Бизнес-тренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям.(Теоретические основы управления персоналом организации в условиях организационных изменений, влияние стратегии организации на работу службы персонала)

Содержание

Введение 

глава 1 Теоретические основы управления персоналом организации в условиях организационных изменений, влияние стратегии организации на работу службы персонала 5

1.1 Особенности управления персоналом в современных условиях 5

1.2 Проблемы управления персоналом организации в условиях реорганизации организации и слияния компаний 13

1.3 Бизнес-тренинги как инструмент адаптации персонала к изменениям 16

1.4 Роль бизнес- тренингов в обучении HR-менеджера 19

Глава 2 Анализ применения бизнес-тренингов в командообразовании ОАО «Сбербанк» 24

2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия 24

2.2 Характеристика бизнес-треннингов применяемых ОАО «Сбербанк» для адаптации новых сотрудников 26

заключение 31

Введение

В последнее время достаточное количество предприятий различной формы собственности выходит на путь стабильного функционирования, что позволяет изменить внутреннюю среду организации, внести определенные реорганизационные моменты в ее деятельность.

В условиях реорганизации деятельности предприятия, изменения его организационной структуры происходят изменения и в кадровом составе, что ведет за собой изменение численности персонала и возможность его сокращения.

В настоящее время тренинг как форма обучения становится все более популярной, в данной статье рассмотрим возможности использования тренинга для осуществления изменений в организации, и в первую очередь, изменения, касающиеся формирования организационной культуры.

Актуальность работы высока в условиях нестабильности, в которые попали ряд предприятий после экономического кризиса 2008 года и новой волны, которая идет в настоящее время. Часть предприятий смогла выжить в данных условиях, но большинство требует сбалансированного подхода к кадровому составу своих организации.

Цель данной работы – изучение бизнес-тренингов как инструмента адаптации персонала к организационным изменениям.

Задачи исследования:

- определить основную функциональную нагрузку понятия «персонал»;

- выявить особенности управления персоналом в условиях организационных изменений;

- определить основы бизнес-тренингов как инструмента адаптации персонала;

- на примере организации осветить практический аспект курсовой работы.

Предмет исследования – организационные изменения, объект исследования – персонал организации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

глава 1 Теоретические основы управления персоналом организации в условиях организационных изменений, влияние стратегии организации на работу службы персонала

1.1 Особенности управления персоналом в современных условиях

Современные экономические условия, социальная стратегия государства, накладывают определенный отпечаток на деятельность сотрудников организаций.

При этом они уже не приходят на работу, чтобы провести там время «от звонка до звонка», а нацелены на изменения собственные совместно с изменениями организации в целом. При этом наиболее консервативные сотрудники часто остаются за бортом продвижения по карьерной лестнице.

При управлении персоналом современных организаций большое внимание уделяется понятию «инновационность», изменяемость, адаптивность под те условия, в которых данной организации вместе со своими сотрудниками необходимо выстраивать коммуникации и строить свой бизнес.

Рассмотрим этапы внедрения организационных изменений.

Изначально должно прийти понимание необходимости вводимых изменений, психологическая готовность их принять.

Перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например: ^[1]

-Что значат эти изменения для меня?

-Что они значат для моего окружения?

-Что они значат для организации?

-Какие есть альтернативы?

-Есть ли что-то лучшее?

В 1986 году Д. Глейчер предложил собственную трактовку изменений, своего рода «уравнение изменений жизнедеятельности организации».

Это инструмент, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D,

где A - уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;

B - разделяемое работником или группой видение будущего;

C - существование приемлемого и безопасного первого шага;

D -затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат.

Рисунок 1 – Результаты статистики по желаемым изменениям в процессе своего труда и жизнедеятельности организации в целом^[2]

Статистика данных по готовности сотрудников организаций современной России к организационным изменениям, к изменениям собственного взгляда на процесс организации собственного труда в организации, показывает, что только 34% от общего количества респондентов совершенно четко представляют для себя необходимость нового взгляда на процесс своего труда.

При этом 46% опрошенных сотрудников хотело бы определенные изменения к качеству своего труда и отношению руководства организаций к необходимости перемен. Но эти респонденты не знают для себя, каким способом этого возможно достичь.

Оставшиеся 20% респондентов весьма консервативны и не хотели бы пенять ничего в деятельности организации. Это либо люди предпенсионного возраста, либо флегматики по темпераменту.

