Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Бюрократические и адаптивные организационные структуры.»

Содержание:

Введение

В развивающихся сегодня социально-экономических отношениях, со всеми сложности и недостатками, в России продолжает оставаться значимой тематика о развитии хозяйственных связей, конкурентных отношений, совершенствовании управления и так далее.

Одной из значимых задач развития субъектов хозяйствования и совершенствования их деятельности является совершенствование структуры, а также стратегии организации управления.

В сложных условиях необходимость в разработке новых концепций и формировании новых, более адаптированных тенденций управления, особо высока.

Необходимость практического улучшения организационной структуры основного количества предприятий России, оздоровления, развития системы управления, недостаток высококвалифицированных менеджеров предопределяют важность проблемы выбор организационной структуры, которая бы наиболее эффективным образом способствовала достижению ряда целей.

Традиционно организация управления рассматривается как одна из самых важных, определяющих характеристик любой из систем, которая отличается внутренним распорядком её элементов. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, в то время как их взаимодействие во многом благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего её творческий потенциал путем самого лучшего использования всех имеющихся ресурсов.

Создание, а также деятельность каждой из организаций обычно происходит с учетом места, ситуации, времени, которые определяют не только лишь вид организации, но в том числе и порядок её практического функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления не представляется возможным к реализации.

Функции организации предполагают формирование качественной управляющей системы, которая потенциально должна быть способной воздействовать на управляемую систему для использования самых эффективных средств и методов, чтобы достигать поставленных задач. Учитывая устарелость ряда концепций, отдельных положений, когда речь идет об организационных структурах, безусловно, можно вести речь о большой важности данной тематики. Сказанное в общей совокупности и обуславливает актуальность выбранной тематики исследования.

Объект исследования – общественные отношения, возникающие в сфере практической реализации бюрократических, а также адаптивных организационных структур.

Предмет исследования – положения законодательства, научной и учебной литературы, материалов периодических изданий, научных статей и иных источников о проблематике бюрократических адаптивных организационных структур.

Главной целью исследования является полный и всесторонний анализ адаптивных и бюрократических организационных структур.

Для того чтобы достигнуть поставленной цели исследования в процессе работы над ним необходимо решить ряд следующих задач:

изучить основы организационных структур;
проанализировать типы организационных структур;
охарактеризовать бюрократические организационные структуры;
рассмотреть характерные черты адаптивных организационных структур;
получить теоретические выводы и практические рекомендации.

В процессе работы над темой исследования были использованы следующие методы: сравнительный, системный, метод структурного анализа, формально-логический и др.

Структура исследования обусловлена его задачами и целью. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, а также списка использованных источников и литературы.

1. Общие положения об организационных структурах

1.1 Понятие и сущность организационных структур

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся друг с другом в довольно устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие, функционирование в качестве единого целого^[1].

Организационная структура управления ориентирована на установление ярко обозначенных и четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределением между ними прав и ответственности.

Связи между различными элементами структуры управления бывают следующими:

вертикальные. В данном случае происходит взаимодействие между подчиненными и руководителем;
горизонтальные, когда происходит непосредственно взаимодействие равноправных элементов^[2].

Виды отношений внутри организации являются аналогичными типу построения структуры её управления. Они могут быть следующих основных видов:

линейные отношения, которые представляют собой отношения между руководителем, его подчиненными;
функциональные отношения являются отношениями специалиста, управомоченного выполнять определенную функцию в пределах в целом всей организации, с иными членами организации;
отношения управленческого аппарата, этот тип отношений имеет место быть при представлении чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности в данном случае заключаются в предоставлении советов, рекомендаций и пр.^[3]

Структура управления оказывают довольно большое влияние на всевозможные стороны управления, так как она связана с ключевыми понятиями менеджмента – целями, процессом, функциями, полномочиями, функционированием и др. Именно поэтому на всех уровнях делается ударение на принципы и методы формирования структур, выбор типа или же комбинаций типов структур, изучение тенденций их построения, а также оценки их соответствия решаемым задачам и целям.

Основными элементами структуры управления являются: работник управления – человек, который выполняет определенную функцию управления; орган управления – группа работников, напрямую связанных с определенными отношениями, она состоит из первичных групп.

Первичная группа является коллективом работников управления, у которого есть общий руководитель, но при этом нет подчиненных.

Структура управления должна обязательно отражать задачи и цели организации, быть подчиненной производству, а также меняться вместе с ним^[4]. Она должна отражать функциональное разделение объем и труда полномочий работников управления. Последние определяются процедурами, политикой, правилами, должностными инструкциями, они расширяются обычно в направлении куда более высоких уровней управления.

