Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЫ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Объектом исследования является общества с ограниченной ответственностью — ООО «Мобильный офис».

Предмет исследование – внешняя и внутренняя среда предприятия.

Целью работы является исследование внешней и внутренней среды. Для реализации указанной цели решаются следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ оценки внешеней и внутренней среды предприятия

2.Анализ внешнего окружения и внутренней среды организации

3. Анализ вариантов развития в существующей среде и развития предприятия

4. Расчет эффективности предложенных

Теоретическую исследования составляют российских и ученых по маркетингу и предприятием, а действующее российское

Информационной исследования являются документы о организации; -правовые акты; периодических изданий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЫ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Экономическая компонента как одна из важнейших составляющих внешней среды

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру­гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производите­ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1.2 Понятие и элементы внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации [1].

Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик О.С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [2].

Так Дж. Пирсоном и Р. Робертсоном были выделены ключевые сферы внутренней среды, рекомендуемые для выявления источников силы и слабости организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Анализ этих факторов позволяет составить представление о внутренней среде организации ее сильных и слабых сторонах [3].

Согласно О.С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации [4].

Кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение, продвижение кадров; оценка труда и стимулирование; создание, поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений [5]. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренние переменные - ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии) [6].

Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами: - происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде; - происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги); - организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам.

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении свои целей [7].

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия: с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие; с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

Для более глубокого понимания организации представляется целесообразным рассмотреть, из каких элементов состоит внутренняя среда и определить степень ее влияния на организацию.

В литературе по управлению существуют разнообразные подходы к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия:

Первым и основным элементом внутренней среды в организации можно назвать наличие цели, поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем [8].

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Многообразие целей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю [9].

Общепринято считать, что основной целью работы большинства организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации [10]. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов. Подобное разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Следующим немаловажным элементом является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация.

До начала 90-х годов в нашей стране преобладали структуры с использованием модели, основанной на подходе «единственно правильный путь», поскольку организации рассматривались в условиях полностью использовался ситуационный подход, и тем более не находил применения конфигурационный подход, для которого требуется определенный уровень развития рынка и конкуренции. Эти подходы стали находить применение только в последнее время. В целом развитие структур управления нельзя рассматривать в отрыве от развития систем управления, ибо структура - одна из характеристик организации как системы.

Структура - это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи [10].

1.3 Методы анализа внутренней среды предприятия

SWOT- анализ

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя, анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

1. Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
2. Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
3. Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
4. Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

Таблица.4

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

PEST – анализ

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

1. политических (Policy),
2. экономических (Economy),
3. социальных (Society),
4. технологических (Technology)

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

заслуживают меньшего внимания.

Вывод:

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующего внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценка факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Необходимо отметить, что внутренняя среда показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, она как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как выше перечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ, SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

1. политических (Policy),
2. экономических (Economy),
3. социальных (Society),
4. технологических (Technology)

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ ООО «МОБИЛЬНЫЙ ОФИС»

2.1 Внешнее окружение и внутренняя среда организации

1. Анализ внешней среды

Для эффективного анализа внешней среды ООО «Мобильный офис» разделим его на анализ среды косвенного воздействия и анализ среды прямого воздействия.

• 1. Анализ среды косвенного воздействия

Для проведения анализа среды косвенного воздействия используем PEST-анализ. Результаты PEST-анализа факторов среды косвенного воздействия для ООО «Мобильный офис» представлены в табл. 17.

№	Факторы среды	Оценки
		влияния на организацию	направленности влияния	Интегральная
1	2	3	4	ст.3 х ст.4
Политические (Р)
	Политическая ситуация	1	-1	-1
	Изменение законодательства	2	+2	+2
	Государственное влияние на отрасль	3	+3	+3
	Уровень развития правового регулирования экономики,	1	+1	+1
	Налоговая политика	0	0	0
Экономика (Е)
	Общая характеристика эконо­мической ситуации	3	+3	+3
	Курс национальной валюты	3	+3	+3
	Уровень инфляции	2	+2	+2
	Инвестиционный климат в отрасли	3	+3	+3
Социум ( S )
	Демографические изменения	2	+2	+2
	Уровень безработицы	2	+2	+2
	Социальная мобильность насе­ления	2	+2	+2
	Активность потребителей	3	+3	+3
	Уровень образованности и знаний	2	-2	-2
Технология ( Т )
	Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи	3	+3	+3
	Уровень автоматизации производства	2	+2	+2
	Скорость об­новления и освоения новых тех­нологий	2	-2	-2
ИТОГО

Табл. 17

Оценка факторов производилась по шкале:

влияния на организацию:

3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
направленности влияния:
«+1» - позитивная, «-1» - негативная, «0» - отсутствие влияния.

1) политические факторы:

Ужесточение законодательства на рынке может усугубить ситуацию, в следствие чего, произойдёт увеличение тарифов и падение спроса услуги.

Так же орган государственного надзора регулирования конкуренции имеет очень сильное влияние на ООО «МОБИЛЬНЫЙ ОФИС» и не даёт выход на развитие в полной сфере.

2) экономические факторы:

Неудовлетворительная экономическая ситуация в Российской Федерации существенно отражается на финансово-хозяйственной составляющей рынка. Происходит незначительное падение спроса.

Так рост конкуренции значительно нарушает работу фирмы. ООО «МОБИЛЬНЫЙ ОФИС» приходится привлекать всё больше средств, для того чтобы удержать занятые позиции на рынке.

3) социокультурные факторы:

Наибольшее влияние на организацию оказывают два многозначительных фактора:репутация компании и реклама.

Управленческому персоналу следует обратить на них внимание и попытаться усиливать их влияние.

Инвестиции должны пойти в имидж, в бренд и в создание лояльности целевых клиентов. Необходимо обеспечить системный доступ к крупнейшим интересующим клиентским сегментам

4) технологические факторы:

Внедрение новых технологий, включая информационные, способствует развитию рынка и организации, увеличение информированности потребителя, увеличению доходов и укреплению репутации ООО «МОБИЛЬНЫЙ ОФИС».

Таким образом, наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические, технологические и экономические факторы. Следовательно, управленческий персонал должен концентрировать внимание на действии данных факторов и постоянно отслеживать их изменения.

SWOT-анализ  — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• 2 категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри – сильные и слабые стороны предприятия;
• 2 другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предприятия – возможности и угрозы для предприятия.

Таблица 9

Оценка сильных и слабых сторон предприятия ООО «Мобильный офис»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организационная структура	Четко проявленная концепция Хорошо развита корпоративная культура
Маркетинг	Компания эффектна в отрасли реклам Авторитетное положение компании в лице других компаний и пользователей	Не высокое искусство конкурентной борьбы Сильная зависимость от рекламы
Финансы	Доходы постоянно растут

Таблица 10

Оценка угроз и возможности предприятия ООО «Мобильный офис»

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Международные	Выход на первое место среди поисковых систем в мире	Международные конфликты
Экономические	Освоение новых рынков	Потеря доли рынка вследствие объединения конкурентов
Конкуренция	Подавление компании Google	Появление конкурентов с усовершенствованными программами

По результатам оценки составляются обобщённая матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, а по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 11

Данный метод (Табл. 17) включает анализ угроз и возможностей, а также оценку сильных и слабых сторон организации для выбранной стратегии и разработку мероприятий по реализации стратегии.