Косвенными факторами, способствующими готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:

эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели

способ обращения с новыми идеями, поддержка нового

независимость в поведении людей, определенная свобода

регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний

наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов

толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности

количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени

Рисунок 2 – Косвенные факторы для готовности персонала к изменениям^[3]

Следующей стадией подготовки персонала к определенным изменениями является наличие мотивационного аспекта. Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить несколько факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

история организации и ее культура

природа изменений и методы их проведения

последствия изменений на индивидуальном уровне

персональная история человека и его опыт

Рисунок 3 – Факторы, определяющие реакцию не перемены^[4]

О причинах сопротивления персонала изменениям написано много. Отметим несколько важных, ключевых позиций.

Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести»

Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно

Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить

То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений

Рисунок 4 – Ключевые позиции сопротивления изменениям жизнедеятельности организации

Главная причина сопротивлений персонала - это страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.

Сюда можно отнести боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям.

Главными принципами преодоления сопротивления персонала организационным изменениям являются желание максимально открытого общения руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую эффективность преобразований.

При этом полностью избежать сопротивления практически невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

Следующим этапом работы с персоналом организации является развитие коллектива как целостной системы.

Согласно статистическому исследованию, коллектив организации как команду воспринимают 42% от общего количества респондентов, 38% не считают свой коллектив сплоченной командой, а 20% затрудняются ответить на данный вопрос.

Визуально полученную информацию можно увидеть на следующей диаграмме

Рисунок 5 – Статистика готовности к командообразованию

Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.

Следующим этапом является непосредственно внедрение изменений.

Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом. ^[5]

1. В рамках стратегии:

-мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;

-проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;

-мониторинг рынка труда.

1. В рамках структуры:

-оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;

-сопоставление должностей;

-проектирование новой оргструктуры.

1. В рамках процессов:

-подготовка бюджета миграции;

-сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);

-анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.

1. В рамках культуры:

-усиление корпоративной культуры, оптимизация техно-логий;

-информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);

-сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.

После реализации проекта изменений в процессе жизнедеятельности организаций, применительно к кадровому составу, проводится оценка достигнутого результата.

Таким образом, изменения совершают сами люди.

Именно люди (кадровые единицы) управляют событиями, и именно работники определенной компании будут осуществлять в ней изменения на всех или на определенных уровнях взаимодействия.

Руководители в сложившихся экономических и социальных условиях уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой, посредством направления основных моментов деятельности. «Спящий на стуле» руководитель приведет к краху своей организации. Он потеряет кадры и не даст им возможность приспособиться к изменяющимся условиям.

Современные организации должны быть инновационными. Способными не только к тяге изменений, но и к самим изменениям.

Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

При сокращении штата необходим тщательный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.).

Очень кардинальные действия часто приводят к плачевным результатам.

Персонал меньшей численности не может быть в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. При этом снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. ^[6]

Постепенно происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В условиях финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата.

Перед работодателями в этот момент возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока).

1.2 Проблемы управления персоналом организации в условиях реорганизации организации и слияния компаний

Реорганизация является достаточно мощным инструментом преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании.

При осуществлении успешной реорганизации компании имеется возможность реализации стратегии инноваций, интегративных изменений. Это даст возможность повышению труда сотрудников организации и стабилизации занятости их в основных процессах жизнедеятельности коллектива.

Основной проблемой, которая возникает на пути реорганизации той или иной компании – это упорное нежелание сотрудников коллектива меняться самим и принимать грядущие изменения.

С психологической точки зрения это вполне обосновано, т.к. перемены обычно порождают тревогу и различные конфликтные ситуаций. Часто руководители проводят реорганизацию только потому, что не могут найти другого решения возникших проблем.

Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.

При реализации нового проекта по слиянию компаний или изменения видов деятельности организации необходимо учитывать существующие различия в восприятии корпоративной культуры, типа организационной структуры, процедур функционирования и развития различных подразделений внутри организации.

Следовательно, в условиях реорганизации в отношении управления персоналом необходимо придерживаться следующей последовательности действий:

Планирование персонала

Обучение и развитие персонала

Система оплаты труда и премирования

Выявление особенностей корпоративной культуры

Рисунок 6 - HR-стратегия в условиях реорганизации

В число первоочередных стратегических инициатив входят следующие: ^[7]

1. Разработка новой организационной структуры.

2. Анализ и описание бизнес-процессов в условиях изменений, разработка и систематизация HR-процедур.

3. Выявление ключевых сотрудников и разработка программ их удержания.

