Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой (Конкуренты)

Содержание:

Введение Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление . «Внешняя среда» включает широкий спектр факторов: экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют и взаимопроникают самым активным образом Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе Актуальность данной темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации и качественную разработку, и принятие управленческих решений. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе се построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования внешней среды организации.

Внешняя среда организации представляет собой основной источник поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Внешняя, или окружающая среда включает огромное количество компонентов, оказывающих на организацию разные по характеру, степени и периодичности влияние. В то время как одни компоненты окружающей среды предоставляют организации возможности для развития, другие создают серьезные препятствия ее деятельности.

Характеристики внешней среды:

. Сложность внешней среды - это многочисленность факторов, на которые организация обязана реагировать, а также высокий уровень изменчивости каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, чем организации, у которых эти параметры иные.

. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.

. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

. Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Взаимосвязанность особенно значима для мирового рынка в связи с его глобализацией.

Различают две относительно автономные части внешней среды, которые по-разному оказывают свое влияние на организацию - среда прямого влияния и среда косвенного влияния.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и спешность деятельности организации.

- материалы. некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций;

- капитал. для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств;

- трудовые ресурсы. адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением оставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Законы и государственные органы

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В Российской Федерации принимается множество законов, непосредственно влияющих на организации, регулирующих их деятельность. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Дополнительно усложняют дело регулирующие решения субъектов Российской Федерации и местных органов власти. Каждый субъект, каждое муниципальное образование требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, устанавливают или участвуют в установлении цен в энергетике, системах связи. Их законы изменяют или усиливают федеральные нормы.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Не случайно говорят: "Потребитель - король на рынке".

Конкуренты

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Важно понимать, что потребители -не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. Помимо очевидной угрозы от прямых и потенциальных конкурентов, опасность для деятельности организации могут представлять компании, производящие товары способные заменить или полностью вытеснить ее продукцию.

Среда косвенного воздействия

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Научно-технический прогресс

Технологический компонент представляет собой уровень научного и технологического прогресса. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов)

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Из истории, к примеру, известно, что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась в плачевном состоянии. Имеют место и локальные вариации. Если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов.

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурно среде. Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно связанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Международное окружение

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

1.1 Факторы макросреды организации.

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в постоянном взаимодействии. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за получаемые ресурсы, обеспечивающие ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.

В 80-90-е гг. ХХ в. Произошла смена нескольких парадигм менеджмента. Причем каждая новая парадигма возникала тогда, когда качественно менялась сущность организации. А это, в свою очередь, преимущественно было связано с тем, что изменения во внешней среде требовали адекватной смены основополагающих принципов построения и функционирования организации. Сначала эффективная организация, потом TQM - организация, далее научающаяся организация, и наконец, организация знаний возникали как реакция на те возможности и угрозы, которые возникали во внешней среде.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

• а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
• б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
• в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
• г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".
• д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Система управления должна быть способна повлиять на состояние этой среды (внешнюю среду прямого воздействия)

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по Система управления может только учитывать состояние внешней среды косвенного воздействия. Единственный инструмент с помощью которого можно повлиять на состояние внешней среды косвенного воздействия - лоббирование (через продвижение своей идеи, свои люди в организации)

Еще в 1960 -е гг. в зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, было выделено два типа управления организацией: Механистический тип управления и органический тип управления.

Механистический тип - консервативная (негибкая) структура, четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи, сопротивление изменениям, власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации, иерархическая система контроля, командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз, коммуникации - распоряжения, инструкции.

Органический тип - гибкая структура, динамичные задачи, готовность к изменениям, власть базируется на знании и опыте, самоконтроль и контроль коллег, многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, дивизиональные), коммуникации - информация и советы. многим направлениям.

1.2 Факторы микросреды организации

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

К микросреде относятся следующие элементы:

1) организация (предприятие);

2) поставщики;

3) маркетинговые посредники;

4) клиентура;

5) конкуренты;

6) контактные аудитории.

6) контактные аудитории.

Рисунок 1 - Основные силы, действующие в микросреде фирмы

1. Предприятие. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия. Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесном контакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования новых изделий и разработкой эффективных методов производства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличии достаточного количества деталей и узлов для производства. Производственные подразделения несут ответственность за выпуск нужного количества продукции. Бухгалтерия следит за доходами и расходами.

2. Поставщики. Это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия.

3. Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

а) торговые посредники;

б) фирмы-oрганизаторы товародвижения;

в) агентства по оказанию маркетинговых услуг;

г) кредитно-финансовые организации.

Торговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию подыскивать клиентов или продавать его товары. Торговые посредники создают удобства для покупателей. Удобство места связано с накоплением запасов в местах нахождения самих клиентов. Удобство времени создается за счет экспонирования и обеспечения наличия товаров в нужные периоды. Удобство процедуры приобретения заключается в продаже товара с одновременной передачей права владения им. Выбор торговых посредников - важная задача.

Фирмы-организаторы товародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. В их числе склады - предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к месту назначения, и транспортные фирмы. Нужно выбрать самые экономичные методы отгрузки, учитывая стоимость, объем, сроки поставок, сохранность грузов.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг - это фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства и консультационные фирмы по маркетингу, которые помогают предприятию продвигать его товары на рынки. Следует решить, будет ли предприятие пользоваться услугами этих организаций или выполнит все необходимые работы самостоятельно. Приняв решение воспользоваться платными услугами, нужно тщательно отобрать поставщиков услуг.

Кредитно-финансовые организации помогают предприятию финансировать сделки и страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. К их числу относятся банки, страховые компании. Существенное влияние на эффективность маркетинговой деятельности оказывают стоимость кредита и возможности кредитования.

