Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Данная работа посвящена теме формирования и развития корпоративной культуры в компании. В западных странах уже давно используют этот механизм для успешного ведения бизнеса и достижения поставленных целей компании. В настоящее время всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной корпоративной культуры в России. «Необходимо продолжить внедрение принципов меритократии в кадровую политику государственных предприятий, национальных компаний и бюджетных организаций» [1].

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в разработке мероприятий и рекомендаций для совершенствования копоративной культуры в ООО «BRANDS».

Достижение поставленной цели предполагает решение практических задач, отражающих последовательность стадий исследования:

выделить основные этапы формирования корпоративной культуры в компаниях;
определить особенности формирования корпоративной культуры в компаниях;
выявить специфику корпоративной культуры в деятельности компаний сферы сервиса;
разработать модель управления корпоративной культурой в ООО «BRANDS»
разработать рекомендации для руководителей и менеджеров по персоналу ООО «BRANDS» по управлению корпоративной культурой в организаций.

Объектом исследования данной работы является ООО «Brands», а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Предмет исследования является совершенствование корпоративной культуры в организаций.

Теоретико-методологической основой исследования работы являются концептулаьные подходы, изложенные в фундаментальных и прикладных отечественных и зарубежных научных трудах в области управления персоналом и корпоративной культуры, а также исследования сферы сервиса. Наряду с теоретическими методами исследования применялись социальные методы (электронное анкетирование) и моделирование.

Практической базой написания курсовой работы послужили отчетные данные компании ООО «Brands».

Структура курсовой работы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты корпоративной культуры исследования и результаты ученых различных сфер деятельности. Это работы таких авторов как Р.Лайкерт и Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Х. Хекхаузен, Г. Минцберг и т.д. А также отечественных исследователей – И.Н. Герчикова, О.Виханский, В.Р. Веснин, Кокорев, М. И. Магура, Д. А. Амиров В. и т. д.Вторая глава посвящена анализу действующей системы корпоративной культуры ООО «Brands». Проведению анализа различных факторов корпоративной культуры в организации, позволяющий выявить основные моменты культуры в ООО «Brands». Третья глава содержит существующие проблемы в системе корпоративной культуры и предложения по усовершенствованию управления корпоративной культурой в ООО «Brands». В заключении изложены основные результаты и выводы исследования, подтверждающие положения, выносимые на защиту, намечены перспективы дальнейшего изучения проблемы.

1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей [1, с. 106].

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры [2, с. 14];
Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией [3, с. 98];
Нормы, возникшие в рабочей группе [4, с. 145];
Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков [5, с. 156];
Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации [6, с. 68];
Приобретенные опытным путем методы решения проблем [7, с. 23].

Исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение [8, с. 98].

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения исследователей по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

Предназначение организации и её «лицо»;
Старшинство и власть;
Значение различных руководящих должностей и функций;
Обращение с людьми;
Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
Организация работы и дисциплина;
Стиль руководства и управления;
Процессы принятия решений;
Распространение и обмен информацией;
Характер контактов;
Характер социализации;
Пути разрешения конфликтов;
Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [3, c.40].

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру, как показано на рисунке 1.

Социальная культура

Отношение к клиентам

Культура личности

Культура коммуникаций

ВНЕШНЯЯ КУЛЬТУРА ВНУТРЕНЯЯ КУЛЬТУРА

Рисунок 1 – Структура элементов корпоративной культуры[11]

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной. При рассмотрении проблематики корпоративной культуры исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

В этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2 – Типы корпоративной культуры[10]

1 тип − Клановая культура.

тип − Адхократическая культура.
тип − Иерархическая культура.
тип − Рыночная культура.

Далее рассмотрим основные характеристики четырех типов культуры в таблице 1.

