Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Актуальность. Современная Россия – динамично развивающаяся система современного мира. Автономные ее подсистемы – техническая, биологическая, социальная, мировоззренческая – целенаправленно взаимодействуют. В современной техногенной цивилизации мы наблюдаем кризис и обусловленные этим кризисом цивилизационные и культурные проблемы. Один из путей решения глобальных проблем человечества – качественное изменение отношения владельцев ресурсов и компаний, допущенных к управлению, к уникальному общечеловеческому богатству.

Сегодня, рыночная экономика развивается стремительно, вынуждая организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов.

В этот непростой для предприятия период необходимо определить дальнейшее развитие человеческих ресурсов предприятия – главного его богатства и носителя того опыта, который позволяет организации находиться в лидирующих позициях среди конкурентов. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей человека и специфики мотивации конкретного предприятия. Именно благодаря эффективному функционированию процесса развития карьеры персонала организация обретёт конкурентоспособное положение на рынке, стабильное увеличение прибыли и успешный, развивающийся вместе с оранизацией персонал.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах.

По мере того, как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности. У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Перспективу своего карьерного роста работник должен осознавать и добиваться продвижения путём своего собственного развития.

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы управления карьерой персонала на предприятии, в связи с чем, в условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора, успешность управления такой организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Методологической основой работы является труды таких авторов, как М.М. Киселева, Мельников, С.Б., Долгов, А.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко, О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. В работах данных авторов разработаны теоретические, методологические и методические вопросы управления карьерой персонала как основа инновационности компании, смещение управленческих практик к достижению «корпоративной солидарности», обеспечение управления персоналом на принципах адаптивности и адекватности. Широко исследуются проблемы управления, развития и использования персонала организации, особенности реализации функций кадровых служб в современных российских организациях.

Проблема исследования. Для того чтобы позволить организации динамично развиваться, структурным подразделениям – четко функционировать, кадровым службам – сформировать кадровый резерв, ориентированный на профессиональный и должностной рост, освоить и внедрить новые кадровые технологии в управлении персоналом, необходимо разработать мероприятия по управлению карьерой персонала.

Целью работы является анализ управления карьерой персонала в ООО «Фактор» и разработка мероприятий по его совершенствованию.

Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать зарубежные и отечественные исследования авторов по проблеме управления карьерой персонала;

2. Проанализировать систему управления персоналом в ООО «Фактор»;

3. Проанализировать управление карьерой в ООО «Фактор».

Объект исследования: управление карьерой персонала.

Предмет исследования: совершенствование управления карьерой персонала в ООО «Фактор».

В данной работе применялись методы исследования: теоретические – анализирование, обобщение, классификация научной, правовой, экономической и методической литературы, ознакомление с нормативной документацией; эмпирические – анкетирование, анализ результатов исследования.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключении я и списка литературы.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ФАКТОР»

1.1. Характеристика деятельности ООО «Фактор»

Группа компаний FACTOR имеет организационно-правовую форму: Общество с ограниченной ответственностью. Это одна из крупнейших розничных компаний индустрии моды в России, которая насчитывает более 350 магазинов в более чем 100 важнейших городах страны.

Торговая марка Zolla - самая крупная из розничных сетей компании, включает в себя классические линии Men и Women, молодёжную Jump by Zolla и коллекционную Zolla Concept. Уникальная модель бизнеса, выработанная компанией, базируется на новейших технологиях, гибкой системе управления и оригинальном подходе к производству и продаже модной одежды: это креативный дизайн, качество производства в сочетании с быстрым реагированием на требования рынка. Всё это позволяет компании стремительно развиваться в своей отрасли и создавать коммерческие форматы, отвечающие запросам постоянно растущей целевой аудитории.

Первый магазин Zolla был открыт в 2003 году в Москве в ТЦ «Варшавский». Сегодня на территории России открыто 353 магазина и география постоянно расширяется.

У каждого региона есть свой HR-руководитель в отделе подбора персонала, который курирует свой регион и принимает заявки на потребность в персонале, это происходит через сетевые коммуникаторы в виде создания заявки.

Рассмотрим ООО «Фактор» (рис. 1)

Рисунок 1 - Организационная структура системы управления в ООО «Фактор»

На рис.1 представлена организационная структура системы управления ООО «Фактор», которая имеет вид линейно-функциональной структуры. В вопросах, связанных с персоналом, администрации регионов подчиняются финансовому департаменту - отделу бухгалтерии и финансов. Подчинение происходит таким образом потому что в региональных филиалах нет отдельной службы управления персоналом и выделенного специалиста. Почти всю работу с персоналом ведут управляющие магазинами и передают главному бухгалтеру всю отчетность и результаты, а бухгалтер занимается кадровым администрированием и отправляет отчеты в центральный офис.