4. Организация эффективной внутренней коммуникации с сотрудниками, систематическое доведение до них информации о реализуемых изменениях и перспективных планах.

5. Определение, систематизация и оценка зон риска.

Основные способы оценки: ролевые игры, анкетирование, тестирование, проведение аттестации, рейтинговые оценки и т.д.

Подготовку проекта по удержанию ключевых сотрудников условно можно разделить на три этапа:

1. Формирование списка ключевых сотрудников (эйчары совместно с топ-менеджерами обоих компаний).

2. Разработка HR-проекта по интеграции должностей этих специалистов в планируемую организационную структуру и адаптации людей к новым условиям, определение функционала и зон ответственности, проведение независимой оценки соответствия уровня развития компетенций этих специалистов требованиям к новым позициям.

Задача топ-менеджеров и эйчаров состоит в том, чтобы спрогнозировать причины, способные вызвать сопротивление сотрудников, разработать мероприятия, которые позволят упредить развитие такого сценария или минимизировать неблагоприятные последствия, адаптировав людей к новым условиям.

Выявление соответствия сотрудника профессиональной компетенции (занимаемой должности)

Мотивация сотрудников к профессиональному росту и планированию карьеры

Формирование планов обучения и профессионального развития

Формирование кадрового резерва

Возможность принятия решения при осуществлении вознаграждения персонала

Оптимизация численности персонала под изменившуюся организационную структуру

Рисунок 7 - Функции оценки готовности персонала к реорганизации

3. Разработка специальных условий для данной категории сотрудников, информирование их об этих условиях.

1.3 Бизнес-тренинги как инструмент адаптации персонала к изменениям

В рамках исследования организационной культуры выделяются следующие основные элементы: тип культуры (по классификации авторов Камерон К., Куинн Р), социально-психологический климат, удовлетворенность членов коллектива работой (графиком работы, оплатой труда, климатом, межгрупповым взаимодействием, престижностью); уровень конфликтности, преобладающие ценности.

Объектом исследования были выбраны на основе экспертных оценок два образовательных учреждений, с благоприятной и неблагоприятной организационными культурами. Сравнение культур образовательных учреждений проводилось по U-критерию Манна-Уитни. В результате корреляционного анализа данных неблагоприятного по организационной культуре учреждения (ранговый коэффициент корреляции Спирмена) было определено, что наибольший корреляционный вес имеет показатель субъективно-психологического климата – несогласие.

Культуры обоих образовательных учреждений характеризуются клановым типом, при этом в благоприятном учреждении показатель кланового типа выше. Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, объединение происходит за счет преданности и традиций, лидеры выступают в роли воспитателей, где высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива, отношениям между сотрудниками. Клановый, или иначе семейный, тип культуры в образовательных учреждениях сформирован в связи с возрастным и гендерным составом педагогов. На втором месте по выраженности располагается адхократический тип организационной культуры, который характеризует организацию как творческое динамичное место работы, где ценится свобода и личная инициатива.

И это одна из позитивных тенденций современной системы образования, желание педагогов развиваться, творческий подход к делу, каждый учитель в своем классе лидер, сам выступает с инициативой и свободен в вопросах взаимоотношения с учениками, организации образовательного процесса. При этом по двум сформировавшимся преобладающим типа культуры (клановому и адхократическому) у педагогов есть предпочтения к увеличению данных показателей.

В связи с лидерством педагогов в своих классах, их неоспоримым авторитетом, властью, эти отношения переносятся и на коллег, поэтому необходимо педагогов научить общаться между собой, эффективным инструментам коммуникации, взаимодействия, чтобы прийти к согласию, комфорту в отношениях, заряжать друг друга позитивом, который затем будет передаваться и в учебные классы. Эти задачи и легли в основу формирования кланового типа культуры - повысить удовлетворенность участников группы от совместной работы, улучшить эмоциональный фон общения между специалистами образовательного учреждения, освоить ключевые техники и инструменты эффективного взаимодействия в межличностных отношениях (как в коллективе, так и личной жизни).

Для реализации поставленных задач был выбран социально- психологический тренинг (далее тренинг). Тренинг – это метод активного обучения, в результате которого происходит изменения в поведении и восприятии участников тренинга через совместное взаимодействие. Поскольку человек есть существо социальное, то все качества его личности, поведенческие стереотипы проявляются в общение с другими людьми, именно поэтому на тренинге в специально организованном пространстве происходит осознание ресурсов для развития, стратегий поведения, оценка их эффективности в общении с коллегами. Взаимодействуя на тренинге, участники узнают друг друга, вместе преодолевают дискомфортные, непривычные им ситуации тренингового пространства, что способствует пониманию себя, других, в том числе, своих коллег, раскрепощению Личности, стирание принятых на себя ролей Педагогов.