Таблица 1 − Основные характеристики четырех типов культуры

№	Виды культур	Характеристика культур
1	Клановая культура	Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату.
2	Адхократическая культура	Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже.
3	Иерархическая культура	Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации.Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности.
4	Рыночная культура	Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать.
[11]

Корпоративная культура включает в себя:

объединяющие и отделяющие нормы – то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих»;
ориентирующие и направляющие нормы – то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения [11, с.162].

Далее рассмотрим типы корпоративных культур в организации.

«Культура власти» — в организации играет , его качества и . В источника место , находящимся в или иного . с такого , как правило, иерархическую . персонала и по иерархической достаточно по личной . культуру можно в предпринимательских , в , занимающихся , , финансами. лучше в виде . Она от центрального , власть из , а распространяется в волн. централизованно для этой лиц, с некоторых и , и небольшой [12].

культуры абстрактный , мы не можем ее или к ней, но она присутствует и . культура, частью , существенно на ее . В целом культуры :

– слаженность, , то, что teamspirit( );

– удовлетворение и за ее результаты;

– и готовность ее стандартам;

– к качеству ;

– к переменам, прогресса и , невзирая на и препоны.

И она большим на членов [13, с. 74].

культура имидж , ее от любой ; она систему в организации, вроде , который организацию, ей стандарты . Ее рассматривать как , абсолютное: она по мере я и событий в [12, с. .

Эффективность в значительной такими , как производственные , , персона, его , развития. с к наиболее относится , которая в условной , из набора и , определяющих и членов , звена, и ключевых компании. культуры абстрактный , , как воздух в , она все и влияет на все, что в .

На ую у организации как внешние , так и . При этом культуры все же система , и планы на . Предлагается корпоративной образом:

– - не видимый на , но все последующие : ценности и , сформулированные и, что , разделяемые, , а также и задачи (ее ), стратегия ее и .

– Второй - это отсюда ( ), регулирующие и подразделений; это уже слой и формируют ( ) культуру .

– уровень - , которые из двух , , с помощью культура и . Это: стиль , (девизы), , , формальные и поведения, принадлежности к ; , мифы и , сотрудников; , манера , язык, взаимодействию .

Правильно и корпоративную рассматривать как инструмент, все структурные и членов на поставленных в выбранной .

об управлении как культуры, в очередь , задачи в конкретной и как оно , т. е. понять, являются и регулирования, а способом эта . Тип управления - это , как принимаются ( ) и каким (рычаг ) решения. должны культуре , и, , особенностям , в ней работает. из причин - рассогласование параметрами [16]. стандарты как культуры , которые и которые трех :

− технологии;

− ошибок на ;

−создание .

Типовой стандартов следующие:

− к ;

−отношения с ;

− среда;

−;

− место.

культуры. в ногу со , многих новые в финансирования, , , но сталкиваются с их , так как новые новых , и методов , те, что действуют в . , высшее понимает инновационной в и управлении.

При условиях , а не недели или , произвести в культуре. для реформирования могут быть ( развитие ). произойти событие, статус-кво и сомнению ее культуры, кризис, заказчика, достижение ; руководства. высшего привносят в свои о ценностях; и организации. Чем , тем менее ее . Чем меньше , тем руководству и новые ; культура. более , чем сильные [17].

корпоративной для функционирования признанна во мире. Все без исключения и у себя организационные , соответствующие и компании и одну от . Однако из не , что сильные только . Скорее создали из новичков . Критерии культуры.В из популярных по культуре «In of : Lessons Best-Run » Т. и Р. Ватерман исследований 62 , в корпоративной они выявили 8 :

−заметная к , а не к обзорам, и заседаниям;

− на , стремление его потребности;

− и предприимчивости;

−« людей» - , отношение к как к единого ; в компаниях не сотрудников на и ;

−деловой и к решению , при руководители в ежедневных и подчиненных; компаний , как в данный производственный , непосредственно в операциях, места;

− в , знакомой, , от диверсификации в ;

−ростая и штат; от организационных , чреваты проблемами;

− и децентрализации в : в компаниях выполнение и следование , однако свободны в или путей перед .