В каждом магазине Zolla существует финансовый план продаж на день и на месяц. Планы составляются аналитиками финансового департамента с учётом опыта предыдущих лет и статистики потребительского спроса в различные периоды времени. Статистика показывает, что прибыльность магазинов имеет планомерный характер. В настоящее время компания ведёт эффективную финансовую деятельность, рентабельность возрастает, а себестоимость продукции снижается. Конкурентоспособность повышается за счёт систематического мониторинга конкурентов и выигрышной ценовой политики компании. Цена во многом зависит от состояния рынка, наличия конкурентов на рынке и уровня издержек обращения, которые выступают своеобразным ограничителем в ценообразовании.

Миссия магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина.

Генеральная цель деятельности магазина – получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации.

В соответствии с главной целью магазина выделяются подцели деятельности организации:

1) коммерческие: изучение спроса и закупка товара, управление товарными запасами и ассортиментом, управление организацией продаж и рекламой, увеличение объёма продаж;

2) экономические: планирование основных экономических показателей, планирование и учёт труда и заработной платы, финансовое обслуживание, учёт результатов хозяйственной деятельности, повышение эффективности управления организацией;

3) социальные: подбор и расстановка кадров, воспитание кадров и социальное развитие коллектива, обеспечение организации управленческого процесса;

4) хозяйственные: развитие материально-технической базы, обеспечение технического обслуживания, противопожарная безопасность.

Таблица 1 – Результаты финансово-хозяйственной деятельности, 2019г.

Наименование показателя	2019г.
Выручка, тыс. руб.	7 728
Валовая прибыль, тыс. руб.	5 859
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 881
Рентабельность активов, %	9,1
Рентабельность собственного капитала, %	20,6
Коэффициент чистой прибыльности, %	5,1
Рентабельность продукции (продаж),%	9,2

По данным таблицы 1, выручка от реализации составила 7 728 тыс. руб. (без учета НДС), что составляет 93,4% от запланированного. В 2016 г. предприятием получена чистая прибыль 3 881 тыс. руб.

Целью кадровой политики ООО «Фактор» является эффективная организация производства, направленная на выпуск качественной, конкурентоспособной продукции, на обеспечение наивысшей прибыльности хозяйственной деятельности предприятия.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Почти всю работу с персоналом ведут управляющие магазинами, а главный бухгалтер занимается кадровым администрированием и отправляет отчеты в центральный офис.

К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами.

По данным таблицы 2 видно, что преобладает основной персонал (продавцы, товароведы, рабочие и т.д.), средний возраст работающих – 29 лет. По гендерному признаку преобладают сотрудники женского пола. Анализ численности работников по категориям представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Основные кадровые показатели в 2018-2019 годах

ПОКАЗАТЕЛЬ	2018	2019
численность персонала	118	125
удельный вес основного персонала	111	105
удельный вес АУП	10	12
удельный вес РОП (руководителей отделов)	7	8
средний возраст работающих	31 год	29 лет

Численность персонала организации составляет 125 человек, согласно штатному расписанию. Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения, штатное расписание, а также формы и размеры оплаты труда оформляются приказами директора филиала, менеджер по персоналу занимается выполнением всех кадровых процессов.

Краткая характеристика персонала по образованию представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Данные об образовании

Наименование показателя	2019 г.
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	21,15
Доля сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование, %	59,05
Доля сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование, %	19,8
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	345 800
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	270 993
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	616 793

Можно утверждать, что уровень образования персонала достаточно высок. Высшее профессиональное образование имеют 21,15%, среднее профессиональное образование – 59,05%, начальное профессиональное образование – 19,8%.

Для описания системы управления персоналом в ООО «Фактор» необходимо рассмотреть каждую подсистему по отдельности, а именно:

поиск, отбор и приём персонала, адаптация, оценка, аттестация, мотивация и стимулирование и высвобождение персонала.

Таким образом, организация существует более 10 лет, уверенно занимая первые позиции на рынке. Компания является средней по численности персонала (125 человек) и имеет организационно-правовую форму – общество с ограниченной ответственностью. Организационная структура системы управления Екатеринбургского филиала ООО «Фактор», имеет линейно-функциональный вид.

Выручка на 2016 год от реализации составила 7 728 тыс. руб. (без учета НДС), что составляет 93,4% от запланированного. В 2016 г. предприятием получена чистая прибыль 3 881 тыс. руб. преобладает основной персонал (продавцы, товароведы, рабочие и т.д.), средний возраст работающих – 29 лет. По гендерному признаку преобладают сотрудники женского пола.

Уровень образования персонала достаточно высок. Высшее профессиональное образование имеют 21,15%, среднее профессиональное образование – 59,05%, начальное профессиональное образование – 19,8%.

Слеедовательно, ООО «Фактор» существует более 10 лет, уверенно занимая первые позиции на рынке. Компания является средней по численности персонала и имеет организационно-правовую форму – общество с ограниченной ответственностью и имеет линейно-функциональную структуру управления. Выручка от реализации на 2019 год составила 7 728 тыс. руб. (без учета НДС), что составляет 93,4% от запланированного. В 2016 г. предприятием получена чистая прибыль 3 881 тыс. руб. Преобладает основной персонал (продавцы, товароведы, рабочие и т.д.), средний возраст работающих – 29 лет. По гендерному признаку преобладают сотрудники женского пола. Численность персонала организации составляет 125 человек, согласно штатному расписанию.