4. Клиентура. Выделяют пять типов клиентурных рынков (рисунок 2):

1) потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;

2) рынок предприятий - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

3) рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для их последующей перепродажи с прибылью;

4) рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;

5) международный рынок - это все типы покупателей за рубежом. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты

Рисунок 2 - Основные типы клиентурных рынков

5. Конкуренты. Различают четыре разновидности конкурентов:

а) желания-конкуренты;

б) товарно-родовые;

в) товарно-видовые;

г) марки-конкуренты.

а) Желания-конкуренты - потребности, связанные с одной нуждой. Потребитель обычно рассматривает несколько вариантов действии (например, покупку транспортного средства, поездку в Европу и т.п.);

б) Товарно-родовые конкуренты - различные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Положим, потребитель решит купить транспортное средство. У него есть три варианта: покупка автомашины, мотоцикла или велосипеда. Он выберет наиболее привлекательный вариант, например велосипед;

в) Товарно-видовые конкуренты - разновидности одного и того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя. В данном случае разновидностями будут трех-, пяти- и десятискоростные велосипеды;

г) Марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара. Остановившись на десятискоростном велосипеде, потребитель должен выбрать конкретную марку - машину конкретного предприятия.

6. Контактные аудитории. Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может способствовать либо противодействовать усилиям предприятия. По характеру их подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные аудитории. Благотворная аудитория - группа, интерес которой к организации носит благотворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория - группа, чью заинтересованность следует искать (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория - группа, внимание которой лучше не привлекать, но с которой придется считаться, если она каким-то образом проявит себя (например, преступные группировки). Предприятие окружено контактными аудиториями семи типов (рисунок 3):

1) финансовые круги;

2) контактные аудитории средств массовой информации;

3) контактные аудитории органов государственной власти и управления;

4) гражданские группы действий;

5) местные контактные аудитории;

6) широкая публика;

7) внутренние контактные аудитории.

Рисунок 3 - Разновидности контактных аудиторий фирмы

Финансовые круги. Это банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Они оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Можно добиться благоприятного отношения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты, представляя доказательства финансовой устойчивости фирмы.

Контактные аудитории средств массовой информации. Это организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии (газеты, журналы, радиостанции и телецентры). Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства массовой информации с положительной стороны освещали его деятельность

Контактные аудитории органов государственной власти и управления. Руководство предприятия должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере. Следует откликаться на проблемы безопасности товаров, достоверности рекламы, нарушения прав потребителей. Следует взаимодействовать с другими производителями и добиваться принятия благоприятных законов.

Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, могут вызвать вопросы со стороны общественных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств. Отдел организации общественного мнения фирмы должен содействовать поддержанию постоянного контакта с этими группами.

Местные контактные аудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и местные организации. Для работы с местным населением крупные предприятия назначают специальных сотрудников.

Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованной силы, но образ фирмы в глазах общественности сказывается на ее деятельности. Для создания образа «гражданственности» предприятие может заняться благотворительностью, установить строгий порядок рассмотрения претензий потребителей.

Внутренние контактные аудитории. Это рабочие и служащие предприятия, управляющие, члены совета директоров. Для информирования и мотивации членов внутренних контактных аудиторий крупные компании обеспечивают участие персонала в управлении, доходах, прибыли и владении собственностью фирмы. Рабочие и служащие способны распространить позитивное отношение и на другие контактные аудитории.

1.3 Методы исследования внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли организация силами, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций – маркетинг, финансы, производство (операции), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его окружения (внешней среды) [11, 256].

– сильные стороны (Strengths) – преимущества организации;

– слабые стороны (Weaknesses) – недостатки организации;

– возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо: во-первых, определить основное направление развития предприятия; во-вторых, проанализировать потенциал организации и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать; в-третьих, сформулировать цели деятельности предприятия, учитывая его реальные возможности.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. К ним относятся:

– имеющийся опыт работы;

– доступ к уникальным ресурсам;

– наличие передовых технологий и современного оборудования;

– высокая квалификация персонала;

– высокое качество выпускаемой продукции;

– известность торговой марки и др.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести следующие:

– слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров;

– плохая репутация компании на рынке;

– недостаток финансирования;

– низкий уровень сервиса;

– отставание в области исследований и разработок и др.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Примерами рыночных возможностей являются:

– выход на новые рынки или сегменты рынка;

– увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

– добавление сопутствующих продуктов;

– появление новых технологий производства продукции;

– рост уровня доходов населения и др.

Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. К ним следует отнести:

– возможность появления новых конкурентов;

– рост продаж замещающего продукта;

– нестабильность политической ситуации;

– изменение потребностей и вкусов покупателей;

– неблагоприятные демографические изменения и др.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для относительно недорогого магазина тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Последовательность проведения SWOT-анализа:

1) Определение сильных и слабых сторон предприятия, для этого необходимо:

– составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

– по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;

– из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

– организация: оценивается уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия;

– производство: оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов;

– финансы: оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса;

– инновации: оценивается частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

– маркетинг: оценивается качество товаров (услуг) с точки зрения потребителей, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала. Собранные данные сводятся в таблицу.

Таблица 1

Пример определения сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров. Проверенный и надежный поставщик комплектующих изделий.	Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов.
3. и т.д.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

2) Определение рыночных возможностей и угроз (оценка рынка). Данный этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия – увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. За основу можно взять следующий список параметров:

– факторы спроса – принимается во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия;

– факторы конкуренции – учитывается количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка;

– факторы сбыта – внимание уделяется количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих;

– экономические факторы – учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства;

– политические и правовые факторы – оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти;

– научно-технические факторы – принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки;

– социально-демографические факторы – учитывается численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения;

– социально-культурные факторы – учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей;

– природные и экологические факторы – принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды;

– международные факторы – учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и др.