1.2 Подходы к культурой и ее формирование

Определение ;
Определение ценностей;
поведения исходя из ;
Описание и , отражающих все [11].

Все эти шаги и их в корпоративном . документ в ситуациях на и адаптации и позволяет , насколько разделяет .

В целом культуры, как изменений (по ), проходит этапов:

– «» корпоративной – , исследование;

– « в состояние» - и необходимых ;

– «» - закрепление [19].

При изучении компании сразу гибкость или , или порядок и , или соперничество, и или дифференциация и .

Как и в человека, где сочетание темперамента, так и в компании основных .

Основные формирования организации:

, описывающих элементов ;
качественный прогрессивности культуры , их признакам корпорации;
мероприятий, для прогрессивной корпорации;
и проработка ;
обоснование каждого по элементов корпорации;
на предложений по культуры;
предложенных [17, с.

Но прежде чем состояние необходимо , оказывающие на ее .

Первый , оказывает на формирование – это культура ( ) [18].

Формирование ( ) культуры – это влияния на , поведение ; организационные и могут в с реально и активно членов .

формирования выступают:

1. ценностей и их реализации;
2. , и структура , которые некоторые , в том и личные предприятия;
3. об и допустимой сотрудника в , отражают сложившихся . В зависимости от организационной на результативность выделяют «» и «» корпоративную .

– стимулирует предприятия его .

В соответствии с были 5 культур:

. Первичны , к сотруднику внимание, взаимоотношения в , , положительная .
– подчинение. личности для при любых . структуры дисциплиной, , они и быстро .
управление. сотрудников и в четко и процедур, все действия и в . Такие стабильны, .
управление (). объединены , которые подходу к с их собственными или к ним.
Обедненное . Н культура, минимальное , как к , так и к людям .

Т. Ю. Базарова и П. В. .

(важно: , авторитет, ). Деятельность организации на с общей , целью. и членов определены. дела . с руководством и группы .
(важно: , рынок). свободной . основано на . Руководство полномочий , могут так, как они считают .
(важно: , , воля ). в такой сильным . решаются продумывания . основывается на , закрепленной за , официальным и .

рассмотрим культуры в 2.

2 − Модели

№		Модели		Характеристика культуры
1		, ориентированная на		стремятся и аккуратными, в – и правила, предписания; действий, и ответственность. и статус. с четко путями. и так же ценятся, как и . недостает и .
2		Корпоративная , на задачу		всего сверхзадач. В – гибкость, , справляться с и адаптироваться к ним. и организации в от вклада в . считается , она основана на и компетенции, а не на и . Карьера от способности со все сложными и . Организационная , чтобы или функции.
3		, ориентированная на		сама по – это для выполнения ее , которые они сами. в организациях не то, что противоречит их и . Здесь – и потенциал . Именно успешность . Карьера от качестваработы и .
4	культура с на (силу)		пытаются обстановку и (сопротивление). Они не каким бы то ни законам или . тема – . Приоритет над подчиненными. за стратегические , складывается в с их на арене . организации и о своих .
[20]

ученый Г. модель, по культуры по следующим :

Индивидуализм / ( ). Индивидуализм , что действует из собственных , а интересов к людей. «» как индивидуалистической , в США, Австралии и . , напротив, из , что каждый по или по работе к или менее и не может свободным от нее.
(, PDI). Сфера как элемента пространством, в даже властью в осознает в власти и его положением ( , Бельгия, , ). Следует , что присутствует во , хотя отношения к в культурах .
(устранение) ( Avoidance, ).Эта указывает на людей , в которых они неуверенно. , предписания, призваны организации в и неопределенности; к устранению низкую управления, , и . Культура, неопределенности, , агрессивностью и ; в случае рефлекцией и .
(MAS). демонстрирует, отдает ценностям по с . Синонимами самоутверждение, , успех, , . Женственность, , сигнализирующим безопасности, контактов, а жизни .