Полномочия руководителей ограничены факторами внешней среды, ценностными ориентациями, уровнем культуры, принятыми традициями, а также нормами^[5].

Структура управления должна удовлетворять множеству требований, отражающих её значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

структура должна отражать задачи и цели организации, быть подчиненной производству, а также его потребностям;
структура должна предусматривать наиболее оптимальное разделение труда между органами управления, отдельными работниками;
формирование структуры всегда должно быть связано с определением полномочий, ответственности каждого работника, органа управления, с установлением системы горизонтальных и вертикальных связей между ними;
структура должна поддерживать соответствие между функциями, ответственностью, полномочиями, так как нарушение приводит к дисбалансу системы управления полностью;
структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, она должна оказывать большое влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения ответственности и полномочий, степени самостоятельности, а также масштабов контроля руководителей, менеджеров^[6].

Самыми важными требованиями, которые должны удовлетворять организационные структуры управления, обычно являются следующие показатели.

Оптимальность. Структура управления признается наиболее оптимальной, если между ступенями и звеньями управления на абсолютно всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления^[7].

Оперативность. Сущность этого требования заключается в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти негативные необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию всех принятых решений^[8].

Надежность. Структура аппарата управления всегда должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать никаких искажений управляющих команд и иных передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления^[9].

Экономичность. Задача заключается в том, чтобы необходимый эффект от управления достигался при минимальных затратах непосредственно на управленческий аппарат^[10]. Критерием сказанного может являться соотношение между затратами ресурсов и полезными результатом.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с происходящими изменениями внешней среды^[11].

Устойчивость структуры. Неизменность её основных свойств при наступлении каких-либо внешних воздействий, целостность функционирования системы управления, её отдельных элементов.

1.2 Значение организационных структур

Процесс управления, практического исполнения работ происходит в пределах организационной структуры предприятия.

Структура является модель взаимоотношений между должностями в компании и непосредственно её работниками^[12].

Структура при этом определяет схему приказов и распоряжений, с помощью которых деятельность компании организуется, планируется, направляется, а также подвергается контролю. Это значит, что структура придает определенную форму компании, обеспечивает при этом её соответствующей основой для организационного процесса, а также выполнения работ.

Главной целью структуры является следующее: определение задач и обязанностей; разделение труда; определение взаимоотношений и ролей; определение каналов взаимосвязи^[13].

В относительно небольших предприятиях сегодня существует не так много проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение обязанностей и полномочий, взаимоотношений между членами предприятия строится на неформальной и персональной основе. Но основное количество компаний требуют какую-нибудь структуру, при помощи которой межличностные отношения бы координировались и качественно, эффективно разделялись.

В более крупных компаниях обычно существует острая необходимость в аккуратно составленной, целеустремленной организационной структуре.

Для достижения поставленных задач и целей в компаниях должна быть разработана окончательная организационная структура, работа в ней при этом должна быть разделена между всеми работниками в целом^[14].

Кроме того, структура необходима также и для наиболее эффективного преобразования ключевых функций работников, обеспечения должных усилий с их стороны, определения их подотчетности.

Корректная разработка организационной структуры – это основной показатель эффективного организационного преобразования^[15]. Очевидно, что хорошая организационная структура сама по себе не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура однозначно делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров. То есть, при совершенствовании организационной структуры, явно можно совершенствоваться и в исполнении.

Организационная структура предприятия определяет не только её экономическую эффективность, но и трудовую, моральную удовлетворенность персонала. Менеджерам важно определить влияние организационной структуры, а также методов организации работы на деятельность и поведение сотрудников. Структура – это основной элемент эффективной корпоративной стратегии. Она тесно связывает процесс менеджмента, поведение людей на рабочем месте.

2. Место и роль бюрократических и адаптивных организационных структур в их типологии

2.1 Бюрократические организационные структуры

Организационные структуры обычно строятся по определенного рода принципам, которые напрямую связаны с типом организации.

Современный менеджмент рассматривает два основных типа такой организации – бюрократический и адаптивный^[16].

Бюрократическая организационная структура традиционно характеризуется довольно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью различных команд, конкретным наличием многочисленных норм и правил поведения, а также подбором кадров по их профессиональным и деловым качествам^[17].

М. Вебер называл данную структуру рациональной, так как предполагается, что решения, принятые бюрократией, по обыкновению имеют объективный характер^[18].

