональные роли менеджера: менеджер - руководитель среднего уровня управления; менеджер - исполнитель.

Функциональные роли менеджера-руководителя по своей сути управления не отличаются от ролей руководителя высшего уровня, но они обмежуюеться определенной функциональной сферой или конкретным объектом управления. Менеджер относится к категории наемных работников, выполняющих указания и желание руководителя высшего уровня управления.^[6]

Менеджер-исполнитель воспринимается как субъект управленческого процесса наравне с самим менеджером-управленцем. их функции-реализовывать решения, принятые руководителем или менеджером, и выполнять их волю.

Быстрое развитие рынка, постоянное увеличение требований клиентов вынуждают организацию использовать более гибкие способы функционирования. Кроме того, мировой экономический кризис расставил жесткие приоритеты, когда в новых условиях способна выжить далеко не каждая компания. Именно поэтому на ;первый план выдвигается понятие инноваций, как основа успешного функционирования и развития современной организации.^[7]

Под инновацией понимается результат чьей-либо творческой деятельности, который может иметь следующий вид: новый продукт, новая услуга, новая технология, новый метод или способ, новый рынок, новое экономическое, социальное, организационно-управленческое решение. Инновационная деятельность^[8] традиционно рассматривается как вид деятельности, связанный с научными исследованиями и разработками, а также трансформацией полученных результатов в новый или усовершенствованный продукт, технологический процесс, подход (метод) организации и управления. В настоящее время инновационные процессы приобретают всё большую значимость, так как их главной задача – это достичь конкурентное преимущество компании и удовлетворить потребности потребителей в высококачественных товарах и услугах.^[9]

Инновационное развитие организации на современном этапе невозможно представить без наличия развитого кадрового потенциала. Здесь прослеживается необходимость своевременного формирования человеческих ресурсов, адекватных требованиям инновационного характера развития современной организации. Персонал – единственный из всех факторов производства, несущий в себе творческую составляющую. Более того, процесс конкуренции на рынке можно представить как конкуренцию идей или конкуренцию генераторов идей.^[10] Таким образом, можно сказать, что конкуренция в современных экономических условиях, проявляясь в соперничестве товаров, услуг и фирменных технологий, является отражением состязательности персоналов предприятий.

Результативность инновационной деятельности в значительной мере зависит от человеческого фактора, поэтому персонал необходимо рассматривать как основной рычаг реализации нововведений. Как показывает практика, инновации не принимаются персоналом, вызывают определённое противодействие. Всегда появляются противоречия между инновационной и традиционной, устоявшейся формой экономических отношений, между участниками инновационного процесса.^[11]

Противоречия нововведений показывает необходимость своевременного обнаружения и устранения причин противодействия на каждой стадии инновационных процессов, поэтому необходимо своевременно разрабатывать особые механизмы и методы управления этими процессами, минимизировать риски в случае неправильного выбора управляющих воздействий, обеспечивать полномасштабное внедрение нововведений. А значит нужно обосновать место и роль персонала в управлении инновационными процессами; разработать рекомендации по преодолению персоналом психологических барьеров при внедрении инноваций; обосновать принципы формирования инновационных команд с целью ускорения и повышения эффективности внедрения инноваций.^[12]

Понятие «стратегия вовлечённости персонала» применительно к области управления инновационными процессами, выявлены три группы факторов (поддерживающие, усиливающие, блокирующие), оказывающие влияние на инновационную деятельность персонала. Основная задача руководства и персонала в управлении инновационными процессами, разработать модель процесса успешного управления нововведениями, предложить рекомендации по стимулированию исполнителей нововведений; разработать способы управления конфликтами и процессами преодоления сопротивления внедрению инноваций, разработать рекомендации по формированию инновационных команд с целью ускорения и повышения эффективности внедрения инноваций.^[13]

Важным шагом в организации инновационной деятельности является создание благоприятного творческого климата, в котором она может успешно осуществляться. К типовым рекомендациям по улучшению инновационного климата организации можно отнести: разрушение коммуникационных барьеров, т.е. введение открытого неформального стиля управления; кадровая политика, привлекающая талантливых людей с нестандартным мышлением; стимулирование поиска инновационных решений.^[14]

Особенностью инновационных компаний является бережное отношение к творческим личностям. Многие сотрудники в инновационных организациях, даже реализующие ключевые функции, выполняют значительный объем работ по решению рутинных технических задач.^[15] По оценкам, 70-80% всей технической работы приходится именно на решение рутинных вопросов, и именно они указываются в должностных обязанностях работника. Однако часто эти функции на практике превращаются в неформальные функции. К каждому из этих типов личностей должен быть подобран индивидуальный подход.^[16]

Реализацией инновационной стратегии предприятия удобно и эффективно управлять в рамках системы управления проектами с использованием современных инструментов управления. Тактический подход инновационного развития осуществляется в форме вовлечения работников в новаторскую деятельность: выдвижения идей, предложения по совершенствованию техпроцессов, повышения качества продукции, и др. В рамках мотивационной инновационной системы должен быть создан механизм оценки эффективности внутрифирменных инноваций для каждого подразделения с определением критериев, показателей методов оценки, форм и методов поощрения. Причем для этого используются самые различные подходы - от материального поощрения в форме премий или специальных опционов до более сложных форм мотивации, учитывающих психологию поведения личности.^[17]

Человеческий фактор сегодня приобрел первостепенное значение, поэтому проблемы эффективного использования человека труда в качестве главной силы и основного действующего лица прогресса вышли на самый передний план.

Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив.^[18]

Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества.

Такой взгляд согласуется с пониманием цели общественного развития как создание необходимых условий для социального развития людей, а повышение эффективности экономики - как средство достижения этой цели.

Признание человека полноправным и сознательным участником общественного развития наряду с жизненными потребностями выдвигает на первый план также потребности в творческой деятельности, информации, участия в управлении и т.д.^[19]

Разное содержание понятии «трудовые ресурсы» и «человеческий фактор» требует и разных подходов и способов их изучения. Трудовые ресурсы региона, отрасли и предприятия, как правило, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется кроме этих признаков показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.^[20]

Представляя значительный шаг вперед по сравнению с трудовыми ресурсами, понятие человеческого фактора содержит определенную ограниченность: в его рамках люди рассматриваются не как главная ценность общества, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития. Понятно, что эта ограниченность отражает достигнутую ступень развития нашего общества.^[21]

Человеческий фактор - экономико-политический термин, предмет интересов современной общей теории систем, психологии труда, эргономики и социологии. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления.

Административная система управления, формально признававшая особую роль человеческого фактора, на самом деле отвергала его содержательность, базировалась на принципах беспрекословного подчинения, приводя в конечном итоге к отчуждению личности от интересов общества, трудящихся - от общественных целей и интересов, и была связана с избыточной централизацией и бюрократизацией всей системы управления. В то же время переход на экономические методы управления показал, что они не могут быть реализованы без активизации человеческого фактора.^[22]

Таким образом, активизация человеческого фактора представляет собой многогранную проблему, к которой относятся сложные процессы формирования нравственных ценностей, проблемы семьи, школьного и домашнего воспитания, физического здоровья общества, сохранения культурных традиций, кадровой и социальной политики, образования и др.^[23]

1.2. Содержание форм и методов кадровой работы

Система управления персоналом (человеческим ресурсом) включает:^[24]

- управление кадрами (планирование потребности, отбор и оценка, профессиональная адаптация, создание кадрового резерва, развитие и обучение, перевод и увольнение);

- социальное управление (обеспечение занятости, создание благоприятных условий труда и отдыха, формирование благоприятного морально- психологического климата, стимулирование деловой и творческой активности, налаживание социального партнерства);

- разработку нормативов по труду (требования, положения, регламенты, графики, должностные инструкции, размер оплат, принципы мотивации и премирования);

Система мотивации – комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванных обеспечить качественный и произвольный труд работников, а так же привлечь в организацию талантливых специалистов и стимулировать раскрытие их потенциала. К материальным стимулам относятся: заработная плата, надбавки к должностному окладу; материальная помощь; премии; компенсационные выплаты; добровольное медицинское страхование; дополнительный отпуск; негосударственное пенсионное обеспечение. К нематериальным стимулам относятся: позитивная рабочая атмосфера; уважение в коллективе; безопасность; удовлетворенность своим трудом; слава и почет; интересная и престижная работа; возможность профессионального совершенствования.^[25]

Человеческий капитал – совокупность профессиональных знаний, навыков, опыта, информированности и контактов работника с учетом его культурно – личностной ориентации, мотивации, факторов физического здоровья, и морально- психологического состояния. Формируется в результате затрат времени, материальных средств и духовных сил.^[26]

Человеческий ресурс – совокупность качеств персонала (трудовых, профессионально- личностных, социальных и др.), позволяющих выполнять возложенные функции и занимать организационно- социальную и должностную позицию.^[27]

Управление персоналом (человеческим ресурсом) – система форм, правил, методов и приемов воздействия на условия деятельности персонала, его интересы, поведение, формирование знаний, навыков в целях проведения активной кадровой политики.Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, а также методы этой работы,позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.^[28]

Грамотная политика в отношении персонала организации не только позволяет создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников, необходимую степень их уверенности в будущем.