1.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Фактор»

Система управления персоналом, согласно А.Я. Кибанову, заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Система управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе: профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые должности или при необходимости замены уволенных сотрудников. Подбор может проводиться и без наличия вакансий, в целях сбора информации о потенциальных кандидатах, имеющихся на рынке труда, для формирования и пополнения банка данных. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация ООО «Фактор» персоналом с необходимым уровнем квалификации в количестве, необходимом для достижения стратегических и тактических целей компании.

Прием на работу производится на основании штатного расписания, утвержденного директором. Штатное расписание составляется и утверждается один раз в год, внесение изменений в штатное расписание производится приказом администратора.

Менеджер по персоналу организует поиск персонала, используя различные методы, зависящие от категории вакансии и требований, предъявляемых к вакантной должности, а именно: ротацию (внутренний набор); использование базы данных кандидатов; использование специализированных сайтов сети Интернет; использование СМИ; использование услуг кадровых агентств; использование услуг государственных центров занятости; прямой поиск соискателей.

Порядок отбора и приема предусматривает следующие основные этапы:

- заполнение кандидатом анкеты и/или предоставление резюме, заполнение Согласия на сбор, обработку, систематизацию, хранение, накопление, использование, передачу и уничтожение персональных данных;

- проведение телефонного интервью;

- собеседование кандидата с менеджером по персоналу;

- собеседование кандидата с администратором;

- прохождение кандидатом на должность психологического и/или профессионального тестирования;

- сбор дополнительных сведений, рекомендаций при необходимости;

- принятие на основе собранных материалов решения о приеме кандидата на работу.

После отбора (собеседования) выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом отдела, указывают рабочее место.

При приеме работника на работу или переводе его в установленном порядке на другую работу начальник отдела кадров обязан ознакомить работника со следующими документами:

– Уставом;

– действующими правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, определяющими конкретные трудовые обязанности работника;

– приказом по охране труда и технике безопасности;

– должностной инструкцией работника;

– иными локальными актами, регламентирующими трудовую деятельность работника.

Рассмотрим следующие показатели эффективности поиска и подбора персонала:

- % вакансий, заполненных кандидатами (от общего числа вакансий)

Всего вакансий – 18, принято – 14 чел., следовательно, в ООО «Фактор» в 2016 году было 77,8 % заполненных вакансий ((14 / 18) х 100%).

Затраты на заполнение вакансий, согласно данным табл. 4, в 2016 г. составляют: 4 000 руб. х 14 чел.= 56 000 руб.

Таблица 4 – Средние затраты на заполнение одной вакансии

Канцелярские принадлежности (бумага, ручки, тонар для принтера, файлы)

2 000 руб.

Стоимость размещения рекламы

Собственный сайт – 0 руб.

Интернет-порталы – 2 000 руб.

Газеты – 1 000 руб.

Всего

4 000 руб.

Это положительно характеризует его работу, так как он выбирает и реализует эффективные методы подбора персонала. Выбор методов осуществляет менеджер по персоналу по согласованию с руководителем СП с учетом ежемесячного бюджета на подбор персонала.

Потребность в персонале в долгосрочной перспективе не определяется, определяется только в краткосрочном периоде, т.е. по мере поступления информации от сотрудников, планирующих уволиться.

В ООО «Фактор» адаптация персонала проводится в рамках повышения квалификации сотрудников (1 этап). Если прибывший вновь сотрудник имеет высшее образование, сотрудник проходит тестирование, адаптационный период (стажировка на рабочем месте). Так как адаптация проходит в комплексе с другими функциями управления персоналом, она является эффективной.

Рассмотрим коэффициент качества работы по направлению адаптации персонала – отношение числа сотрудников, успешно прошедших адаптацию, к общему числу сотрудников, принятых на работу:

12 чел. / 14 чел. × 100 % = 85,7 %

Качество адаптации находится на высоком уровне, организация уделяет внимание вновь прибывшим сотрудникам, постоянно совершенствует существующие в организации способы адаптации персонала.

Требования к компетентности персонала определяются на основании профессиональных стандартов с учетом специфики деятельности компании.

Оценке подлежат:

- кандидаты на вакантные должности и рабочие профессии;

- руководители, специалисты и рабочие предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности оценки и аттестации персонала в табл. 5.