Далее заполняется таблица.

Таблица 2

Пример определения рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности.	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента.
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков.	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера.
3. и т.д.

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

3) Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка SWOT-анализа. Данная операция позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

– как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;

– какие слабые стороны предприятия могут помешать;

– за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

– каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа:

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	Угрозы: 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны: 1.Высокое качество продукции 2. 3. и т.д.	Как воспользоваться возможностями: попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции.	За счет чего можно снизить угрозы: удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции.
Слабые стороны: 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	Что может помешать воспользоваться возможностями: новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов.	Самые большие опасности для фирмы: появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

– определены основные направления развития предприятия;

– сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SWN-анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength – сильная сторона, Neutral – нейтральная сторона, Weakness – слабая сторона.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW-анализ дополнительно предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Таблица 4

Матрица SNW-анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как фактор конкурентоспособности
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Заполнению табличной формы SNW-анализа предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP-анализа. Первый вариант используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют второй вариант STEP-анализа (PEST-анализ), где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе одного из вариантов критерием выступает важность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, STEP-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды:

– социальных (Society);

– технологических (Technology).

– экономических (Economy);

– политических (Policy).

Важно помнить, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в деятельности организации. Анализ технологического окружения связан и изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения. Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей. Влияние со стороны государства изучается потому, что оно регулирует политические отношения, которые в свою очередь определяют возможности деятельности компании в рамках закона.

Таким образом, в процессе анализа исследуются отношения между действующими силами влияния, а вследствие того, что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне [18, стр. 102].

STEP-анализ необходимо проводить в четыре этапа [18, стр. 108]:

1) Изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальной, технологической, экономической и политической сферах.

2) Оценка необходимости и значимости изменений для организации, отрасли и рынка в целом.

3) Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений.

4) Оценка потенциальных воздействий изменений на организацию, отрасль и рынок в целом.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 5 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 6) [11, стр. 278]. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 5

Четырехпольная матрица STEP-анализа

Социальные факторы	Технологические факторы
1	1
2	2
……..	……..
Экономические факторы	Политические факторы
1	1
2	2
………	……..

Таблица 6

Табличная форма для проведения STEP-анализа

Группы факторов	События/ факторы	Опасность/ возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на компанию	Программа действий
Социальные	1 2 ….
Технологические	1 2 ….
Экономические	1 2 ….
Политические	1 2 …..

Для анализа внешней среды также могут быть использованы следующие методы:

– матрица угроз и возможностей внешней среды ETOM (Environmental Threats and Opportunities Matrix) – метод взвешивания каждого фактора для измерения его значимости для конкретной организации через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации: взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное), воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатках организации, а также о внешних проблемах;

– метод составления профиля среды – удобен при анализе профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В ходе анализа определяется важность исследуемых факторов для отрасли (3 – большая, 2 – умерен­ная, 1 – слабая), их влияние на организацию (3 – сильное, 2 – умерен­ное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния), направленность и степень важности влияния (+1 – позитивная, -1 – негативная). Степень важности фактора для организации определяется путем перемножения трех вышеперечисленных экспертных оценок. В результате руководство делает вывод о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы лишь косвенно влияют на деятельность организации, поэтому заслуживают меньшего внимания.

В завершение следует отметить, что вышеперечисленные методики анализа внешней среды дают наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов внешней среды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Анализ внешней среды – сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвиже­ние к намеченным целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля над важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, непрерывно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать на них.

Глава 2. Анализ внешней среды ООО “Марков и компания”

Группа компаний «Макаров плюс компания» создана в 1992 году, основными направлениями ее деятельности является оптово-розничная торговля, а также переработка мясных и рыбопродуктов.

Главная миссия компании – повышение уровня обеспеченности жителей города Муром и Владимирской области в целом высококачественными продуктами питания независимо от уровня их дохода, расширение сети магазинов «Макаровский», завоевание лидерских позиций в данной отрасли путем достижения максимального их соответствия супер-маркетам, применяемым в своей работе международные стандарты качества.

Основными целями деятельности компании являются:

· максимальное удовлетворение потребностей населения округа Муром;

· расширение доли занимаемого рынка;

· увеличение рентабельности компании;

· создание положительного имиджа компании;

· получение максимальной прибыли

Компания является крупнейшим поставщиком продуктов питания нашего региона. Она также является импортером продуктов питания и закупает оптовые партии продукции только у самых надежных, доказавших свою репутацию, фирм. Предприятие имеет самую большую в регионе продуктовую базу, с железнодорожными подъездными путями.

Основным направлением деятельности предприятия является продажа мороженых продуктов питания (рыба, свиное, говяжье мясо и мясо птицы). Около 20% ассортимента занимают бакалейные товары. С 1996 года на базе начал работать холодильник, что дало возможность хранить большие партии свежемороженых мясных и рыбных продуктов.

В 2000 году открылся собственный мясокомбинат и коптильный цех. Мясопереработка является проблемной отраслью, основа успеха здесь – качественное сырье. На "Макаровском МПК" полностью отказались от импортного мяса, работают только на свежем сырье, из местных хозяйств.
Врачи медлаборатории, находящейся на территории предприятия, ветврач и санитарные службы города строго контролируют качество входящего сырья и готовой продукции. Главный ориентир производителей торговой марки "Макаровский мясокомбинат" – качество, а в конечном итоге – здоровье потребителей. Мясопродукты предприятия отличаются истинно русским вкусом, которому российский потребитель отдает сегодня свое предпочтение.