Таблица 13 - SWOT-анализ предприятия ООО «Мобильный офис»

	Сильные стороны (s) 1. Доверие к фирме 2. Приверженность клиента к компании 3. Хороший имидж 5. Профессионализм персонала 6. Преимущества в знаниях персонала 7. Эффективная система управления 8. Гибкость технологий 9. Уровень деловых связей	Слабые стороны (w) Не высокое искусство конкурентной борьбы Сильная зависимость от рекламы
Возможности (s) 1. Выход на первое место среди поисковых систем в мире 2. Подавление компании Google 3. Освоение новых рынков 4. Работа с юридическими лицами	Поле «Сила -возможности»: 1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты; 2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения; 3. увеличить оборот; 4. заключить дополнительные договора	Поле «Слабость -возможности»: 1. разработать маркетинговую стратегию предприятия; 2. разработать систему мотивации персонала; 3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками; 4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию.
Угрозы (Т) 1.Международные конфликты 2. Потеря доли рынка вследствие объединения конкурентов 3. Конкуренция услуг на рынке их предоставления 4. Высокая вероятность появления новых конкурентов	Поле «Сила - угрозы»: 1. оптимизация налогового планирования; 2. получение оборудования с отсрочкой платежа; 3. диверсификация бизнеса;	Поле «Слабость - угрозы»: 1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль; 2. пересмотреть политику мотивации по персоналу (дополнительно замотивировать); 3.пересмотреть существующие договора; 4. пересмотреть ценовую политику, так как появившийся конкурент может предложить рынку аналогичную продукцию, но по более низким ценам.

В заключении можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. «Яндекс» - компания, в которой уважают личность, пытаются создать все условия для работы, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компания можно назвать демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не только не ощущается, но теоретически каждый сотрудник может высказаться по проекту и, в случае несогласия, аргументировано критиковать идею.

На мой взгляд, организационная культура «Яндекса» - показательный пример для многих крупнейших российских компаний, которые не только не имеют развитой оргкультуры, но и не уделяют этому вопросу должного внимания.

Необходимо так же отметить, что данная компания является одной из самых крупно-развивающихся компаний в сфере интернета, тем самым говорит нам в ходе проведенной работы, что она успешно продвигается в своей сфере деятельности. Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении «Яндекс» играет структура управлении компанией. Так как правильная структура помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач. Анализ внешней среды так же доказал эффективность управления компанией и дал полное понимание того, что компанию ожидает полноценное развитие как на внутреннем, так и на международном уровне.

Компания «Яндекс» целеустремлена на совершенствование работы и эффективности функционирования своих программ. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры управления, определяющей взаимоотношения между ее сотрудниками, что способствует плодотворной работе и процветанию компании.

Рынок электронных платежей на протяжении всего 2016 года отличала достаточно высокая динамика как по качественным изменениям в трендах, так и по количественным показателям. Основными драйверами, которые послужили базой для существенного роста, стали:

• стремительное развитие IT-технологий, ускорившее интеграционные проекты и запуск новых продуктов, обеспечившее удобные и понятные приложения и вывод CRM (Customer Relationship Management) на более высокий уровень

. • сами сервисы, безусловно, стали надежнее, существенно вырос уровень безопасности электронных платежей, денежных переводов, электронных кошельков.

• значительно увеличился приток клиентов именно за счет тех, кто не использовал электронные способы оплаты, а это 15-17% пользователей, сервис провайдеры активно наращивали продуктовую линейку, привлекая новых клиентов. По расчетам Pricefree, общее число клиентов, активно использующих электронные платежи, выросло в России примерно на 28–35% за год.

• важным фактором является рост показателя использования интернета (Internet penetration). По нашим оценкам, более 63% населения являются активными интернет- пользователями. • нельзя не отметить, что одним из стимулирующих моментов прошлого года явился рост популярности смартфонов и приложений, сопряженных с сервисами из сферы электронной коммерции: кошельков и пр. Количество активно используемых приложений здесь выросло как минимум в 2,5 раза.

• высоких показателей достигло и число банковских карт. В России свыше 65 миллионов человек являются их пользователями. При этом из общего числа карт от 43% до 45% составляют дебетовые карты, около 25% – кредитные. Свыше 40% – карты зарплатных проектов. Соотношение между этими показателями оставалось постоянным на протяжении последних трех лет, т.е. рост по этим трем направлениям был примерно одинаковым, а перераспределение – незначительным. На сегодняшний день объем рынка электронных платежей достигает 300 млрд руб. в год, а услугами 70 операторов пользуются 30 млн россиян.

На конец 2013 года порядка 7,2 млн человек в РФ использовало электронные кошельки для осуществления платежей и взаимных расчетов. Объем рынка кошельков можно оценить в $4.5 млрд с перспективой двух-кратного увеличения к началу 2015 года. Источник информации: http://futurebanking.ru/post/2413 Объем рынка электронных платежей в России в 2013 году вышел на рубеж в $70 млрд. За три года, мы полагаем, он вполне может вырасти в два раза. Наибольшая часть этого объема (приблизительно 60%) обрабатывается терминалами, число которых в России приближается к 500 тысячам.

Средний чек через терминалы вышел на уровень примерно в $230, что связано ростом доверия клиентов и увеличением объемов операций по денежным переводам без открытия банковского счета. Порядка 30% платежей происходит через сети ритейлеров, Средний чек здесь очень сильно зависит от самой сети, однако стоит отметить, что его рост по всем сетям составляет примерно 60% за год. В дальнейшем доля этого канала также будет только падать, уступая место интернет-платежам. Источник информации: http://futurebanking.ru/post/2413 Проводимые исследования показали, что об электронных способах оплаты в России знают 95% (14.5 млн.) жителей городов РФ с численностью населения не менее 800 000 человек в возрасте 18-45 лет знают о таком способе оплаты товаров и услуг, как электронные деньги.

Пользуются электронными способами оплаты 39% (5.7 млн.) жителей России в возрасте 18-45 лет использовали какой-либо электронный кошелек не менее 1 раза за последние 6 месяцев. Электронными деньгами пользуются независимо от пола, возраста, социального статуса и опыта в интернете. Наиболее типичные пользователи – юноши и девушки 18-24 лет и самые продвинутые интернет-пользователи.

В Москве использование электронных способов оплаты несколько выше, чем в регионах: в столице активнее используют электронные кошельки, банковские карты и интернет-банкинг. Тем не менее, порядок показателей и основные тенденции одинаковы и для Москвы, и для регионов. «Яндекс.Деньгами» пользуются люди из разных социальных и демографических групп. При этом, наиболее типичные клиенты: Пользователи 18-24 лет Руководители Студенты Люди с достатком выше среднего Продвинутые пользователи интернета

Как уже упоминалось выше, Мобильный офис - универсальная платежная система одноименного российского портала, которая является весьма распространенной среди пользователей России. Оборот денег в этой системе до недавнего времени проводился только в рублях и был доступен только для жителей Российской Федерации. Но расширение границ сотрудничества с различными компаниями, а также подписание новых контрактов значительно изменили возможности Яндекс.Денег.

Как известно, Мобильный офис в большинстве случаев служат системой платежей для онлайн и оффлайн игр и их разработчиков. В списке игр, оплачиваемых при помощи этой системы, насчитывается более сотни игр различных жанров. Помимо игр, Мобильный офис позволяют оплачивать коммунальные услуги, рекламу, скайп, социальные сети, Интернет, покупки в онлайн-магазинах и даже покупать билеты на различный транспорт. Привязывание карты к кошельку еще больше расширяет круг возможных платежей.

Среди наиболее крупных сотрудников Яндекс.Денег можно отметить следующие организации и компании: Сбербанк, Origin, Аэрофлот, банк «Тинькофф Кредитные системы» (ТКС) и многие другие.

