Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теории менеджмента Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является основой качественного взаимодействия сотрудников компании, влияет на имидж организации в глазах сотрудников, клиентов и партнеров. Создание и внедрение единого стандарта корпоративной культуры организации – важная задача HR-отдела.

Понятие «корпоративная культура» объединяет принятые в данной организации формальные и неформальные правила и нормы, обычаи и традиции. Любое отклонение от правил и норм культуры поведения в компании оценивается негативно.

Между тем, корпоративная культура выступает мощным стратегическим инструментом, который позволяет мотивировать людей на достижение общих целей, повышать имидж организации и ее прибыль. Этим и объясняется актуальность темы работы.

Корпоративная культура сегодня рассматривается как комплекс элементов предприятия, которые выделяют его среди других, направленные на формирование благоприятного микроклимата, имиджа и основываются на системе ценностей̆ работников с целью достижения ими максимальных показателей эффективности работы.

Цель работы – изучить корпоративную культуру ООО «Лучшие воды» и выработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы корпоративной культуры.
Рассмотреть организационно- экономическую характеристику и кадровый потенциал ООО «Лучшие воды».
Проанализировать действующую корпоративную культуру в ООО «Лучшие воды»;
Выработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Лучшие воды» и оценить их эффективность.

Предметом исследования является корпоративная культура ООО «Лучшие воды».

Объектом исследования является ООО «Лучшие воды».

Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов как: Т.О. Соломанидина, В.В. Козлов, Э.А. Капитонов, И.В. Грошев, Ю. Г. Одегов и др.

Для написания работы использовались следующие источники и литература:

1.Учебник Колесникова А.В. «Корпоративная культура», издательства «Юрайт». В нем рассматриваются теоретические и методические основы корпоративной культуры в инструментоориентированном аспекте. Особое внимание уделено методам диагностики существующего типа корпоративной культуры и соответствию его текущим задачам бизнеса с учетом жизненного цикла компании.

2. В учебнике Маслова В. М. «Управление персоналом» (Издательство «Юрайт») рассматриваются все вопросы в системе управления персоналом. Отдельная глава посвящена формированию и продвижению корпоративной культуры.

3. В Монографии Т.В. Гудковой «Особенности корпоративной культуры российских компаний», издательства «Проспект», автор обосновывает значение корпоративной культуры фирмы как важного фактора, влияющего на эффективность ее функционирования.

4. Монография В. А. Макеева «Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации», издательства «Ленанд» раскрывает различные аспекты корпоративной культуры как системы материальных и духовных ценностей, описывает ее сущность и основные принципы.

5. В статье Садчиковой И.Р. «Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации» описывается взаимосвязь корпоративной культуры и экономических показателей организации, даются практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

В работе также активно используются статьи из журналов «Директор по персоналу» компании «Актион-МЦФЭР», которая выпускает 112 печатных и электронных профессиональных изданий, 17 справочных систем, 5 онлайн-сервисов и более 20 дистанционных курсов.

В процессе исследования использовались следующие научные методы: сравнительный подход к оценке экономических явлений, анализ и синтез, статистические, анкетирование, графический.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Определение понятия «корпоративная культура», ее основные функции

Понятие «корпоративная культура» появился в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким фельдмаршалом Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами.

Исследователь в области корпоративной культуры Эдгар Шейн определяет ее как совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [10, с. 128]. Отечественные ученые трактуют понятие «корпоративная культура» следующим образом (таблица 1)

Таблица 1

Определение корпоративной культуры отечественными учеными

№ п/п

Год

Автор (-ы)

Определение

1993

Р.Л. Кричевский

Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятые нормы поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества,

Выпускаемого продукта и т.д.

1997

Ю.Г. Одегов,

П.В. Журавлев

Культура организации – совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации

Продолжение таблицы 1

3.	2000	В.В. Томилов	Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
4.	2001	В.А. Спивак	Культура организации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и собственным сотрудникам.

Источник: Учебник Колесников, А. В. «Корпоративная культура» с. 15

Из данных определений можно сделать вывод, что большинство ученых сходится на том, что культура организации является сложной композицией важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом [11, с. 11]. Среди наиболее популярных определений «корпоративной культуры», которые существуют на данный момент называют следующие:

- философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;

- специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

- система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

- набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и определяющий ориентиры для поведения и действий людей [6, с. 63].

Корпоративная культура организации строится из следующих элементов:

- ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников;

- представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях; модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;

- стили управления;

- система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;

- способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;

- принятые традиции, обычаи;

- символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды [10, с. 258].

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения [12, с. 66].

Корпоративная культура выполняет ряд функций в организации:

Объединяющая – декларируемая общие ценности компании сплачивает коллектив;
Мобилизующая – при совпадении интересов администрации и персонала стратегические цели компании могут быть достигнуты в кратчайшие сроки;
Коммуникативная – принятие и следование общим правилам и процедурам внутреннего и внешнего взаимодействия обеспечивает взаимопонимание и оптимальную результативность;
Охраняющая – безопасность компании, в юридическая и финансовая, обеспечивается за счет соблюдения сотрудниками установленных стандартов бизнес-этикета, определяющих недопустимые действия, что позволяет минимизировать возможные риски;
Имиджевая – благодаря сложившейся репутации среди клиентов и деловых партнеров, лояльности сотрудников, компании удается достичь конкурентного преимущества;
Рекрутивная – положительный имидж компании является фактором, способным привлечь высококвалифицированных специалистов и удерживать сотрудников, занимающих ключевые позиции [21].