Часто бюрократию именуют традиционной или классической организационной структурой. Основное количество современных организаций представляют собой именно бюрократии. Причины столь широкого и длительного повсеместного применения данной структуры заключаются в том, что её характеристики еще довольно хорошо подходят для основного количества промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

Объективность принимаемых различных решений предоставляет возможность эффективно управляемой бюрократии качественно адаптироваться ко всем происходящим изменениям^[19]. Продвижение сотрудников на основе их компетентности дает возможность обеспечивать приток в такую организацию талантливых и высококвалифицированных технических специалистов, различных административных работников.

Трудности, которые возникают в бюрократических структурах, обычно напрямую связаны с преувеличением значимости процедур, правил и норм^[20]. Это в итоге приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как абсолютно все возникающие проблемы и вопросы решаются исключительно на основе прецедентов.

Общественность и клиенты могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Если сотрудникам организаций бюрократического типа указывают на неадекватность их действий, то они обычно ссылаются на конструкцию или правила, что легко можно испортить взаимоотношения с общественностью или клиентами. Подобное отсутствие гибкости может появляться также и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации.

Строжайшее соблюдение правил может порождать новые проблемы в процессе взаимодействия, обмена информацией, координации деятельности. Еще одним значимым недостатком бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно реагировать на изменяющиеся окружающие условия^[21]. Упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости, полному нарушению способности организации порождать новые элементы. Все те организации, которые по-новому должны реагировать на быстрые изменения условий рынка, технологий, обычно запаздывают и действуют не столь эффективно^[22].

Для бюрократических организаций чаще всего характерных иерархические структуры: функциональные, линейные; линейно-штабные, линейно-функциональные, а также дивизиональные^[23].

Для современных различных организаций характерны и разнородные виды структур управления. Чаще всего выделяют несколько основных организационных структур управления, на анализе которых в исследовании и целесообразно остановиться: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри конкретной единой компании происходит выделение обособленных подразделений – это процесс департаментизации. В таких случаях создаваемая структура будет признаваться дивизиональной. В данном случае важно помнить, что выбор структуры управления напрямую зависит от стратегических планов организации.

Изначально следует остановиться на анализе линейной структуры. Для нее обычно характерна вертикаль следующего вида: высший руководитель – линейный руководитель – исполнители^[24]. Существуют исключительно вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют полностью. Такая структура основана на выделении определенных функций.

К главным ей преимуществам обычно относят: простоту, конкретность и исполнителей, и заданий для них.

Среди недостатков выделяют чаще всего высокие требования непосредственно к квалификации руководителей, высокую загрузку руководителя^[25]. Линейная структура обычно применяется и является наиболее эффективной на относительно небольших предприятиях с минимальной специализацией и несложной технологией.

Линейно-штабная. По мере постепенного роста предприятия, обычно линейная структура преобразуется непосредственно в линейно-штабную. Она является аналогичной предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Возникает группа работников, которые не дают непосредственно распоряжений тем или иным исполнителям, но они выполняют консультационные работы, готовят всевозможные управленческие решения.

Функциональная структура. Если происходит дальнейшее усложнение производства, то обычно возникает необходимость специализации участков, работников, отделов цехов и пр. В данном случае формируется функциональная структура управления^[26]. Распределение работ происходит по отдельным функциям.

При функциональной структуре происходит практическое деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою определенную функцию и задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. здесь имеет место быть вертикаль: руководитель – функциональные руководители – исполнители^[27]. Присутствуют межуровневые и вертикальные связи. Основным недостатком обычно является то, что функции руководителя довольно размыты.

Среди преимуществ функциональной системы можно выделить: повышение качества принимаемых управленческих решений, углубление специализации, возможность управлять многоцелевой, многопрофильной деятельностью.

К недостаткам чаще всего относят: недостаточную гибкость, низкую скорость принятия управленческих решений; плохую координацию действий отдельных функциональных подразделений, отсутствие ответственности функциональных руководителей за итоговый результат работы предприятия^[28].

Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи – это линейные, а дополняющие являются уже функциональными^[29].

В весьма крупных фирмах, чтобы устранять недостатки функциональных структур управления, обычно применяется дивизиональная структура управления.

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или же по отдельным регионам.

В дивизиональных отделениях обычно создаются свои собственные подразделения по производству, снабжению, сбыту^[30]. Кроме того, при этом также возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает весьма высокую эффективность в пределах некоторых отдельных подразделений.