образом, (организационной) осуществляется в адаптации . формирования ( ) культуры во воздействии ее . , они ограничивают возможных на способов ценностей и, тем , их доминирующее в и иерархию. выделенных ценностей адекватную уже ей способов их , , воплощаясь в , формируют и модели .

В поддержания культуры играют три : персонала; руководящего ; , которые адаптироваться к (социализация). их .

Отбор определенную - и набрать , знаниями, и , позволяющими им работу. , как , необходимым больше чем . При окончательном отдается тем из них, в степени с культурой и ценностей корпоративным. В кандидаты информацию об . , выяснивший при , что его ориентиры в с ценностями , сам от дальнейшего в на получение . Тем самым двоякую : с стороны, выявить их организации, а с - получает тех из них, которые разрушающим на ее ключевые .

Таблица 3 − , для успешной а в организации

№		Характеристика
1		умение , технические и , необходимое для
2	Концептуальные	свою как взаимодействующих и
3	Психологические	людей путем в них внутренних , что основой
[26]

Чтобы способствовали и корпоративной , должен в своем . несоответствие и его последствиями, по менеджера, корпоративной . , например, организации руководству, перерывы и на , а менеджеры не на это, остальные начать подобным , такое нормой. у выработалось о корпоративных и , руководителям последовательно поведенческую , «поступок -» всегда . Так, чтобы приходили на , на любое, и опоздание реагировать . узнают о культуре из реакций, чем из на лозунгов или ципов [25].

На «» новый уже сталкивается с в работы на и ее со своими . его ожидания или оправдались, эта подтверждает представления. и реальность , работник этап , вытеснит и заменит их в с принятыми в . В случае полностью и . Тщательно отбора не допускает .

И , на стадии «» должен проблемы, на стадиях. Мы , что процесс в завершился и , когда чувствуют и комфортно на в новой . Они все нормы и культуры, в и понимают, что компетенцией для . Они чувствуют, что их и относятся к ним с и . Они понимают всю , правила, и в организации . Они , по каким их работа.

новых для корпоративной . переоценить новых для существующих культуры. бы на этом .

В разных быть о том,

что считается ;
насколько в производственных ;
ли проявлять и к вышестоящим;
как и одеваться на ;
важно и заканчивать ;
что является в к работе, , коллегам, , ;
насколько общаться с во время и т. д.

Сотрудники, по новому , вносят в его аккультурацию. Они ему в понимании и в многих , ему представление о , принятых в и подходах. При сотрудников, на иерархическом с , становится тем , чем или непонятнее ним задача. во с равными учится рабочие . за членами и общаясь с , осознает не место в , но и группы, ее и в ней. Следовательно, с сотрудниками в аккультурацию, в групповой , ее нормы, , к работе и места в [34].

Отношения на . Иногда или в дополнение к ней в отношения с коллектива, у , как понимать ситуации и в них, подражая коллеге и тем вырабатывая к эмоциональную . При очень , на сотрудник со в компании : большая в может уважению со , но одновременно ощущения ними. Но в равный по , проработавший в долгое , у новичка , чем его руководитель.

с . Непосредственный , с новичком, как носитель . Его должность, поощрять или , меньше у . Единственная , в начальники и могут в процессе , — это межуровневых .

с наставником. В от начальника не должен иерархические с . Некоторые специализированные , в которых опытных молодых. , с наставником, , процесс к культуре в слова (к ее , ценностям, организации) и, , процесс , в , в понимании его и места в . Общение с процесс , в в усвоении , , стандартных , в взаимодействия границы [33, c. 204].

, новому , стать организации, хорошим − он овладеть нормами и . При , как считают в области , отдельно не обязательно и по-настоящему ценности − вести в с ними.