Сотрудничество с банком «Тинькофф Кредитные системы» (ТКС) дало возможность Яндекс.Деньгам начать выпуск собственных пластиковых карт, баланс которых привязан к счету платежной системы. Сервис планирует зарабатывать на комиссии, взимаемой теперь не только с интернет-магазинов, но и с традиционных ретейлеров, как сказано в «Коммерсант». Выпускаться будут брендированные банковские карты MasterСard, карточкой можно будет воспользоваться, делая покупки как в Интернете, так и в обычных магазинах. Средства будут списываться со счета в «Яндекс.Деньгах». Эмитентом выступает партнер платежной системы - банк «Тинькофф Кредитные системы» (ТКС). В компании уточняют, что карта будет дебетовой и клиентского овердрафта по ней не предусмотрено.

Компания Яндекс также подписала договор о сотрудничестве со Сбербанком России. Теперь, для пополнения счета в сервисе Мобильный офис можно воспользоваться банкоматами и терминалами Сбербанка. Однократное пополнение не может превышать 15 тысяч рублей. Размер комиссионного вознаграждения равен 1,5% от суммы. Для транзакции подойдет карта любого банка, но у клиентов Сбербанка все же есть преимущество. Им предоставлена возможность пополнять счёт в Яндекс.Деньгах не только через банкоматы, но и через мобильный банк или интернет-систему «Сбербанк ОнЛ@йн», но в настоящее время данная услуга работает только в Москве и небольшом ряде регионов России.

Пользователи также могут оплачивать Яндекс.Деньгами покупки в Origin. Это официальный портал компании Eleсtroniс Arts - издателя и дистрибьютора цифровых игр. Сервис доступен и для российских, и для зарубежных пользователей платежной системы. Origin предлагает покупателям более ста игр, включая эксклюзивные специальные издания Star Wars: The Old Republiс и Battlefield 3. Есть также продукты EA Partners. Оплатить любую игру можно со счета в платежной системе или и с привязанной к нему банковской карты. Ни в том, ни в другом случае комиссия не взимается.

К электронной платежной системе «Мобильный офис» подключилась и крупнейшая российская авиакомпания - «Аэрофлот». Приобрести билет за Мобильный офис можно на сайте авиакомпании.

Мобильный офис стали первым оператором электронных денег, который позволяет оплачивать билеты «Аэрофлота» прямо на его сайте. С помощью электронных денег пользователи могут и приобрести билет, и оплатить бронирование. В обоих случаях комиссия за операцию не взимается, перечисление средств происходит мгновенно.

Работа с авиаперевозчиками - одно из приоритетных направлений для Яндекс.Денег. Среди партнеров электронной платежной системы - авиакомпании S7, «Россия», Уральские авиалинии, SkyExpress и другие. К системе подключены также сервисы онлайн-продажи билетов, в том числе Агент.ру, Ozon.travel, агентство «ДАВС».

Более того, система Мобильный офис начала расширять круг стран, в которых возможно вывести деньги. У пользователей Яндекс.Денег в Украине, Казахстане, Болгарии, Венгрии, Израиле, Кипре, Мальте, Польше, Турции и Чехии появилась возможность выводить средства на карты Visa. Мобильный офис позволяют перечислять средства на карты Visa любых банков, которые работают не только в перечисленных странах, но и в России. Нужную сумму можно отправить как на свою карту, так и на карту другого человека. Для этого достаточно знать ее номер. В зависимости от банка получателя время поступления платежа займет от нескольких минут до двух банковских дней. За одну операцию владелец идентифицированного счета может перевести до 28 000 рублей. Комиссия составит 3% от суммы перевода плюс 15 рублей. Конвертация происходит по курсу Visa или банка, выпустившего карту. [15]

Также стоит сказать, что Яндекс.Деньгами заинтересовались и зарубежные представители. Социальная сеть Faсebook подключила платежную систему «Мобильный офис», и теперь поклонники этой сети могут оплачивать Яндекс.Деньгами любимые онлайн-игры, приложения, просмотр фильмов и телепрограмм - как российских, так и зарубежных.

Мобильный офис работают со многими социальными сетями. Среди них такие популярные ресурсы, как ВКонтакте, Одноклассники, LiveJournal и другие. По данным Яндекс.Денег, две трети платежей за виртуальные товары совершаются именно в играх и социальных сетях. За последний год число таких платежей увеличилось в полтора раза. [16] 
Как уже было сказано, главным конкурентом Яndex.Деньги на российском рынке электронной коммерции является платежная система WebMoney.

Взаимодействие с мобильными операторами

Сервис «Мобильный офис» предоставЛЯЕТ своим клиентам возможность использовать сервис автопополнения счетов за сотовую связь через электронный кошелек. Сейчас сервисом автоплатежей могут воспользоваться абоненты «Билайна» и МТС.

Пользователи могут бесплатно подключить услугу при очередном пополнении счёта или на сайте «Яндекс.Денег». Абонент может самостоятельно выбрать сумму платежа и порог, при котором автоплатеж сработает. Средства списываются со счета «Яндекс.Денег» или с банковской карты, привязанной к сервису. Комиссия за использование услуги не взимается.

Также абоненты смогут настроить автоплатеж не только для себя, но и для других абонентов: для этого можно завести специальный список номеров, который будет храниться в «Управлении кошельком» на сайте «Яндекс.Денег».

«Оплата мобильной связи - одна из самых популярных категорий не только в «Яндекс.Деньгах»: по данным TNS, 60 % пользователей электронных денег регулярно пополняют с их помощью баланс мобильного. При этом средний платеж за сотовую связь электронными деньгами составляет около 200 рублей», - комментирует Надежда Кияткина, пресс-секретарь «Яндекс.Денег».

В банковском секторе ситуация с автоплатежами аналогична. Так, «Сбербанк» еще в августе прошлого года объявил, что сервисом пользуются более 10 млн клиентов банка. При этом расширяется и спектр автоплатежей: сейчас в автоматическом режиме с банковского счета можно платить за ЖКХ, оплачивать штрафы ГИБДД и т.д.

Большинство крупных и средних банков предлагают клиентам достаточно широкий ассортимент онлайн-сервисов Как правило, в пакет дистанционных сервисов входят такие услуги, как предоставление информации о состоянии счетов и транзакциях абонента, управление счетами – переводы средств, конвертация, размещение и администрирование депозитов, обслуживание кредитов, а также оплата товаров и услуг, в том числе счетов ЖКУ, услуг связи и других обязательных услуг. Также к числу распространенных сервисов можно отнести и автоплатежи. Как правило, сервисы стандартизированы, тем не менее, многие опции могут иметь индивидуальные настройки – к ним относятся и автоплатежи, использующие шаблоны регулярно повторяющихся операций - пополнения депозитов, переводы в пользу операторов мобильной связи, оплата услуг ЖКУ, обслуживания кредитов или других повторяющихся стандартных операций».

Заинтересованы в развитии подобных сервисов и сами операторы: существование подобных сервисов напрямую влияет на лояльность абонентов. Напомним, что для компании МТС услуга автоплатежа через «Мобильный офис» не является первым сервисом для автоматического пополнения счёта мобильного телефона с помощью электронных кошельков. Летом прошлого года возможность такой услуги была реализована компанией МТС совместно с компанией «Элекснет». С 2010 года абоненты МТС могут подключить автоплатеж с банковских карт «Сбербанка», а с 2011 года услуга доступна на сайте МТС практически со всех видов пластиковых карт, эмитированных любым российским банком.