Таблица 5 - Показатели эффективности оценки и аттестации персонала

№	Название показателя	Расчет	Результат
1	процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы (от общего числа сотрудников)	105 чел. / 125 чел. × 100%	84 %
2	процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности (от общего числа сотрудников)	107 чел. / 125 чел. × 100%	85,6 %
3	процент сотрудников, проходящих независимую оценку (от общего числа сотрудников)	96 чел. / 125 чел. × 100%	76,8%

Как мы видим, большая часть сотрудников охвачена оценкой. Для оценки кандидатов проводятся мероприятия, позволяющие проанализировать соответствие знаний, умений, профессионально важных качеств кандидатов требованиям должности, рабочей профессии и условиям работы. Для вновь принятых работников устанавливается испытательный период, цель которого оценка и сопоставление умений и навыков работника с целями и требованиями работы.

Для руководителей и специалистов компании проводится аттестация с целью определения уровня квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Основными критериями при проведении аттестации в компании служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

Основные формы повышения квалификации:

- подготовка рабочих по специальности;

- аттестация рабочих и линейных руководителей;

- организация обучающих семинаров и бизнес-тренингов (внутри компании и вне ее).

Требования к компетентности персонала определяются с учетом специфики деятельности компании.

Оценке подлежат:

- кандидаты на вакантные должности и рабочие профессии;

- руководители, специалисты и рабочие предприятия.

Аттестация проводится один раз в два года. При необходимости возможна внеочередная аттестация, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (например, при введении новых условий оплаты труда).

Подготовка проведения аттестации включает в себя:

- подготовку необходимой документации;

- разработку сроков и графиков работы аттестационной комиссии;

- подготовку приказа о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии;

- организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Заработная плата имеет повременно-премиальную систему и выплачивается непосредственно работнику на месте выполнения им работы (через кассу или по заявлению работника перечисляется на указанный счёт в банке) 15 и 30 числа месяца.

Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Надбавки стимулирующего характера, в том числе за стаж работы, сотрудникам розничной сети Компании в соответствии с Положениями. В течение 14 календарных дней после увольнения сотрудника при его возвращении условия надбавок сохраняются. Надбавки производятся в три этапа:

1. От 4 до 9 мес.

2. От 10 до 15 мес.

3. От 16 мес.

В организации работникам могут устанавливаться следующие виды доплат: при совмещении профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, работу в выходные дни, при сокращении продолжительности рабочего дня и иные виды доплат по решению руководителя организации.

Рассмотрим показатели эффективности мотивации и стимулирования персонала:

- процент рабочих, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности):

98 чел. / 125 чел. × 100% = 78,4 %

Основанием для возникновения у работника права на получение премии за основные результаты деятельности является одновременное выполнение всех установленных показателей и условий премирования, при наличии у организации денежных средств на эти цели.

Порядок увольнения работников предусматривает следующие основные этапы:

- выдача работнику специалистом отдела кадров обходного и анкеты увольняющегося работника;

- при увольнении специалистов или руководителей, а также материально-ответственных лиц составляется акт приема-передачи дел и всех числящихся за работником материальных ценностей и документов, составленный акт визируется администратором;

- оформление менеджером по персоналу унифицированной формы № Т-8 приказа об увольнении работника, утвержденной постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, и передача приказа на подпись директору или лицу, им уполномоченному;

- ознакомление работника с приказом;

- заполнение менеджером по персоналу раздела XI личной карточки унифицированной формы личной карточки № Т-2, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1;

- заполнение менеджером по персоналу I части унифицированной формы № Т-61 записки-расчета при увольнении работника, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1, передача ее в расчетную группу бухгалтерии;

- внесение менеджером по персоналу соответствующей записи в трудовую книжку работника;

- получение работником трудовой книжки, роспись за получение трудовой книжки, журнале учета движения трудовых книжек, самой трудовой книжке;

- при неполучении работником трудовой книжки в день увольнения, менеджером по персоналу в течение трех дней направляет по указанному работником адресу уведомление о необходимости получения трудовой книжки и запрашивает письменное согласие работника о пересылке ее по почте;

- оформление личного дела уволившегося работника для передачи в архив.

Уровень текучести и выбытия персонала - высокий, следовательно, организация функционирует нестабильно, поэтому необходимо проанализировать систему управления персоналом, чтобы понять, что приводит к текучести кадров в компании.

Для уменьшения уровня текучести кадров необходимо регулярно выявлять причины увольнения работников (что проводится в организации в виде анкетирования), вследствие чего вести общую статистику увольнений, разрабатывать мероприятия по выявленным проблемам для их устранения.

Таким образом, все функции управления персоналом выполняет менеджер по персоналу совместно с администраторами магазинов. В целом, деятельность по подсистемам управления персоналом можно назвать удовлетворительной.

В ООО «Фактор» высокий показатель заполняемости кадрами, т. е. менеджер по персоналу практически закрывает показатель по набору персонала.

В ООО «Фактор» адаптация персонала проводится в рамках повышения квалификации сотрудников. Качество адаптации находится на высоком уровне, организация уделяет внимание вновь прибывшим сотрудникам, постоянно совершенствует существующие в организации способы адаптации персонала.

