Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Нормальное функционирование предприятий различных сфер производства и услуг в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами производства, изыскивать новые формы приложения капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость - это сложные и взаимосвязанные категории. С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической устойчивости. С другой стороны, неустойчивое экономическое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки.

Выход на рынок сбыта практически всегда предполагает вступление в конкурентную борьбу, смысл которой заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.

Поэтому анализ внутренней и внешней среды в рамках маркетинговых исследований и разработки стратегии представляется достаточно важным и актуальным.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие – ООО «Центр Расходных Материалов».

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда предприятия.

Целью курсовой работы является раскрытие теоретических основ внутренней и внешней среды, а так же ее анализ на примере ООО «Центр Расходных Материалов».

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методологические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации.

2. Дать характеристику ООО «Центр Расходных Материалов».

3. Провести анализ и оценку факторов внешней и внутренней среды ООО «Центр Расходных Материалов».

Методы, при помощи которых будет осуществляться оценка конкурентоспособности ООО «Центр Расходных Материалов» – коэффициентный метод (коэффициенты рентабельности), методика сравнительного анализа, метод горизонтального анализа, табличный и графический методы.

При написании данной работы были использованы бухгалтерские документы, учебно-методическая литература и Интернет-ресурсы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

1.1. Анализ внешней среды организации

Внешняя среда организации — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [6].

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах [7].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находиться организация?

2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3.Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать её благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды [3].

Первым шагом по анализу внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов. Перед ними ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется в организации.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

– политические и правовые;

– экономические;

– социальные и культурные;

– технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них [5].

1. Политические и правовые факторы

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Часто встречающиеся факторы анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

2. Экономические факторы

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. При анализе внешней обстановки для конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

3. Социальные и культурные факторы

Эти факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

4. Технологические факторы

Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного прогресса. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области.

Для успешной работы организации, менеджеры должны следить еще за такими внешними факторами, как спрос и предложение, рыночная конъюнктура, динамика цен, поведение потребителей, то есть проводить маркетинговые исследования товаров и услуг.

Маркетинговые исследования – то способ исследования бизнеса, который направлен на понимание желаний, предпочтений и поведения потребителей, стратегий и тактик конкурентов, а также на выявление возможностей и угроз для организации [4].

Основная цель проведения маркетинговых исследований – уменьшение неопределенности в принятии управленческих решений.

В задачи маркетингового исследования входят:

1. Определение ёмкости рынка (текущей и потенциальной)

Ёмкость рынка – очень важный показатель, позволяющий понять максимальные пределы развития в данной области.

1. Определение доли рынка основных конкурентов и их динамики

Дает понимание расстановки сил, показывает местоположение организации на рынке.

1. Анализ конкурентов

Дает понимание применяемых в области услуг стратегий и тактик, маркетинговой политики, что позволяет применять лучшие практики в своем бизнесе, не повторять чужих ошибок и учитывать поведение конкурентов при разработки тактических и стратегических планов.

1. Анализ потребителей

Дает понимание потребительских предпочтений имеющихся и потенциальных потребителей, их требования и отношение к продукции. Анализ потребителей показывает удовлетворенность и лояльность действующих потребителей, а следовательно позволяет скорректировать маркетинговую стратегию предприятия: улучшить ценообразование, адаптировать под запросы потребителей конкретные продукты и услуги, оптимизировать каналы продвижения и рекламную политику [10].

Поведение потребителей определяется как действия, которые предпринимают люди во время приобретения, потребления товаров и услуг, а также освобождения от них. Говоря упрощенно, поведение потребителей традиционно понимается как выяснение того, «почему люди покупают» – в том смысле, что продавцу легче раз­рабатывать стратегии влияния на потребителей, когда он знает, почему покупате­ли приобретают определенные товары или марки.

Содержательную основу поведения потребителей составляют процессы принятия решений потребителями и факторы, его определяющие. Исходной точкой поведения потребителей является жизненный (организационный) стиль. Отмечено, что конечные потребители покупают для того, чтобы поддержать или улучшить свой жизненный (организационный) стиль.

В определение поведения потребителей включено несколько видов действий – приобретение, потребление и освобождение.

Поведение потребителей можно определить также как область исследований, сфокусированную на действиях потребителей. С развитием этой сферы знания расширялись и ее границы. Исторически изучение поведения потребителей фоку­сировалось на поведении покупателя или вопросе: «Почему люди покупают?». В последнее время исследователи и практики стали уделять больше внимания анализу потребления, тому, почему и как люди потребляют. Анализ поведения по­требления представляет более широкую концептуальную основу, чем поведение покупателя, поскольку включает поиск ответов на вопросы относительно дей­ствий людей и после процесса покупки товаров или услуг.

В успешных организациях понимают, что каждый аспект маркетинговой про­граммы фирмы должен разрабатываться с учетом поведения потребителей. В этом и состоит суть концепции маркетинга – процесса планирования и реализации пла­нов, ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и услуг, имею­щего целью взаимовыгодный для индивида и организации обмен.

Для целей маркетинга, для разработки товара, его позиционирования в выгодном сегменте рынка, проведения грамотной стратегии продвижения товара очень важно определить наиболее существенные, крупные целевые группы потребителей, отличающиеся между собой, но имеющие внутригрупповое сходство по существенным признакам потребления и потребительского поведения.

Выделяют пять типов потребителей, существенно различающихся по своим поведенческим стратегиям на рынках:

1. Индивидуальные потребители, то есть такие, которые приобретают товар исключительно для своего личного пользования. Так поступают одинокие и отдельно от семьи живущие граждане. Их доля в России ≈1/5 всего взрослого населения.

Как правило, индивидуально приобретается одежда, обувь, личные вещи. Прежде всего, индивидуальные потребители интересуются потребительными качествами товара: полезностью, относительной ценой, внешними данными, упаковкой. В России этот рынок узок. В США – это самые обеспеченные потребители.

2. Семья или домашнее хозяйство – основной тип потребителя продуктов питания и непродовольственных товаров, за исключением одежды и личных вещей. Решения принимаются либо супругами совместно, либо главой семьи.

3. Посредники осуществляют закупки не для потребления, а для последующей перепродажи. Они занимаются как потребительскими товарами, так и товарами промышленного назначения. Их в основном интересуют не потребительские качества товаров, а прибыльность, скорость обращения, транспортная упаковка, срок хранения и т.п. Они являются более профессиональными покупателями, чем семьи и индивидуалы. Спектр товаров, к которым они предъявляют спрос, может быть как широк, так и узок.

4. Снабженцы или представители фирм принимают решения о закупке товаров промышленного назначения. Это, как правило, высокие профессионалы узкого профиля, знающие товар не хуже, а возможно даже лучше самих производителей. Процесс покупки, начиная с осознания проблемы и заканчивая оценкой работы поставщика, подвергается чёткой формализации. При этом учитывается всё, что только может быть учтено: цена, качественные характеристики каждого изделия, оперативность поставок, транспортные расходы, полнота ассортимента, репутация производителя, квалификация персонала, консультации и справочная литература, быстрота реакции на пожелания клиента, возможность получения кредита или рассрочки платежа.