Абоненты Билайна, не использующие сервис «Мобильный офис», могут воспользоваться функцией пополнения счета мобильного телефона, используя предложение оператора. Услуга подключается бесплатно, однако, стоимость абонентской платы составляет 1 рубль в сутки. Счёт автоматически пополняется, когда баланс становится меньше 50 рублей. Ещё одна особенность решения от Билайна: сумма автоплатежа зависит от расходов абонента на сотовую связь за последние три месяца.

Для сервиса «Мобильный офис» автоплатежи за мобильную связь – также не единственная «автоуслуга». Так, клиентам предлагается услугу автоматического пополнения счёта в Skype. В этом случае автоматическое списание денег с баланса «Яндекс.Денег» или баланса банковской карты происходит в тот момент, когда баланс в Skype переходит границу в €5.

2.2. Проблемы разработки стратегии ООО «Мобильный офис»

В маркетинговой политик используется более агрессивная и массовая стратегия. В соответствии со Стратегией развития, изложенной в Бизнес-плане, на 2017-2018 год НКО ставит перед собой следующие стратегические цели и задачи: - активное участие в развитии платежных и информационных технологий; - сохранение статуса одного из ведущих операторов по переводу денежных средств физических лиц без открытия счета;

- достижение высокого уровня операционной, финансовой и пруденциальной надежности НКО;

- совершенствование программного обеспечения для более качественного предоставления услуг;

- разработка нового программного обеспечения для расширения спектра, предоставляемых услуг;

- активно взаимодействовать с Банком России, общественными банковскими и профильными общественными организациями, государственными органами по вопросам развития в РФ платёжных и информационных технологий, их правового и методологического обеспечения; - планомерно развивать бренд «Мобильный офис» и связанные с НКО торговые марки, товарные знаки в целях их узнаваемости и положительного восприятия;

- осуществлять на регулярной основе мероприятия по внедрению и эффективному использованию современных платёжных и информационных технологий в целях предложения рынку современных и перспективных продуктов для широкого круга пользователей; - повышать эффективность взаимодействия с контрагентами НКО для обеспечения высокого уровня их лояльности при сохранении и повышении доходности осуществляемых операций;

- активно устанавливать отношения, в том числе корреспондентские, с кредитными организациями, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами, обеспечивающие развитие продуктового ряда НКО в части переводов физических лиц без открытия счета; - укреплять сотрудничество с крупнейшими розничными торговыми марками в целях увеличения количества пунктов, осуществления переводов денежных средств физическими лицами; - стремиться к увеличению абсолютных показателей деятельности при одновременном снижении себестоимости операций; - своевременно и в полном объёме осуществлять мероприятия по недопущению фактов использования НКО в целях осуществления противоправной деятельности, в том числе в сфере ПОД/ФТ; - развивать осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия счета в пользу торгово-сервисных предприятий; - продолжать формирование эффективных систем внутреннего контроля и управления рисками, позволяющих своевременно идентифицировать и обеспечивать минимальные уровни принимаемых НКО в процессе своей деятельности типичных банковских рисков; - повышать качество корпоративного управления с использованием всех возможностей законодательства и лучших практик построения систем управления; - стремиться к использованию в деятельности НКО предлагаемых банковским сообществом и Банком России стандартов качества банковской деятельности.

Стратегия развития НКО на период 2017-2018 год отражена в Бизнес-плане (утвержденным протоколом общего собрания учредителей общества с ограниченной ответственностью небанковской кредитной организации «Мобильный офис» № 2 от «09» июля 2016 г.) включала следующие приоритетные направления деятельности: - переводы денежных средств физическими лицами на банковские счета и карты, в системы денежных переводов, за авиационные и железнодорожные билеты, в интернет - магазины, за сотовую связь, ЖКХ и т.д., осуществляемые с привлечением банковских платежных агентов (субагентов);

- предоставление кредитным организациям услуги по организации и реализации современных платёжных услуг для их клиентов - физических лиц (банкоматы, интернет – банкинг, мобильный банкинг); - увеличение числа привлеченных торгово-сервисных предприятий, контрагентов НКО; - развитие отношений со стратегическими партнерами НКО из числа ведущих российских, зарубежных компаний и кредитных организаций;

- расширение и оптимизация корреспондентской сети в Российской Федерации и за ее пределами; - расчеты в форме перевода электронных денежных средств с использованием электронных средств платежа; - укрепление программно-технического комплекса НКО. Развитие НКО в основном проходило по принятому Бизнес-плану. Запланированные показатели на 2016 год были достигнуты, что является показателем верно выбранному плану развития и продвижения приоритетных направлений деятельности НКО.

В основе данной системы использована модель цифровых наличных (digital cash), разработанная Дэвидом Чаумом (David Chaum),  ученым – криптографом из Нидерландов, создавшем в 1994 году компанию Digicash и платежную систему eCash. К сожалению, несмотря на новаторские идеи и разработки, а может и вследствие их новаторства на тот момент, Чаум не смог дать развитие своему бизнесу, поэтому в 1999 году компания компания обанкротилась.

Однако, базовые принципы с успехом используются в существующих системах. Правда, в отличие от классической модели Чаума, вместо электронных монет PayCash использует свою разработку «платежную книжку», номинал которой подтверждается подписью банка. Пользователь может расходовать деньги по этой платежной книжке, не зная подписи Банка, но зачисление на нее осуществляется только в случае подтверждения операции Банком методом «слепой» подписи (Blind signature)[1]. Подобный метод означает, что генерация самих «платежных книжек» осуществляется «кошельком» держателя, а Банк подтверждает только их номинал, не зная их реквизитов, обеспечивая тем самым анонимность платежей в системе. Для защиты от мошенничества средства «платежной книжки» – электронные монеты сделаны одноразовыми, т.е. при осуществлении оплаты Банк проверяет не использовались ли эти деньги раньше, если – да, то отказывает в совершении покупки, если нет, то осуществляет эмиссию новых монет и зачисление их на кошелек получателя, а оплаченные деньги считает использованными.

PayCash позволяет хранить платежность непосредственно в электронных кошельках клиентов, совершенно независимо от сервера системы. Такой подход обеспечивает повышенную защиту самой системы, однако при потере или неисправности электронного носителя информации, на котором записана наличность, теряются и электронный деньги клиента, аналогично с потерей кошелька с обычными деньгами. PayCash уделяет также очень много времени и ресурсов разработке ядра программного комплекса и построению системы защиты своей системы. Это привело к тому, что в промышленную эксплуатацию система вышла только в 2001 году. К тому времени рынок был уже занят другими системами и Мобильный офис начал свое развитие в жесткой конкурентной среде. При этом в работе компании так и остался некоторый акцент на технологическую и юридическую сторону, в ущерб развитию функционала системы, хотя соглашение о сотрудничестве с одним из самых крупных порталов Яндекс, является очень удачным маркетинговым шагом, привлекшим в систему огромную аудиторию этого портала, и обеспечив значительную рекламную поддержку в интернете.

Преимущества и особенности системы Мобильный офис

 

1)      Безопасность расчетов

Наиболее важным преимуществом является совершенная форма защищенности системы от злоумышленников, как мы уже упоминали, проработка этого вопроса настолько затянулась, что стало негативным фактором позднего выхода системы на рынок, уже захваченный конкурентами. С точки зрения безопасности, данная система превосходит традиционные системы оплат, такие как платежные карты. Для того, чтобы читатель мог оценить уровень безопасности упомянем, что в качестве средств защиты используется RSA[1] с длиной ключа 1024 бита и алгоритм «слепой» подписи.