Большая часть сотрудников охвачена оценкой. Для оценки кандидатов проводятся мероприятия, позволяющие проанализировать соответствие знаний, умений, профессионально важных качеств кандидатов требованиям должности, рабочей профессии и условиям работы.

Основные формы повышения квалификации: подготовка рабочих по специальности; аттестация рабочих и линейных руководителей; организация обучающих семинаров и бизнес-тренингов (внутри компании и вне ее).

В компании существует мотивационная программа надбавок за стаж, которая проводится в три этапа. Процент рабочих, получающих премии, привязанные к результату (от общей численности) = 78,4 %. Этот уровень является высоким показателем. Основанием для возникновения у работника права на получение премии за основные результаты деятельности является одновременное выполнение всех установленных показателей и условий премирования, при наличии у организации денежных средств на эти цели.

Уровень текучести и выбытия персонала - высокий, следовательно, организация функционирует нестабильно, в частности это является преградой для нормального развития персонала по карьерной лестнице, так как персонал увольняется, и, преимущественно по собственному желанию, а значит и отражается на успехе деятельности компании и провоцирует рост затрат на приём новых сотрудников.

Таким образом, прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения, штатное расписание, а также формы и размеры оплаты труда оформляются приказами директора филиала, менеджер по персоналу занимается выполнением всех кадровых процессов. Организация функционирует нестабильно, в частности это является преградой для нормального развития персонала по карьерной лестнице, так как персонал увольняется, и, преимущественно по собственному желанию, а значит и отражается на успехе деятельности компании и провоцирует рост затрат на приём новых сотрудников.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ В ООО «ФАКТОР»

2.1. Мероприятия по совершенствованию управления карьерой персонала в ООО «Фактор»

При анализе системы управлении карьерой в ООО «Фактор» были выявлены следующие проблемы:

- управление карьерой носит стихийный характер и не отражено в локальных нормативных актах организации;

- отсутствуют мероприятия по информированию персонала о возможностях и перспективах развития их карьеры в организации. Сотрудники не видят перспективы своего карьерного роста в организации и не привлекаются к планированию своей карьеры;

- кадровый резерв используется только для замещения вакантной должности, а не на долгосрочную перспективу развития профессиональной и деловой карьеры.

Содержание мероприятий отражено в таблице 6. Таблица 6 - Мероприятия по совершенствованию управления карьерой персонала в ООО «Фактор».

Этапы управления

Проблема

Мероприятие

Ответственный

Стоимость

Планирование

Управление карьерой носит стихийный характер и не отражено в локальных нормативных актах организации

Разработка внутреннего локального акта (положение об управлении карьерой);

Разработка листа индивидуального развития деловой карьеры персонала

Менеджер по персоналу;

Руководитель организации

( контроль).

19 760 руб.

Организация

Отсутствуют мероприятия по информированию персонала о возможностях и перспективах развития их карьеры в организации.

Ознакомление сотрудников через размещение положения об управлении карьерой на корпоративном портале организации и утверждение документа на общем собрании.

Ознакомление под роспись всех сотрудников в том числе руководителей подразделений.

Выявление на собрании потенциальных кандидатов для составления индивидуальны листов развития и определение часов консультаций

1 200 руб.

Кадровый резерв используется только для замещения вакантной должности, а не на долгосрочную перспективу развития профессиональной и деловой карьеры.

Организовать обучение кадрового резерва для развития профессиональной и деловой карьеры сотрудников в соответствии с целями и возможностями организации( для краткосрочного и долгосрочного замещения): спланировать мероприятия по обучению кадрового резерва;

включить в смету статью- обучение;

выявить потребность в обучении резерва

Организация

Закрепить в положении об управлении карьерой порядок формирования и развития кадрового резерва.

Обучение сотрудников

160 000 руб.

Контроль

Оценка эффективности обучения сотрудников

Мотивация

Повышение заработной платы после аттестации, продвижение по карьере

96 000 руб.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

Первым мероприятием является: создание необходимых нормативно-правовых документов: карьерограммы; положение об управлении карьерой персонала в организации.

Данные документы необходимы для управления карьерой регламентировано в соответствии с ними. Данные документы должны содержать в себе четкие инструкции и действия по процессу управления карьерой в организации. Разработанное положение об управлении карьерой включает в себя 8 разделов, а именно:

1. Общие положения;

2. Принципы управления карьерой работников;

3. Порядок прохождения бесед по карьере с работниками;

4. Порядок организации наставничества над сотрудниками;

5. Порядок разработки индивидуального плана развития работника;

6. Порядок формирования и развития кадрового резерва;

7. Прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга;

8. Распределение обязанностей и ответственности за работу по внедрению системы управления карьерой. Настоящее положение обеспечивает плановость и организованность в работе менеджера по персоналу в вопросах управления карьерой, все функции чётко регламентированы и деятельность по управлению карьерой сотрудников имеет нормативно- правовую основу.

Карьерограмма представляет собой инструмент управления карьерой, графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Карьерограмма отражает должностное продвижение, процесс повышения образовательного уровня, а также может представлять несколько путей достижения предполагаемой должности.