Кадровая политика должна разрабатываться собственниками, высшим менеджментом и кадровой службой организации (предприятия).^[29] По результатам исследования, в половине организаций (предприятий) директор не принимал участия в разработке кадровой политики. В исследуемых организациях (на предприятиях) в большинстве случаев разработкой кадровой политики занимался лишь начальник отдела кадров, который, прежде всего, должен отвечать за ее выполнение. В более чем 60 % организаций (предприятиях) к разработке кадровой политики не привлекали начальника отдела труда и заработной платы, в то время как вопросы оплаты труда занимают важнейшее место в кадровой политике. Это свидетельствовало о том, что часть руководителей организаций (предприятий) или не в полной мере понимали важность кадровой политики, или относились к ее разработке формально, перекладывая свои обязанности на кадровиков.^[30]

Важнейшим направлением кадровой политики является работа с резервом руководящих кадров. Профессиональное продвижение работников в организациях (на предприятиях) республики основывается на учете профессионально-деловых качеств работника, на результатах оценки его труда. Но лишь половина экспертов отметила, что в их организации существует система оценки результатов труда специалистов и руководителей. Также 80 % опрошенных кадровых служб указали, что при работе с персоналом они не используют современных оценочных методик. Практически на всех предприятиях не проводится специальная оценка профессиональных качеств работника, по результатам которой принималось бы решение о продвижении того или иного работника.^[31]

Кадровая политика в организации реализуется на основе ряда основополагающих принципов.^[32]

Принцип законности предполагает: знание руководящим составом предприятия норм административного, трудового, гражданского, уголовного и других отраслей права в объеме занимаемой должности и их правильное применение; строгое соблюдение и исполнение всеми работниками организации Конституции, законов и иных нормативных правовых актов; неукоснительное соблюдение правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов; соблюдение прав работников при приеме на работу и в ходе профессиональной деятельности.^[33]

Принцип подбора кадров по профессиональным, деловым и нравственным качествам требует: выдвижения работников организации с учетом их профессиональной компетенции и личных заслуг; объективного подхода руководства организации к определению уровня профессионализма и компетентности работников, определения и применения конкретных и ясных критериев оценки профессиональных, деловых личностных качеств, при подборе и расстановке кадров; непринятия субъективизма и протекции при назначении и продвижении работников организации; активного использования кадровых технологий оценки персонала – конкурсов, испытаний, аттестации, квалификационных экзаменов и т.д.^[34]

Принцип профессионализма и компетентности кадров определяет: наличие у работника специального образования, знаний, навыков и умений, связанных с характером его профессиональной деятельности; умение работника прогнозировать, планировать, организовывать, координировать и контролировать работу в рамках своей должности и профессии; стремление к постоянному повышению профессионального уровня компетентности в сфере своей деятельности.^[35]

Принцип сочетания систематического обновления и преемственности кадров требует: кадровой стабильности и сохранения опытных кадров в интересах производственной и управленческой деятельности организации; взвешенного и объективного подхода руководства организации к вопросам приема и увольнения персонала; поддержание в трудовом коллективе разумного баланса молодости и опыта; периодического обновления и омоложения кадров, привлечение к управленческим должностям новых энергичных, профессионально — подготовленных работников; активного использования технологий (ротация, выборность, перемещение и др.) в рамках законодательства.^[36]

Принцип демократизма предполагает: коллегиальное решение кадровых назначений на руководящие должности; доверие и уважение к работникам, отношение к ним как к долгосрочному ресурсу; проведение конкурса в процессе назначения на руководящие должности в организации, в соответствии с внутренними документами организации.^[37]

Принцип гуманизма означает: уважение личности работника и создание возможностей и условий для его должностного роста в соответствии с заслугами; соблюдение социальной справедливости при решении кадровых вопросов; развитие инициативы, таланта, творческих способностей работников; оказание помощи в получении профессионального образования, в профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации;удовлетворение информационной потребности персонала.

Принцип гласности требует:максимально возможной открытости по вопросам кадровой деятельности организации;проведение открытых конкурсов в организации на замещение вакантных должностей, в соответствии с внутренними документами организации;периодическая аттестация работников;оперативность, справедливость и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.^[38]

В организациях в отношении персонала применяются разные стратегии.^[39] При выборе стратегий определяющими будут подход руководства к управлению персоналом и особенности конкретной ситуации в организации. Существенную роль при выборе кадровой политики играют этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы.^[40]

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.^[41]

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.^[42]

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.^[43]

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.^[44]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегическими и тактическими целями организации.^[45] Во-вторых, разработку кадровой политики необходимо проводить путем обсуждения и консультаций на разных уровнях организации, учитывать при этом существующие возможности и менталитет людей, на которых она направлена и которые участвуют в ее реализации. В-третьих, кадровая политика должна охватывать основные направления работы с персоналом, содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации. Отдельные элементы кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга. В-четвертых, кадровая политика должна быть современной, то есть ее формы, методы нужно корректировать в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации, но при этом основные принципы в отношении персонала должны оставаться неизменными.^[46] В-пятых, кадровые мероприятия должны быть экономически обоснованными, при их разработке и проведении необходимо исходить из реальных финансовых ресурсов организации. Они должны быть нацелены на увеличение возможностей предприятия, проводиться с учетом изменяющихся требований технологии и рынка.^[47]

Кадровая политика ставит перед собой следующие цели: сохранение и развитие кадрового потенциала; формирование высокоэффективного коллектива; создание благоприятных условий труда; выработка позиций фирмы по основным направлениям кадровой работы.