В 2001 году компания стала учредителем радиостанции «Русское радио – Муром», в 2005 году – «Динамит-FM – Муром», а в 2008 году – «Европа плюс – Муром». Данные радиостанции транслируют музыкальные, информационные и социально значимые программы для аудитории более 300 тыс. человек.

Также компания является учредителем рекламного агентства «Макаров и друзья». Агентство изготавливает высококачественную рекламу и размещает её на радиостанциях, рекламных щитах.

В 2002 году компания стала учредителем охранного предприятия «Пересвет». Это предприятие осуществляет охранные мероприятия в самой компании, а также работает по заказам сторонних организаций. Специалисты предприятия имеют высокую юридическую и оперативную подготовку.

Группа компаний «Макаров плюс компания» имеет свои филиалы, основным видом деятельности которых является оптовая торговля:

- ООО «Стрелка-НН» г. Н.Новгород, пр. Ленина, 31/2;

- ООО «Феникс-Дзержинский» г. Дзержинск, ул. Щорса, 1;

- ООО «Макаров+компания-Выкса» г. Выкса, ул. Запрудная, 6.

ООО ТД «Макаров плюс компания» имеет собственную сеть магазинов самообслуживания. Основная часть – социальные, где торговая наценка на важнейшие продукты питания делается либо минимальная, либо отсутствует совсем. В настоящий момент их численность составляет 12. Из них 6 магазины – универсамы:

- «Универсам «Макаровский», расположенный по адресу г. Муром ул. Л.Толстого, 109;

- «Универсам «Макаровский», расположенный по адресу г. Муром ул. Трудовая, 21;

- «Универсам «Макаровский», расположенный по адресу г. Муром, микрорайон Вербовский ул. Муромская, 1;

- «Универсам «Макаровский», расположенный по адресу г. Муром, ул. Трудовая, 21а;

- «Универсам «Макаровский», расположенный по адресу г. Муром, Кооперативный проезд, 2а;

- «Универсам «Макаровский», расположенный по адресу пгт Красная Горбатка, ул. Пролетарская, 11;

1 Торговый Центр «Макаровский», расположенный по адресу г. Навашино, ул. Трудовая, 6;

4 магазина формата – магазин у дома:

- магазин «Макаровский», расположенный по адресу г. Муром, ул. Первомайская, 11;

- минимаркет «Макаровский», расположенный по адресу г. Муром, ул. Лаврентьева, 3;

- магазин «Сити25», расположенный по адресу г. Муром, ул. Московская, 87;

- магазин «МакСити», расположенный по адресу г. Муром, ул. Ленина, 65;

1 склад-магазин «Cash&Carry», расположенный по адресу г. Муром, Владимирское шоссе, 5.

«Макаров плюс компания» ведет большую благотворительную деятельность. Компания регулярно оказывает помощь детскому приюту в селе Борис-Глеб Муромского района, Муромскому Дому ребенка, Муромскому Дому престарелых, помогает в строительстве церквей и монастырей округа Муром. Более года в магазине «Универсам «Макаровский», расположенный по адресу ул. Л.Толстого, 109, работал пункт приема благотворительной помощи, где принимались пожертвования от населения для Муромского Дома ребенка. Кроме того «Макаров плюс компания» помогает дому ребенка в приобретении необходимого имущества и инвентаря.

Общество с ограниченной ответственностью Торговый Дом «Макаров плюс компания» создано в 1999 году в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г. и действует на основании Устава. Организационная структура данного предприятия представлена ниже.

Рис. 4 Организационная структура ООО Торговый Дом «Макаров плюс Компания»

Общество является коммерческой организацией. Высшим органом управления ООО Торговый Дом «Макаров плюс компания» является Совет директоров. Один раз в год проводится общее собрание Совета директоров, но по мере необходимости могут проводиться и внеочередные собрания.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор – Евстратов Андрей Викторович. Срок полномочий директора составляет два года. Директор может переизбираться неограниченное число раз.

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Проведем анализ внешней среды Общества с ограниченной ответственностью «Макаров и компания» (структура баланса данного предприятия отражена в приложениях 1, 2, 3), состоящего из сети продовольственных магазинов самообслуживания «Макаровский». Организационная структура представлена на рисунке 5.

Рис. 5 Организационная структура ООО «Макаров и Компания»

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для осуществления деятельности организации видов ресурсов. В рассматриваемом нами случае ресурсами являются продукты питания, а также сопутствующие товары, которые во всех магазинах сети распределены на следующие группы:

– мясопродукты не готовые к употреблению (01);

– мясопродукты готовые к употреблению (02);

– замороженные полуфабрикаты (03);

– рыба и рыбная гастрономия (04);

– молочная продукция (05);

– масложировая продукция (06);

– хлебобулочные изделия (07);

– кондитерские изделия мучные (08);

– кондитерские изделия сахаристые (09);

– безалкогольные напитки (10);

– вино-водочная продукция (11);

– табак (12);

– консервы (13);

– приправы, пряности пищевые (14);

– бакалея (15);

– чай, кофе (16);

– фрукты и овощи (17);

– продукты для детского питания (18);

– салаты (19);

– сопутствующие товары (20);

– материалы, запчасти (21);

– продукция мясоперерабатывающего комбината (22);

– цветы (23);

– товары для животных (24);

– снэки (25);

– прочие товары (26).

* Товары, входящие в данную группу, составляют менее 1% в объеме выручки.

За схожими группами товаров закреплен менеджер, который напрямую работает с соответствующими поставщиками. В его обязанности входит:

1. Формирование ассортиментного ряда: в базе данных всей сети магазинов составляется ассортиментные матрицы по каждой группе товаров, из которых выделяются товары группы “А” (свыше 5% от общей реализации по данной группе), группы “В” (5-1%), группы “С” (менее 1%).