Ознакомление сотрудников через размещение положения об управлении карьерой на корпоративном портале организации и утверждение документа на общем собрании. Ознакомление под роспись всех сотрудников в том числе руководителей подразделений. Выявление на собрании потенциальных кандидатов для составления индивидуальных листов развития и определение часов консультаций для составления карьерограмм для сотрудников.

Размещение положения на корпоративном портале организации и ознакомление под роспись всех сотрудников, в том числе руководителей подразделений необходимо для открытого доступа к информации всех сотрудников. Таким образом, персонал сможет получать информацию о возможностях и перспективах их развития в организации. Утверждение положения об управлении карьерой на общем собрании позволит развить коммуникации между руководителем и сотрудниками, через активное обсуждение настоящего положения во избежание его 3непонимания сотрудниками. Также, любой сотрудник может задать актуальный для него вопрос и получить чёткий ответ от руководителя. Любой желающий может выразить своё стремление к развитию и записаться на консультацию для составления индивидуальной карьерограммы.

Организовать обучение кадрового резерва для развития профессиональной и деловой карьеры сотрудников в соответствии с целями и возможностями организации. Необходимо выбрать способы и сроки повышения квалификации сотрудников через различные формы обучения. Следует выявить потребность в обучении кадрового резерва и спланировать, какие категории персонала нуждаются в этом обучении, для продвижения по карьерной лестнице, определиться со сроками и образовательными учреждениями, в которых персонал будет обучаться. Спланировать мероприятия по обучению кадрового резерва (на год), включить в смету статью - обучение. Обучение персонала будет проводиться в учебном центре «Потениал». Срок реализации этого мероприятия - 1 месяц, ответственный – менеджер по персоналу.

В течение следующего года проводится обучение персонала по выбранным направлениям подготовки, либо повышения квалификации. Ответственный - менеджер по персоналу.

После прохождения обучения должна быть проведена оценка эффективности обучения сотрудников через прохождение процедуры аттестации по намеченному графику. Необходимо понять, получили ли сотрудники необходимые знания для того, чтобы двигаться дальше. Сроки реализации мероприятия - 3 месяца, ответственный - менеджер по персоналу.

После прохождения сотрудниками аттестации, руководитель компании планирует увеличить заработную плату работникам, прошедшим обучение и выполняющим роль наставников. Подготовка расчетов на оплату и оформление дополнительных соглашений займет 1 месяц.

К этому времени уже сформируется определенная эффективность внедряемых мероприятиях, поэтому следует провести оценку социально-экономической эффективности деятельности руководителя по планированию карьерного роста сотрудников через различные методики, анализ деятельности предприятия и экономических показателей. Сроки реализации: полгода. Ответственный за все расчеты - заместитель директора.

Последним шагом будет прогноз и планирование роста организации и сотрудников на период 2019-2020 гг. На основе полученной эффективности, директор сможет спланировать следующие направления деятельности компании для улучшения производительности труда.

Реализация мероприятий по совершенствованию управления карьеры сотрудников позволит не только ликвидировать выявленные проблемы, но и обеспечит эффективность деятельности организации на несколько лет вперед.

2.2. Нормативно-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию управления карьерой персонала в ООО «Фактор»

Нормативно-правовое обеспечение системы управления персоналом ООО «Фактор» заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом в ООО «Фактор» относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом ООО «Фактор» является:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Если говорить о правовом обеспечении мероприятий по управлению карьерой, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

- акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

- акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются руководителем организации.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области мероприятий по управлению карьерой:

- Трудовой кодекс РФ;

- Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

- и другие нормативно-правовые акты.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера ООО «Фактор». Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.

Основные положения о деятельности ООО «Фактор» закреплены в Уставе.

Положение о планировании карьеры - документ, регламентирующий деятельность по управлению карьерой организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

- общие положения;

- задачи;

- функции подразделения;

- права и обязанности персонала и руководителя;

- ответственность руководителя.

Трудовая деятельность сотрудника ООО «Фактор» регулируется приказами о командировках, об отпусках, о повышении, о перемещении, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии - для личного дела и для бухгалтерии - и заверяют у секретаря или в отделе управления персоналом и охраной труда.

2.3. Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления карьерой персонала в ООО «Фактор»

Для руководителя важно сохранить квалифицированный персонал, увеличивать производительность труда и поддерживать комфортные условия труда. Для того чтобы посчитать насколько рационально проводить мероприятия по управлению карьерой необходимо рассчитать социально-экономическую эффективность.

Расходы на реализацию данных мероприятий представлены в смете (табл. 7). Разработать и утвердить внутренние локальные документы: 2 недели (80 рабочих часов), 1 час работы менеджера составляет 190 рублей. Следовательно, затраты на выполнение этого мероприятия равны 80 час. х 190 руб. / час. = 15 200 руб. Отчисления во внебюджетные фонда составят 15 200 х 30 % = 4 560 руб. Таким образом, общая сумма составит 19 760 рублей.