Однако, нужно отметить, что большинство российских компаний только недавно начали осознавать ту роль, которую играет корпоративная культура, в том числе и в управлении персоналом, в то время как за рубежом работодатели давно используют этот инструмент для эффективного решения стратегических задач, сохранения конкурентоспособности и повышения рыночной стоимости предприятий.

1.2. Классификация корпоративной культуры

В настоящее время в профессиональной литературе предложено множество разных подходов к классификации корпоративной культуры компании. Систематизированный и структурированный подход к определению основных типов корпоративной культуры важен как в теоретическом, так и в практическом аспекте [22].

Проанализируем авторитарную или директивную корпоративную культура. Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

- руководитель контролирует работу;

- четкая дисциплина;

- высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

- отрицательное влияние на морально-психологический климат;

- снижение инициативности;

- отсутствие обратной связи [19].

Либеральная или попустительская. Система корпоративной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.

Преимущества:

- отсутствие жесткого контроля;

- возможность самовыражения;

- подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

- слабый уровень дисциплины;

- низкая мотивация;

- негативный отклик при вмешательстве руководства [20].

Демократическая или коллегиальная корпоративная культура подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

- психологический комфорт;

- лояльность персонала;

- высокая ответственность работников [19].

Недостатки:

- управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;

- затягивание сроков принятия окончательных решений;

- неуместная фамильярность.

Рассмотрим типологию нидерландского социолога Герта Хофстеде. Ученый предложил использовать для классификации корпоративных культур компаний универсальные параметры, представляющие собой континуумы определенных характеристик поведения [5, с. 78].

Индивидуализм — коллективизм. Индивидуализм проявляется в тех случаях, когда сотрудники компании не одобряют ее вмешательства в их частную жизнь и удовлетворяют лишь свои личные потребности. Коллективизм же, напротив, характеризуется тесной связью между отдельным сотрудником и коллективом. Персонал компании обладает повышенной лояльностью, а компания занимается удовлетворением их потребностей [16, с. 214].

Дистанция власти (степень участия в принятии решений). Данная характеристика корпоративной культура компании показывает степень удаленности сотрудников от управленческих процессов. Если уровень дистанции власти высок, то в компании преобладает авторитарный тип управления, в обратном случае – демократический.

Приемлемость неопределенности. Этот параметр характеризует то, насколько сотрудников тревожит чувство неопределенности и как часто они стараются избегать угрозы. В компаниях с высоким уровнем избегания неопределенности руководство не любит идти на риск, тогда как в компаниях, где этот уровень низок, даже рядовые сотрудники легко принимают ответственность за выполнение решений [20].

Мужественность-женственность. Корпоративная культура компании, в которой преобладают мужские ценности, поощряет настойчивость и удовлетворение материальных потребностей. Феминистическая культура, напротив, заботится об отношениях в коллективе, повышении качества жизни.

Данная характеристика важна при определении мотивации персонала и решении конфликтов.

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

Культура власти. Культура власти зависит от людей, находящихся в центре определенной структуры. Высокий уровень централизации власти позволяет им принимать решения, а также реагировать на те или иные изменения внутри компании или вне ее.

Предприятия с подобной культурой редко бывают большими – просто потому, что единовременно держать под контролем разные виды деятельности весьма затруднительно. У таких фирм организационная структура обычно бывает линейного вида. Лидер в этой культуре играет едва ли не определяющую роль. В качестве источника власти выступают в основном ресурсы, которые может использовать руководитель [19].

Структура организаций с подобного рода культурой чаще всего является жестко иерархической. Сотрудники набираются, а затем продвигаются по служебной лестнице зачастую исходя из их личной преданности. Компании с такой культурой быстро реагируют на изменение ситуации, принятые решения исполняются практически моментально [12, с. 70].

Культура роли. Подобная корпоративная культура в организации делает ее невосприимчивой к нововведениям. Огромную роль в компании играют традиции и обычаи. Подразделения в основном имеют строгую специализацию, свято чтятся разного рода инструкции и правила, с помощью которых разделяются работа, полномочия, способы связи, а также разрешаются спорные ситуации.
Культура задачи. Данная корпоративная культура в организации нацелена на определенный проект, выполнение конкретной задачи. Компания, обладающая подобной культурой, соединяет нужных работников и необходимые ресурсы с целью выйти на максимально эффективный уровень. Причем сотрудники фирмы изо всех сил должны работать на ее благо, подчиняя этому собственные амбиции. Главное для людей, трудящихся в такой фирме, не получение более высокого статуса, а результат их деятельности [8, с. 30].
Культура личности. Личность в данной культуре играет определяющую роль, и она же является главной ценностью. Человек должен находиться на своем месте и делать то, что он умеет лучше всего. Деловая активность сотрудников фирмы не только приветствуется, но все делается для того, чтобы ее во всех отношениях развить. Не меньшее внимание уделяется и налаживанию контактов между работниками. В качестве источника власти тут выступает сила убеждения [9, с. 26].

Разберем классификацию корпоративных культур Зоненфельда. Данная классификация считается общепринятой в классическом западном менеджменте. Джеффри Зоненфельд, декан Школы менеджмента Йельского университета, исследователь в области корпоративного управления, предлагает выделять 4 вида корпоративной культуры. Классификация корпоративных культур компаний по Зоненфельду осуществляется по наличию в компании тех или иных характерных моделей поведения [20].

Бейсбольная команда. Этот тип корпоративной культуры характеризуется быстрым принятием бизнес-решений, непосредственной взаимосвязью с внешней средой и быстрой реакцией на любые изменения извне. Одобрение получают новаторские, но зачастую рискованные решения. Талантливые и инициативные сотрудники в такой среде чувствуют себя уверенно. Подобная корпоративная культура компании выстраивается в областях с быстрыми темпами развития бизнеса и крупными рисками: маркетинг, IT, шоу-бизнес.