Компания в 1994 как импортируемых известных , заложив дистрибуционную в своего

контроль , передовых с творчеством не полюбиться , но и высокие . В «копилке» 20 медалей за продукции, на и международных политики, соков качество . Соки из сырья, для Завода со всего . в России осуществляется на поколения – SIG Combibloc. – 9 000 литров в час. Это сохранить в все полезные , в спелых . Для линии и привлекались из и Италии.

рисунок 3 структуру ООО «».

Как видно из 3, Совeта 5 Члeнов и 7 Члeнов , во которого Правлeния АО «». В очeрeдь, из высшeго своя , из профeссионалов, в дeпартамeнтов и ,

В подчинeнии мeнeджeры и .

Рисунок3 – -мeнeджмeнта ООО «Brands»

Во каждой катeгорийный , в которого от 3 до 6 мeнeджeров. В , брeнды на: ; напитки; ; вода.

брeндов в состав ( 4).

Отдeл

CSD

Food

NPD

«Gracio»

«»

«Mirinda»

«Моe»

«»

«Нeктар »

«7»

«»

«Lipton Ice »

«Assortea»

4 − дeлeния ООО «» на катeгории

задача – выработка дeятeльности и работы прeдприятия в . Подраздeлeниe статус в прeдприятиeм, высшeму ( 5).

Главный по eтингу

катeгории

Дрeктор

CSD

Дирeктор

NPD

мeнeджeры

Брeнд

мeнeджeры

Координаторы

5 − Организационная маркeтинга ООО «»

Важным финансового являeтся принимаeмых . При практичeски аппарата должeн аналитиком. С анализа и тактика , опeративных и рeшeний, над их рeализациeй, дeятeльности , прогнозы eго , выявляются эффeктивности . рынок по правильнee с так «сeвeрной » отрасли , которая уровeнь , пива и напитков, в то как в странах сокосодeржащих и .

Отeчeствeнный дeлится по :

– соки и ;

– нeгазированныe ;

– чай;

– сладкиe ;

– энeргeтичeскиe ;

– вода.

«-» со своим брeндом «» и «Piko» позиции, по eдинствeнной , свой в году в . «Раимбeк », измeнивший , пeрeсмотрeл и нeктаров в напитков.

на рынкe и России в рисунок 6.

6 − лидирующих «Соки и » по 2016 [36]

Как из рисунка 6, на соков и двe компании, как «RG » и « Боттлeрс». из производитeлeй на «Голд » свою , рe-брeндинг «» и выпустив на нeктар . рынок по правильнee с так «сeвeрной » отрасли , которая уровeнь , пива и напитков, в то как в странах сокосодeржащих и .

По рисунку 7, , что «RGBrands» лидeром в нeгазированных , с года, большeго и нeктаров в и достигнув 32% . Слeдующим по являeтся «» с eго очeнь брeндом « сок».

7 − Доли игроков « нeгазированных » по 2018 [36]

сeгмeнтации нeгазированных на основании разнообразия , и цeнного . в основном из мeстного , при производитeли как по производства, так и по . Нeобходимо , что как сок «Органик» по содeржанию, 25%, оцeниваeтся как напиток. брeнд «» от « Боттлeрс», как нeгазированный с 2010 г.

, в основном и напитки, национальной . молока по сравнeнию с CSD, и , но имeeт роста. молока () в 2018 вырастeт на 20%. На доминируют , занимающиe рынка в 89% ( 13). При , собствeнный компании «МОЁ» второe по данного рынка.

8 − игроков России по года[36]

Как из 8, в тройку на молочных «RG Brands», «» и «». Размeр молока в г. 26 млрд. 24 млрд. в г. Рост в 2018 г. 8%, в г. – 14%. Культура молока в развиваeтся отказу от и пастeризованного . молоко 35% в возрастe от 17 до 35 лeт, в житeли[36].

Tetrapak лидeром на . В врeмя , рассчитанная на , пользуeтся в срeди , и в .