  Важную роль в обеспечении полной безопасности расчетов играет сам пользователь, а система предоставляет все средства для этого. Более того, на сайте приведены несколько простых правил, таких как «Покупайте в известных магазинах», «Старайтесь оценить добропорядочность продавца», «Оценивайте реалистичность предложения» и другие.

2) Полная анонимность    

Система обеспечивает анонимность платежей, так же как использование обычных – традиционных денег. Анонимность достигается использованием алгоритма «слепой» подписи, что делает невозможным идентификацию пользователя системы, а также сбор информации о проведенных им платежах и проведения анализа действий держателя денег в системе. 

3)      Юридическая проработка

В отличии от многих подобных систем, Мобильный офис (PayCash) имеет наиболее прозрачную организационно-правовую структуру, как самой системы, так и используемой юридической модели ее функционирования. Достаточно упомянуть, что один из акционеров системы АКБ «Таврический» сейчас имеет единственное в России регистрационное свидетельство на осуществление эмиссии предоплаченного финансового продукта. Эмиссия предоплаченного финансового продукта регламентируется Указанием Банка России № 277-У, кроме электронных денег PayCash под определение предоплаченных финансовых продуктов попадают предоплаченные карты и дорожные чеки.  Даже, несмотря на получение уникального свидетельства Банка России, система не отрицает легитимность и других форм функционирования электронных денег, что дает ей широту для маневра и возможность подстроится под любое изменение в законодательстве, без ущерба для работы системы и проведения операций с электронными деньгами пользователями. Это означает, что компания в любой момент может мгновенно изменить юридическую форму своих электронных денег и трактовать их или как предоплаченный финансовый продукт, эмитируемый Банком или форму расчетов хозяйствующего субъекта. Такой серьезной юридической проработки нет больше ни у одной системы в России. 

4) Устойчивость к обрывам связи

Данное преимущество особенно актуально для региональных пользователей, в большинстве своем до сих пор использующих Dial-up соединение с сетью Интернет, посредством модема и обычной телефонной линии, которое как известно, кроме низкой скорости передачи информации имеет наименее надежное соединение и высокий риск потери протокола связи.  В случае обрыва связи в момент совершения операции, ни плательщик, ни получатель не рискуют потерять перечисляемые электронные деньги. 

4)      Взаимодействие с банковской системой

Мобильный офис имеет вторую по величине систему способов ввода и вывода денежных средств, которая хоть и уступает в настоящее время WebMoney Transfer, но активно развивается и уже в настоящее время дает множество вариантов выбора для пользователей.

Особенности системы

Система имеет некоторые особенности функционирования, которые могут вызвать вопросы пользователей, мы не стали называть их недостатками, так как это является спорным вопросом. Данные особенности имеют под собой аргументированное обоснование, основанное на принципах заложенных в их функционирование  :

1)      Невозможность восстановления потерянных денег

Обратной стороной преимущества анонимности платежей в системе является, риск потери электронных денег пользователем. В связи с тем, что сама электронная наличность хранится в кошельке клиента системы, в случае потери физического носителя этого кошелька, например поломка электронного носителя информации или компьютера пользователя, где хранится информация, владелец не сможет восстановить эти средства. Такая же проблема возникнет, при потере пароля от кошелька, так как это пароль больше нигде не хранится, кроме как на компьютере пользователя, поэтому потеря доступа к кошельку означает потерю доступа к электронным деньгам. Здесь можно провести аналогию с потерей кошелька с обычными деньгами, который тоже невозможно восстановить.

2)      Отсутствие возможности пополнения кошелька с платежной карты

В связи с низкой защищенностью  платежных карт при операциях в Интернете, с точки зрения безопасности, это достаточно разумное ограничение. Но в любом бизнесе необходимо производить сравнение уровня риска и конкурентоспособности системы. Есть механизмы позволяющие свести риски мошенничества с данными карты к минимума, при том, что такая операция наиболее удобная для владельцев платежных карт. Авторы данной книги нашли механизмы пополнения кошельков Мобильный офис, используя сервис предоставляемый компанией «Элекснет» на своем сайте. Однако такая платежная цепочка слишком дорога для значительных сумм операций и оправдывает себя только при разовых платежах.

3) Банковские риски

Система хранит все зачисленные пользователями средства на счетах в нескольких российских банков, что добавляет в функционирование системы новый риск – риск банкротства банка. Хотя выбраны наиболее надежные российские банки, мы с Вами знаем, что риск возникновения проблем у любой самой надежной российской банковской организации все же остается достаточно значительный.

4) Недостаточно развитая сервисная система

Система является только платежной, осуществляя переводы электронных денег между участниками и практически не предоставляя дополнительных финансовых сервисов. На наш взгляд, это слишком сужает возможности пользователей, тем более, что основной конкурент имеет широкую линейку дополнительных клиентских и сервисных сервисов. Необходимо переходить из ниши только платежных систем и становиться финансовой системой, предоставляя новые возможности своим клиентам, первым из которых, на наш взгляд, должен стать кредитный сервис. С другой стороны, это выявление старой проблемы компании – уделение повышенного внимания технологической и юридической составляющей в ущерб клиентской и функциональной составляющей платежной системы.

   В качестве вывода важно отметить, что Мобильный офис наиболее серьезный конкурент, по крайней мере на российском рынке, для системы WebMoney Transfer. Система обладает своими уникальными преимуществами, и как любая другая система, имеет свои особенности. Появление новых сильных игроков наиболее выгодно для пользователей данных систем, так как конкуренция заставляет искать новые методы привлечения клиентов, снижать тарифы, улучшать уровень клиентского сервиса, количество и качество услуг.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ УСЛУГ ООО «ЯНДЕКС. ДЕНЬГИ»

3.1 Выбор стратегии развития ООО «Мобильный офис»

Для реализации предложенных идей необходимо оценить ключевые факторы отрасли и положение фирмы относительно этих ключевых факторов. К оценке этих параметров были опять привлечены эксперты.

Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех, «минимальных» факторах, которые позволяют достичь успеха.

Реально анализируя ситуацию, и исходя из решения дальнейшей реализации проекта ООО «Мобильный офис» проведем выбор стратегии поведения компании:

- Стратегии сокращения и ликвидации противоречат самому принципу существования подразделения;

- Стратегия вертикальной интеграции неприменима в связи с тем, что купить потребителя данной услуги принципиально невозможно.

- Стратегия горизонтальной интеграции принципиально невозможна на уровне подразделения компании.

- Концентрическая диверсификация применима в продвижении услуг образования, т.к. каналы его распространения и характеристики продукта пересекаются с теми, что компания предлагает.

- Усиление рыночной позиции, на возможность которой указали эксперты, будет способствовать не только продвижению нового продукта, но и успешной реализации остальных услуг и инструментов, предлагаемых компанией.

Из выше проведенного анализа возможных вариантов развития данного вида деятельности следует, что в существующей ситуации в качестве основной стратегии для компании целесообразно применить стратегию концентрической диверсификации, т.е. вхождение в рынок услуг образования и инструментов торговли с максимальным использованием имеющегося опыта и сети продаж. При этом положительную роль могут сыграть мероприятия по усилению рыночной позиции и выход на новые рынки в пределах ответственности подразделения и филиалов. Имеет смысл проанализировать стратегию развития продукта, идти в ногу со временем, сейчас это одно из важнейших требований аудитории валютного рынка.

В соответствии с результатами проведенных анализов ситуации внешней и внутренней среды компании для изучаемого направления деятельности выбранный вариант развития можно считать оправданным.