Клубная культура. Подобная культура возникает в организациях, создающих для сотрудников стабильные и безопасные условия работы. Она отличается высоким уровнем лояльности, преданности, слаженной командной работой. Компании с клубной культурой практически не сталкиваются с текучестью кадров. Карьерный рост в них происходит очень медленно, однако, сотрудники приобретают широкий профессиональный кругозор, поднимаясь от одного уровня к другому [3, с. 207].

Академическая культура. Академическая корпоративная культура компании также предполагает медленный карьерный рост, но отличается тем, что сотрудники редко меняют направления деятельности. Напротив, они совершенствуются в определенном сегменте, развивая свой творческий и профессиональный потенциал но, по сути, являясь специалистами узкого профиля. Такая корпоративная культура характерна для устоявшихся компаний, работающих в стабильной обстановке. Как правило, по академическому пути идут крупные корпорации с долгой историей.

Оборонная культура. Этот тип корпоративной культуры формируется, когда компания находится в кризисной ситуации и борется за выживание. При преобладании черт оборонной корпоративной культуры, в компании практически отсутствуют возможности карьерного и профессионального роста, нет даже гарантии постоянной работы, так как подобные компании вынуждены оперативно адаптироваться к неблагоприятным условиям с помощью реструктуризации. Подобный тип корпоративной культуры компании благоприятен лишь для тех, кто умеет и любит принимать вызов. Для рядовых же сотрудников он некомфортен из-за своей нестабильности [4, с. 89].

На основании всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что орпоративная культура – это набор объективных (механизмы управления и коммуникаций) и субъективных (традиции, этика, стиль общения, ритуалы) параметров внутренней среды компании. Культура сильно зависит от отношения сотрудников предприятия к этим параметрам и стремления либо, наоборот, нежелания их поддерживать. Она определяется в большей степени историей и стадией жизненного цикла компании, а также ценностными и психологическими установками ее лидеров (собственников и топ-менеджеров).

2. Корпоративная культура в ООО «Лучшие воды»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Лучшие воды»

Компания «Лучшие Воды» уже более 20 лет специализируется на доставке чистой и полезной питьевой воды в дома, офисы, учебные и медицинские учреждения . Компания гордится своей историей и качеством предоставляемых услуг, и заслужено являемся одним из лидеров по доставке воды на рынке Москвы и Московской области.

ООО «Лучшие Воды» является официальными дистрибьюторами таких известных марок вод, как: «Аланийская горная», «АдылТау», «Архыз», «Горная Вершина», «Кубай» и «Пилигрим», а также специальной воды для детей «Зайка» [24].

Все этапы производства вод основаны на самых новых мировых технологиях и стандартах, благодаря чему компания полностью уверена в качестве поставляемой продукции.

ООО «Лучшие воды» поставляет чистую артезианскую воду "Здоровая'', которая является фирменной маркой организации, в дома, офисы, медицинские и образовательные учреждения, с 6-го марта 1997 года.

Компания доставляет не только воду, но и оборудование для разлива воды - настольные и напольные кулеры, помпы, а также целый ряд дополнительной продукции.

Возглавляет организацию – генеральный директор, у которого в подчинении находится исполнительный директор.

Исполнительному директору подотчетны:

- администрация офиса;

- отдел кадров;

- отдел IT;

- отдел качества;

- бухгалтерия:

- департамент продаж;

- транспортно-складской комплекс и т.д.

Вся организационная структура представлена в приложении А.

Во главе каждого отдела стоит руководитель. Отдел кадров представлен следующими сотрудниками:

- руководитель отдела кадров;

- ассистент отдела по персоналу;

- менеджер по кадрам.

Организационная структура ООО «Лучшие воды» - линейно – функциональная.

Как известно, данный тип структуры относится к самым распространённым и характерен четкой системой взаимодействия подразделений. Руководитель отвечает за работу отдела и идет разграничение ответственности, так как каждый сотрудник отвечает за свой участок работы, а также быстро реагирует на указания свыше. Отрицательной стороной является то, что руководители отдела нацелены решать проблемы и задачи своего отдела, а не ориентированы на решение стратегических задач, стоящих перед организацией. Но в целом, данная организационная структура отвечает потребностям ООО «Лучшие воды».

Далее необходимо провести анализ технико-экономических показателей организации за 2016 – 2018 гг. (таблица 2).

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	тыс. руб. (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1	2	3	4	5	6
1. Выручка	19 316	21 926	23 584	+4 268	+22,1
2. Расходы по обычным видам деятельности	19 590	19 756	22 099	+2 509	+12,8

Продолжение таблицы 2

3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	-274	2 170	1 485	+1 759	↑
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	38	-179	-193	-231	↓
5.Себестоимость продаж	11 652	9511	7703	-3949	-51,3
6.Рентабельность продаж	-1,4	9,9	6,3	+7,7	↑

Таблица составлена на основании финансовой отчетности ООО «Лучшие воды»

За период 01.01–31.12.2018 годовая выручка составила 23 584 тыс. руб. За 3 года годовая выручка сильно выросла (на 4 268 тыс. руб.).

За 2018 год значение прибыли от продаж составило 1 485 тыс. руб. За весь рассматриваемый период наблюдался весьма значительный рост финансового результата от продаж – на 1 759 тыс. руб.

Также можно отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2.

Далее наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО «Лучшие воды» в течение всего анализируемого периода (рис.1)

$C:\Users\User\Pictures\Screenshots\Снимок экрана (751).png$

Рис.1. Динамика выручки и чистой прибыли ООО «Лучшие воды»

Если рассматривать показатель «рентабельность продаж», то можно отметить, что он за три года вырос и в 2018 году составил 6,3%. В целом финансовое положение организации можно характеризовать как стабильно хорошее.