Эффективная кадровая политика способствует успешному решению поставленных целей.^[48]

Основные задачи, которые должна выполнять кадровая политика: выработка общей концепции управления персоналом и формирование его системы; определение требований к персоналу; формирование концепции оплаты труда, материального и морального поощрения; прием на работу людей, соответствующих потребностям фирмы; организация эффективного использования трудового потенциала; содействие реализации предусмотренных трудовыми отношениями прав и обязанностей работника; осуществление обучения и развития персонала; развитие социального партнерства.^[49]

Среди основных направлений кадровой политики организации выделяют такие, как: управление персоналом; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; профориентация и трудовая адаптация; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала, оплаты труда; развитие персонала; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала и многое другое.^[50]

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся: ситуация на рынке труда; тенденции экономического развития; научно-технический прогресс; нормативно-правовая среда.

Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: цели организации; стиль управления; финансовые ресурсы; кадровый потенциал организации; стиль руководства.^[51]

Исходя из выше изложенного следует, что кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.^[52]

Кадровая политика является ядром системы управления персоналом, так как благодаря ей осуществляется реализация целей и задач управления персоналом.Конкретное содержание кадровой политики определяется рамками, заданными стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с заявленной миссией организации. При этом как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

Действия, направленные на повышение заинтересованности и удовлетворенности сотрудников, призванные улучшить моральный климат в коллективе и повысить лояльность, будут не только способствовать удержанию персонала, повышению результативности труда, но и окажут положительное влияние на имидж организации как работодателя.^[53]

Важнейший фактор, влияющий на эффективность управления людьми, работающими в организации, - позиция высшего руководства. Нельзя добиться положительных результатов, если высшее руководство не рассматривает проблему управления персоналом и увеличения отдачи от человеческих ресурсов как одну из приоритетных в работе организации или не готово к заинтересованной и активной поддержке деятельности в этом направлении.

Внимание каждому специалисту, планирование его профессионального и карьерного развития, забота об индивидуальных потребностях - именно такой подход будет способствовать формированию высокопрофессионального и лояльного компании коллектива.^[54] Как только руководство начинает понимать, что главный ресурс - это люди, начинает относиться к персоналу как к человеческому капиталу, имеющему свою ценность, появляется шанс этот капитал вырастить и приумножить. И поможет в этом кадровая политика.Основными направлениями совершенствования кадровой политики на современном этапе выдвигаются административные и экономические методы, социальные отношения и гарантии, которые, в свою очередь, состоят из элементов, представленных в структуре кадровой политики.^[55] В настоящее время перед крупными промышленными предприятиями ставятся новые экономические задачи: 

- формирование структуры и состава рабочих мест; 

- создание фонда заработной платы по категориям работающих; 

- исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест; 

- обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников.^[56]

Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.^[57] 

Важнейшей составной частью кадровой политики становится скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Отсутствие современных методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу приводит к известным негативным последствиям. Решение этой проблемы - установление относительной справедливости в выплате заработной платы за выполненную работу, что побуждает работника к более эффективному труду. Решающим причинным фактором результативной деятельности людей является их мотивация. 

В настоящее время кадровая политика включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса на предприятии. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах предприятия. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров (управление по персоналу) в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом предприятия.^[58]

К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Распространенная ошибка кадровой политики сосредоточиться на краткосрочных потребностях и нескоординировать их долговременными планами предприятия. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах которые, как правило, начинаются с планирования производства, сбыта, инвестиций и, как следствие, персонала.^[59] 

Интеграция кадровой политики на предприятиях остается одной из наиболее важных сфер жизни предприятий, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «интеграция кадровой политики» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

1.3. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников

Участие человека в экономической деятельности характеризуется его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые обусловлены характеристиками человеческого потенциала: здоровьем, нравственностью, творческими способностями, образованием и профессионализмом. Таким образом, человек в рыночной экономике выступает, с одной стороны, как потребитель экономических благ, производимых организациями, а с другой - как обладатель способностей, знаний и навыков, необходимых организациям, государственным и общественным органам.^[60]

Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль.^[61]

Развитие современного производства, появление новых технологий и как следствие усложнение отдельных операций, требуют повышения качества труда, которое немыслимо без наличия высокопрофессиональных специалистов.^[62] Уровень качества труда, под которым понимается степень совершенства трудовой деятельности, характеризуемая качеством ее результатов, прогрессивностью методов, технологий, средств труда, а также организацией работ, является прямым следствием уровня профессионализма руководства организации, рабочих и специалистов. Под понятием «профессионализм» понимается способность специалиста к достижению определенных профессиональных результатов. Сложная структура понятия качества труда и механизмов его повышения требует формирования нового взгляда насущность понятия профессионализм и на методы его повышения.