Одним из основных способов успешного развития Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис» является проведение рекламной компании в Интернете. Предлагается провести рекламную компанию ООО «Мобильный офис» в Интернет-пространстве.

Цели проведения рекламной компании в Интернете:

- формирование благоприятного образа организации;

- распространение информации об услугах организации;

- повышение объемов продаж;

- увеличить количество клиентов фирмы.

- повышение известности ООО «Мобильный офис» не только в Нижегородской области, но и в других регионах РФ.

В результате проведения предложенной рекламной компании на сайт компании будет заходить до 30 тыс. пользователей в день, в месяц 900 тыс. человек, т.е. миллионная аудитория. Из них 3000 человек реальные клиенты организации. Посчитаем экономическую эффективность рекламной компании в Интернете: 2636: 8364 = 31,5%. Таким образом, проведение рекламной компании в Интернете - высокорентабельно.

Для реализации данной рекламной компании предлагается открыть в ООО «Мобильный офис» маркетинговый отдел.

Задачами маркетингового отдела в ООО «Мобильный офис» на исследуемом предприятии будут:

- изучение потребителя и его поведения на рынке;

- анализ рыночных возможностей фирмы;

- изучение услуг предприятия и его конкурентов;

- изучение цен и льготных цен конкурентов;

- анализ форм и каналов сбыта предприятия и конкурентов;

- исследование и выбор мероприятий по продвижению услуг ООО «Мобильный офис» в Интернете;

- изучение конкурентных преимуществ других предприятий в регионе;

- разработка рекламных компаний для продвижения услуг организации.

В конечном счете, работа маркетингового отдела анализируемого будет направлена на повышение его конкурентоспособности.

Маркетинговый отдел будет подчиняться непосредственно директору , и отчитываться ему о своей работе еженедельно.

Руководителем маркетингового отдела должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области. С введением маркетингового отдела рыночная доля предприятия на рынке города Екатеринбурга вырастет до 20 – 22%, следовательно, возрастет выручка, прибыль и рентабельность деятельности организации.

Отдел маркетинга на предприятии будет выполнять следующие функции:

- обеспечение выработки рекомендаций по выбору наиболее выгодных для организации, внутреннего и внешнего рынков, в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

- организации деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;

- оказания активного воздействия на сбытовую и ценовую политику ;

- прогнозирование развития рынка и определение объемов реализации услуг в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

- разработка рыночной стратегии, стратегии ценообразования, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения. При этом в зависимости от ситуации на рынке стратегии нужно будет менять или совершенствовать.

Для развития Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис», работники маркетингового отдела будут еженедельно отслеживать посещаемость сайта, индекс цитирования, релевантность, с целью разработки мероприятий по совершенствованию работы сайта. Будут ежемесячно проводиться маркетинговые исследования в Интернете, также постоянно размещаться сообщения о различных акциях организации. Совместно с SEO-специалистом регулярно будут разрабатываться мероприятия по поисковой оптимизации сайта.

Организационная структура отдела маркетинга ООО «Мобильный офис» будет иметь функциональное строение. Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру маркетингового отдела по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель — подчиненный».

Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников.

Организационная структура будущего маркетингового отдела в ООО «Мобильный офис» представлена на рис. 3.2.

Начальник маркетингового дтдела

Маркетолог

Маркетолог

Маркетолог

Рис. 3.2 Организационная структура предлагаемого маркетингового отдела ООО «Мобильный офис»

Количественный и качественный состав маркетингового отдела в ООО «Мобильный офис» приведен в таблице 3.3

Таблица 3.3

Численность работников отдела продаж ООО «Мобильный офис»*

Должность	Количество (чел.)
Начальник маркетингового отдела	1
Маркетологи	3
Итого:	4

* - Собственная разработка

Маркетинговый отдел в ООО «Мобильный офис» будет являться самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Как уже говорилось выше, маркетинговый отдел в рассматриваемой фирме будет возглавляться начальником отдела, который назначается и освобождается от должности директором .

Начальник маркетингового отдела ООО «Мобильный офис», кроме своих прямых обязанностей, будет осуществлять следующую маркетинговую деятельность:

- выявляет неудовлетворенность спроса на рынке, выявлять жалобы на работу организации на сайте с помощью маркетинговых исследований и странички отзывов;

- проводит сопоставительный анализ свойств и качества услуг предприятия ООО «Мобильный офис» и фирм-конкурентов;

- организовывает изучение потребительских оценок, мнений, претензий потребителей в отношении качества и ассортимента предлагаемых товаров, их восприимчивость к рекламе; выявление и учет неудовлетворительного спроса и потребности в автотранспортных услугах, которые может освоить предприятие;

- информирует руководство предприятия о претензиях и пожеланиях клиентов организации;

- по результатам деятельности маркетингового отдела оформляется отчет;

- каждое полугодие предоставлять руководству конъюнктурный обзор с анализом результатов изучения рынков сбыта и предложения по развитию Интернет-маркетинга в агентстве, на предстоящий плановый период.

Маркетологи маркетингового отдела будут осуществлять мониторинг внешней и внутренней среды предприятия. В таблице 3.4 показаны направления и содержания маркетинговых исследований в Интернете, в ООО «Мобильный офис» в 2018 г.

Таблица 3.4

Направления и содержания маркетинговых исследований на ООО «Мобильный офис» в 2018 г.*

Исследования внешней среды	Исследования внутренней среды
1. Мнение потребителей об услугах	1. Анализ реализации услуг организации
2. Мнение потребителей о качестве услуг организации	2. Анализ операторов на рынке
3. Изцчение отношение к деятельности ООО «Мобильный офис»	3. Изучение динамики цен

* - Собственная разработка

Для того, чтобы разработать мероприятия по поисковой оптимизации сайта , предлагается маркетинговому отделу ежемесячно исследовать видимость сайта организации ООО «Мобильный офис» в поисковиках Google, Yandex.

Исследования видимости сайта в поисковых системах производить в следующем порядке:

Для анализа сайта использовать бесплатную программу «SiteAuditor». Данная программа распространяется компанией «Ашманов и партнёры», которая специализируется в области Интернет-маркетинга и разработки интеллектуального программного обеспечения.

Далее маркетологам предлагается провести экспресс-анализа видимости сайта в поисковых системах, произвести который совсем нетрудно. Достаточно ввести URL-адрес сайта ООО «Мобильный офис» и нажать кнопку проверки.

Программа покажет, что находится ли сайт организации в престижных белых каталогах сайтов Mail.ru, Яндекс и Dmoz.

Попробовав это делать на практике, мы получили результат, что наш сайт находится в белых каталогах Mail.ru, Яндекс и Dmoz. Безусловно, это значительно повышает видимость сайта в поисковых системах и более того, повышает доверие поисковых систем к данному сайту.

Представим экспресс-анализ сайта ООО «Мобильный офис» на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Результаты экспресс-анализа сайта twinservice.ru в программе SiteAuditor

Участие в каталоге Mail.ru является для владельцев сайтов платным. В то время как, заявки на участие в каталогах Яндекс и Dmoz могут рассматриваться администрацией каталогов от недели до нескольких месяцев, а критерии отбора сайтов для участия в них весьма серьёзные.

В связи с этим, участие в этих каталогах является особо престижным и многие сайты просто не проходят модерацию. И понятно почему: тИЦ Яндекс-каталога = 2700, PR = 7, у каталога Dmoz точно такие же показатели. Таким образом, ссылки на этих сайтах имеют очень большой «вес». Тоже самое можно сказать и о каталоге Mail.ru. Его тИЦ = 3600, PR = 6.