Участники тренинга определяют, какое их поведение, какие действия благоприятно влияют на их отношения с коллегами, а какие ухудшают его.

Педагоги учатся коммуницировать по-другому, более эффективно принимать решения, обсуждать их варианты, происходит перераспределение ролей, распад подгрупп, установление новых связей, интерес к личности друг друга и сплоченность коллектива. Специально подобранные формы тренинговых процедур способствуют узнаванию друг друга, активизации общего духа, желанию работать вместе, организовывать совместные мероприятия на уровне школы.

Тренинг – это новая форма занятий для учителей, этим она и привлекательна, есть возможность переключится с повседневных занятий и получить заряд положительной энергии от коллег. Важным является и личность тренера – как человека внешнего, не включенного в группы и коллективные отношения, не имеющего пристрастий и поэтому свободно организующего взаимодействие участников в процессе тренинга. Использование тренинга как инструмента, направленного на гармонизацию отношений в коллективе по клановому типу, перспективно. Отметим некоторые сложности, возникшие при реализации тренингового формата в образовательных учреждениях.

Во – первых, необходимо участие всего коллектива в тренинге, что повышает его эффективность, при этом временной ресурс у педагогов по их оценкам ограничен, есть методические дни, когда педагоги не присутствуют в школе. Для решения этой сложности необходимо включить тренинг в план работы, определить наиболее удобный день и время (например, когда происходят педагогические советы), сообщить заранее о том, что будет происходить.

Во-вторых, проведение тренинга отдельными блоками, занятиями по два часа, сложность в том, что участники уходят во взаимодействие друг с другом без сопровождения и возможной коррекции тренера. Такой формат занятий обоснован тем, что присутствует возможность применить уже полученные навыки, знания, попробовать их на практике.

Тем более что процесс формирования культуры растянут во времени, он происходит за счет постепенного включения новых способов взаимодействия.

В третьих, мотивация педагогов на участие низкая («У нас и так все хорошо»). И здесь необходимо в первое занятие заинтересовать форматом взаимодействия и выгодами личного развития, что является важной составляющей самоактуализации личности. Учитывая и преодолевая указанные сложности, реализация тренинговой программы в образовательном учреждении имела положительные результаты, поставленные задачи были достигнуты, что говорит об ее практической применимости.

1.4 Роль бизнес- тренингов в обучении HR-менеджера

Менеджер - это один из ключевых сотрудников любой компании, так как он управляет теми или иными ресурсами, в зависимости от своего про­филя работы. В его обязанности входит управление деятельностью пред­приятия, мотивация персонала, организация производственного процесса, контроль над функционированием всех элементов организации.

В целом, деятельность менеджера обеспечивает рост прибыльности, кон­курентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда и прочее. Особенность функционала работника данной профессии в том, что он систематизирует работу остальных сотрудников предприятия.

Одной из самых специфичных разновидностей менеджмента является кадровый менеджмент или HR-менеджмент. Особенность данного направ­ления заключается в том, что оно специализируется лишь на управлении человеческими ресурсами.

Управление персоналом всегда было одним из ключевых моментов в вопросе организации деятельности предприятия.

Специфичность персонала, как элемента производственного процесса, заключается в том, что работники могут, как способствовать росту эффек­тивности предприятия, на котором они работают, так и безразлично отно­ситься к его деятельности. Человеческий фактор всегда имеет место, а зна­чит, от него во многом зависит эффективность деятельности организации.

Чтобы успешно управлять персоналом, HR-менеджер должен четко представлять основные механизмы и принципы, по которым осуществляет­ся работа с людьми. Хороший руководитель обязан знать современные тех­нологии управления персоналом. Крайне важно уметь не только изучить все необходимые аспекты кадрового менеджмента, но и получить определён­ный набор практических навыков, с помощью которых, собственно, и будет осуществляться вся работа.

Одним из самых больших и явных недостатков современной системы образования является то, что весь процесс обучения построен на получении теоретических знаний, в то время как будущий специалист получает крайне мало реальных практических знаний и умений, отчего молодые, только что выпустившиеся из высших и средних учебных заведений специалисты не могут найти себе рабочее место.