Планируется обучить и повысить в должности 8 сотрудников. Обучение 8 человек обойдется в 20 000 руб. / чел. Курсы будут выбраны в зависимости от специфики деятельности сотрудника. Общие затраты составят 160 000 руб. / год.

Копировально-множительные работы подразумевают под собой распечатку нормативных документов, анкет и т. д. В расходы по этой категории входят картридж и бумага.

Увеличение заработной платы работникам, поднявшимся в должности и выполняющим роль наставника, с учетом страховых взносов во внебюджетные фонды (12 000 рублей) составит 96 000 рублей.

Таблица 7 - Смета расходов на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой

№	Мероприятие		Расходы, руб.
1	обучение сотрудников на краткосрочных курсах (8 чел.)		160 000
2	копировально-множительные работы		1 200
3	увеличение заработной платы работникам, поднявшимся в должности и выполняющим роль наставника, с учетом страховых взносов во внебюджетные фонды (8 чел.)		96 000
4	оплата труда менеджера по персоналу		19 760
ИТОГО:		276 960

Внутренний экономический эффект: финансовые показатели стабильны при выполнении плановых показателей. Показателями экономической эффективности являются: чистый дисконтированный доход, валовая выручка, индекс прибыльности.

Чтобы определить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по управлению карьерой сотрудников, используем экономические данные бухгалтерской отчетности за предыдущий год:

- валовая выручка – 5 859 000 р.,

- затраты на мероприятия – 276 960 р.,

- чистая прибыль – 3 881 000 р.,

Для вычисления периода окупаемости (Токуп.), воспользуемся формулой:

Токуп. (в годах) = затраты на мероприятия по совершенствованию системы управления карьерой в организации / чистая прибыль в год.

Проведем расчеты:

Токуп. = 276 960 / 3 881 000 = 0,07 г. ~ 1 месяц.

То есть, возврат вложенных средств (окупаемость) в мероприятия произойдет за 1 месяц, что является хорошим показателем.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию управления карьерой персонала ООО «Фактор» (табл. 8). Таблица 8 – Экономический эффект от мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой в 2019 гг.

№	Статья	Сумма, руб.
1	Доход организации до мероприятий	7 728 000
2	Доход организации после внедрения мероприятий	8 887 200
3	Эффект (строка 2 – строка 1)	1 159 200

Экономический эффект управления карьерой сотрудников выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. После проведения мероприятий по совершенствованию управления

карьерой персонала выручка ООО «Фактор» спрогнозируем увеличение выручки на 15 %, т. е. составит 7 728 х 15 % = 8 887,2 тыс. руб. Таким образом, экономический эффект составит 1 159 200 рублей.

Соответственно, мероприятия по совершенствованию управления карьерой персонала экономически эффективны, причем реализация планируемых мероприятий обеспечит больше денежных поступлений, чем затрат.

Экономический эффект управления карьерой сотрудников выражается также в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров.

Социально-экономическую эффективность мероприятий по управлению карьерой сотрудников организации можно выразить внешним и внутренним эффектом.

Внешний социальный эффект:

- для потенциальных сотрудников - создание для образа привлекательного работодателя;

- для клиентов - создание образа стабильного и надежного торгового предприятия.

Внутренний социальный эффект: работа с персоналом - благоприятный социально-психологический климат в коллективе; снижение показателей текучести кадров; стабильность кадрового состава.

Выводы по 2 главе

Цели управления карьерой персонала в рамках реализации кадровой политики ООО «Фактор» заключаются в следующем: формирование и развитие профессионального потенциала, как каждого сотрудника, так и всей организации в целом; организация нацелена на обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры; организация выступает за достижение взаимопонимания со своими сотрудниками по вопросам их развития и продвижения; организация создает благоприятные условия для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения выбранной нами темы мы пришли к убеждению, что, действительно, при качественном и детальном изучении источников по управлению персоналом, управление карьерой занимает доминирующее место в системе управления предприятием.

Исходя из задач, поставленных в начале исследования, мы пришли к следующим выводам: управление карьерой персонала - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

ООО «Фактор» существует более 10 лет, уверенно занимая первые позиции на рынке. Преобладает основной персонал (продавцы, товароведы, рабочие и т.д.), средний возраст работающих – 29 лет. По гендерному признаку преобладают сотрудники женского пола. Численность персонала организации составляет 125 человек, согласно штатному расписанию.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения, штатное расписание, а также формы и размеры оплаты труда оформляются приказами директора филиала, менеджер по персоналу занимается выполнением всех кадровых процессов. Коэффициент текучести кадров за 2016 год составил 26,4 %, что выше нормы - следовательно, организация функционирует нестабильно, в частности это является преградой для нормального развития персонала по карьерной лестнице, так как персонал увольняется, и, преимущественно по собственному желанию, а значит и отражается на успехе деятельности компании и провоцирует рост затрат на приём новых сотрудников.