Недостатками такой системы является: сложность информационных связей и рост расходов непосредственно на управленческий персонал^[31].

Дивизионная структура управления основана на выделении подразделений, дивизионов. Этот вид применяется сегодня основным количеством организаций, особенно весьма крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в несколько основных отделов, как при функциональной структуре.

Дивизионы могут одновременно выделяться по нескольким признакам:

продуктовая. Отделы создаются по различным видам продукции. Для них характерна полицентричность. Подобные структуры созданы в «Дженерал Моторс». Полномочия непосредственно по производству, а также сбыту продукта передаются только одному руководителю. Недостатком является дублирование функций. Эта структура крайне эффективна обычно для разработки каких-либо новых продукции. Имеются горизонтальные и вертикальные связи;
региональная структура. Здесь отделы создаются по месту расположения подразделений. К примеру, если у фирмы есть международная деятельность. Она эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура, которая ориентирована на потребителя. Здесь подразделения формируются вокруг определенных групп потребления. К примеру, коммерческие банки, институты. Она эффективна обычно для удовлетворения спроса^[32].

Матричная организационная структура. В связи с довольно большой необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, которые именуются матричными. Сущность матричных структур заключается в том, что в действующих структурах обычно создаются временные рабочие группы. Руководителю при этом в двойное подчинение передаются ресурсы, а также работники иных подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы, которые реализуют целевые программы и проекты. Данные группы оказываются в двойном подчинении, они создаются временно. Этим и достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатками является сложность структуры и возникновение различных конфликтов. Примером могут быть телекоммуникационные компании, авиакосмические предприятия, которые выполняют крупные проекты для своих заказчиков.

К преимуществам относят: гибкость, персональную ответственность руководителя за результат работы, ускорение внедрения инноваций, а к недостаткам: наличие двойного подчинения, сложность информационных связей, конфликты из-за двойного подчинения^[33].

Корпоративную организацию или же корпорацию следует рассматривать как довольно особую систему взаимосвязи между людьми в ходе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации являются замкнутыми группами людей с ограниченным доступом, авторитарностью руководства, максимальной централизацией, противопоставляющие себя иным социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов^[34].

Благодаря соединению ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет, а также обеспечивает возможность для самого существования, воспроизводства той или иной социальной группы^[35]. Но объединение людей в корпорации обычно происходит через их разделения по профессиональным, социальным, кастовым и иным критериям.

Сказанное дает возможность понять, что на современном этапе развития бюрократический тип продолжает оставаться одним из наиболее распространенных и преимущественных перед всеми иными. Ряд его достоинств предопределяет такое положение дел. Причины столь широкого и длительного повсеместного применения данной структуры заключаются в том, что её характеристики еще довольно хорошо подходят для основного количества промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

2.2 Характерные черты адаптивных организационных структур

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности^[36].

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организационных структур управления.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д.^[37]

Проектная организационная структура управления. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач^[38]. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы^[39]. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы^[40]. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи^[41].

Сетевая организационная структура управления. Наиболее современной структурой является сетевая организационная структура управления. Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.

В период глобальной экономики неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как решать ту или иную проблему. В бюрократической структуре каждая «нештатная» проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатывается типовая инструкции по ее решению^[42]. Но в современных условиях разнообразные «нештатные» проблемы появляются часто, что становится нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным.

В сетевой организационной структуре управления каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех^[43]. В этом случае возникающее взаимодополнение полезностей таких ресурсов может увеличить потенциал каждого звена до потенциала корпорации в целом. Рассматриваемые как ресурсы управления, все менеджеры оказываются в равном положении, иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Каждый из них является носителем определенных знаний, опыта, связей, которые и являются его капиталом. В определенные моменты этот капитал может быть востребован другими менеджерами, специалистами или работниками организации.

Например, менеджеру по производству для решения своей особой задачи может не хватать знаний состояния рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу^[44]. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником корпорации, в которой работает упомянутый менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой фирмы или даже сотрудником корпорации-потребителя. В любом случае менеджеру по производству безразлично, где находится специалист по маркетингу, ему важно воспользоваться определенным ресурсом (знаниями) для решения своих собственных задач.

Переход от иерархической к сетевой структуре корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узкоспециализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах этих коллективов, хотя они имеют определенное влияние на каждого из членов в отдельности^[45]. При этом контрольно-распорядительные функции менеджера все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость.

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне.

Наконец, возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения^[46]. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержкой этой базы. Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков; их обучение и постоянная тренировка; формирование команды; организация совместной работы.