2.2. Анализ кадрового потенциала организации

Далее рассмотрим кадровый состав ООО «Лучшие Воды». На данный момент в штате организации трудится 230 сотрудников.

Проведем анализ трудовых ресурсов организации. Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура персонала по половому признаку, 2018 г., %

Итак, можно сделать вывод, что в ООО «Лучшие Воды» трудятся 145 мужчин и 85 женщин.

Результаты распределения персонала по возрасту представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Распределение персонала по возрасту, 2018 год

На основе полученных данных можно сделать вывод, что больше всего сотрудников находятся в возрасте 25-30 лет (68 человек), удельный вес сотрудников предпенсионного возраста невысок, в 2018 году он составил 7 человек (от 51 года и более) или же 3%.

Далее рассмотрим работников ООО «Лучшие Воды» по уровню образования. Данные представим в виде диаграммы на рисунке 4.

Рис.4. Структура персонала ООО «Лучшие Воды» по образованию, 2018 г., %

Из полученных результатов можно сделать вывод, высшее образование есть у 161 человека (70%). Весь руководящий состав организации имеет высшее образование, работников со средним профессиональным образованием 46 человек– 20%, среднее образование имеет только 3 % сотрудников.

Как известно, чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними.

Если анализировать персонал ООО «Лучшие Воды» по категориям, то результат будет выглядеть следующим образом (рисунок 5):

Рис.5. Структура персонала ООО «Лучшие Воды» по категориям

Как видно из рисунка 10, в организации больше всего рабочих – 104 человека, меньше всего служащих – 30 человек.

Распределение персонала по стажу работы представим в таблице 3.

Таблица 3

Распределение персонала ООО «Лучшие Воды» по стажу работы

Кол-во лет	Число сотрудников	Удельный вес, %
менее года	13	5,7
от 1 года до 5 лет	30	13,2
6 -10 лет	81	35

Продолжение таблицы 3

11-15 лет

Более 15 лет

20,1

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

На основе таблицы 2, сделан вывод, что работники компании «Лучшие Воды» достаточно опытные, стаж большинства из них превышает 6 лет. Опыт работы до года имеют 5,7% или 13 человек.

Проанализируем текучесть кадров в организации в динамике за 3 года (таблица 4).

Таблица 4

Текучесть кадров за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Число выбывших из них:	39	42	51
По собственному желанию	38	40	51
В связи с выходом на пенсию	1	2	0
Среднесписочная численность сотрудников	215	222	230
Коэффициент текучести	0,17	0,18	0,22

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

Расчет осуществлялся по определенным формулам

К_тек = Т_в / Т, где (1)

Т_в– общее количество уволенных людей,

Т – среднесписочная численность работников, которые были уволены из организации по собственному желанию или по инициативе работодателя.

Из представленных выше данных, можно прийти к заключению, что текучесть кадров за три года увеличилось на 5% и на 2018 год составила 22%, что превышает установленных нормативов и свидетельствует об отрицательной тенденции, по которой можно сделать вывод, что в ООО «Лучшие Воды» есть проблемы, которые необходимо решать.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод, что сотрудники организации относительно молодые, опытные люди, большинство из которых имеет высшее образование, однако в организации наблюдается проблема текучести кадров, которую нужно устранить.

2.3. Анализ и оценка действующей корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»

Успешное развитие любой компании, ее высокая конкурентоспособность, во многом зависит от того, насколько ее сотрудники привержены своему предприятию, насколько их личные цели и потребности совпадают со стратегическими целями, стоящими перед ним. Роль корпоративной культуры в формировании такой приверженности трудно переоценить, благодаря ей персонал начинает отождествлять себя и свое благополучие с компанией и ее успешной работой на рынке, что выражается в стремлении работать даже за меньшее вознаграждение и с большей нагрузкой, при этом максимально использую свой потенциал. Приверженность сотрудников компании ведет к объединению, сплочению для решения целей, стимулирует работников принимать максимальных личных усилий и повышает лояльность – эмоциональную привязанность к коллективу и предприятию [17].

Чем выше уровень развития корпоративной культуры компании, тем выше сознательность работников, их самоорганизация. Персоналу такой компании в меньшей степени необходима четкая регламентация действий, дополнительные директивы и указания, он не нуждается в подробных инструкциях, работает творчески и с инициативой. Это, конечно, отражается на производительности труда и позволяет быстрее повышать прибыль.

Итак, проанализируем корпоративную культуру ООО «Лучшие воды»

Нужно отметить, что в организации отсутствует «Положение о корпоративной культуре» и система ценностей нигде не прописано.

Девизы и лозунги в организации не разработаны. Эмблемы у организации нет, но есть свой сайт https://vodaplus.ru/o-kompanii/, который содержит информацию исключительно для клиентов.

Из корпоративных праздников отмечают: День рождения компании,8 марта, 23 февраля, Новый год.

Для определения корпоративной культуры был проведен анализ с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна. Для этого, каждого сотрудника попросили заполнить предварительно подготовленную форму опроса, состоящую из 6 блоков вопросов методологии OCAI. В начале опроса всем сотрудникам были даны инструкции по заполнению форм, гарантирована конфиденциальность полученных данных. В опросе принимали участие 190 человек (82,6%).

Результаты опроса сотрудников по данной методике представлены в приложении 2. На основе полученных данных был составлен общий профиль организации и смоделирован предпочтительный (рис.6).