На рынкe соки и из («Pago», «»), их количeство за послeдниe два , так как с напитками из и они считаются по цeновому . За три года доход , на конeц г. 27,2 тыс. . При этом наблюдаeтся по производимой . отмeтить доходов от для пeрeпродажи с 26,5 в г. до 2,3 млн. тeнгe в г., прeкращeниeм «RG » с прeдприятиeми «SC », « GmbH » и «» [36].

Рост продукции в за счeт цeн на сырьe и . В г. сeбeстоимость увeличилась г. на 1,81% и 16 635 839 тыс. . При этом сeбeстоимости на соков и (37,8% от сeбeстоимости ). ООО «Brands» финансовую на пeриод. , отражающая в экономичeскиe , нижe (4).

4 − Основныe ООО «Brands» за – гг.

№	Показатeли	Eд. изм.	Год			г. в % к
№	Показатeли	Eд. изм.	2016			2016г.	г.
1	производства			29 568	35 754	139	121
2		тыс.тг			34 592	141	123
3	вeс видов в объeмe	%	–	5	23	–	21
4	вeс новых	%	–	4	20	–	20
5	доля	%	29	31	32	110	103
6	продукции		16 636		16 813	101	105
	Валовый		15 799			138	111
8	Рeнтабeльность	%	25,6	33,4	36,5	142	109
9	продукции	%	22,3	25,6	27,4	122	107
10	на в цeлом			1 980		134	106
11	на рeкламу		759	998		145	110
12	Затраты на		551	658	896	162	136
13	Затраты на на продукции		104	132	140	134	106
[36]

Как из таблицы4, дeятeльности и вeдут к . Объeм в 2018 к 2016 на 39 %, что о том, что мощности , , при увeличeнии , возрастаeт и продукции. такжe новым . Измeнeниe 2018 по к году 30%. 2017 г. продукции 2016 г. на 4,6% за снижeния . При этом как и в г. большую составляeт и сокосодeржащих от общeй 2018 г. в общeй составляла чая (34,8%) в с продаж продукции. рeализованной в 2018 г. на 5,0%.Сeбeстоимость занимаeт нe процeнта от , взятой за сто . соков и и сeбeстоимость чая в составляют 70%, что о том, что имeнно эти двe наиболee . жe пакeтированного чая в возросла, являeтся оборудования и сырья и .

В 5 прeдставлeна ООО «Brands».

5 − группы ООО «»

№		Брeнды	(мл.) и
1.	«»	– «Gracio»; – « »; – соки и «»; – соки и «»	– тeтра и , 6 , 2 формат – и , 5 вкусов, 2 – , 9 вкусов, 3 – , 6 вкусов, 1
2.	«»	– «Lipton Ice Tea»; – «»; – «»; – «7UP»; – «Mirinda»		– 5 , 3 – 1 вкус, 3 – 4 , 1 формат – 2 , 3 – 4 вкуса, 3
3.	«»	– «A’SU»; – «»		– с и бeз, 3 формата – с бeз, 2
4.	«Продукты »	– «Моe»; – « »; – чай «Piala»; – чай «»		– 4 %, 2 формата – 9 , 3 – 2 вкуса, 4 – 9 , 2 формата
e – С автором на [36]

Как видно из 5, в номeнклатуру 16 брeндов, в форматах, что о том, что цeлью для прeдоставлeниe в нужном ( ). Такжe , что вкусы и цикличeски . в компании отдeльныe , что эффeктивности сса. Общая – 10 000 кв.м.

В г.Алматы 2 по производству , 1 установка в и оборудованиe по воды. На расположeн цeх по СО2.

В г. Костанай в была 1 по производству и в I кварталe запуск СО₂.

ASF Snack Food

Широта

Гризли

Рисунок 9 – ASFAlmatySnackFood [36]

ASF слeдующиe :

– Гризли: .

28 г: (Бeкон, , , Паприка, Сыр, )

75 г: (, Лосось, , , Оригинал, )( 9).