2. Закупка товара: изучая ассортиментный ряд, менеджер принимает решение о закупке определенного товара. Товар группы “А” должен всегда присутствовать на полках и занимать самые видные позиции, товар группы “В” должен быть представлен на полках, но не обязательно в полном объеме. Наименования товаров группы “С” могут варьироваться, т.е. менеджер может выводить из ассортиментного ряда товар, не пользующийся спросом, вводить на его место новый, чтобы он, в свою очередь, мог занять лучшие позиции по объему продаж.

3. Ведение переговоров с поставщиками: по каждой группе товаров имеется несколько поставщиков. Их предложения хорошо изучены, поэтому менеджер в определенной ситуации может осуществить переход от одного поставщика к другому, выбирая наиболее выгодные условия. Условия поставок составляются с каждым конкретным поставщиком на индивидуальной основе: определяется объем поставки, сроки поставки, сроки и варианты оплаты (предоплата, фактическая оплата, отсрочка платежа), периодичность поставок, а также условия возврата нереализованной продукции. Образец договора поставки представлен в приложении 4. На случай возникновения форс-мажорных обстоятельств на распределительном складе предприятия всегда существует уровень 2-15 дневного запаса продукции (в зависимости от сроков ее хранения).

4. Поиск новых поставщиков: обычно ведется через сеть Интернет, либо при посещении профильных выставок.

5. Сбор информации о новых или сезонных товарах: необходимую информацию можно получить от самих поставщиков, которые заинтересованы в продвижении нового товара, из сети Интернет, а также из материалов выставочных буклетов и презентаций.

6. Посещение профильных выставок: менеджерами посещаются такие выставки как: «Экспо-Центр», «Крокус-Экспо», «Прод-Экспо», «Ворлд-Фуд».

7. Составление отчетной документации: отчеты по каждой группе товаров составляются еженедельно. Раз в месяц данные отчеты сводятся в общую таблицу, и рассчитывается маржинальный доход.

Общее количество поставщиков, с которыми сотрудничает сеть магазинов «Макаровский» превышает 100, основными из которых являются производители продуктов питания и дистрибьюторы крупных российских и западных фирм. К ним относятся: «Вим-Биль-Данн» – молочная продукция; Останкинский мясокомбинат – молочные, колбасные изделия; «Юнилевер», «Диметра» – масложировая продукция; Проктер энд Гембл – сопутствующие товары; а также производители нашего региона: Муромский хлебокомбинат, Навашинский хлебокомбинат, Вязниковский хлебокомбинат – хлебобулочные и кондитерские изделия; «Клико» – вино-водочная продукция и др.

Рассматриваемое предприятие само выступает в роли дистрибьюторов таких предприятий как: HBC Coca-Cola, ЗАО «Мосимпекс» (мин. вода «Нарзан»), СП Нидан-Фудс (соки «Чемпион», «Моя Семья»), Ногинского мясокомбината, компании «Wriglley», Самарского масложирового комбината и т.д., в связи с чем руководство предприятия может контролировать цены на существенное количество продуктов, а также вести переговоры с поставщиками о дополнительных скидках.

Помимо основных поставщиков продуктов питания и сопутствующих товаров в сети магазинов «Макаровский» ведется обслуживание торгового оборудования (полочного, холодильного, расчетно-кассового и др.). Данную услугу оказывает организация ООО «Полаир Профи», действующая на основании договора на оказание услуг по техническому обслуживанию оборудования, зданий, сооружений предприятия (см. приложение 5).

Построенные на индивидуальной основе взаимоотношения с поставщиками-партнерами позволяют организации реализовывать стратегию ценового лидерства и снижать уровень затрат. Налаженные взаимоотношения и тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности работы всей сети.

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Сегментирование рынка – это процесс разделения рынка на части – сегменты, отличающиеся друг от друга разными требованиями к предлагаемому ассортименту, т.е. это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться различные товары.

Профиль покупателей составляем по следующим характеристикам:

– географическое месторасположение покупателя – магазины рассчитаны на покупателей розничной сети, проживающих в округе Муром и его окрестностях;

– демографические характеристики покупателя – нашими потребителями являются семейные люди, имеющие детей дошкольного и школьного возраста, средний достаток (доход) которых составляет 4000 рублей и более, имеющих среднее и высшее образование, а также люди пенсионного возраста;

– социально-психологическое сегментирование предусматривает разбивку покупателей по образу жизни, вкусам, привычкам, в данном случае – это люди с нормированным или ненормированным рабочем днем (удобный график работы магазинов), покупающие необходимые продукты ежедневно, либо закупающие продукты в выходные на неделю, принявшие решение экономить;

– отношение покупателя к продукту (сегментация по выгодам) – эта категория наиболее важна, так как определяется двумя основными условиями: во-первых, продукты должны быть дешевле, чем у конкурентов, либо по аналогичной цене; во-вторых, ассортимент и качество продуктов должен удовлетворять запросам потребителей и быть в наличии постоянно.

Целевая аудитория сети магазинов – это люди с любым уровнем дохода, т.к. в каждом из магазинов имеется большой ассортиментный ряд, и каждый потребитель может выбрать именно тот товар, который удовлетворяет его потребности. Потенциальными покупателями являются люди, живущие в радиусе 5-10 минут ходьбы до магазина, а также люди, проходящие ежедневно мимо магазина на работу.

Большое значение имеет определение того, какие элементы маркетинговой деятельности, являются наиболее важными для покупателей. В этом вопросе необходимо рассмотреть методы маркетинговой информации, которые используются для анализа текущей ситуации. В этой связи важна следующая информация:

- потребность покупателей в продуктах, т.е. какой ассортимент продуктов они (потребители) хотят видеть на прилавках магазинов;

- цены основных конкурентов;

- информация от клиентов о качестве услуг, и пожелания по улучшению качества обслуживания;

- поиск недостающей информации для клиентов.