5. Анализ канала сбыта

Дает понимание и позволяет выстроить оптимальную цепочку продаж продуктов.

Стратегия предприятия должна учитывать главные достоинства бизнеса, которые создают предприятию уникальные преимущества для решения поставленных задач.

При проведении маркетингового исследования, очень важно определить сегменты рынка, группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, желаниями и возможностями, с целью изучения их реакции на тот или иной товар или услугу.

Сегментация может быть произведена как на потребительском, так и на промышленном рынке (рынке организаций).

Сегментация потребительского рынка может быть произведена по нескольким признакам: географическому, демографическому, психографическому, поведенческому, при этом каждому из этих признаков присущи свои переменные. Иногда компании для получения всеобъемлющей информации о покупателях выделяют сегменты на основе совокупности признаков [9].

Сегментирование по географическому признаку включает разделение рынка на различные географические единицы (переменные): регион, область, район, размер города, плотность. После подобной сегментации компания должна решить, где ее маркетинговые усилия будут наиболее эффективны.

Сегментирование по демографическому признаку заключается в разделении рынка в соответствии с такими переменными как: возраст, пол, размер семьи, жизненный цикл семьи род занятий, уровень дохода, образование, национальность, вероисповедание. Сегментация по демографическому признаку наиболее часто используема компаниями в маркетинговых исследованиях, это объясняется тем, что реакции покупателей на тот или иной товар в наибольшей степени зависят именно от демографических переменных.

Сегментирование по поведенческому признаку заключается в выделении групп покупателей на основе их знаний, квалификаций как пользователей и их реакций на товар. Переменные сегментирования: интенсивность потребления (малая, средняя, высокая), степень готовности к покупке (ничего не знает, знает кое-что, информирован, заинтересован), статус пользователя (непользователь, бывший пользователь, потенциальный пользователь) степень лояльности (отсутствует, средняя, сильная, абсолютная), полезность покупки (экономия, удобство, престиж).

Сегментирование по психографическому признаку проводится на основе науки, именуемой «психографика», она изучает и классифицирует стили жизни потребителей. Психографическое сегментирование позволяет разделить покупателей на группы в соответствии с особенностями их личностей и образа жизни.

Надо признать, что маркетинговая теория не имеет точных ответов на вопрос связи конкретного товарного рынка и признаков сегментации. Выбор нужного признака происходит за счет интуиции и профессионального опыта маркетолога.

Также существует сегментация по закупочному, по операционному, по ситуационному, по личностному признакам.

Межрыночная сегментация — выявление группы потребителей, которые схожи по множеству характеристик, которые выходят за пределы географических границ.

Для того чтобы процедура сегментации была действительно полезной на практике, она должна отвечать ряду требований [16]:

1. Нужно, чтобы выделенные с ее помощью сегменты рынка можно было измерить, оценить количественно (определить долю сегмента в общей потенциальной емкости рынка, оценить платежеспособный спрос);

2. Сегменты должны быть существенными, представлять собой действительно крупную часть рынка (емкость каждого из них должна быть достаточной для того, чтобы производство и реализация того или иного продукта были рентабельными);

3. Необходимо, чтобы выделенные сегменты были доступны для вашего предприятия или фирмы, чтобы вы смогли успешно организовать сбыт (информировать ваших конечных потребителей о достоинствах вашего продукта и обеспечить им его доставку через сбытовую сеть);

4. Важно, чтобы определенные вами сегменты рынка позволяли вашему предприятию или фирме действовать, т.е. обладали в достаточной мере возможностями активного воздействия на потребительский спрос, чтобы у вашей компании всегда была возможность увеличивать в перспективе емкость рынка по каждому из сегментов, привлекая все новых потребителей.

Все эти требования надо учитывать при выборе целевого сегмента рынка.

1.2. Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации -  это управленческий  производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура и имидж организации.

В условиях рыночных отношений целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Показатели финансо­вых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяй­ствования фирмы по всем направлениям его деятельности: произ­водственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвести­ционной. Они составляют основу экономического развития фирмы и укрепления ее финансовых отношений со всеми участниками предпринимательской деятельности.   Анализ финансовых результатов деятельности фирмы включает в качестве обязательных элементов следующие:

– исследование изменений каждого показателя за текущий анализируемый период;

– исследование структуры соответствующих показателей и их изменений;

– изучение динамики изменения показателей финансовых резуль­татов за ряд отчетных периодов;

– выявление факторов и причин изменения показателей прибыли и их количественная оценка.

– анализ уровня динамики и структуры финансовых результатов. Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица, в которой используются дан­ные бухгалтерской отчетности предприятия.

Для анализа, оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия составляется таблица, в которой используются данные отчета «О прибылях и убытках», за несколько лет, с последующим вычислением произошедших изменений.

При анализе структуры прибыли отчетного периода необходимо проанализировать удельный вес ее отдельных составляющих. Позитивным считается высокий удельный вес прибыли от продаж продукции.  В связи с этим одной из важнейших задач анализа прибыли от продаж является оценка влияния отдельных факторов на ее изменение по сравнению с предыдущим годом. Также желательно в процессе анализа финансовых показателей учитывать инфляцию. Дальнейшему углубленному анализу должны подлежать те слагаемые прибыли, (убытка) отчетного года, которые составляют значительный удельный вес в прибыли (убытке) отчетного года.

Таким образом, анализ уровня и динамики финансовых результатов проводится с помощью горизонтального анализа, а анализ структуры - с помощью вертикального анализа, для каждого из которых берутся необходимые показатели, также может применяться факторный анализ для выявления влияния отдельных факторов (показателей) на изменение финансовых результатов.

Прибыль от реализации товарной продукции в общем случае нахо­дится под воздействием таких факторов, как изменение; объема реализации; структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.

Использование маркетинга в условиях рынка – непременное условие эффективного функционирования предприятия. Маркетинг можно определить как вид деятельности, направленной на удовлетворение потребностей других субъектов рынка посредством обмена. Прежде чем решить, что, для кого, в каком количестве производить и по какой цене продавать, предприятию необходимо изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, имеющихся конкурентов, потенциальных покупателей, уровень рыночных цен, оценить доступность необходимых ему материально-технических ресурсов и др. От этого напрямую зависит финансовое состояние предприятия.

Деятельность любого предприятия должна начинаться с маркетингового анализа, основными задачами которого должны быть:

1. Изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков ее сбыта с целью обоснования плана производства и реализации продукции соответствующего ассортимента и объема;

2. Анализ ценовой политики предприятия;

3. Оценка конкурентоспособности продукции предприятия с целью повышения ее уровня.

Спрос как экономическая категория отражает объем товаров и услуг, которые потребитель хочет и в состоянии приобрести по определенной цене в течение определенного периода времени на определенном рынке. Уровень спроса на данный вид товаров и услуг зависит от цены на эти товары и их качества, цены на товары-заменители, уровня доходов покупателей и их инфляционных ожиданий, величины процентных ставок по вкладам и т.д.