Очень часто в процессе поиска рабочего места стоит вопрос о личност­ных качествах и профессиональных навыках. В данном вопросе, по мнению работодателей, важным для них являются ответственность работника и его собственное желание работать. В свою очередь, молодые специалисты уве­рены, что при поиске работы не хватает им преимущественно практических навыков, с чем также согласны работодатели [1]. В этом случае встаёт во­прос о получении тех самых навыков, которые так необходимы для осуще­ствления профессиональной деятельности. Учитывая специфику деятель­ности HR-менеджера, большинство из отмеченных профессиональных ка­честв и умений он может получить на специальных бизнес-тренингах.

Различные виды тренингов пользуются всё большей популярностью в современном мире. Вообще, тренинг является интерактивной формой обу­чения, которая подразумевает под собой диалог между тренером и группой, а так жг определенные действия со стороны группы. Конечно же, ни одно обучение не обходится без получения теории, но чаще всего участники про­ходят смоделированные тренером ситуации, которые впоследствии анали­зируют.

Бизнес-тренинги являются неотъемлемой частью в обучении успешного предпринимателя. Они хороши тем, что позволяют за короткий промежуток времени получить массу ценной и полезной информации.

На сегодняшний день существует огромное количество различных биз­нес-тренингов, каждый из которых имеет свою специализацию. Чтобы по­лучить дополнительные навыки и умения менеджеру по управлению персо­налом крайне важно пройти обучение на тренингах, направленных на раз­витие самопрезентации, эффективного проведения совещаний, тренинги для руководителей, лидерства и многие другие.

Одним из тренингов, необходимых грамотному управленцу, является тренинг личностного роста, который является основой любого человека. Это обусловлено тем, что каждый день мы должны совершенствоваться и развиваться, ставить перед собой определённые цели и задачи, постоянно сохранять в динамике процесс роста личности. Поэтому весьма труд­но обойтись без знаний по саморазвитию и самосовершенствованию.

Несмотря на то что, некоторые считают тренинги личностного роста неким ответвлением от бизнес-тренингов, многие отмечают, что это вовсе не отдельное направление, а составляющая его часть, нужное дополнение. Причем, в сочетании друг с другом они дают очень видимый результат.

Данные тренинги помогают менеджеру раскрыть свой потенциал, обу­читься различными навыками и умениями, научиться решать множество жизненных задач, и постоянно находить источники развития.

Так как тренингов существует огромное множество, наверняка у многих возникает вопрос о выборе того или иного вида бизнес-тренинга, ведь от того, насколько правильно он выбран, будет зависеть его эффективность.

Для начала нужно определить цели и задачи, выбрать некоторую об­ласть и подумать, для чего в ней нужны знания, и каков может быть резуль­тат от обучения. От поставленных задач непосредственно зависит выбор тренинга и его направленности.

К примеру, руководителю компании, заметившему, что в коллективе имеются проблемы, выраженные в недопонимании, разногласиях и спорах, стоит направить данную группу на прохождение тренинга, направленного на сплочение команды. Успех любого дела - это сплоченные действия ко­манды. В случае же, если каждый сотрудник будет закрыт для диалога с другими, результат не появится.

Ещё одним показательным примером выступают тренинги ведения пе­реговоров, так как общение с персоналом является неотъемлемой состав­ляющей деятельности HR-менеджера. На таких тренингах приобретаются навыки ведения деловых переговоров, противостояния различного рода конфликтам, умения выхода из очень сложных и острых ситуаций и тому подобные.

Большое внимание стоит обратить на тренера, так называемого спикера, так как он играет очень важную роль. Это должен быть человек, который полноценно и качественно передаст навыки, основанные на собственном опыте деятельности в данной сфере, на примере реально пережитых жиз­ненных ситуаций. Человек, знания о предмете разговора которого получены в процессе непосредственной деятельности, а не из методической литерату­ры. Грамотный тренер сможет преподнести нужную информацию таким образом, что она будет воспринята человеком чётко и точно, и в то же вре­мя, максимально быстро найдёт применение в его профессиональной дея­тельности.

Специфика тренинга заключается в том, что его результат обычно виден сразу, тогда как изменения, вызванные обучением и развитием, как правило, проявляются позже, спустя некоторое время, и имеют более глубокий харак­тер [2, с. 16-17]. Он направлен на развитие каких-либо конкретных качеств и навыков, а также обладает некоторой степенью единообразия, несмотря на существующие индивидуальные различия кадровых менеджеров, их стилей управления, что несомненно является преимуществом перед обучением, которое имеет большую продолжительность и преподносит целую теорети­ческую систему.