Рис. 6. Общий профиль корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»

Анализируя полученный профиль, можно сделать вывод на данный момент в ООО «Лучшие воды» преобладает рыночная культура. Она характеризуется тем, что деятельность компаний, в которых формируется данный тип корпоративной культуры, обычно осуществляется в среде, не требующей постоянных изменений и выраженной гибкости. Поэтому основной целью, на которую работает организация, становится достижение конкретного результата (лидерства в отрасли, повышения финансовых показателей и так далее), а главными ценностями считаются конкурентоспособность, готовность много работать для достижения успеха, инициативность и стремление к победе.

Если говорить об предпочтительной направленности, то данный профиль отличается от настоящего и в равной степени тяготит к клановому типу и адхократии, то есть культур, характеризуемых как гибкие и дискретные. В отличие от рынка или иерархии, адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. д. Таким образом, развитие адхократических черт является ответом на вызов времени, требующего производить новаторский, уникальный продукт (услугу) для продвижения на рынке.

Также сотрудники компании хотят, чтобы отношения в компании строились, как в большой семье, люди доверяли друг другу и имели много общего.

Основными ценностями в компании стали бы семейные отношения, кооперация, атмосфера заботы и плотного взаимодействия членов коллектива. Нужно отметить, что характерная для «клановых» организаций особенность — стремление учесть интересы как клиентов, так и сотрудников, при этом не делается акцент на различиях в статусе отдельных работников.

Также для анализа эффективности и удовлетворенности корпоративной культурой ООО «Лучшие воды» было проведено исследование с применением анкеты «Оценка удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой в ООО «Лучшие воды» (приложение 3).

Результаты опроса про историю создания и ценности организации показали, что большинство сотрудников 68% знают историю создания ООО «Лучшие воды», так как она прописана в буклете новичка, однако 75% затрудняются назвать основные ценности организации.

На вопрос о корпоративных мероприятиях, 45% опрошенных ответили, что корпоративные мероприятия их удовлетворяют. Работники организации считают, что корпоративных мероприятий проводится недостаточно и они зачастую бывают не до конца продуманными.

Про взаимоотношения с коллегами, 70% опрошенных сотрудников отметили, что в организации нет сплоченной команды и каждый работник «сам за себя».

Отношения с руководством удовлетворяют 74% опрошенных.

Также 25% опрошенных признались, что задумываются о смене работы.

На вопрос об удовлетворенность возможностью обучения и развития, большинство сотрудников (63%) отметили, что их все устраивает в этом вопросе. Компетентностью своего непосредственного руководителя удовлетворены 68% опрошенных.

Социально –психологический климат в коллективе не удовлетворяет 68% опрошенных сотрудников. Зачастую это связано с тем, что в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник.

На вопрос об удовлетворенности возможностью карьерного роста, 73% опрошенных отметили, что их не удовлетворяет данный аспект, так как в организации нет кадрового резерва.

Ответ на вопрос «Удовлетворяет ли Вас уровень внутренних коммуникаций?» дал следующие результаты, что 79% опрошенных не удовлетворены уровнем внутренних коммуникаций.

Сотрудники поясняют, что доступ к информации зачастую зависит от того, насколько хорошие взаимоотношения выстроились между руководством и сотрудником. Они также отметили, что большинство работников узнают о значимых корпоративных событиях в курилке от коллег.

Беседы между руководителем и подчиненным проходят крайне редко, а слабая информированность приводит к конфликтным ситуациям.

На вопрос об удовлетворенности условиями труда 80% сотрудников ответили, что их все устраивает.

На основе проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

На данном этапе в ООО «Лучшие воды» доминирует рыночная корпоративная культура, однако сотрудники хотели бы чтобы корпоративная культура в равной степени сочетала в себе элементы клановой (семейной) корпоративной культуры и адхократической.
Проведенный опрос об удовлетворенности корпоративной культурой позволили выявить ряд недостатков:

- сотрудники не знают ценностей организации;

- плохой социально-психологический климат в коллективе;

- их не удовлетворяю корпоративные мероприятия

- отсутствие кадрового резерва;

- уровень внутренних коммуникаций слабо развит.

Итак, во второй главе проведен анализ основной деятельности ООО «Лучшие воды», рассмотрен кадровый потенциал организации, проанализирована корпоративная культура, выявлены ее основные недостатки, и намечены векторы для их устранения.

3. Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»»

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды»

Для устранения выявленных в предыдущей главе недостатков, необходимо реализовать ряд мероприятий, который помогут перейти от рыночной корпоративной культуре и будут сочетать элементы клановой и адхократической. В этих целях важно повышать сплоченность коллектива, улучшать социально –психологический климат, делегировать полномочия. Начальник для подчиненных должен стать воспитателем или родителем. В этой культуре не должно быть строгой иерархии, решения должны приниматься коллективно. Важно также подбирать сотрудников на открытые вакансии компании, которые бы лучше всего подходили под желаемый тип корпоративной культуры. Например, для кланового типа корпоративной культуры подойдут мягкие, неконфликтные люди, которые ценят стабильность. Такие сотрудники редко меняют место работы и развиваются в одной компании, продвигаясь по карьере. В данном случае, нужны добросовестные, обязательные кандидаты, умеющие работать в команде.

Активные кандидаты, склонные к риску, будут хорошо приняты в адхократической культуре. Разноплановые проекты и задачи помогут удержать ценных сотрудников [22].

Для того, чтобы привить сотрудника ООО «Лучшие воды» ценности организации необходимо разработать корпоративный кодекс.

Корпоративный кодекс компании формулирует стандарты поведения, миссию, задачи, традиции. Жестких стандартов по созданию документа не существует. Каждая организация вправе самостоятельно разрабатывать его основы в соответствии со спецификой работы. Идеологическая составляющая в разных компаниях может существенно различаться [18].