Необходимую информацию можно почерпнуть из статистических данных. Существует два источника получения:

– первый – это внутренние данные, которые собираются нами в процессе обычной работы. В связи с тем, что процесс продаж автоматизирован (установлены кассовые пос-терминалы), менеджеры и руководство могут просматривать оперативные отчеты практически в режиме "on-line", что позволяет быстро вносить коррективы в работу магазина. Важными являются отчеты менеджеров по продажам, так как они находятся в непосредственном ежедневном контакте с клиентами.

– второй – внешние данные, т.е. данные, собранные другими организациями. Обычно используется информация, предоставленная торговым отделом Администрации города, отделом статистики, местными газетами, в последнее время очень широко эти данные освещаются и в Интернете. Также необходимую информацию руководство организации может получить от консалтинговой фирмы, которая выполняла по их заказу ряд работ по изучению розничного рынка в округе Муром.

Также хотелось отметить так называемые маркетинговые исследования "маркетинг на прогулке". По моему мнению, это очень полезный метод сбора информации, потому что поставив себя на место покупателя, воочию становятся ясны все недостатки в работе магазинов. Положительно и непосредственное общение с покупателем, т.к. возможно получение новой информации или выявление той, о которой по каким-либо причинам умалчивали менеджеры. В свою очередь, клиенты также могут получить полезную информацию, необходимую им.

Фактическим товаром, рассматриваемым в данной дипломной работе являются продуктовые магазины. К его уникальным достоинствам можно отнести следующие: данные магазины являются магазинами самообслуживания, реализующие товары по ценам, близким к оптовым, в которых продаются продукты питания, произведенные собственным мясокомбинатом и коптильным цехом из экологически-чистого сырья.

Ценовая стратегия, применяющаяся в магазинах «Макаровский» – ценовое лидерство. В каждой товарной группе выделяется 3-5 позиции лидеров продаж. На них устанавливается низкая торговая надбавка (5-7%). На следующие 3-7 позиций товаров устанавливается средняя торговая надбавка (около 15-17%). А все остальные товары продаются с 25-30% торговой надбавкой. Таким образом, из 4-6 тысяч наименований товаров по низким ценам реализовывается порядка 100 наименований продуктов первой необходимости, еще 100-150 наименований реализуются по средним ценам, а все остальное с достаточной торговой надбавкой. Такая ценовая стратегия была предложена консалтинговой фирмой «BBPG» и опробована на магазине «Макаровский» по адресу г. Муром, микрорайон Вербовский, ул. Муромская, д.1. В настоящее время данная стратегия применяется во всех магазинах сети.

Коммуникативной целью улучшения работы с покупателями является постоянное напоминание им о магазинах посредством рекламы, причем рекламы не только товарной, но и имиджевой. Задача сформулирована так: каждый житель города и окрестностей должен знать, что самые низкие цены и самый богатый ассортимент продуктов в магазинах «Макаровский», это и есть уникальное достоинство. Однако необходимо отметить, собственники не «провозглашают», что магазины «Макаровский» для бедных, они «говорят», магазины «Макаровский» для экономных людей. Слоганом коммуникативного плана является: «Прекрасно жить и экономить!». Реклама на местах выделяется из общего фона магазина, она доступна всем нашим потребителям, содержит информацию понятную каждому.

Представим коммуникативный план общения с целевой аудиторией. Цель данного плана доведение информации до потребителей, улучшение имиджа и позиционирование магазина.

Существует много способов передачи сообщений для целевой аудитории, выбираем наиболее подходящие средства коммуникации:

1. Реклама на радио – она обладает большим рядом преимуществ перед другими средствами рекламы: во-первых, реклама по радио мобильна и оперативна, ее всегда можно изменить и давать ее в эфир в какие угодно промежутки времени; во-вторых, реклама на радио дешева, это одна из самых дешевых реклам; в-третьих, радио доступно практически 100% потребителей из выбранного сегмента; в-четвертых, данная организация имеет две радиостанции, поэтому доступ к радиорекламным ресурсам практически неограничен. Таким образом, первым средством коммуникации выбирается реклама на радио.

2. Реклама в прессе – это средство коммуникации для предприятия является особо подходящим, так как в округе Муром основными подписчиками газет являются люди «в возрасте», у которых нет достаточного дохода, но которые также являются потребителями магазинов компании.

3. Уличная реклама – размещение наружной рекламы на улицах города. В настоящее время висит три щита на пути транзита потенциальных потребителей.

4. Стимулирование сбыта – данное средство коммуникации представляет собой широкий спектр мероприятий. Например, сообщения о новых предложениях, акциях (удар по ценам, самая низкая цена города), которые проходят по согласованию с поставщиками продукции 1-2 раза в месяц, наличие системы дисконтных карт, по которым можно приобрести товар со скидкой.

5. Воздействие на общественное мнение – проведение благотворительных мероприятий, что приводит к формированию положительного имиджа предприятия у потребителей.

6. Реклама по почте – это средство коммуникации дешево, хотя имеет довольно низкий отклик, около 3%.

Вышеперечисленные рекламные мероприятия проводились в течение последних трех месяцев. Проведем мониторинг выполнения плана коммуникации, основным показателем результативности которого будет изменение объема продаж в результате рекламной кампании в краткосрочной перспективе (рис. 6).

Объем продаж Объем продаж во время Объем продаж

до кампании рекламной кампании после кампании

Рекламная компания Время

Рис. 6 Изменение объема продаж в результате проведения рекламной кампании

в краткосрочной перспективе

При проведении рекламной кампании объем продаж растет относительно начальной отметки, хотя темпы роста постепенно снижаются. После прекращения рекламы сбыт быстро падает до уровня, лишь немного превышающего начальный. Прирост объема продаж есть результат рекламной кампании.