Далее маркетинговому отделу ООО «Мобильный офис» предлагается проводить специализированный анализ на видимость сайта в поисковиках. Для этого нужно сначала подобрать различные запросы на вкладке «подбор запросов».

Для этого в поле ввода вверху вводится ключевое слово или ключевая фраза, по ним генерируются различные вариации поисковых запросов, которых можно ожидать от пользователей поисковых систем. Затем запросы вручную отбираются, согласно цели анализа и копируются во вкладку «Видимость сайта», где уже необходимо запустить проверку. Стоит отметить, что поисковые запросы преимущественно подразделяются на высокочастотные и низкочастотные. Высокочастотные запросы – это те запросы, которые применяются пользователями наиболее часто для поиска информации по какой-либо тематике, в определённом регионе и т.п. Низкочастотные запросы являются более сложными, более редкими.

Суть разделения поисковых запросов на высокочастотные и низкочастотные в интернет-маркетинге состоит в том, что, высокочастотные запросы – это самые выгодные запросы, но продвигать по ним сайт крайне трудно из-за высокой конкуренции. Соответственно, продвигать сайт по низкочастотным запросам достаточно легко, недорого и даже иногда необходимо. Но на продажи это не слишком сильно влияет. Поэтому, в процессе анализа, мы будем больше руководствоваться высокочастотными запросами, нежели низкочастотными.

Хочется особо подчеркнуть важность автоматизированного подбора запросов в программе SiteAuditor. Заключается она в том, что программа позволяет генерировать только такие запросы, которые реально применяются пользователями для поиска разного рода информации. При этом, возле каждого запроса указывается количественная характеристика частоты этого запроса (рис. 3.3).

Итак, мы предложили маркетинговому отделу организации отслеживать видимость сайта в поисковиках в программе «SiteAuditor» или “SerpParser. На основании данных, полученных в результате анализа, можно активно продвигать сайт организации в поисковиках.

Для развития Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис» предлагается регулярно (1 раз в неделю) проводить маркетинговые исследования в Интернете на различные темы. Данные исследования должен проводить маркетинговый отдел, с целью получить ту или иную информацию по рынку фондовых услуг, о конкурентах, о положении на рынке и его перспективах. Кроме того, маркетинговые исследования на сайте ЗАО «Твинсерви» привлекут дополнительное внимание к сайту, увеличив его посещаемость, а также число потенциальных клиентов ООО «Мобильный офис».

Участникам маркетингового исследования можно предложить в качестве поощрения 10% скидку на услуги. Таким образом, с одной стороны, с помощью маркетингового исследования, мы привлечем внимание потенциальных клиентов к агентству и сайту, а также получим ценную информацию для повышения эффективности деятельности организации.

Мы разработали анкету для проведения маркетингового исследования по теме: «Отношение жителей города Нижнего Новгорода к деятельности ООО «Мобильный офис». Данное маркетинговое исследование будет проводиться на сайте.

Анкета состоит из следующих вопросов:

1.Знаете ли Вы ООО «Мобильный офис»? А) Да; Б) Нет; В) Сомневаюсь.

Далее участвуют в исследовании только те респонденты, которые знают ООО «Мобильный офис»

2.Обращались ли вы за помощью в ? А ) Да; Б) Нет (почему?).

3. Как вы оцениваете услуги, оказанные вам ООО «Мобильный офис»? А) Отлично, Б) Хорошо; В) Удовлетворительно; Г) Неудовлетворительно.

4. Что вы отметите положительного в деятельности ООО «Мобильный офис»? А) Низкие цены; Б) Вежливый персонал; В) Высокое качество услуг; Д) Широкий ассортимент услуг; Е) Положительный имидж.

5. Планируете ли вы, в дальнейшем, обращаться в это ? А) Да; Б) Нет (почему?); В ) Не знаю, что ответить.

После проведения маркетингового исследования, результаты анализируются, с ними знакомится руководство и коллектив , по результатам исследования, маркетинговый отдел разрабатывает свои предложения, что нужно сделать для совершенствования деятельности и удовлетворения спроса потребителей.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

В таблице 3.6 представим все предложенные нами мероприятия по развитию Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис».

Таблица 3.6

Мероприятия по развитию Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис»*

Мероприятия	Затраты	Прибыль, тыс. руб.
1. Проведение рекламной компании в Интернете	8364	2636
2. Открытие маркетингового отдела	936	4093,8
3. Исследование поисковой видимости сайта	-	2065,2
4. Проведение маркетингового исследования	-	688,4
Итого:	9300	9482,6
Экономическая эффективность, %		101,96

* - собственная разработка

Итак, эффективность предложенных мероприятий очень высока, так как большинство мероприятий, проведенных в Интернете - малозатратны. Но даже, если проведение мероприятия требует достаточно больших средств, то они быстро окупаются.

В результате внедрения мероприятий, предложенных в таблице 3.6, прибыль ООО «Мобильный офис» возрастет на 9482,6 тыс. руб. или на 68,8%, количество клиентов за год увеличится в среднем на 3000 человек, рентабельность деятельности организации возрастет на 30-40%.

Итак, в третьей главе ВКР были предложены пути совершенствования Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис». Была разработана рекламная компания в Интернете, в результате проведения предложенной рекламной компании на сайт компании будет заходить до 30 тыс. пользователей в день, в месяц 900 тыс. человек, т.е. миллионная аудитория. Из них 3000 человек реальные клиенты организации.

Для реализации данной рекламной компании было предложено открыть в ООО «Мобильный офис» маркетинговый отдел. Для развития Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис», работники маркетингового отдела будут еженедельно отслеживать посещаемость сайта, индекс цитирования, релевантность, с целью разработки мероприятий по совершенствованию работы сайта. Будут ежемесячно проводиться маркетинговые исследования в Интернете, также постоянно размещаться сообщения о различных акциях организации. Совместно с SEO-специалистом регулярно будут разрабатываться мероприятия по поисковой оптимизации сайта.

Было также предложено маркетинговому отделу ежемесячно исследовать видимость сайта организации ООО «Мобильный офис» в поисковиках Google, Yandex. На основании данных, полученных в результате анализа, можно активно продвигать сайт организации в поисковиках.

Итак, эффективность предложенных мероприятий очень высока, так как большинство мероприятий, проведенных в Интернете - малозатратны. Но даже, если проведение мероприятия требует достаточно больших средств, то они быстро окупаются.

В результате внедрения мероприятий, предложенных в третьей главе исследования, прибыль ООО «Мобильный офис» возрастет на 9482,6 тыс. руб. или на 68,8%, количество клиентов за год увеличится в среднем на 3000 человек, рентабельность деятельности организации возрастет на 30-40%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с выбранной целевой установкой и сложившейся ситуацией определим стратегию, которая позволила бы реализовать цели развития.

При принятии решения о выборе стратегии имеет смысл обратить внимание на возможные изменения, отмеченные экспертами. В результате анализа результатов замечены перспективы изменения ситуации по привлекательности отрасли и условиям предоставления образовательных услуг и инструментов торговли в сфере биржевой торговли, а также пути улучшения конкурентной позиции компании в этом виде деятельности. Следовательно, возможен переход из ситуации, соответствующей «Дойные коровы» в любой другой квадрат. ООО «Мобильный офис» стремиться попасть в ситуацию «Звезда». Фактически после исследования мы оказались в области неопределенности. Поэтому имеет смысл при принятии решения работе ООО «Мобильный офис».