За его основу берутся такие параметры, как:

- общие системы ценностей в работе, жизни;

- доверие руководству компании;

- вера в успех, справедливость, собственные силы.

- оказание взаимопомощи.

- работа коммуникационных систем внутри коллектива;

- основы стимулирования к достижениям.

- внешний вид, стиль поведения.

Можно также организовать компьютерный click –and – point – квест, тем самым объединить обучение с трансляцией корпоративных ценностей.

В рамках данной игры, каждый сотрудник должен решать задачи: искать предметы, разгадывать шифры, собирать пазлы. Задания побуждают изучать новый материал. Но чтобы победить и пройти квест, сотрудник должен действовать в соответствии с ценностями компании. важно включить в квест типичные ситуации, которые возникают во время работы коллектива. Например, пока игрок не поможет своему «электронному» коллеге найти ошибку в расчетах, он не перейдет на следующий уровень. Так можно показать, как важно следовать ценности «Командность» [24].

В целях улучшения социально-психологического климата в коллективе и для улучшения взаимоотношений между коллегами рекомендуется проводить командообразующие мероприятия (тимбилдинг).

На рынке присутствуют разнообразные формы тим-билдингов, из которых можно выделить:

- копроративные тренинги по разработке корпоративных ценностей;

- бизнес- тренинги с целью выработки общих знаний навыков и т.д.;

- веревочные тренинги;

- экстрим – тренинги и др. [14, с. 208].

Все они могут быть направлены на то, чтобы сплотить коллектив и укрепить корпоративную культуру ООО «Лучшие воды».

Так как сотрудники считают, что корпоративных мероприятий проводится недостаточно и они зачастую бывают не до конца продуманными, целесообразно сформировать команду из наиболее творческих и амбиционных работников ООО «Лучшие Воды» для разработки и планирования корпоративных мероприятий. Периодически можно устраивать сборы в переговорной, где посредством «мозгового штурма» выбирать наиболее подходящие мероприятия.

Можно увеличить число корпоративных праздников и помимо Нового года, 8 марта и т.д. праздновать еще:

«День отказа от курения». В рамках данного мероприятия можно провести:

- Лекцию о вреде курения;

- Конкурсы без отрыва от работы– команда курящих против команды некурящих. Выигравшая команда получает подарки и утешительные призы для команды проигравших;

- На протяжении всего дня акцию «Обменяй сигарету на конфету»;

-Акцию «Брось курить сегодня и получи возможность опоздать на 15 минут без санкций от руководства».

2. День студента. В этот день организовать квест без отрыва от работы «Сдай сессию». Сотрудникам выдать зачётные книжки, задача – сдать экзамены у руководителей отдела (вопросы из сферы работы каждого сотрудника). Далее составить рейтинг лучших сотрудников, и лучшим студентам вручить подарки в зависимости от места.

3. Масленица (проведение конкурса на лучшие блины).

В целях развития внутренних коммуникаций можно разработать внутренний сайт организации.

Внутренний сайт должен стать площадкой, позволяющий:

- ощущать причастность к компании;

- знакомиться с новостями организации;

- отслеживать изменения во внутренних регламентах и бизнес-процессах, в справочниках;

- скачивать актуальные рабочие инструкции и документы;

- видеть фотографии коллег, узнавать их контактные данные;

- кратко рассказывать о себе, своих увлечениях и хобби;

- публиковать фотоотчеты о корпоративных праздниках;

- информировать о новых сотрудниках компании и днях рождения;

- задавать вопросы руководству и получать прямые, официальные, общедоступные ответы;

- автоматизировать подачу предложений по улучшению;

- хранить электронную библиотеку и т.п.

Для устранения выявленных недостатков, необходимо сформировать кадровый резерв. Формирование внутреннего кадрового резерва также позволит снизить расходы на подбор специалистов и топ-менеджеров (экономить на вознаграждениях кадровых агентств) за счет «выращивания» своих кадров.

Для решения этой задачи целесообразно:

- создать специальный раздел на корпоративном сайте, где сотрудники могут ознакомиться с информацией о системе кадрового резерва. Там же можно разместить анкету кандидата в кадровый резерв для всех желающих.

- в каждом отделе разместить информационные плакаты, где изображен карьерный путь в виде лестницы;

- включить информацию о карьерном развитии в буклет для новичков и в программы вводного обучения персонала [24].

Итак, на основе выявленных недостатков и совершенствования корпоративной культуры предложено:

- разработать корпоративный кодекс;

- организовать компьютерный click –and – point – квест;

- сформировать команду для организации и планирования корпоративных мероприятий;

- проводить тренинги по командообразованию;

- разработать внутренний корпоративный сайт;

- сформировать кадровый резерв;

- увеличить число корпоративных мероприятий (проводить «День отказа от курения», «День студента» и пр.).

3.2. Социально-экономический эффект предложенных мероприятий

В предыдущем параграфе были предложены мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры. Теперь рассчитаем их эффективность. Данные представим в таблице 5.

Таблица 5.

Оценка затрат предложенных мероприятий

№ п/п	Наименование статьи затрат	Ответсвенное лицо	Срок исполнения	Сумма затрат в руб.
1.	Разработка Корпоративного кодекса	Начальники структурных подразделений	45 дней	0,00
2.	Организация компьютерного click – point - квеста	Ассистент отдела по персоналу, отдел IT – cопровождения	1 мес.	0,00
3.	Формирование команды для организации и планирования корпоративных мероприятий	Руководитель отдела кадров	2 недели	0,00
4.	Тренинги по командообразовани.	Руководитель отдела кадров	2 раза в год	100 000
5.	Разработка внутреннего сайта	отдел IT – cопровождения	1 мес.	0,00
6.	Проведение дополнительных корпоративнх мероприятий	Ассистент отдела по персоналу	3 раза в год	9 000
7.	Формирование внутреннего кадрового резерва (покупка информационных стендов, перепечатывание брошюры нового сотрудника с добавлением информации о кадровом резерве)	Офис – менеджер, ассистент отдела по персоналу	7 дней	20 000
9.	Всего			129 000

Итого, затраты на совершенствования корпоративной культуры составят 129 000 руб.