Для дальнейшего увеличения объема продаж необходимо проводить новые рекламные кампании для получения кумулятивногоэффекта.

К существующим конкурентам следует отнести:

– сеть магазинов самообслуживания «Квартал»: федеральная сеть магазинов, конкурентным преимуществом которой является бренд, известный не только в нашем городе, но и во многих других городах России;

– сеть магазинов самообслуживания «Копейка»: федеральная сеть магазинов самообслуживания, особенностью которой является устоявшийся имидж дешевого магазина, при наличии небольшого ассортимента по каждой группе товаров (3-4 наименования);

– сеть магазинов самообслуживания ИП Самойлова: наличие двух магазинов самообслуживания, один из которых находится в центре города (магазин «Бест» около гостиницы «Лада»), второй в районе железнодорожного вокзала (магазин «Юбилейный»). Конкурентным преимуществом является удобное месторасположение: оба магазина находятся на первой линии;

– магазин самообслуживания «Риф»: конкурентным преимуществом данного магазина является наличие дистрибьюторских соглашений с несколькими молочными и мясными предприятиями, поэтому конкурировать с ним ценами крайне сложно, но в магазинах «Макаровский» имеется своя марка, известная потребителям, также менеджеры занимаются поиском новых поставщиков с более низкими ценами вне города. Но главное конкурентное преимущество перед «Рифом» – более удобное месторасположение магазинов, тогда как «Риф» расположен на окраине города, а также наличие сети магазинов, а «Риф», напротив является единичным магазином;

– магазин оптово-розничной торговли «Cash@Carry»: данный магазин является собственностью организации «Макаров и К» и совместно проводимая ценовая политика оказывает положительное влияние на работу сети в целом;

– небольшие магазины с прилавочной торговлей: данные магазины, как правило, расположены в жилых массивах, их большое количество, работают в формате «магазин у дома», имея узкий круг постоянных покупателей. Главное конкурентное преимущество перед такими магазинами – форма обслуживания (самообслуживание), наличие больших торговых площадей, следовательно, более широкой ассортиментной базы.

Появление нового конкурента (открытие магазина подобного формата) вполне реально. Одним из способов защитить себя от потери завоеванной доли рынка является заключение большего количества дистрибьюторских соглашений с производителями и оптовыми поставщиками, что позволит иметь солидный ценовой запас перед конкурентами и стабильные поставки продуктов, потому что чем ниже закупочные цены, тем выше конкурентное преимущество и тем выше входной барьер для новых конкурентов.

Магазины «Макаровский» мало зависят от поставщиков, так как достаточно хорошо изучены их предложения, налажены связи. По каждой группе товаров имеется несколько поставщиков, поэтому можно осуществлять переход от одних к другим, выбирая более выгодные условия практически без дополнительных затрат.

Покупатель всегда ищет, где ему будет предложено лучшее соотношение цена/качество. Конкурентным преимуществом здесь является, то, что на данный момент предлагаются низкие цены, богатый ассортимент продуктов и высокое качество обслуживания покупателей в магазинах «Макаровский».

Для исследуемого предприятия пока не наблюдается угрозы появления заменителейуслуг: развитие Интернета хотя и идет достаточно быстро, но создание интернет-магазинов пока занимает лишь малую долю рынка в нашей стране.

Таким образом можно сделать вывод, что влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется в большинстве аспектов управления. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам.

2.2 Результаты SWOT-анализа

На основе вышеизложенных данных проведем SWOT -анализ факторов внешней среды исследуемой организации, который позволит определить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, исходящие от его окружения.

Построим матрицу влияния сильных и слабых сторон « SW »

. Таблица 7

Матрица определения сильных и слабых сторон

Сильное влияние	Заметное влияние	Умеренное влияние	Незначительное влияние
S	1.Низкие закупочные цены на товар. 2.Имеется доступ к рекламным ресурсам. 3.Удобное для потребителей месторасположение магазинов. 4. Наличие больших торговых площадей.	1.Формат торговли – самообслуживание. 2.Имеется сильная финансовая база. 3.Слабая зависимость от поставщиков. 4.Высокий уровень профессиональной подготовки руководителей. 5. Положительный имидж предприятия у потребителей и партнеров.	1.Применение современных систем учета и контроля. 2.Применение современных методов торговли. 3.Магазины «Макаровский» часть большой сети ритейла. 4.Наличие современного оборудования. 5.Достойная заработная плата у сотрудников.	1.Централизованная бухгалтерия 2.Собственная служба охраны. 3.Наличие программистов и техников, обслуживающих программы и оргтехнику. .
W	1. Качество подготовки персонала.	1.Неустоявшийся пока ассортимент товара. 2.Не все решения руководства проводятся в жизнь.	1.Периодически возникающие сбои в работе программного обеспечения.	1.Высокие затраты на содержание и обслуживание магазинов. 2.Возможность внезапной поломки торгового оборудования.

К сильным сторонам относятся такие внутренние факторы, как: высокое качество товара; цены, которые ниже, чем у конкурентов; наличие высокотехнологического оборудования; хороший имидж предприятия; наличие широкого ассортимента и другие факторы, которые дают определенные преимущества в конкурентной борьбе.

К слабым сторонам относятся следующие внутренние факторы: недостаток квалифицированных специалистов, проблемы с бесперебойной работой оборудования и другие факторы, в которых конкуренты оказываются сильнее.

Построим матрицу возможностей «О».