Ценовая политика заключатся в установлении предприятием таких цен, чтобы обеспечить достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей (выживание компании, завоевание рынка, получение желаемой прибыли и т.д.). Основными вопросами, встающими перед предприятием при формировании своей ценовой политики, являются:

1. Насколько обоснован уровень издержек на производство и сбыт продукции предприятия;

2. Какие факторы определяют уровень цен на рынке данной продукции;

3. Какова ценовая политика предприятий-конкурентов;

4. Какова эластичность спроса на данную продукцию;

5. Какова государственная политика в области ценообразования.

В общем плане ценовая политика предприятия должна проводиться с учетом стадии жизненного цикла соответствующего вида продукции.

1.4 Понятие продвижения, этапы разработки программы и стратегии продвижения услуг на рынке, методы анализа эффективности рекламы

Современный маркетинг требует не только производства качественного товара или услуги, установления приемлемой цены для целевого потребителя, но и предоставление информации своим покупателям. По определению Ф.Котлера, под продвижение продукта на рынок понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения желания его приобрести. Роль продвижения заключается в налаживании коммуникаций с отдельными личностями, группами людей и организациями с помощью прямых и косвенных средств, с целью обеспечения продаж продуктов организации.

Продвижение товара – это деятельность по планированию, претворению в жизнь, контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для себя. Продвижение товара как неотъемлемая часть маркетинга: формирование политики в области стимулирования сбыта, продвижения товара; выбор, планирование и управление инструментами сбыта; продвижение товара; анализ данных продаж; разработка мер по увеличению продаж; рекламно-информационная деятельность; установка связей между отдельными лицами, общественными организациями; обмен информацией; разработка упаковки, и т.д.

По определению Д.Джоббера, основными компонентами комплекса продвижения товара является: реклама, личные продажи и управление сбытом, прямой маркетинг, стимулирование сбыта.

Реклама – любая оплаченная форма неличностного представления идей, товаров и услуг определенным спонсором.

Прямой маркетинг (формирование общественного мнения) – неличностное стимулирования спроса на товар, услугу или деятельность посредством помещения коммерчески важных новостей в периодических изданиях или получения благоприятных презентаций на радио, телевидении или сцене, которые не оплачиваются конкретным спонсором.

Персональные продажи – устное представление товара или услуги в ходе беседы нескольким потенциальным покупателям с целью совершения продажи.

Стимулирование сбыта – маркетинговая деятельность, стимулирующая покупки потребителей и отличная от рекла­мы, формирования общественного мнения и персональных продаж. Сюда входят выставки, демонстрации, презентации, а также различные неповторяющиеся сбытовые усилия, не входящие в стандартные процедуры продвижения.

План продвижения состоит из трех частей: целей продвижения, структуры продвижения и его бюджета.

Цели продвижения можно подразделить на две большие сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании. При установлении конкретных целей по спросу фирма может использовать модель иерархии воздействия (приложение А), показывающую сред­несрочные и долгосрочные цели продвижения, которые ком­пания намерена преследовать: осознание, знание, благоже­лательное отношение, предпочтение, убеждение и покупка. Чтобы добиться от потребителя совершения покупки, не­обходимо последовательно пройти все предшествующие этапы.

Структура продвижения – это общая и конкретная ком­муникационная программа фирмы, состоящая из сочетания рекламы, общественного мнения, персональных продаж и сти­мулирования сбыта. Компании редко используют какую-либо одну форму продвижения. Важно помнить, что каждый вид продвижения выполняет различные функции и поэтому дополняет другие. Рекламные объявления ориентированы на большую аудиторию и инфор­мируют о товаре; без них персональные продажи существен­но затруднены, требуют больше времени и дорого обходятся. Общественное мнение дает широкой аудитории достоверную информацию, однако его содержание и время появления не могут контролироваться компанией. Персональная продажа обеспечивает личный контакт, гибкость и способность заключать сделки; без нее первоначальный интерес, вызванный рекламными объявлениями, будет упущен. Стимулирование сбыта приводит к краткосрочному росту продаж и дополня­ет рекламу и реализацию.

Бюджет продвижения – это те финансовые средства, которые выделены руководством фирмы на осуществление продвиже­ния товара. Поскольку результаты продвижения не всегда поддаются измерению, то достаточно сложной представляется методика определения бюджета продвижения [9].

Планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:

1. интерактивно-нормативный;
2. развития и пересмотра;
3. утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы. На диверсифицированном предприятии  (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях  (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

 Этап утверждения и реализации. На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

Предприятию необходимо помнить о таких элементах продвижения товаров, как: реклама, РR, спонсорство, прямой маркетинг, стимулирование  и персональная продажа. При разработке стратегии по продвижению товара необходимо исходить из имеющихся этапов продвижения: интерактивно-нормативного, развития и пересмотра, утверждения и реализации.   

Стратегия продвижения – это позиционирование торговой марки и создание системы интегрированных маркетинговых коммуникаций. В общем, комплекс маркетинговых работ по стратегии продвижения, включает в себя описание целевого сегмента, позиционирование, структуру бренда, каналы распространения маркетингового обращения.

Стратегия продвижения включает в себя: стратегию дифференцирования и позиционирования; PR-стратегию; GR-стратегию; рекламную стратегию; маркетинговую стратегию; товарную стратегию; стратегию ценообразования; стратегию распространения; корпоративную стратегию; стратегию бизнес-единиц; стратегию бренда (торговой марки).

Существуют основные методы продвижения товаров и услуг предприятия:

• реклама;
• паблисити;
• стимулирование сбыта;
• персональные продажи.

Как правило, анализ эффективности рекламы проводится «до» и «после» ее проведения. Если марка только выходит на рынок или мало известна на рынке, то исследования стоит проводить только «после», при этом основным показателям изначально присваиваются нулевые значения [15].

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ЦЕНТР РАСХОДНЫХ МАТЕРИАЛОВ»

2.1. Анализ внутренней среды

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Расходных Материалов» является коммерческой организацией. Компания зарегистрирована 15 февраля 2006 года. Юридический адрес предприятия: 162614, Россия, Вологодская область, г. Череповец, ул. М. Горького, д.24. Фактический адрес предприятия: 162600, Россия, Вологодская область, г. Череповец, ул. Комарова, 9.

Основными видами деятельности общества являются:

- Оптовая и розничная торговля писчебумажными и канцелярскими товарами.

- Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области.

-Техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники.

- Оптовая торговля офисными машинами.

- Оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами.

ООО «Центр РМ» - стабильно и динамично развивающаяся компания, работающая на рынке комплексного обслуживания корпоративных клиентов в сфере поддержания бесперебойной работы офиса. Деятельность компании ориентированна на компании, которые ставят перед собой конкретные цели в подходе к бесперебойной работе и сокращению затрат на обслуживание офиса.