С позиции наемного работника основными общепринятыми показателями качества трудовой жизни являются: удовлетворенность трудом и значимость труда; наличие (отсутствие) стрессовых ситуаций на производстве; возможность личного продвижения, профессионального роста и самовыражения; условия труда; психологический климат; содержательность труда.^[63]

С позиций предпринимателя среди основных показателей качества трудовой жизни выделяют следующие: эффективность и производительность труда; профессиональную адаптацию (ее скорость и результаты); текучесть кадров; трудовую дисциплину; отождествление целей работника с целями предприятия (уровень инициативности работников); число конфликтов; отсутствие случаев производственного саботажа и др. Однако все эти показатели, характеризующие качество трудовой жизни с позиции предпринимателя, не менее важны и для наемного работника. Ведь высокой эффективности и производительности труда можно достичь только на современном высокотехнологичном оборудовании с научно обоснованной организацией труда работников.^[64]

Рост эффективности труда является той материальной базой, на основе которой возможны рост заработной платы и материальное стимулирование работников. Кроме того, вступая в новый трудовой коллектив или меняя рабочее место, работник заинтересован в том, чтобы сократить период адаптации к новым условиям труда, что позволит, в свою очередь, быстрее «выйти» на нормальную, соответствующую установленным нормам, производительность труда. Рассматривая текучесть кадров, необходимо учитывать причины, по которым работники меняют место работы. Особое значение при этом имеет количество увольнений, причиной которых явились неудовлетворительные условия труда, низкая оплата труда, изношенное оборудование и др. Все остальные показатели качества трудовой жиз-ни, такие как отчуждение труда, состояние трудовой дисциплины, число конфликтов, саботажа и забастовок, в основной массе возникают также из-за неудовлетворительных условий труда. А решить эти проблемы - обязанность предпринимателя. Единства целей работника и предприятия можно достигнуть, формируя у работников позитивную трудовую мотивацию. Поэтому все эти показатели качества трудовой жизни равно важны как для предпринимателя, так и для наемного работника.^[65]

Современный подход к понятию «профессионализм» в экономической науке достаточно ограничен и состоит в том, что уровень профессионализма определяется только уровнем образования специалиста и опытом его работы. Образование и опыт работы нужны для достижения определенных профессиональных результатов, но на достижение этих результатов влияют не только эти два фактора. Наличие проблем с несоблюдением стандартов ИСО и выполнением отдельных задач в области повышения качества труда в организациях, о которых можно судить по публикациям руководителей и специалистов в журналах, не может быть объяснено только такими категориями как образование и опыт сотрудников.^[66] Руководители организаций, опираясь на существующую трактовку понятия профессионализм, неэффективно управляют своими компаниями, так как снимают с себя ответственность за создание хороших условий труда, считая их необязательными и неопределяющими результаты труда организации. Что касается мероприятий по повышению качества труда, то их реализация невозможна без уверенности сотрудников в честности руководителя и уверенности в признании их заслуг. Из вышесказанного можно сделать вывод о необходимости разработки новых критериев определения уровня профессионализма и методов его повышения. Целесообразность повышения самого качества труда определяется многими причинами.

Во-первых, повышение качества труда позволяет повысить качество продукции и услуг, то есть, улучшить конкурентоспособность товаров и услуг, за счет чего можно увеличить выпуск продукции и получить дополнительную прибыль.

Во-вторых, позволит создать для компании «хорошую репутацию» в глазах клиентов, поэтому многие организации стремятся получить международный сертификат ИСО для повышения привлекательности своих товаров и услуг.

Третья причина необходимости роста качества труда состоит в необходимости сохранения экологии нашей планеты за счет введения экологических стандартов о сокращении вредных выбросов, сокращения уровня шума.^[67]

Четвертая причина состоит в сохранении жизни и здоровья рабочих. Вред от промышленной деятельности получают не только те, кто непосредственно в ней занят, но и жители окружающих домов и потребители продукции, то есть все люди. В сегодняшних реалиях роль персонала для организации имеет первостепенное значение, независимо от того, частная это компания или широкомасштабная технологическая фирма. Сотрудники – это основное средство продвижения компании, которая зачастую недооценивает этот факт.^[68] Обычно, когда речь заходит о персонале, в первую очередь рассматриваются профессиональные качества сотрудников, тем самым пренебрегают его социальной ролью и иными потенциальными способностями для достижения высоких показателей деятельности предприятия. Наиболее полное объяснение термина «качество персонала» дает нам право рассматривать его не только с точки зрения хорошего выполнения поставленных задач, но и со стороны основной стратегии предприятия, что отражает значимую роль в процессе усовершенствования российской экономики. Под характеристиками подразумеваются определенные специфические качества сотрудника, а под требованиями – непосредственные ожидания и гарантии, которые обязательно отражаются в официальных документах. Характеристика качеств сотрудника – комплекс индивидуальных, профессиональных и моральных особенностей, по которым определяется соответствие персонала предъявляемым требованиям к конкретной должности. Все качества сотрудника принято условно дифференцировать на три основные группы:^[69]

1) Способности.