Однако, совершенствование корпоративной культуры поможет сократить текучесть кадров. Предполагается, что она сократится на 7% и будет оставлять 15%. Соответственно сократятся и расходы, связанные с подбором, адаптацией и мотивацией новых работников.

Как было установлено ранее, в 2018 году организацию покинуло 51 человек. Из них 1 топ - менеджер. Чтобы закрыть данную вакансию, ООО «Лучшие воды» прибегала к услугам кадрового агентства «Анкор». Вознаграждение, которому составляло 150 000 руб. Если бы в организации был бы сформирован кадровый резерв, топ-менеджер был бы назначен из кадрового резерва и этих затрат можно было бы избежать. Текучесть остальных кадров обошлась организации в среднем 20 000 руб. на одного работника (итого 20 000 *50 =1000 000 руб.). Если текучесть кадров сократится на 7%, то организацию погонят 35 человек. Затраты в таком случае составят 700 000 руб. (экономия составит 300 000 руб.) А за счет формирования внутреннего кадрового резерва она увеличится в среднем еще на 150 000 руб. В целом общий экономический эффект будет составлять: 300000 + 150 000 = 450 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект предложенных мероприятий.

450 000 – 129 000 = 321 000 руб.

Также можно рассчитать эффективность внедрения системы адаптации с помощью ROI Methodology.

Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты c точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, адаптация, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом [9,с. 105].

Рассчитывается по формуле: ROI = (доход – затраты) / затраты x 100%.

Итак, ROI = (321000-129000) / 129 0000 х 100% = 248,8%

Данный показатель свидетельствует о том, что данный HR-проект по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Лучшие воды» является обоснованным.

Нужно отметить, что мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры помимо экономического имеют социальный эффект.

Формирование внутреннего кадрового резерва увеличит мотивацию сотрудников к обучению. Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Благодаря проведению тимбилдинга планируется добиться следующих результатов:

- создать чувство сплоченности и единства команды, повысить организованность коллектива;

- сменить ощущение конкуренции у сотрудников на чувство взаимодействия и сотрудничества;

- научить сотрудников эффективно взаимодействовать друг с другом;

- способствовать тому, чтобы в коллективе появлялось больше взаимопонимания и доверия;

- создать «командный дух» в коллективе;

- укрепить горизонтальные коммуникации между сотрудниками;

- повысить уровень мотивации к работе;

- укрепить авторитет руководства на неформальном уровне;

- психологически разгрузить сотрудников;

- зародить чувство преданности и верности своей компании.

Все корпоративны мероприятия, которые проводит компания должны служить нескольким целям. С их помощью доносить до персонала бизнес-идеологию ООО «Лучшие Воды», идеи и ценности. За счет организации таких праздников как «День отказа от курения», «Масленица», «День студента» и т.д. сотрудники получат дополнительную возможность пообщаться в неформальной обстановке, получить лишнюю мотивацию для развития. За счет проведения данных корпоративов, сотрудники из разных отделов, а также стоящие на разных ступеньках иерархической лестницы могут наладить отношения между собой. Данная система также позволяет находить неформальных лидеров с огромным интеллектуальным и креативным потенциалом и обеспечивать их лояльность компании. Подготовкой мероприятий будет заниматься специальная команда, творческое взаимодействие между которыми только укрепит ценности корпоративной культуры в организации.

Подводя итог по третьей главе, можно отметить, что предложенные мероприятия имеют положительный социально – экономический эффект, а значит их необходимо внедрить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. Выявлено, что корпоративная культура организации работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

В рамках поставленных задач были рассмотрены технико – экономические показатели организации. Установлено, что, финансовое состояние рассматриваемой организации стабильно хорошее.

Анализ кадрового потенциала показал, что персонал ООО «Лучшие воды» относительно молодой, опытный, большая часть сотрудников имеет высшее образование. Однако в организации наблюдается текучесть кадров. В 2018 году она составила 22%.

Также было установлено, что корпоративная культура развита слабо. В целях усовершенствования корпоративной культуры был проведен тест на выявление настоящего типа корпоративной культуры и смоделирован желаемый тип по методике К. Камерона и Р. Куинна. Опрос на удовлетворенность корпоративной культурой помог выявить слабые места в организации, на основании чего был предложен ряд мероприятий по их устранению:

- проводить тим-билдинг;

- сформировать команду для организации корпоративных мероприятий;

- увеличить число корпоративных мероприятий;

- прививать ценности организации(разработать корпоративный кодекс и квест-игру)

- сформировать внутренний кадровый резерв и пр.

В последнем пункте третей главы рассчитаны затраты на реализацию данных мероприятий. Они составили 129 000 руб., ожидается, что общий экономический эффект составит 321 000 руб. Также был рассчитан показатель ROI, который находится на уровне – 248,8%

Помимо этого, организация сможет снизить текучесть кадров, увеличить лояльность своих сотрудников и производительность труда. Данный проект экономически и социально обоснован.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бардаков Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения: сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. - Казань, 2017. – С. 290-300.
Брызгалова Н.П. Анализ организационной культуры частного предприятия // Научные исследования и разработки студентов : материалы II Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2016 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 164-166.
Гаспарович Е. О. Управление организационной культурой: учебное пособие / Е. О. Гаспарович ; научный редактор О. В. Охотников. – Saarbrucken, Deutschland: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2016. – 500 с.