ООО «Центр Расходных Материалов» включает в себя три направления:

- Снабжение организаций товарами для офиса (бумага, канцтовары, расходные материалы для оргтехники, бытовая химия, офисное оборудование);

- Универсальная полиграфическая мастерская (изготовление печатей, полиграфической продукции для офисов, брендинг);

- Сервисная мастерская (заправка всех видов картриджей, ремонт и обслуживание оргтехники).

Заключив договор, клиент сразу получает:

- оптовые цены

- персонального менеджера

- бесплатную доставку.

Рисунок 1 - Ассортимент продукции ООО «Центр РМ»

Сотрудники сервис-центра компании имеют высшее техническое образование и работают в сфере обслуживания оргтехники. Проходили обучение в дистрибьюторских центрах, квалифицированно обслуживают технику и широко распространенных производителей, таких как: Canon, HP, Xerox, Toshiba, Sharp, Ricoh, Mita, Panasonic и менее распространенных брэндов. На конец 2019 года численность работников предприятия составляла 22 человека.

Эффективность управления во многом зависит от структуры управления предприятием. Организационная структура ООО «Центр Расходных Материалов» линейно-функциональная. При данной структуре управления предприятием структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне. Организационная структура ООО «Центр Расходных Материалов» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Отдел продаж

Рекламно-полиграфическая мастерская

Сервисная мастерская

Начальник отдела

Инженеры

(4 чел.)

Главный инженер

Руководитель

Менеджер по продажам

Дизайн (2 чел.)

Менеджер по продажам (2 чел.)

Специалист полиграфической мастерской

(2 чел.)

Административный сектор

Водитель (2 чел.)

Администрация

Грузчик

Бухгалтер

Гл. бухгалтер

Менеджер по снабжению

Менеджер склада

Общее собрание участников

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Центр Расходных Материалов»

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (генеральный директор). Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из менеджеров по продаже и штабных работников. В данном случае все работники находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Далее мы проведем анализ экономических результатов деятельности. Проведем оценку динамики показателей финансовых результатов ООО «Центр РМ» по данным его годовой бухгалтерской отчетности за 2017, 2018, 2019 года. Для этого в таблице 2 представим горизонтальный анализ отчета о финансовых результатов.

Таблица 1 – Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Центр РМ»

В тысячах рублей

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение 2018 г./ 2017 г.	Отклонение 2019 г./ 2017 г.
				+/-	+/-
Выручка от реализации	3717	10398	17458	6681	13741
Себестоимость продукции	(2663)	(7227)	(13513)	4565	10850
Валовая прибыль	1054	3171	3945	2117	2891
Коммерческие расходы	(1010)	(3055)	(3468)	2045	2458
Прочие расходы	(7)	(30)	(145)	23	138
Прибыль от продаж	44	116	477	72	433
Прибыль до налогообложения	37	86	98	49	61
Проценты к уплате	-	-	(234)	-	-
Налог на прибыль и другие аналогичные платежи	-	(21)	(24)	-	-
Чистая прибыль	37	65	74	28	37

Как показали данные таблицы 1, товарооборот фирмы за исследуемый период вырос: в сравнении с базисным 2017 годом прирост выручки от реализации составил 6681 тыс. руб. за 2018 г. и 13741 тыс. руб. за 2019 г. В связи с тем, что темпы роста выручки от реализации оказались выше, чем темпы роста себестоимости, валовая прибыль ООО «Центр РМ» продемонстрировала положительную динамику.

Также мы видим положительную тенденцию в росте прибыли от продаж. В сравнении с базисным 2017 годом прирост прибыли от продаж составил 72 тыс. руб. за 2018 г. и 433 тыс. руб. за 2019 г.

Чистая прибыль предприятия за 2018 год увеличилась в сравнении с 2017 годом, а также за 2019 год на 28 и 37 тыс. руб. соответственно.

Далее мы рассчитаем некоторые показатели рентабельности. Расчет показателей рентабельности для ООО «Центр Расходных Материалов» представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Центр РМ»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение2018 г./ 2017 г.	Отклонение 2019 г./ 2017 г.
11. Коэффициент валовой прибыли	0,283	0,305	0,226	0,022	-0,017
12. Коэффициент операционной прибыли	0,009	0,008	0,006	-0,001	-0,003
13. Рентабельность продаж	0,009	0,006	0,004	-0,003	-0,005
14. Рентабельность активов	0,014	0,007	0,014	-0,007	0
15. Рентабельность текущих активов	0,018	0,007	0,015	-0,011	-0,003
16. Рентабельность долгосрочных активов	0,071	0,116	0,161	0,045	0,09
17. Рентабельность собственного капитала	0,480	0,867	0,496	0,387	0,016

Коэффициент рентабельности продаж отражает доход компании на каждый заработанный рубль и может быть полезен как для правильной интерпретации данных об обороте, так и для экономических прогнозов в условиях ограниченного объема рынка, сдерживающего рост продаж. Также, рентабельность продаж является важным показателем для сравнения эффективности организации бизнеса в компаниях, работающих в одной отрасли.

Если в 2017 году с каждого рубля реализованной продукции предприятие получало прибыли 90 коп., то в 2018 году этот показатель снизился и составил 60 коп, а в 2019 году – 40 коп. Таким образом, мы видим, что рентабельность продаж постепенно снижается и следует стремиться к ускорению оборота активов.

Рентабельность собственного капитала характеризует доходность бизнеса для его владельцев, рассчитанную после вычета процентов по кредиту. Коэффициент рентабельности активов характеризует способность руководства компании эффективно использовать ее активы для получения прибыли. Кроме того, этот коэффициент отражает среднюю доходность, полученную на все источники капитала. Отдача собственного капитала повышается при увеличении доли заемных средств в составе совокупного капитала.

Эффективность использования собственных средств предприятия в 2017 г. составила 48% , в 2018 г. – 86,7%, а в 2019 г. – 49,6%.

Как видно из данных таблицы, почти все показатели рентабельности у ООО «Центр РМ» стабильны, либо имеют положительную динамику, что свидетельствует о стабильном состоянии финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

2.2. Анализ внешней среды

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является мониторинг и анализ событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Рассмотрим влияние внешней макросреды на ООО «Центр РМ» и проведем PEST – анализ (см. табл. 3), который был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: генеральный директор ООО «Центр рекламных технологий», генеральный директор ООО «Фирма «Алта-сервис»» и генеральный директор ООО «Копия Макс».