2) Стремление и мотивация.

3) Личные атрибуты.

Одной из критичных задач отдела персонала и руководителей соответствующих подразделений является оценка профессиональных качеств сотрудника в отношении занимаемой должности.

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ЧТУП «Банвикопт»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ЧТУП «Банвикопт» и его деятельности

Частное торговое унитарное предприятие по оптовой продаже строительных материалов «Банвикопт» зарегистрировано решением Полоцкого горисполкома №3 от 02.02.2012г. в Реестре общереспубликанского регистра за №24-090.

ЧТУП «Банвикопт» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Торговое предприятие имеет счета в банке, печать, штамп, фирменные бланки со своим наименованием.

ЧТУП «Банвикопт» имеет для обозначения своей продукции товарный знак, который использует в порядке, установленном законодательством.

Основной целью ЧТУП «Банвикопт» является осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его Участников и удовлетворения потребностей населения и народного хозяйства в товарах и услугах.

Общая численность сотрудников ЧТУП «Банвикопт» на данный момент составляет 51 человек. В организации действует линейно-функциональная структура управления.

В результате анализа структуры управления можно сделать вывод о том,^[70] что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Исходя из размера ресурсов ЧТУП «Банвикопт», специфики продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ЧТУП «Банвикопт» невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а так же не требует больших затрат на поддержание отдела.

В ассортименте компании: гипсокартонные системы, сухие строительный смеси, облицовочная плитка, ламинированные полы, плинтусы, системы подвесных потолков, отделочные панели, сантехника, материалы для утепления, клея и герметики, метизы, обои, светильники и другие материалы. Компания входит в число лидеров белорусского рынка по поставкам строительных красок, имеет значительную долю белорусского рынка в торговле гипсокартонными плитами.Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЧТУП «Банвикопт» за 2014-2016 гг. Данные приведены в приложении 1.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.^[71]

Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества продукции, расширение масштабов деятельности.

Высшим органом управления является общее собрание учредителей, к исключительной компетенции которого относится: изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала; выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий; решение о реорганизации и ликвидации фирмы; избрание ревизионной комиссии.^[72]

К функциям генерального директора, как высшего руководителя организации можно отнести:

- осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;

- представление интересов фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;

- распоряжение имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;

- заключение договоров, соглашений, контрактов и иных юридических сделок от имени фирмы;

- издание приказов и распоряжений в пределах своей компетенции;

- исполнение других функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы.^[73]

Непосредственно генеральному директору подчиняются:

1. заместитель, которому он вправе передать свои полномочия;

2. бухгалтерия – занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура.

Представим ее относительно исследуемого предприятия на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ЧТУП «Банвикопт»

Таким образом организационная структура фирмы представляет собой упорядочную савокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.^[74]

На структуру организации (ее тип) оказывают влияние следующие факто-ры:

1. Объект управления;

2. Цель управления анализируемого предприятия – построение работы, функционирования организации для дальнейшей работы на перспективу для получения прибыли и закрепления нужного места на рынке;

3. Масштаб деятельности;

4. Трудоемкость функций – у анализируемого предприятия в отношении функций управления не возникает никаких сложностей, все функции четко распределены и хорошо налажена их реализация;

5. Технология управления – нет каких-либо сложных технологий;

6. Стиль управления – управление осуществляет генеральный директор, которому присущ либеральный стиль руководства.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; адресность и контролируемость.^[75]

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

Существует несколько вариантов классификации целей, которые позволяют конкретизировать задачу и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа-дерева целей. Представим его на рисунке 2.

Рисунок 2 - Дерево целей

Предприятие ЧТУП «Банвикопт» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который использует ресурсы для производства услуг по поставке строительных материалов в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей членов трудового коллектива и получения прибыли.

С макроэкономических позиций ЧТУП «Банвикопт»является основой для: увеличения национального дохода и валового внутреннего продукта; решения проблемы занятости; решения многих других социальных проблем.

Основными фирмами-конкурентами ЧТУП «Банвикопт» в Витебском регионе являются: Строймаркет «Практик»; ОДО «Интекострой»; ЧУП «Контрастстройторг»; ЧУП «Мастак».