Проанализировав все варианты с точки зрения можно прийти к следующим выводам:

- первый вариант неприемлем из-за возможной потери клиентской базы. (т.к. большое количество клиентов, пользующихся услугами компании будут вынуждены прибегать к услугам других компаний, что может привести к потере клиентов);

- второй вариант наименее рискован с финансовой точки зрения, не ведет к потере клиентской базы, но предоставляет достаточно видимые затраты компании на содержание такого штата, и стимулирование активных продаж менеджерами

Реально анализируя ситуацию, и исходя из решения дальнейшей реализации проекта ООО «Мобильный офис» проведем выбор стратегии поведения компании:

- Стратегии сокращения и ликвидации противоречат самому принципу существования подразделения;

-Стратегия сокращения издержек также слабо применима, т.к. основными издержками будет являться убыточность. Влияние компании на убыточность клиентов достаточно незначительно. Единственный способ снизить убыточность – разработка четкой и быстрой системы продаж. Но данный путь может подорвать имидж компании, т.к. клиент может в разговоре начать дискуссию.

- Стратегия развития продукта может быть интересна, в данный момент академия и инструменты для торговли и без того постоянно развивались, и развиваются, это постоянный процесс компании;

- Стратегия «снятия сливок» в краткосрочной перспективе может принести определенные плоды, но с учетом того, что ООО «Мобильный офис» может прекратить свою работу, эта стратегия может быть непредсказуемой;

- Стратегия вертикальной интеграции неприменима в связи с тем, что купить потребителя данной услуги принципиально невозможно.

- Стратегия горизонтальной интеграции принципиально невозможна на уровне подразделения компании. Кроме того, наличие большого числа игроков на рынке не даст существенного преимущества.

- Стратегии конгломеративной и горизонтальной диверсификации слабо применимы из-за того, что новый продукт пересекается с теми продуктами, которые сейчас предлагаются компанией.

- Концентрическая диверсификация применима в продвижении услуг образования, т.к. каналы его распространения и характеристики продукта пересекаются с теми, что компания предлагает.

- Усиление рыночной позиции, на возможность которой указали эксперты, будет способствовать не только продвижению нового продукта, но и успешной реализации остальных услуг и инструментов, предлагаемых компанией.

Из выше проведенного анализа возможных вариантов развития данного вида деятельности следует, что в существующей ситуации в качестве основной стратегии для компании целесообразно применить стратегию концентрической диверсификации, т.е. вхождение в рынок услуг образования и инструментов торговли с максимальным использованием имеющегося опыта и сети продаж. При этом положительную роль могут сыграть мероприятия по усилению рыночной позиции и выход на новые рынки в пределах ответственности подразделения и филиалов. Имеет смысл проанализировать стратегию развития продукта, идти в ногу со временем, сейчас это одно из важнейших требований аудитории валютного рынка.

В соответствии с результатами проведенных анализов ситуации внешней и внутренней среды компании для изучаемого направления деятельности выбранный вариант развития можно считать оправданным.

В результате проведения предложенной рекламной компании на сайт компании будет заходить до 30 тыс. пользователей в день, в месяц 900 тыс. человек, т.е. миллионная аудитория. Из них 3000 человек реальные клиенты организации. Посчитаем экономическую эффективность рекламной компании в Интернете: 2636: 8364 = 31,5%. Таким образом, проведение рекламной компании в Интернете - высокорентабельно.

Для реализации данной рекламной компании предлагается открыть в ООО «Мобильный офис» маркетинговый отдел.

Отдел маркетинга на предприятии будет выполнять следующие функции:

- обеспечение выработки рекомендаций по выбору наиболее выгодных для организации, внутреннего и внешнего рынков, в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

- организации деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;

- оказания активного воздействия на сбытовую и ценовую политику ;

- прогнозирование развития рынка и определение объемов реализации услуг в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

- разработка рыночной стратегии, стратегии ценообразования, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения. При этом в зависимости от ситуации на рынке стратегии нужно будет менять или совершенствовать.

Для развития Интернет-маркетинга в ООО «Мобильный офис», работники маркетингового отдела будут еженедельно отслеживать посещаемость сайта, индекс цитирования, релевантность, с целью разработки мероприятий по совершенствованию работы сайта. Будут ежемесячно проводиться маркетинговые исследования в Интернете, также постоянно размещаться сообщения о различных акциях организации. Совместно с SEO-специалистом регулярно будут разрабатываться мероприятия по поисковой оптимизации сайта.

Организационная структура отдела маркетинга ООО «Мобильный офис» будет иметь функциональное строение. Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру маркетингового отдела по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель — подчиненный».

Суть разделения поисковых запросов на высокочастотные и низкочастотные в интернет-маркетинге состоит в том, что, высокочастотные запросы – это самые выгодные запросы, но продвигать по ним сайт крайне трудно из-за высокой конкуренции. Соответственно, продвигать сайт по низкочастотным запросам достаточно легко, недорого и даже иногда необходимо. Но на продажи это не слишком сильно влияет. Поэтому, в процессе анализа, мы будем больше руководствоваться высокочастотными запросами, нежели низкочастотными.

Итак, мы предложили маркетинговому отделу организации отслеживать видимость сайта в поисковиках в программе «SiteAuditor» или “SerpParser. На основании данных, полученных в результате анализа, можно активно продвигать сайт организации в поисковиках.

Итак, эффективность предложенных мероприятий очень высока, так как большинство мероприятий, проведенных в Интернете - малозатратны. Но даже, если проведение мероприятия требует достаточно больших средств, то они быстро окупаются.

В результате внедрения мероприятий, предложенных в третьей главе исследования, прибыль ООО «Мобильный офис» возрастет на 9482,6 тыс. руб. или на 68,8%, количество клиентов за год увеличится в среднем на 3000 человек, рентабельность деятельности организации возрастет на 30-40%.

Список литературы

1. Конституция РФ (с изменениями от 9 сентября 1996 г., 10 февраля 1996 г., 9 июня 2011 г., 25 июля 2014 г.) // Российская газета. 2014.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации - часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2010 г. №117-ФЗ
3. Федеральный закон от 8 августа 2011 г. №129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»
4. Федеральный закон от 8 августа 2011 г. №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности») // Собрание законодательства Российской Федерации. 2011. №33
5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2017.
6. Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. Маркетинг. 2017 г. № 3
7. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное – М.: Издательство «Дело и Сервис»; Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 2015.
8. Афанасьев М. П. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы»; М. 2016
9. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2017.
10. Борисовский Л. Е. - Маркетинг: курс лекций - М.: ИФРА-М, 2015
11. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. — М.-, 1995.
12. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2016. - 306 с.
13. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 2015.-592 с.
14. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2016. – 100 с.
15. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2014. - 106 с.
16. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2016. – 192 с.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2016.-252 с.
18. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент.: Конспект лекций. Тагонрог: ТРТУ, 2016.- 93 с.
19. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание., переработанное и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.-480 с.
20. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2016.- 192 с.
21. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. – 2016, №4, стр.36.
22. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2016, №2, стр. 102.
23. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2014.- 254 с.
24. Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. //Менеджмент. - 2016, №4, стр.24.
25. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2010. – 698 с.
26. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2015. - 630 с.
27. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы.// Страховое дело.– 2016, №3, стр.15.
28. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1999.
29. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 2016, №10, стр. 10.
30. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов руководителей./ Пер. с англ. М.: Дело, 2016. – 150 с.
31. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2013г. – 345с.
32. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2015г. – 301с.
33. Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2012. - 69с.
34. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 387 с.
35. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2013. – 641 с.
36. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. –М.: Интел-синтез, 2013. – 344 с.
37. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. – Ростов-на-Дону, 2012. – 480 с.