Таблица 3 - PEST – анализ

Факторы макросреды	Состояние фактора	Характер влияния	Возможные действия организации
1	2	3	4
Политические факторы	Нестабильность политической ситуации, изменения в налоговом законодательстве	Низкий	Возможные действия может предпринять только государство
Экономические факторы	Мировой экономический кризис, низкие темпы роста доходов населения, высокий уровень цен, увеличение ставок на кредиты и курса доллара	Высокий	Предоставление скидок на товар, использовать товары российского производства.
Социальные факторы	Потребительские предпочтения, мнения и отношения потребителей	Средний	Дополнительная реклама, проведение акций.
Технологические факторы	Постоянное совершенствование технологий, развитие конкурентных технологий	Высокий	Постоянное совершенствование и обновление информационных систем управления, разработка новых методов продажи и новых видов продукции
Правовые факторы	Низкие размеры государственных бюджетов, нестабильная и противоречивая система законодательства	Низкий	Возможные действия может предпринять только государство
Демографические факторы	Снижение уровня рождаемости в России, устаревание населения	Средний	Возможные действия может предпринять только государство

Как видно из данной таблицы из всех факторов макросреды сильное влияние оказывают только два фактора – экономический и технологический. Данные проблемы могут быть частично разрешены путем предоставления скидок на товар, также можно использовать товары российского производства, разрабатывать новые методы продажи и новые виды продукции. Использование товаров российского производства значительно облегчило бы влияние экономического фактора. Это связано с тем, что ООО «Центр РМ» реализует товары и технику широко распространенных иностранных производителей, таких как: Canon, HP, Xerox, Toshiba, Sharp, Ricoh, Mita, Panasonic и оплата производится в долларах США. На сегодняшний день иностранная валюта совершенно не устойчива, вследствие чего организация очень зависит от экономического фактора.

Российский рынок канцтоваров растет быстрыми темпами, что связано с открытием новых компаний, и, соответственно, новых офисов. Кроме того, растет число так называемых домашних офисов, поэтому спрос на канцтовары не замедляется. Примерный годовой рост потребления канцтоваров - 15%. Но по сравнению с западными странами спрос остается низким. Всего на рынке канцтоваров более 3,5 тыс. фирм, в ведущую группу рынка входят 4 компании с оборотом свыше 100 млн. долларов, около 30% корпоративного сегмента рынка принадлежит мелким компаниям, лишь 30-50 из них имеют оборот свыше 2 млн. долларов в год.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства. Поставщики играют центральную роль в обеспечении возможности ООО «Центр РМ» предоставлять высококачественную продукцию своим покупателям. Все поставщики ООО «Центр РМ» находятся в г. Москва.

Поставщики ООО «Центр РМ» разделены на 3 группы:

1. Продажа товаров:

1) канцелярские принадлежности – ООО « ПроБюро Офис», ЗАО «Фарм», ООО «Самсон МФ».

2) бумага для офиса – ООО «ТЦ Комус».

3) расходные материалы, запасные части к оргтехнике, аксессуары – ООО «Тэко-Центр», ООО «Высокие технологии тонера».

4) бытовая химия – ООО «АДМ СПб».

2. Рекламно-полиграфическая мастерская – ООО «ТЦ Комус», ООО «Офис-Ресурс», ООО «Группа Предприятий «Центр»».

3. Продажа оборудования - ООО «Тэко-Центр», ООО «Офис-Ресурс», ООО «АртронКомпьютерс».

Анализ поставщиков представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ поставщиков

Поставщик	Город	Вид продукции или услуги	Доля, %
ООО « ПроБюро Офис»	г. Москва	Офисные канцелярские товары, школьно-письменные принадлежности.	10,5
ЗАО «Фарм»	г. Москва	Бумага, канцелярские товары.	2,4
ООО «Самсон МФ»	г. Москва	Канцелярские товары, бумажно-беловые изделия.	4,4
ООО «ТЦ Комус»	г. Москва	Бумага для офиса, канцтовары, оргтехника.	8,5
ООО «Теко-Центр»	г. Москва	Оргтехника и комплектующие.	12
ООО «Высокие технологии тонера»	г. Москва	Расходные материалы, запасные части, аксессуары.	9,7
ООО «АДМ СПб»	г. Москва	Бытовая химия.	9,5
ООО «Офис-Ресурс»	г. Москва	Офисная техника: уничтожители документов (шредеры), резаки, брошюровщики, ламинаторы; расходные материалы для послепечатки: обложки, пружинки, пленка для ламинирования, компьютерные аксессуары.	7,5
ООО «Группа Предприятий «Центр»»	г. Москва	Производство пластиковой, металлической оснасток для печатей, штампов. Штемпельно-граверная продукция, расходные материалы, автоматическая оснастка trodat, kolop.	10
ООО «АртронКомпьютерс»	г. Москва	Офисная и компьютерная техника ведущих мировых производителей (копировальная техника, ноутбуки).	10,5
Прочие	_	_	15
Всего			100

Таким образом, основными поставщиками компании являются следующие предприятия: ООО «Тэко-Центр» которые занимаются поставкой оргтехники и комплектующих; ООО « ПроБюро Офис» поставляющие офисные канцелярские товары, школьно-письменные принадлежности; ООО «АртронКомпьютерс» являющиеся ведущим поставщиком копировальной техники и ноутбуков.

Проанализируем тех поставщиков, которые занимают наибольшую долю. В качестве эксперта выступал генеральный директор ООО «Центр РМ» Хузу Е.А. (см. таблицу 5)

Таблица 5 – Оценка сравнительных преимуществ поставщиков

Факторы конкурентоспособности	Вес	ООО « ПроБюро Офис»		ООО «Теко-Центр»		ООО «Группа Предприятий «Центр»»		ООО «АртронКомпьютерс»
		Средний балл	Результат	Средний балл	Результат	Средний балл	Результат	Средний балл	Результат
Качество	0,15	5	0,75	5	0,75	5	0,75	5	0,75
Ассортимент	0,2	5	1	4	0,8	5	1	4	0,8
Цена	0,25	4	1	5	1,25	3	0,75	5	1,25
Быстрота доставки	0,25	5	1,25	4	1	4	1	3	0,75
Скидки	0,15	5	0,75	4	0,6	5	0,75	4	0,6
Общее количество баллов	1	24	4,75	22	4,4	22	4,25	21	4,15

Таким образом, абсолютным лидером среди поставщиков является ООО « ПроБюро Офис» - 4,75. Главными критериями, по которым он лидирует, является качество, ассортимент, быстрота доставки и скидки. За ним следует ООО «Теко-Центр» 4,4 и ООО «Группа Предприятий «Центр»» 4,25. И наименьшее количество баллов получил ООО «АртронКомпьютерс» - 4,15. Следовательно, следует подумать о замене данного поставщика.

Потребителями ООО «Центр Расходных Материалов» являются население города Череповца, а также организации, которым необходим полный спектр услуг. Клиентская база предприятия насчитывает примерно 1000 организаций. Наиболее крупными клиентами являются следующие предприятия города: ОАО «Северсталь», ЗАО «Торговый Дом «Северсталь-Инвест»», ОАО «КХМ-2», ООО «КХМ Проект-2»,ГОУВПО «Череповецкий государственный университет», «Институт Менеджмента и Информационных Технологий», ООО «Горстройзаказчик», Негосударственный пенсионный фонд «Стальфонд», МУП «ЖКХ» Металлург», ОАО «Завод Железобетонных Изделий и Конструкций», Управление Федеральной службы судебных приставов по Вологодской области.