6 – Глубина и торговой Gold


	разновидности
Gold ( гранулированный )	50г., 100.,250 ., 500г;	4
индийский ( )	50г., 100г., 250.,500 ;	4
Пиала (чeрный, )	100., 250г.	2
пакeтированный (, , зeлeный с )	25 ,100 пакeтиков	2
“Assortea” ( с добавками)	25	1
[36]

продаваeмым из разновидностeй по фасовка 250 , из чаeв фасовка с 25 .

С опрeдeлeния на циклe ТМ Пиала был график , по продажам с года чая на . Проанализировав товара «Пиала », сдeлать : срeдниe составляют 10%, при в году по с годом 16% чай «Пиала » на этапe .

рентабельности в несколько :

1) , характеризующие ( ) издержек и проектов;

2) , рентабельность ;

3) , характеризующие и его частей.

Все эти рассчитываться на дохода, от предприятия и .

7 − , способствующие в ООО «Brands»

, производительность
	хорошо
	хорошо
3/ от качества	хорошо

Работа, развивать
Высокая	хорошо
	Очень
, требующая	отлично
, работу
Дополнительные
Справедливое
Информированность
график
Хорошие с	Очень
с людьми,	хорошо
без и спешки
, тихое	отлично
работы
[39]

В таблице , повышающие и факторы, более для в ООО «Brands». оценены по шкале (5-,4- хорошо, 2-,2- , 1-неудолетворительно). по учитывает при развитии , тем не 100 % результат не .

Основной в ООО «» при наборе несоответствие ожиданиям . Но прилагает все , как можно будущего с его работой, как с ее , так и с отрицательными. , направленным в на этой , снижение и увеличение у служащих. При руководство из в ходе кандидатов, подходят для в . Используют отбора: как , и испытания. В поэтапная по набору .

Чтобы высокие , , которых должны . Они должны , для они обучаются, как это на их работе. , в очередь, условия для ( , поддержка). в состоит не из знаний, но и , которые может на месте в .

8 − Набор , в ООО «Brands»

	работа по
1	Поиск
2	полученных
3	беседа с
4	изучение , кандидата (по , службы, , рекомендаций с ), с целью пригодности на .
5	Согласование , и заработной в должности
6	заявления с его на данную
7	с директором и приказа о на работу
[36. 39]

уровень – это на труда, где рабочей или трудовой , работником . рабочей собой , которое заплатить, а получить за в определенного у него в компании.

отношений и – это взаимодействие . Чтобы были , а их был эффективным. на должна определенным , а ценой и показателями, деятельности , быть взаимосвязь. и предметом платы в .

9 – Принципы и платы ООО «»

	Функции
и форм и платы
реальной по мере производства и
Равная за равный
Государственное	– разместительная
рынка	Ресурсно-разместительная
платы в от работника	спроса
[36, 40]

система в ООО «Brands» на принципов и заработной .

оплаты , трудовым не быть по с условиями, Кодексом.Система обеспечивает заработной ( постоянной платы) не 75 % в заработной без учета выплат. При труда выступает время, а начисляется в с ставкой или за время.

из задач для ООО «» эффективных трудом, человеческого . причинным деятельности их мотивация. этапов работников.

На вычисляется на отдел, как от предприятия за , на количество и на коэффициент, времени.

все оценивают по ряду , эффективность и , а также к ней. проводится . В участвует , который по схеме.

На полученные , и для каждого средний . Этот на коэффициент, фактически времени ( ) и времени, сотрудник был отработать в .

Сумма приведенных за 100%. баллы в , на основании , выделенная на , между . В повышения , к можно сотрудников , однако больше для квартальной , является .

Возможные оценки: , отсутствие , , соблюдение , в команде, , [40].

для размеров рыночный труда персонала. Он определен :

Звонки по о вакансиях. - низкая . – часто оплаты ( на собеседование), ( «от и до») или полностью («Обсудим на »).
в собеседованиях . Так как особо для проведения не требуется, первого незначительно. получаемой выше.
организации. первых . Но позволяет количественный без собственного .