Таким образом, мы видим, что бизнес-тренинги весьма полезны для HR- менеджеров, они помогают им развить определённые навыки, крайне необ­ходимые в их профессиональной деятельности, которые они сами могут пе­редать персоналу, управлением которым они занимаются. И для того, чтобы стать грамотным специалистом в данной сфере, управленцу просто необхо­димо пройти определённый набор тренингов.

Глава 2 Анализ применения бизнес-тренингов в командообразовании ОАО «Сбербанк»

2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия

Сбербанк России был основан 12 ноября 1841 года, когда указом Императора Николая I был утвержден первый Устав сберегательных касс. Первые сберегательные кассы открылись в Санкт-Петербурге на Казанской улице, и Москве при Сохранных Казнах, а также в Одессе при Приказе общественного призрения.

В 1988 году Государственные трудовые сберегательные кассы преобразовали в Сбербанк СССР как государственный специализированный банк для населения и юридических лиц.^[8]

К 1990 год Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР.

22 марта 1991 года произошло учреждение Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации на общем собрании акционеров в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 2 декабря 1990 г.

Организационная форма предприятия - Открытое Акционерное Общество.

Лицензия банка: Генеральная лицензия на осуществление банковских операций № 1481 от 3 октября 2002 года;

Орган банковского надзора: Московское главное территориальное управление Центрального Банка Российской Федерации.

Органами управления банка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган – Правление Банка, единоличный исполнительный орган – Президент, Председатель Правления Банка.

Структура акционеров Сбербанка России по состоянию на 2014 г.:

Нерезиденты из числа институциональных инвесторов составляют 28 %, следовательно, резиденты всего 8,5%.

Общее количество акционеров – более 240 тысяч человек.

Таким образом, учредителем и основным акционером ОАО «Сбербанк» является Центральный банк РФ, которому принадлежит 57,6% акций кредитной организации. Других акционеров с долей участия более 5% уставного капитала ОАО «Сбербанк» в России нет.

ОАО «Сбербанк» является крупнейшим банком в России, как по масштабам деятельности, так и по размеру филиальной сети. ОАО «Сбербанк» также занимает первое место среди кредитных организаций Центральной и Восточной Европы по объему активов. В 2011 году ОАО «Сбербанк России» вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s на 98-е место. А в 2013 г. вошел в список 50 крупнейших мировых банков, находясь на 49-й позиции с биржевой капитализацией в 12,6 млрд. долл.

Основные виды деятельности, формирующие доходы ОАО «Сбербанк», - это кредитование, операции с ценными бумагами, а также банковские услуги, приносящие комиссионный доход. Главным направлением деятельности банка можно считать кредитование предприятий реального сектора экономики.

Основой ресурсной базы банка являются вклады физических лиц в рублях и иностранной валюте. В ОАО «Сбербанк» находится почти 60% объемов всех рублевых и свыше 40% объемов всех валютных вкладов физических лиц в стране.

Акции банка торгуются на двух основных российских биржах – ММВБ и РТС и являются одними из наиболее ликвидных российских бумаг. Доля акций в свободном обращении оценивается экспертами примерно в 39%.

2.2 Характеристика бизнес-треннингов применяемых ОАО «Сбербанк» для адаптации новых сотрудников

Как известно, в бизнесе существует два вида навыков: функциональные и психологические (личностные).

К функциональным относятся знания и навыки в области финансов, маркетинга, логистики, реинжиниринга бизнес-процессов и т.д., к личностным - навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем, стресс-менеджмент и т.д. Соответственно разработаны и применяются разные виды бизнес-тренингов.

Бизнес-тренинг - это краткосрочное (от 12 часов до 4 дней) интерактивное обучение, направленное на формирование конкретных деловых навыков. На тренинге дается в сжатом виде информационная часть темы. Например, как сотруднику реагировать на возражения клиента или как руководителю четко излагать суть задания подчиненным. Основной же упор делается на практическом руководстве и тренировке навыков.

Самые распространенные формы тренингов - деловые игры с использованием специальных методов и техники. Но здесь надо четко разграничить, чему на тренинге можно научиться, а чему нельзя. Тренинг никаким образом не может заменить специального образования.

Наиболее распространены следующие виды бизнес-тренинга:

тренинг продаж,

тренинг телефонных продаж,

тренинг по управлению,

тренинг командообразования,

тренинг коммуникации,

тренинг презентации,

тренинг принятия эффективных решений и т. п.