Деление клиентов ООО «Центр РМ» по сфере функционирования представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Сегментация клиентов ООО «Центр Расходных Материалов»

Как видно из данной диаграммы основной процент, а именно 92% от оборота составляют юридические лица, и лишь 8% - физические.

Далее на рисунке 4 мы просмотрим отношение физических и юридических лиц к выручке, которую они приносят.

Рисунок 4 – Зависимость выручки от вида клиентов

Таким образом, мы видим, что идет прямая зависимость – 8% физических лиц приносят выручку предприятию в размере 20%, а 92% юридических лиц приносят большую часть выручки предприятию, а именно 80%. Отсюда следует, что основными потребителями ООО «Центр Расходных Материалов» являются именно юридические лица.

Конкуренты ООО «Центр Расходных Материалов» также разделены на группы:

1. По канцелярским принадлежностям – ООО «Фарм Череповец», ООО «Издательский дом «Череповецъ»», ООО «Фирма «Алта-сервис»».

2. Сервисное обслуживание – ООО «Инженерная компания «МК»», ООО «Копия Макс», ООО «Актион», ООО «Фирма «Алта-сервис»».

3. Рекламно-полиграфическая мастерская - ООО «Издательский дом «Череповецъ»», ООО «Новая полиграфическая мастерская», ООО «Центр рекламных технологий», ООО «Артэкс».

4. Продажа оборудования – ООО «Мега-бит», ООО «Фирма «Алта-сервис»».

Проанализируем данных конкурентов, по предлагаемому ассортименту и выберем из них наиболее сильных которые, далее будут принимать участие в сравнительном анализе конкурентов. Анализ конкурентов по ассортименту представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ конкурентов по ассортименту

Фирма	Канцелярские принадлежности	Сервисное обслуживание	Рекламно-полиграфическая мастерская	Продажа оборудования
ООО «Фарм Череповец»	+
ООО «Издательский дом «Череповецъ»»	+		+
ООО «Фирма «Алта-сервис»»..	+	+		+
ООО «Инженерная компания «МК»»		+
ООО «Копия Макс»		+		+
ООО «Актион»		+
ООО «Новая полиграфическая мастерская»			+
ООО «Центр рекламных технологий»			+
ООО «Артэкс»			+
ООО «Мега-бит»				+

Хочется отметить, что ООО «Центр Расходных Материалов» имеет большое преимущество по следующим направлениям: высокий ассортимент предлагаемых услуг, достаточно высокий уровень профессионализма и большой опыт работы, большая рыночная доля, а также среди всех конкурентов нет ни одного предприятия, которое также предлагало сразу целый комплекс услуг. Это является большим плюсом ООО «Центр РМ», так как их потребители могут у них сразу приобрести и товары для офиса и бытовую химию и прибегнуть к услугам ремонта и сервисного обслуживания, а также полиграфической мастерской.

Анализ конкурентов ООО «Центр Расходных Материалов» был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: генеральный директор ООО «Центр рекламных технологий», генеральный директор ООО «Фирма «Алта-сервис»» и генеральный директор ООО «Копия Макс».

В качестве основных конкурентов были выбраны следующие предприятия: ООО «Фирма «Алта-сервис»», ООО «Копия Макс», ООО «Издательский дом «Череповецъ»». Данный выбор основывается на выделении наиболее крупных и наиболее схожих на рассматриваемой нише рынка организаций, а также на основе таблицы 6. (см. таблицу 7).

Таблица 7 – Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка – 1; максимальная – 5)

В баллах

Факторы конкурентоспособности	Вес	«Центр РМ»		Копия Макс		Издательский дом «Череповецъ»		Фирма «Алта-сервис»
		Средний балл	Результат	Средний балл	Результат	Средний балл	Результат	Средний балл	Результат
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Ассортимент	0,25	5	1,25	3	0,75	3	0,75	4	1
2. Качество	0,1	4	0,4	4	0,4	4	0,4	5	0,5
3. Качество предпродажного обслуживания	0,05	5	0,25	4	0,2	5	0,05	3	0,15
4. Гарантийный срок	0,05	5	0,25	5	0,25	1	0,05	5	0,25
5. Цена	0,2	4	0,8	3	0,6	4	0,8	2	0,4
Продолжение таблицы 7
6.Условия процента скидки с цены	0,05	Скидка 3%-отправителю заказа через эл. почту, оптовые цены для постоянных корпоративных клиентов. 4	0,2	Дисконтная карта с постоянным процентом скидки 3%, 5%, 7% 5	0,25	Скидки предоставляются клиентам в зависимости от категории клиента за квартал. 2	0,1	Накопительная система скидок 3%, 5%, 10% 4	0,2
7. Каналы сбыта	0,05	4	0,2	5	0,25	5	0,25	4	0,2
8.Бесплатная доставка товара клиенту	0,06	5	0,3	1	0,06	1	0,06	1	0,06
9. Продвижение товара на рынках	0,09	5	0,45	4	0,36	5	0,45	4	0,36
10. Реклама	0,1	5	0,5	4	0,4	5	0,5	3	0,3
Общее количество баллов	1	46	4,6	38	3,52	35	3,41	35	3,42

Таким образом, абсолютным лидером рынка является ООО «Центр РМ». Главными критериями, по которым ООО «Центр РМ» лидирует, являются ассортимент, качество предпродажного обслуживания, бесплатная доставка товара клиенту, продвижение товара на рынках и реклама.

ООО «Копия Макс» присвоено 3,52 , Издательский дом «Череповецъ» - 3,41 и Фирме «Алта-сервис» - 3,42.

Анализ показателя ассортимента показал, что наибольшее количество услуг представлено в компаниях ООО «Центр РМ» и Фирма «Алта-сервис» - данному фактору конкурентоспособности на этих предприятиях присвоено 1,25 и 1 соответственно. Фирма «Алта-сервис» предлагает большой спектр услуг, но у них нет рекламно-полиграфической мастерской. Издательский дом «Череповецъ» присвоил лишь 0,75 в связи с тем, что их деятельность является узкоспециализированной. У них в наличии рекламно-полиграфическая мастерская, а также они осуществляют торговлю канцелярскими товарами. ООО «Копия Макс» осуществляет продажу компьютерной и оргтехники и расходных материалов для оргтехники и им также присвоено 0,75.

Рассмотрим положение организаций с помощью многоугольника конкурентоспособности (см. рисунок 5).

Каждая ось отражает значения восьми исследуемых факторов по четырем рассмотренным организациям. Были выбраны следующие факторы: ассортимент товара, качество, качество предпродажного обслуживания, гарантийный срок, цена, процент скидки с цены, каналы сбыта, продвижение товара на рынках.

Рисунок 5 – Многоугольник конкурентоспособности

Далее рассмотрим положения организаций с помощью двух матриц: «Уровень цен – Ассортимент товара» и «Уровень цен – Удовлетворенность потребителей» (см. рисунки 6 и 7).