Исследование системы управления в ООО «Фактор» было предпринято с целью выявления проблем в системе управления карьерой персонала.

При анализе системы управлении карьерой в ООО «Фактор» были выявлены следующие проблемы:

- управление карьерой носит стихийный характер и не отражено в локальных нормативных актах организации;

На основе проведенных исследований были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления карьерой персонала в ООО «Фактор»:

- создание необходимых нормативно-правовых документов: карьерограммы; положение об управлении карьерой персонала в организации;

- ознакомление сотрудников через размещение положения об управлении карьерой на корпоративном портале организации и утверждение документа на общем собрании. Выявление на собрании потенциальных кандидатов для составления индивидуальны листов развития и определение часов консультаций для составления карьерограмм для сотрудников.

- организация обучения кадрового резерва для развития профессиональной и деловой карьеры сотрудников в соответствии с целями и возможностями организации( для краткосрочного и долгосрочного замещения). Выбор способов и сроков повышения квалификации сотрудников через различные формы обучения;

- проведение оценки эффективности обучения сотрудников через прохождение процедуры аттестации по намеченному графику и зачисление в кадровый резерв;

- после прохождения сотрудниками аттестации, руководитель компании планирует увеличить заработную плату работникам, прошедшим обучение и выполняющим роль наставников.

Для реализации предложенных мероприятий было разработано Положение об управлении карьерой персонала в ООО «Фактор».

Экономический эффект управления карьерой сотрудников выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров и составит 1 159,2 тыс. руб., а срок окупаемости мероприятий – 1 месяц.

Социальный эффект мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой персонала организации можно выразить следующими показателями:

- для потенциальных сотрудников - создание для ООО «Фактор» образа привлекательного работодателя;

- для клиентов - создание образа стабильного и надежного промышленного предприятия;

- для персонала - благоприятный социально-психологический климат в коллективе; снижение показателей текучести кадров; стабильность кадрового состава.

Внутренний экономический эффект: финансовые показатели стабильны при выполнении плановых показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Барнагян, В.С. Менеджмент : учебное пособие : [16+] / В.С. Барнагян, С.Н. Гончарова ; Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов-на-Дону : Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2018. – 220 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент : учебник / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 510 с.
Ефимов, А.Н. Менеджмент: практикум / А.Н. Ефимов, Е.Н. Барикаев. – Москва : Юнити, 2015. – 119 с.
Калужский, М.Л. Маркетинг на рынке труда : учебник : [16+] / М.Л. Калужский. – Изд. 2-е. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2021. – 193 с.
Карданская, Н.Л. Принятие управленческого решения=Management decision making: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. – Москва : Юнити, 2015. – 407 с.
Менеджмент: краткий курс. – Москва : РИПОЛ классик, 2015. – 129 с.
Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с.
Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. ; Сибирский федеральный университет. – Красноярск : Сибирский федеральный университет (СФУ), 2016. – 380 с.
Предпринимательство : учебник / А.Н. Романов, В.Я. Горфинкель, Г.Б. Поляк и др. ; ред. В.Я. Горфинкель, Г.Б. Поляк. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 687 с. –
Социальная ответственность менеджмента : учебник / под ред. В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич. – Москва : Юнити, 2015. – 287 с.
Баранников, А.Ф. Теория организации : учебник / А.Ф. Баранников. – Москва : Юнити, 2015. – 700 с.
Налоговая политика. Теория и практика : учебник / И.А. Майбуров, М.Д. Абрамов, Г.А. Агарков и др. ; ред. И.А. Майбуров. – Москва : Юнити, 2015. – 518 с.
Демчук, О.Н. Теория организации : учебное пособие : [16+] / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – 3-е изд., стер. – Москва : Флинта, 2017. – 262 с.
Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – 520 с.
Донец, Н.Ю. Теория менеджмента: методические рекомендации по выполнению курсовой работы по дисциплине : [16+] / Н.Ю. Донец ; Санкт-Петербургский государственный аграрный университет. – Санкт-Петербург : Санкт-Петербургский государственный аграрный университет (СПбГАУ), 2015. – 36 с.
Блинов, А.О. Теория менеджмента : учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва : Дашков и К°, 2016. – 304 с. :
Киселева, М.М. Теория менеджмента: теория организации : [16+] / М.М. Киселева ; Новосибирский государственный технический университет. – Новосибирск : Новосибирский государственный технический университет, 2018. – 83 с.
Мельников, С.Б. Теория менеджмента: для команд профессиональных муниципальных управленцев : муниципальных менеджеров, муниципальных депутатов и муниципальных служащих / С.Б. Мельников. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 95 с.
Долгов, А.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. – 4-е изд., стереотип. – Москва : Флинта, 2016. – 278 с.
Демчук, О.Н. Теория организации : учебное пособие : [16+] / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – 3-е изд., стер. – Москва : Флинта, 2017. – 262 с.