Наиболее популярным видом бизнес-тренингов является тренинг продаж. Он помогает сотрудником получить навыки общения с клиентом и выявления его потребностей, навыки ведения переговоров (в том числе и телефонных), убеждения клиента в преимуществах вашего товара. Прохождение вашими специалистами такого тренинга поможет значительно повысить количество клиентов и объем продаж, а значит и прибыльность бизнеса.

Тренинг продаж проходит в непринужденной обстановке и сопровождается большим количеством практических упражнений. Техника продаж отрабатывается в конкретных ситуациях, что позволяет смоделировать поведение персонала в различной среде в ходе корпоративных тренингов.

Но помимо тренинга продаж существует и довольно большое количество других типов тренингов. Так, например, это может быть тренинг делового общения. Его полезно пройти всем сотрудникам, которые так или иначе общаются с вашими клиентами. Он направлен на повышение культуры речи, призван объяснить правила делового этикета. Если ваши сотрудники будут общаться с клиентами определенно принятым образом, это положительно скажется на имидже компании.

Кроме того, довольно полезным для компании является коммуникативный тренинг, во время которого сотрудники учатся выстраивать внутренние коммуникации таким образом, чтобы работа строилась эффективно. Командообразование - еще одно направление обучения персонала - позволяет в совокупности с техникой продаж развить в человеке все необходимые для успешной работы качества.

Стоит отметить, что термин «командообразование» появился в отечественной бизнес-среде сравнительно недавно. Собственно говоря, командообразование представляет собой непрерывный процесс, который преследует цели формирование сильной, эффективной команды. В ходе тренинга по командообразованию выделяется лидер и формируются цепочки взаимосвязи между ним и коллективом. Необходимым условием командообразования является доверительное отношение коллектива к лидеру и его авторитет. Тренинги по командообразованию позволяют в короткие сроки создать новую команду или наладить эффективные взаимоотношению внутри существующего коллектива.

Тренинг, направленный на создание команды поможет создать мотивацию для работы, распределить роли между сотрудниками, решать сложные задачи всей командой. Есть целый спектр различных тренингов для руководителей и топ-менеджеров. Например, тренинг по стратегическому планированию, тренинг управления персоналом, тренинг руководства отделом и многое другое.

Для того чтобы повысить собственную квалификацию, сотрудники компаний, или те, кто ищет себе новую работу, могут пройти такие тренинги, как тренинг самопрезентации, тренинги личностной эффективности, тренинг выступление на публике и так далее. [6]

Ведущий бизнес-тренинга ОАО «Сбербанк» должен обладать собственным практическим опытом по теме курса. Продажам может хорошо научить только тот, кто сам достиг большого объема личных продаж, руководству - только человек, занимающий или занимавший значительное время руководящие должности. Компилирование тренингов из материалов книг и чужих разработок амбициозными непрофессионалами сильно дискредитировало результативность бизнес-тренингов в глазах собственников бизнеса.

В то же время, ведущий бизнес-тренинга должен умелым преподавателем: уметь заинтересовать, "продать идеи" курса группе, а затем, на основе созданного интереса, выработать у участников соответствующие практические навыки. Для этого необходима серьезная методическая подготовка ведущего. Например, просто успешный продавец не сможет последовательно провести группу по всем необходимым этапам тренинга продаж, при этом уделяя необходимое внимание и предоставляя обратную связь всем участникам.[2]

Из-за отсутствия механизмов защиты авторских прав, лучшие авторские программы бизнес-тренингов быстро копируются предприимчивыми дельцами, тиражируются с ухудшенным качеством и навязчиво предлагаются по сниженным ценам. Поэтому, при выборе тренинговой компании, знающие заказчики обычно больше смотрят на личность, опыт и харизму тренера, чем на содержание предлагаемой программы, которое обычно описывается одинаковыми словами у всех.

Бизнес-организации ориентированы на проведение именно бизнес-тренингов. В зарубежной практике обучения персонала действует аксиома: организация не оплачивает личностный рост или психотерапию сотрудников. (Нужно отметить, что некоторые бизнес-организации все же используют тренинги личностного роста для повышения эффективности профессиональной деятельности своего персонала). Обучение, проводимое в форме бизнес-тренингов, направлено именно на совершенствование деловых знаний, умений, навыков, качеств сотрудников.