Низкий Средний Высокий

Уровень цен

«Центр РМ» «Копия Макс» Издательский дом «Череповецъ» Фирма «Алта-сервис»

Низкий Средний Высокий

Ассортимент товара

Рисунок 6 - Матрица «Уровень цен – Ассортимент товара»

Из данной матрицы следует, что ООО «Центр РМ» занимает самое конкурентоспособное положение среди данных организаций, а именно – высокий ассортимент товаров и услуг и средний уровень цен. Чего не скажешь о Фирме «Алта-сервис» - довольно высокие цены и средний уровень ассортимента.

Аналогичная ситуация в матрице «Уровень цен – Удовлетворенность потребителей»: две организации находятся примерно на одном уровне (см. рисунок 13).

Низкий Средний Высокий

Уровень цен

«Центр РМ» «Копия Макс» Издательский дом «Череповецъ» Фирма «Алта-сервис»

Низкий Средний Высокий

Удовлетворенность потребителей

Рисунок 7 – Матрица «Уровень цен – Удовлетворенность потребителей»

Здесь опять же ООО «Центр РМ» лидирует – уровень цен средний и удовлетворенность потребителей высокая. У «Копия Макс» положение хуже всех – цены выше среднего и удовлетворенность потребителей ниже среднего.

Об увеличении покупательского спроса ООО «Центр РМ», а значит и об удовлетворенности потребителей так же можно судить по данным таблицы 4, которые отражают увеличение товарооборота фирмы за исследуемый период: прирост выручки от реализации в 2019 году составил 13741 тыс. руб.

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что ООО «Центр РМ» конкурентоспособная организация.

В успешности работы любой организации не малую роль играет реклама, поскольку реклама является одним из способов увеличения объема продаж товаров путем передачи информации о товарах потенциальным покупателям.

В таблице 8 приведен план рекламной кампании ООО «Центр РМ».

Таблица 8 – Годовой план рекламной кампании на 2020 год

Вид рекламной позиции	Количество	Стоимость услуг, руб.
Реклама в справочниках	Раз в год	34001
Реклама в офисных газетах	Раз в неделю	51287
Адресная рассылка по офисам	Раз в месяц	5400
Собственный интернет сайт	Ежегодно	14400
Реклама в электронном справочнике	Ежегодно	29639,99
Итого		134727,99

ООО «Центр РМ» использует всеми известные справочники: «Регион 35», «Желтые страницы», «Лучшие в Череповце», а также электронный справочник «Реестр 35», «Каталог 35». Также организация обладает собственным интернет сайтом – www.crmcrm.ru, на котором представлена информация о товарах и услугах. Хочется отметить, что организация использует рекламу именно в офисных газетах, таких как «Бизнес - Информ», «Раз в неделю», «Налоговый вестник», «Череповецкий металлург». Такой выбор газет не случаен, так как именно эти газеты распространяются бесплатно по офисам и организациям, которые являются их потенциальными клиентами.

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО «Центр Расходных Материалов» проведем SWOT-анализ. (см. таблицу 12)

Таблица 12 – SWOT-анализ ООО «Центр Расходных Материалов»

	Возможности:	Угрозы:
	Слияние с крупной компанией («сетевиком»); Расширение видов услуг; Уход с рынка конкурентов; Диверсификация; Наличие неохваченных перспективных рынков или новых сегментов рынка.	Выход на рынок сетевой компании; Снижение покупательной способности населения; Перекупка кадров (инженеры, дизайнеры, менеджеры высшего звена); Банкротство потребителей; Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях).
Сильные стороны:
Большая клиентская база; Широкий ассортимент продукции; Комплексное предоставление услуг; Квалифицированный рабочий персонал; Бесплатная доставка продукции; Удобное месторасположение.	1. Большая клиентская база, широкий ассортимент продукции, комплексное предоставление услуг, квалифицированный рабочий персонал позволят компании стать крупной сетевой компанией. 2. Комплексное предоставление услуг и бесплатная доставка продукции позволят компании расширить спектр услуг. 3. Большая клиентская база, широкий ассортимент продукции, квалифицированный рабочий персонал, бесплатная доставка продукции позволяют компании охватить новые перспективные рынки и сегменты.	Выходу на рынок крупного сетевого конкурента можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: большая клиентская база, широкий ассортимент продукции, комплексное предоставление услуг, бесплатная доставка продукции, квалифицированный рабочий персонал. Все это также позволяет самой фирме стать крупной сетевой компанией. Во избежание утечки и перекупки квалифицированного персонала его следует стимулировать и поощрять.
Слабые стороны:
Большое количество конкурентов; Недостаточно каналов сбыта; Неконкурентоспособные цены; Не лучшие условия скидки; Несвоевременные поставки продукции.	От большого количества конкурентов можно избавиться только двумя способам - слияние с крупной компанией («сетевиком»), либо выход на новые перспективные рынки и сегменты. При помощи увеличения новых услуг можно будет цены сделать более конкурентоспособными.	Организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабых сторон и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Таблица SWOT-анализа продемонстрировала нам, что у компании ООО «Центр РМ» большое количество сильных сторон. Также у предприятия есть большое количество возможностей.

Проанализировав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Центр РМ» можно отметить, что у компании большое количество сильных сторон и совсем немного слабых. Также у фирмы существует большое количество возможностей, к которым она стремится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях, а точнее условии международного экономического кризиса организациям необходимо проводить анализ конкурентоспособности. Данный анализ позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какими преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было разработать мероприятия, которые будут способствовать увеличению конкурентоспособности организации.

По результатам исследования ООО «Центр Расходных Материалов» были выявлены следующие недостатки:

1. У организации существует большое количество конкурентов.

2. Также организации не хватает каналов сбыта.

3. ООО «Центр РМ» также обладает неконкурентоспособными ценами. Хотя при анализе конкурентоспособности цен организация заняла второе место, что в принципе является довольно хорошим результатом, но, тем не менее, им есть к чему стремиться.

4. Организация обладает не идеальной системой скидки.