При определенных производственно-технологических условиях менеджер может превратиться в особый вид ресурса – виртуальный ресурс, которым можно воспользоваться виртуально, т.е. без физического контакта с ним. Новейшая информационная технология и средства телекоммуникации вместе с сетевыми структурами прямого взаимодействия делают совершенно необязательным физическое присутствие менеджера в организации и постепенно ведут к возникновению виртуального управления.

Как виртуальный ресурс менеджер более подвижен, мобилен и становится потенциально доступным для многих предприятий. Сегодня многие из таких менеджеров выступают в роли профессиональных консультантов по управлению^[47]. Однако от них в современных условиях требуют уже не столько профессионального управленческого совета, сколько профессиональной управленческой поддержки. Если десять лет назад к таким специалистам обращались, примерно, в форме «Как нам поступить в такой-то ситуации?» или «Что Вы думаете по поводу того-то?», то в наши дни: «Помогите сделать то-то»^[48].

Виртуальными в современных условиях становятся целые организации. Еще 10 лет назад границы корпораций были достаточно отчётливыми и хорошо различимыми. Но сегодня эти границы уже не так очевидны. Многие организации в поисках новых экономических преимуществ идут на объединение своих систем.

Заключение

На основе проведенного исследования можно сделать ряд определенных конкретных выводов о бюрократических и адаптивных организационных структурах, а также их распространенности и важности в современных условиях.

Структура является модель взаимоотношений между должностями в компании и непосредственно её работниками.

Главной целью структуры является следующее: определение задач и обязанностей; разделение труда; определение взаимоотношений и ролей; определение каналов взаимосвязи.

Современный менеджмент рассматривает два основных типа такой организации – бюрократический и адаптивный.

М. Вебер называл данную структуру рациональной, так как предполагается, что решения, принятые бюрократией, по обыкновению имеют объективный характер.

Очевидно, что роль всех типов организационных структур крайне велика, так как они актуальны и для различных типов предприятий.

Выбранная тема исследования в процессе работы над ней полностью оправдала свою актуальность.

Все поставленные задачи и цель исследования были успешно достигнуты.

Список использованных источников и литературы

Абросимова М.А. Информационные технологии в государственном и муниципальном управлении. М.: КноРус, 2017. 248 c.
Али-Заде А.А., Логин В.Н. Научный менеджмент – стратегический фактор инновационного развития: моногр. М.: ИНИОН РАН, 2017. 120 c.
Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: моногр. М.: Центрполиграф, 2016. 320 c.
Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. М.: СПб: Питер, 2017. 464 c.
Бочарова Н.Н. Система и структура федеральных органов исполнительной власти // Северо-Кавказский юридический вестник. 2013. С. 20-26.
Бурлаков В.В., Садков В.Г., Власенко Е.А. Особенности проектирования организационных структур органов исполнительной власти на региональном и муниципальном уровнях // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2014. С. 112.
Бурлаков В.В., Власенкова Е.А. Анализ и разработка рекомендаций по построению структуры органов исполнительной власти в субъектах Федерации // Интернет-журнал Науковедение. 2014.
Виташов Д.С. Современная бюрократическая организация: управленческий анализ // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. 2016. С. 20-26.
Гаджиева М.М. Создание организационных структур, ориентированных на инновационное развитие // Теория и практика общественного развития. 2014.
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. М.: ИНФРА-М, 2017. 288 c.
Дробышева В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. С. 16-31.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная структура и стратегия предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2011.
Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. 220 c.
Кумпилова Б.А., Хатукай С.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур // Вестник Адыгейского государственного университета. Экономика. 2013.
Лысенко Г.В., Дроздова Ю.А. Бюрократия в системе управления: функциональные и дисфункциональные аспекты // Власть. 2015. С. 21-26.
Логинова И.В. Бюрократическая организация в условиях информатизации государственного управления // Вестник экономики, права и социологии. 2011.
Павлов А.В. Организационная и информационная структура управления предприятием и их роль в интенсификации процесса управления // Вестник НГИЭИ. 2011.
Парахина В.Н., Максимено А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2016. 496 c.
Пашенцев, Е.Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, 2017. 396 c.
Пашенцев Е.Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. Современные технологии глобального влияния и управления. М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, Сам Полиграфист, 2016. 480 c.
Ратковская И.А. Особенности организационных структур в рамках проектного управления // Вестник государственного и муниципального управления. 2016. С. 27-31.
Руденко А.А., Захаров С.О. Организационные структуры управления интегрированных корпоративных структур: современное состояние и перспективы развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2009.
Садков В.Г. Теоретические основы проектирования эффективных организационных структур органов государственной власти // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014.
Черкасов К.В. Организационно-правовые проблемы реализации системы «открытое правительство» в Российской Федерации // Марийский юридический вестник. – 2015.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. М.: Питер, 2017. 240 c.

Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. М.: ИНФРА-М, 2017. С. 23. ↑
Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: моногр. М.: Центрполиграф, 2016. С. 35. ↑
Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: моногр. М.: Центрполиграф, 2016. С. 112. ↑
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. М.: ИНФРА-М, 2017. С. 67. ↑
Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: моногр. М.: Центрполиграф, 2016. С. 115. ↑
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. М.: ИНФРА-М, 2017. С. 27. ↑
Кумпилова Б.А., Хатукай С.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур // Вестник Адыгейского государственного университета. Экономика. 2013. ↑
Парахина В.Н., Максимено А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2016. С. 217. ↑
Кумпилова Б.А., Хатукай С.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур // Вестник Адыгейского государственного университета. Экономика. 2013. ↑
Парахина В.Н., Максимено А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2016. С. 221. ↑
Кумпилова Б.А., Хатукай С.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур // Вестник Адыгейского государственного университета. Экономика. 2013. ↑
Ратковская И.А. Особенности организационных структур в рамках проектного управления // Вестник государственного и муниципального управления. 2016. С. 27. ↑
Там же. С. 28. ↑
Парахина В.Н., Максимено А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2016. С. 315. ↑
Ратковская И.А. Особенности организационных структур в рамках проектного управления // Вестник государственного и муниципального управления. 2016. С. 29. ↑
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. М.: Питер, 2017. С. 13. ↑
Ратковская И.А. Особенности организационных структур в рамках проектного управления // Вестник государственного и муниципального управления. 2016. С. 31. ↑
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. М.: Питер, 2017. С. 154. ↑
Там же. С. 155. ↑
Павлов А.В. Организационная и информационная структура управления предприятием и их роль в интенсификации процесса управления // Вестник НГИЭИ. 2011. ↑
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. М.: Питер, 2017. С. 127. ↑
Павлов А.В. Организационная и информационная структура управления предприятием и их роль в интенсификации процесса управления // Вестник НГИЭИ. 2011. ↑
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. М.: Питер, 2017. С. 131. ↑
Павлов А.В. Организационная и информационная структура управления предприятием и их роль в интенсификации процесса управления // Вестник НГИЭИ. 2011. ↑
Лысенко Г.В., Дроздова Ю.А. Бюрократия в системе управления: функциональные и дисфункциональные аспекты // Власть. 2015. С. 23. ↑
Лысенко Г.В., Дроздова Ю.А. Бюрократия в системе управления: функциональные и дисфункциональные аспекты // Власть. 2015. С. 25. ↑
Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. С. 56. ↑
Там же. С. 57. ↑
Лысенко Г.В., Дроздова Ю.А. Бюрократия в системе управления: функциональные и дисфункциональные аспекты // Власть. 2015. С. 25. ↑
Руденко А.А., Захаров С.О. Организационные структуры управления интегрированных корпоративных структур: современное состояние и перспективы развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2009. ↑
Лысенко Г.В., Дроздова Ю.А. Бюрократия в системе управления: функциональные и дисфункциональные аспекты // Власть. 2015. С. 26. ↑
Руденко А.А., Захаров С.О. Организационные структуры управления интегрированных корпоративных структур: современное состояние и перспективы развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2009. ↑
Логинова И.В. Бюрократическая организация в условиях информатизации государственного управления // Вестник экономики, права и социологии. 2011. ↑
Логинова И.В. Бюрократическая организация в условиях информатизации государственного управления // Вестник экономики, права и социологии. 2011. ↑
Там же. ↑
Дробышева В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. С. 20. ↑
Там же. С. 21. ↑
Там же. С. 22. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная структура и стратегия предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2011. ↑
Там же. ↑
Дробышева В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. С. 29. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная структура и стратегия предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2011. ↑
Гаджиева М.М. Создание организационных структур, ориентированных на инновационное развитие // Теория и практика общественного развития. 2014. ↑
Там же. ↑
Там же. ↑
Гаджиева М.М. Создание организационных структур, ориентированных на инновационное развитие // Теория и практика общественного развития. 2014. ↑
Там же. ↑
Гаджиева М.М. Создание организационных структур, ориентированных на инновационное развитие // Теория и практика общественного развития. 2014. ↑