Основные принципы построения модели бизнес-тренингов:

Краткосрочный проектный жизненный цикл алгоритмов на фоне общего долгосрочного характера теоретических модулей;

Инструментальный характер прикладных знаний и навыков (представления о средствах преобразования исходного ресурса в итоговый с определенными характеристиками);

Доступный язык изложения, пригодный для дальнейшей трансляции знаний непосредственно в производственных условиях без потери смысла;

Непрерывная связь каждого учебного инструментального модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности исполнителя / подразделения. [1]

Следует отметить, что ОАО «Сбербанк» как крупнейший банк страны не тока может себе позволить проведение бизнес-треннингов но и постоянно их совершенствует.

заключение

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации.

Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

• обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы.

Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

Oдним из нaибoлee вoстрeбoвaнныx личныx кaчeств спeциaлистa, нaряду с прoфeссиoнaлизмoм, являeтся спoсoбнoсть дeйствoвaть в кoмaндe. Ключeвым фaктoрoм эффeктивнoй рaбoты кoмaнды являeтся спoсoбнoсть кaждoгo ee члeнa "рaбoтaть нa рeзультaт". Oднaкo нa прaктикe псиxoлoгичeский aкцeнт нeрeдкo смeщaeтся с рeзультaтoв дeятeльнoсти нa мeжличнoстную кoнкурeнцию, чтo чaстo привoдит к скрытoй и явнoй кoнфрoнтaции. A этo, в свoю oчeрeдь, вeдeт к дeлoвoму и экoнoмичeскoму спaду, фoрмируeт нaпряжeниe внутри кoллeктивa, рaзрушитeльнo вoздeйствуeт нa личнoсть.

Список использованной литературы

1. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 111-118.

2. Афонина М. Аутсорсинг кадрового администрирования и расчета заработной платы: опыт российских промышленных предприятий // Персонал-Микс. № 8 (26). 2009. С. 35.

3. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК ГС, 2005. 456 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК ГС, 2006. 420 с.

5. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 348 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2009. 475 с.

7. Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. 116 с.

8. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Ерёмина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С. 79-88.

9. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. М.: Юристь, 2008. - 456 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 438-445.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов. Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2009. 512 с.

12. Иванов 10. Подбор управленческой команды // Управление персоналом, 2008. №8. С. 52-55.

13. Круден Г.Дж., Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом / Пер. с англ. Ч. 1: Организация и управление персоналом. М.: Юристь, 2008. 458 с.

14. Менеджмент: теория и практика в России. / Под. ред. А.Г. Поршнева, М.: ЮРИСТЪ, 2009. 121 с.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2007. 878 с.

16. Осипова Эльвира, Мнение экспертов. Уроки аутсорсинга // Персо-нал-Микс. № 6 (25). 2004. С. 29.

17. Петрова Н. Российский коучинг в контексте международного: «срединный российский путь, открытый процессам глобализации» // Управление персоналом. № 7. 2009. С. 31-34.

18. Развитие организации: Сб. науч. трудов / Под ред. С.Н. Кужевой. Омск: Изд. ОмГТУ, 2012. 132 с.

19. Слатинов В.Б. Кадровая политика в условиях социальных трансформаций. Орел: Миг, 2009. 264 с.

Приложение 1

Анкета оценки удовлетворенности клиентов

Уважаемые клиенты ООО «Движение»!

Предлагаем Вам оценить деятельность нашего предприятия по вопросам этой анкеты. Ваше мнение очень важно для нас, так как результаты анкетирования помогут нам объективно оценить работу нашей Компании и принять меры для повышения качества нашей продукции и предоставляемых услуг.

Информация о потребителе:

Наименование предприятия: ________________________________________________

Ф.И.О. респондента: _______________________________________________________

Оцените качество работы компании, поставив галочку в соответствующем поле.

№	Критерий оценки	Полная неудовлетворенность	Низкая удовлетворенность	Средняя удовлетворенность	Высокая удовлетворенность	Все идеально
1	Качество обслуживания соответствует Вашим ожиданиям
2	Качество продукции соответствует согласованным требованиям
3	Цены на продукцию приемлемые и конкурентоспособные
4	Сотрудники предприятия работают оперативно, быстро реагируют на просьбы клиентов

Мы благодарны Вам за Вашу готовность к сотрудничеству и возможность отвлечь время для оценки.

1. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 111-118. ↑

2. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 48 с. ↑

3. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 48 с. ↑

4. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 111-118. ↑

5. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 49 с. ↑

6. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 111-118. ↑

7. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 51 с. ↑

8. www.sberbank.ru ↑