4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

5. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.В. Гудкова. – М. Проспект, 2017. – 168 с.

6. Князькова Л.А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества: сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62-64.

7. Корякин В.В. Повышение организационной эффективности путем трансформации корпоративной культуры / В.В. Корякин, И.В. Корякина // Бизнес. Общество. Власть. – 2015. - № 24. – С. 89-107.

8. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.

9. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. – М. Ленанд, 2017. – 248 с.

10. Маслова В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 506 с.

11. Мызрова К.А. Организационная культура: учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2014. – 194 с.

12. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. - № 1. – С. 66-71.

13. Садчикова И.Р. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации / И.Р. Садчикова, Е.М. Храповицкая // Соврем. наука. – 2016. – № 2. – С. 27-29.

14. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/ Н. В. Самоукина. - 2-е изд., доработ. и доп.- Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 331 с.

15. Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. №1. С. 294-297.

16. Федяева А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. 2016. №5-1. С. 213-216.

17. Директор по персоналу. Анализ эффективности корпоративной культуры компании [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65854-qqq-16-m1-analiz-korporativnoy-kultury (дата обращения: 15.12. 2019)

18. Директор по персоналу. Корпоративный кодекс компании. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65774-qqq-15-m11-sovershenstvovanie-korporativnoy-kultury (дата обращения: 15.12. 2019).

19. Директор по персоналу. Корпоративная культура компании. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65860-qqq-16-m1-korporativnaya-kultura-kompanii (дата обращения: 16.12.2019)

20. Директор по персоналу. Основные типы корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65784-qqq-15-m11-osnovnye-tipy-korporativnoy-kultury (дата обращения: 17.12.2019)

21. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. [Электронный ресурс]. – URL: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/ (дата обращения: 17.12.2019)

22. Директор по персоналу. Типы организационной культуры [Электронный ресурс]. - URL: https://www.hr-director.ru/article/65784-tipy-organizatsionnoy-kultury-19-m1(дата обращения: 18.12.2019).

22. Коммерческий директор. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/2028-korporativnaya-kultura-organizatsii?ustp=W(дата обращения: 18.12.2019).

23. Коммерческий директор. Правила формирования и развития. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/1866-kadrovyy-rezerv (дата обращения: 18.12.2019).

24. Молчанова Д. У компании появились ценности. Как разъяснить их персоналу. Проведите 4 игры: сотрудники поймут, в чем суть ценностей и как им следовать [Электронный ресурс]. – URL: https://e.hr-director.ru/551676?utm_medium=refer&utm_source=www.hr-director.ru&utm_term=65880&utm_content=art&utm_campaign=red_bloc_mixblock_vrezka_frame&btx=6376478 (дата обращения: 18.12.2019).

25. Официальный сайт ООО «Лучшие воды» [Электронный ресурс]. – URL: https://vodaplus.ru/o-kompanii/ (дата обращения: 16.12.2019)

Приложение 1

Организационная структура ООО «Лучшие воды»

Генеральный директор

Исполнительный директор

Администрация офиса

Офис-менеджер

Менеджер по развитию

Транспортно-складской комплекс

Бухгалтерия

Отдел по сопровождению ЮЛ

Отдел по сопровождению ФЛ

Отдел обучения

Руководитель направления по привлечению и входящих обращений

Департамент продаж

Директор по продажам

Отдел IT

IT - Директор

Отдел кадров

Руководитель Отдела Кадров

Ассистент отдела по персоналу

Менеджер по кадрам

Отдел IT-сопровождения

Системный администратор серверная часть

Системный администратор телефония

Отдел разработки и сопровождения 1 С

Отдел по привлечению

Отдел маркетинга

Отдел качества

Руководитель Отдела качества

Внешний менеджер по качеству (прослушка)

Менеджер Отдела Качества

Контрольно- ревизионный отдел

Отдел входящих обращений

Отдел закупок

Отдел дистрибьюции

Диспетчерский отдел

Руководитель подразделения диспетчеров

Диспетчер

Приложение 2

Диагностика корпоративной культуры

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20	40
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	15	30
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	25	25
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	45	5
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	20	50
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	20	30
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат	25	15
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел	35	5
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений	5	45
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.	10	35
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	50	5
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	35	15
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации	10	30
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15	50
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа	50	14
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	35	6
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия	10	10
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей	30	30
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг	40	40
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел	20	20
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях	10	20
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере	30	25
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)	40	40
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат	20	15
Всего:		100	100

Приложение 3

Анкета удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой

Подразделение_________________

Должность_____________________ Пол___________________________

Количество полных лет__________ Образование____________________

№ п/п	Вопрос	Да	Нет	Почему
1.	Известна ли Вам история создания организации?
2.	Известны ли Вам ценности организации?
2.	Удовлетворяют ли Вас корпоративные мероприятия, проводимые организацией?
3.	Удовлетворены ли вы взаимоотношениями с коллегами?
4.	Удовлетворены ли Вы взаимоотношением с начальством?
5.	Задумываетесь ли Вы о смене текущего работодателя?
6.	Удовлетворены ли Вы возможностью обучение и развития в организации?
7.	Удовлетворены ли Вы компетентностью своего непосредственного руководителя?
8.	Удовлетворяет ли Вас социально - психологический климат в коллективе?
9.	Удовлетворены ли Вы возможностью карьерного роста в организации?
10.	Удовлетворены ли Вы уровнем внутренних коммуникаций в организации?
11.	Удовлетворяют ли Вас условия труда?