ЧТУП «Банвикопт» достаточно давно находится на рынке строительных материалов и наработало довольно обширную клиентскую базу. Так как предприятие постоянно обновляет и поддерживает ассортимент товаров, оно не боится потерять своих клиентов.

Поскольку ЧТУП «Банвикопт» занимается крупным оптом и заняла значительную долю рынка строительных материалов в городе Полоцке, оно не боится появления новых, более слабых конкурентов.

В ЧТУП «Банвикопт» официально предусмотрена система скидок для оптовых клиентов, и отсрочка платежа на срок до одного месяца, для наиболее выгодных клиентов. Это дает предприятию дополнительные преимущества перед фирмами-конкурентами.

Поскольку на данный момент существует широкий выбор строительных и отделочных материалов, поставщикам не выгодно искусственно завышать цены, так как существует угроза отказа от их услуг.

Руководство предприятия хорошо подготовлено, достаточно компетентно, обладает нужным опытом и знаниями.^[76]

На предприятии функционирует система вознаграждения за результаты труда (в зависимости от объема и сложности выполняемой работы ― премии, надбавки к заработной плате).

ЧТУП «Банвикопт» является небольшой структурой. Подготовка работников не производится. Руководство старается нанимать на работу опытных и квалифицированных рабочих. Исключением является руководящий персонал, который может в процессе работы усовершенствовать свои знания.

Имеющийся потенциал позволяет ЧТУП «Банвикопт» поставлять широкую гамму продукции строительных и отделочных материалов. В связи с этим предприятию приходится работать на различных рынках. Для более полного удовлетворения запросов потребителей, а также рационализации затрат на поставку продукции, хранение и реализацию изделий производится сегментирование рынка сбыта.

В процессе поставки продукции маркетинговая служба ЧТУП «Банвикопт» ведет постоянный поиск востребованной потребителями продукции.

2.2. Анализ системы управления персоналом

В ЧТУП «Банвикопт» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их.^[77] Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте (Приложение 2).

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.^[78]

Плюсы адаптации для обучаемого заключаются в следующем: помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки; лучшее понимание всесторонней деятельности организации; развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей); развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта; ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры); уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе); снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника: активное участие в развитии своей команды; повышение авторитета и статуса в команде; рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций; личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).^[79]

Приобретения организации: более подготовленные кадры; повышение культурного уровня организации; более эффективная подготовка руководящих кадров; формирование положительного отношения к обучению; уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.^[80]

Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ЧТУП «Банвикопт» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Нематериальное стимулирование:

1 Предоставляется возможность повышения квалификации.

2 Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3 Организация комнат отдыха и приема пищи.

4 Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Материально-денежное стимулирование:

за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

- работникам несущим материальную ответственность до 30% от должностного оклада.

Предприятие выплачивает:

- компенсацию затрат, связанных с проездом работников удаленных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия;

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.^[81]

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания (Приложение 3).^[82]

Основной целью работы ЧТУП «Банвикопт» является оптовая реализация строительных материалов.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.^[83]

В ЧТУП «Банвикопт» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.^[84]

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.^[85]

В связи с этим дирекция ЧТУП «Банвикопт» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.^[86]

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.^[87]

Потребителями ЧТУП «Банвикопт» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор строительной продукции. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Влияние на ЧТУП «Банвикопт» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций.^[88] Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения (Приложение 4).

2.3. Совершенствование управления персоналом

Успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам.^[89] Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.^[90]

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления.^[91] Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Но предприятие не добьется поставленных задач без грамотного, компетентного руководителя. Потому руководители должны постоянно самосовершенствоваться, изучать новые методы и подходы в управлении предприятием.^[92]

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.С целью совершенствования управления персоналом ЧТУП «Банвикопт»необходимо, прежде всего, оптимизировать систему мотивации персонала.

В ЧТУП «Банвикопт» следует выработать более четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.^[93]

Для удовлетворения потребностей в самоуважении у работников можно применить следующие меры: предлагать подчиненным более содержательную работу; высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.^[94]

Среди иных мер, необходимых для совершенствования управления персоналом ЧТУП «Банвикопт», можно назвать: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и зарплаты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда; усиление получения удовлетворения от работы. На работников воздействует совокупность факторов внешней производственной среды. Каждый из факторов следует учитывать отдельно, но при этом нужно твердо усвоить, что неблагоприятные условия по одному из факторов усиливают вредное воздействие других факторов.^[95]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации ЧТУП «Банвикопт» должно иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач ЧТУП «Банвикопт», подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься администрация фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения работы; планирование карьеры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллектива и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации» - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью, первые результаты действуют отрезвляюще. Наделенным свободой принятия решений сотрудник не знает как с ней обращаться, поскольку она. прежде всего, означает для него потерю ориентации. Как правило, никого не интересует, «дорос» ли сам сотрудник до свободы принятия решений, способен ли он к самостоятельности и хочет ли он эту самостоятельность. Наделение свободой в принятии решений - результат чужого решения, и поэтому часто не является продуктивным, что в скором времени приводит к тому, что сотрудник лишается ее ввиду отсутствия конкретных результатов.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка), которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной организации человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса предприятия, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Следовательно, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но тем не менее должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с

2. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с.

4. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

5. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

6. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с.

7. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

8. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

9. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с.

10. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с.

11. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

12. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

13. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с.

14. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с.

15. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / С. В. Белоусов. - Москва: Изд-во МЭИ, 2014. – 88 с.

16. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с.

17. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с.

18. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

19. Руденко, А. М. Психология делового общения: учебное пособие / А. М. Руденко. - Москва: Дашков и К, 2013. - 264 с.

20. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с.

21. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

22. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с.

Приложение 1

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ЧТУП «Банвикопт» за 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	6112	5072	6397	-1040	1325	82,98	126,12
Выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	6112	4477	5238	-1635	761	73,25	117,00
Себестоимость реализованной продукции, руб.	3923	3272	4199	-651	927	83,41	128,33
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	87	31	84	-56	53	35,63	270,97
Прибыль отчетного периода, млн. руб.	61	31	61	-30	30	50,82	196,77
Рентабельность реализованной продукции, %	2,22	0,95	2,00	-1,27	1,05	-	-

Приложение 2

Модель формирования стратегии управления персоналом

Приложение 3

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор	Описание
Необходимость стратегического соответствия – интегрирования кадровой и организационной стратегии	Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке
Потребность в сильной корпоративной культуре	Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда
Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями	Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; создание временных органов управления.
Основывается на концепции обучающейся организации	Гибкость в выработке стратегий; сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации; открытость информации; контроль и учет способствуют развитию организации; подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации; гибкая система поощрений; структура организации открывает возможности; сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника; присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами; атмосфера способствует обучению; возможности для саморазвития сотрудников
Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации
Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом	Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

Приложение 4

Расчет показателей эффективности управления развитием предприятия ЧТУП «Банвикопт»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		I	II
А	Б	1	2
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности	0,7 0,7 0,6	0,8 0,9 0,7
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации. 2.Рост гибкости организационной формы. 3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,7 0,7 0,6 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,5	0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 0,8 0,9 0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев.	0,6 0,6	0,6 0,7
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,6	0,8
	4. Эффективность управленческих решений.	0,7	0,8
	5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,7 0,8 0,6	0,8 0,8 0,8 0,7
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2.Полномочия работников и их ответственность. 3.Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4.Повышение квалификации	0,7 0,7 0,7 0,8	0,8 0,7 0,8 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность СТЭП факторного анализа. 2.Наличие обоснованных целей. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,6 0,8 0,7	0,8 0,9 0,8
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	19,0	21,4

1. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

2. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

3. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

4. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

5. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / С. В. Белоусов. - Москва: Изд-во МЭИ, 2014. – 88 с. ↑

6. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин. – Минск: Нов. знание. 2010. – 275 с. ↑

7. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. ↑

8. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru ↑

9. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с. ↑

10. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с. ↑

11. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru ↑

12. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

13. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с. ↑

14. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

15. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

16. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с. ↑

17. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с. ↑

18. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

19. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с. ↑

20. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

21. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

22. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

23. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

24. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с. ↑

25. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

26. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

27. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / С. В. Белоусов. - Москва: Изд-во МЭИ, 2014. – 88 с. ↑

28. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

29. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с. ↑

30. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с. ↑

31. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с. ↑

32. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с ↑

33. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

34. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

35. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с. ↑

36. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

37. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

38. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с ↑

39. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с. ↑

40. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с. ↑

41. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с. ↑

42. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с. ↑

43. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

44. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с. ↑

45. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

46. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

47. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

48. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с. ↑

49. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

50. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

51. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с. ↑

52. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

53. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

54. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

55. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

56. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

57. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с. ↑

58. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с. ↑

59. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

60. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

61. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

62. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

63. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

64. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

65. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

66. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

67. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

68. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

69. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

70. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с. ↑

71. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

72. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

73. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

74. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

75. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с. ↑

76. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с. ↑

77. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

78. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

79. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

80. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

81. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

82. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. ↑

83. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

84. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / С. В. Белоусов. - Москва: Изд-во МЭИ, 2014. – 88 с. ↑

85. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

86. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / С. В. Белоусов. - Москва: Изд-во МЭИ, 2014. – 88 с. ↑

87. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с. ↑

88. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

89. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

90. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с. ↑

91. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с. ↑

92. Руденко, А. М. Психология делового общения: учебное пособие / А. М. Руденко. - Москва: Дашков и К, 2013. - 264 с. ↑

93. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с. ↑

94. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

95. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с. ↑