Таблица 8

Матрица определения возможностей

Вероятность использования	Сильное	Заметное	Умеренное	Слабое
Высокая	1.Рост сегментов рынка, на который ориентированы магазины. 2.Увеличение расходов потребителей на продукты в связи с увеличением их дохода.	1.Изменение налогового законодательства в сторону уменьшения налоговых ставок. 2. Экономический рост в стране и регионе.	1.Создание в городе банка кадров. 2.Появление новых технологий в области розничной торговли. 3.Подготовка кадров в системе предприятия.	1.Поддержка администрации о. Муром. 2.Стабилизация уровня инфляции. 3.Стабильный курс рубля по отношению к основным иностранным валютам.
Средняя	1.Увеличение торговых площадей. 2.Снижение закупочных цен за счет заключения дистрибьюторских соглашений.	1.Выпуск учебными заведениями города специалистов, готовых к работе. 2.Увеличение цен на энергоносители.	1.Возможность дефолта в России.	1.Укрепление внешнеполитического положения России.
Низкая	1.Ослабление деятельности конкурентов. 2.Повышение стремления потребителей покупать экологически чистые продукты.	1.Изменение политической ситуации в стране. 2.Рост уровня безработицы.	1.Увеличение уровня рождаемости. 2.Уменьшение банковских кредитных ставок. .	1.Увеличение числа семейных пар. 2.Снижение уровня показателей преступности

Рассмотрим возможности, которые исходят из внешней среды. К ним можно отнести благоприятную политику государства в отношении малого и среднего бизнеса, улучшение экономической ситуации в стране и регионе, положительная тенденция в изменении демографической ситуации, завоевание новых сегментов рынка и другие.

Построим матрицу угроз «Т».

Таблица 9

Матрица определения угроз

Вероятность реализации угроз	Разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	1.Увеличение закупочных цен. 2.Отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров. 3.Появление более сильного конкурента.	1.Усиление влияния конкурентов. 2.Увеличение уровня показателей преступности. 3.Просчеты в действиях менеджеров предприятия.
Средняя	1.Возможность потери сегмента рынка.	1. Удорожание закупочных цен. 2. Изменение налогового законодательства в сторону увеличения налоговых ставок. 3. Предложение конкурентами более выгодных условий работы (переманивание сотрудников).	1.Ухудшение демографической ситуации в городе.
Низкая	1.Возможность закрытия магазина властями. 2.Закрытие подъезда автотранспорта к магазинам. 3.Нестабильная ситуация в стране. 4.Форс-мажорные обстоятельства.	1.Неправомерные действия конкурентов. 2.Изменение экономической ситуации в стране.	1.Уменьшение сегмента рынка, на который ориентированы магазины. 2. Появление на рынке товара-заменителя. 3. Увеличение банковских кредитных ставок.	1.Ослабление внешнеполитического влияния России.

К угрозам относятся такие факторы, как появление новых конкурентов, потеря доли рынка, появление товаров-заменителей, относительная нестабильность в политике и другие факторы, которые негативно могут сказаться на работе организации.

После окончания построения матрицы сильных и слабых сторон, матрицы возможностей и матрицы угроз, сводим полученные данные в SWOT -матрицу

Еще одним методом анализа факторов внешней среды является STEP -анализ. STEP -анализ – это инструмент, предназначенный для выявления социальных, технологических, экономических, политических аспектов внешней среды. Данные факторы влияют на стратегию развития любой организации. В процессе анализа исследуются отношения между действующими силами влияния, а вследствие того, что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне

В результате проведенного STEP -анализа определено влияние факторов макросреды в рамках исследуемого нами предприятия, сформулированы возможности (опасность) при наступлении определенного события, оценена вероятность события, степень его важности и уровень влияния на компанию, разработана программа действий на перспективу (см. приложение 11).

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля над важными внешними процессами ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают вне

Заключение

В результате проведенного исследования установлено, что внешняя среда организации – совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию с точки зрения эффективности ее работы и выживаемости, также это совокупность активных хозяйствующих субъектов, в числе которых экономические, общественные и природные условия, национальные и межгосударственные институциональные структуры и другие внешние условия и факторы, действующие в окружении предприятия и влияющие на различные сферы его деятельности.

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы, совершенствуется налоговая система, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как она существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

В современных рыночных условиях анализ внешней среды – это важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к достижению целей, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными для нее внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на взаимоотношения с поставщиками и конкурентами, на спрос потребителей.

В первой главе данной дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты, характеризующие внешнюю среду организации. Были раскрыты такие ее особенности, как взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность. Также в первой главе приведена классификация факторов внешней среды организации, включающая среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда), были рассмотрены основные методы анализа внешней среды.

Во второй главе детально рассмотрены факторы внешней среды конкретного предприятия ООО «Макаров и компания». Был проведен подробный анализ поставщиков данной организации, ее потребителей и возможного конкурентного окружения (среда прямого воздействия), также рассмотрено влияние на организацию социокультурных, технологических, экономических, политических, экологических факторов. В заключение был проведен SWOT -анализ и STEP -анализ внешней среды данной организации.

Список литературы

1. Бариленко В.И. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 455 с.

2. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: учеб. пособие. М.: Изд-во МАИ, 2018. С. 34.

3. Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник и практикум для академического бакалавриата — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 351 с.

4. Новиков О. А. Коммерческая деятельность производственных предприятий: учебник. Санкт- Петербург, издательство: СПБГУЭФ, 2016.

5. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2017. - 496 с.

Источники периодической печати:

6. Горьковенко Н.А. Угрозы экономической безопасности предприятия: риски, источники и факторы // Право, экономика и управление: теория и практика – 2020. – С.18-21.

7. Котилевская Т.С. Сущность и факторы понятия внешней среды // Инновационная наука – 2017. - №5.- С.109-112.

8. Малашук, Н. М. Анализ факторов внешней среды // Актуальные вопросы экономических наук. - 2016. - № 51. - С. 15.