5. Основные потребители это юридические лица, а физические лица занимают всего лишь 8% от оборота.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев, Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./Г.П. Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга. – 2017 – 31 с.
2. Бедненко, Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Т.Е. Бедненко. Режим доступа: [http://marketing.perm.ru/articles/?id=4138 от 24.01.08]
3. Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие / И. К. Беляевский. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 320 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент./ О.С. Виханский - М.: «Высшая школа», 2017. – 234 с.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент. – 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2015 . – 501 с.
6. Глухов, А. В. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // А. В. Глухов - Маркетинг. - 2017. - 458с.
7. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М: экономичность, 2015. – 416 с. / X. Корнелиус, 3. Фэйр; пер. П.Е. Патрушева. – М.: Стрингер, 2017. – 116 с.
8. Когденко, В.Г. Практикум по экономическому анализу. Учебное пособие / В.Г. Когденко – М.: Перспектива, 2017. – 240 с.
9. Краюхин, Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. / Г.А. Краюхин, СПб., 2017. - 346 с.
10. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.– М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 294 с.
11. Мартынова, О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу «Стандарты и качество» / О.К. Мартынова. – 2017. - № 5. – С. 35 – 43.
12. Матанцев, А.Н. Эффективность рекламы. / А.Н. Матанцев - М.: Финпресс, 2015.
13. Мескон, М. Х.,. Альберт М. Основы менеджмента. / М. Х. Мескон - М.: «Дело», 2017.
14. Мотышина, М. С. Исследование систем управления. Учебное пособие. / М. С. Мотышина – СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2017. – 224 с.
15. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю., Соколова М.И., Крылова Т.Д. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комп­лекс по маркетингу. / Р.Б. Ноздрева - М.: Экономисту 2015.
16. Оганесян, А.С. Анализ и управление эффективностью рекламы / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян. Режим доступа [http://www.mavriz.ru/articles/2015/3/63.html от 18.03.08]
17. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов/ А.И. Панов.- М.: Юнити-Дана, 2017.
18. Портер, М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2015.
19. Уткин, Э.А. Управление компанией / Э.А. Уткин.- М. – 2017.
20. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. Режим доступа: [http://www.dis.ru/market/arhiv/2015/4/8.html от 25.04.07]
21. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент.2-е издание, переработанное и дополненное. / Р.А. Фатхутдинов – СПб.: Питер,2017 – 448 с.
22. Чекун, И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. Режим доступа: [http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml от 25.01.08]
23. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа. / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – М.: ИНФРА – М, 2000. - 208 с.
24. Электронный справочник. Экономика. Анализ хозяйственной деятельности [Электронный ресурс].
25. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. / А.Ю. Юданов - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2015.- 457 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1 – Оценка перспектив рентабельности отрасли

Факторы, влияющие на перспективы рентабельности	Шкала оценок
	0	1	2	3
1	2	3	4	5
Колебания рентабельности (последние два года), %	0 – 9	10 – 29	30 – 59	60 – 100
Колебания цен (последние два года), %	От -100 до -57, от 57 до 100	От -56 до -26, от 26 до 56	от -25 до - 6, от 6 до 25	от -5 до +5
Затраты на НИОКР (в среднем по отрасли), %	Отсутствуют	1 – 4	5 – 10	11 – 100
Государственная экономическая политика	Контроль над доминирующими фирмами, антимонопольное регулирование	Сочетание антимонопольного регулирования с созданием благоприятного экономического климата путем использования методов фискальной, монетарной, правовой политики	Структурная и внешнеторговая протекционистская политика	Разработка системы координации экономических решений, контроль за потоками финансовой информации с отрасли
Влияние ценовой политики конкурентов на объем продаж ∆ Qdi= (Pi/ Pj )* lj Pi- коэффициент Папандеу, Qdi- объем спроса на товар предприятия, Pj- цена конкурентов, lj-коффициент ограничения мощности конкурентов, измеряемый как отношение потенциального увеличения выпуска к росту объема спроса на их товар, вызванного понижением цены (0 < lj < 1)	0,75 – 1	0,5 – 0,74	0,25 – 0,49	0 – 0,24
Степень конкурентности отрасли L = P/MC L - коэффициент Лернера, P - цена товара, MC - предельные издержки, МС = (AVC+r+d+k)/Q AVC - средние переменные издержки, r - нормальная прибыль, d - норма амортизации, k - величина капитальных активов, Q-объем выпуска	0 – 0,24	0,25 – 0,49	0,5 – 0,74	0,75 – 1

Продолжение таблицы 1

Уровень интеграции предприятий в отрасли (доля предприятий. исп. интеграцию как стратегию), %	0 – 14	15 – 29	30 – 59	6 0 – 100
Изменения налоговых выплат (за последние два года), %	26-100	11-25	6-10	от –20 до +5
Влияние инфляции на положение в отрасли (темп роста инфляции / темп роста цен в отрасли) за последний год	0 – 0,01	0,02 – 0,9	1 – 1,9	2 – 100
Колебания цен на ресурсы (за последние два года), %	36 – 100	16 – 35	6 – 15	от –100 до +5

Приложение 2

Таблица 2 – Оценка конкурентного положения предприятия

Факторы, влияющие на перспективы рентабельности	Шкала оценок
	0	1	2	3
1	2	3	4	5
Общее управление
Система управления	Контроль	Долгосрочное планирование	Управление на основе принятия гибких управленческих решений	Стратегическое управление
Организационная структура	Линейно-функциональная	Дивизионная	Проектная, матричная	Интегрированная
Характер мышления	Консервативный	Рыночный	Стратегический	Творческий, гибкий
Рычаги руководства	Принуждение	Вознаграждение	Традиции, пример	Убеждение, участие
Информационная система	Неформальные прецеденты	Прошлые результаты	Экспертный прогноз	Постоянное наблюдение за внешней средой
Маркетинг
Реакция на потребителя	Игнорирование	Предвидение потребностей	Определение неудовлетвор. потребностей	Определение скрытых потребностей
Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга	Деятельность не контролируется и возникают конфликты между различными направлениями маркетинга	Уровень руководства не удовлетворительный	Уровень координации и контроля достаточен	Работа различных функциональных областей и руководства налажена оптимально
Организация процесса развития нового продукта	Отсутствует	Существуют предпосылки	Формально процесс существует, но не отлажен достаточно хорошо	Процесс хорошо структурирован
Частота проведения маркетинговых исследований	Исследования не проводятся	Не чаще одного раза в два года	От случая к случаю	Регулярно
Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации	Используется устаревшая информация о рынке, управление медленно реагирует на изменения	Информация достаточно своевременна, но уровень реакции низкий	Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно	Реакции на изменения являются плановыми как следствие построения эффективных прогнозов

Продолжение таблицы 2

Производство
Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации)	>0,5			0,30 – 0,49	0,1 1- 0,29		0 – 0,10
Степень автоматизации труда (% рабочих, выполняющих полностью автоматизированный труд)	0 – 5			6 – 25	26 – 54		55 – 100
Концентрация промышленности	-			Концентрация специального производства (выпуск конструктивно и технологически однородной продукции)	Концентрация комбинированного производства (комбинирование технологически разнородных производств)		Организационно – хозяйственная концентрация (создание научно- производственных или территориально - произв. комбинатов)
Форма кооперирования	-			Предметная (агрегатная)	Подетальная		Стадийная
Комбинирование производства	Сочетание последовательных стадий переработки исходного сырья			Переработка исходного сырья, утилизация отходов	Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов		Интеграция всех стадий комбинированного производства
Финансы
Обеспечение платежеспособности предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности		<0,04	0,04 – 0,09			0,1 – 0,6		≥0,7
Коэффициент текущей ликвидности		<1	1 – 1,9			2,0 – 2,9		≥3
Обеспечение финансовой независимости
Коэффициент автономии		≤0,01	0,02 – 0,08			0,09-0,7		≥0,8
Рентабельность продаж		<5	5-14			15 – 29		≥30
НИОКР
Доля затрат в объеме продаж, %		0	0,1 – 4			5 – 10		11 – 100