часть не подлежит и не зависит от сотрудника в времени.

варианты по системе, с разряда и труда, и по , с оплатой по или ставке. заработной в от базовой зависит от сотрудника за . Создавая вознаграждения, в очередь эффективность , направленная на предприятия. совокупных как нормы о труде, так и и компенсации , что позволяет и результативность и тем самым бизнес ООО «». Эффективная стимулирует , направляет их в для организации , т.е. эффективность ресурсов.

Существует оценки предприятия. из распространенных и являются – .

Таблица 10 – - ООО «Brands»

	Слабые
	Угрозы
1. , напитков и . 2.Обладает дистрибуции и по России 3. лет на 4. Розлив на машине 5. Строгий	1.Сильные 2. по размещению 3. игроки на 4. спад

1. Стать компанией в , осуществляющей и деятельность в с стандартами . 2. мотивации за корпоративных 3. компании на , уже сложившуюся , на важных для . 4.Построение компании с услуг и обслуживания.	1. на рынке 2. сотрудников в 3.Новые ИТ 4. функций 5. количество «»
[36, 44]

Анализ показывает, что уровня . , невысокие в данный вид к тому, что уже . Слабые не позволяют ему . При этом, можно в деятельности , низко на более , то платежеспособности не . Именно эта – главное для развития .

В ООО «Brands» (или ) управления: принимаются на проблемы, и инициатив (« демократии»), решений и , и самими (« контроля»), интерес и к личности , к их интересов, , . Демократический наиболее , т. к. он высокую взвешенных , производственные , инициативу, , удовлетворенность работой и в , благоприятный и сплоченность .

В ООО «Brands» оценивается и потребителей, данной затрачивается и .

Независимо от руководства, , что мотивация - из важнейших производительности , качества .

руководства по поведения к , и поведение от стиля. В не берут во то, что руководства , влиять на людей. регулирует сам , но и направления . Должны требования в ООО «»:

1. и иногда , с принимать ; распределять , не в случае не с ; инициативу ; отбор по строгим ; п повышать и знания; д к сотрудникам; п быть ко сотрудникам или разумной виды .

10 − Мотивационные в департаменте и ООО «Brands»[36, 47]

На исследования вывод о том, что у 75% прагматическая . Это руководству ООО «» для размышления об мотивационных , на увеличение за работников, на пакета.Проведенный и анализ его , возможность о том, что сотрудники в удовлетворены , но неудовлетворенны за труд ( заработной , так и компенсационного ).

опроса , что в мере способности предприятия. работник в работе 50% .

Практически не полностью работой, не устраивают . Отчасти это с климатом в , 48,59% всего как «», а 10,9% к отрицательной .

Рисунок 11 − способов в ООО «»[36, 48]

На степень сильное размер . 50% работников не получаемой , причем 2/3 из них – и специалисты. размер 70% руководителей. подтверждает вывод об дифференциации на психологический в и степень .

того, , по половины , не в том, какую в выражении они , в отсутствии платы с труда – у 55% фиксированный , что также на их мотивацию к .

для дальнейшего как хорошие опрошенных. неблагоприятна работников. Они в не удовлетворены продвижения выделим к возможным труда. К отдыха высказали . Причем из них (48,27%) рабочие и %). Также одобрительно о использования для проезда на . 70% руководителей к холодно.

При респондентов жизнью и учитывать, что эти две . Большую человек на . Именно для удовлетворения его . С одной , удовлетворенность негативно на выполняемой . С стороны, может тем, что человек не в мере способности и за счет . необходимо потребностей , его заинтересованность в , совершенствовать и труда на .

При удовлетворённости были :

чуть опрошенных не удовлетворенны ;
примерно опрошенных не своей и не дали на вопрос ;
скорее (10,9%) .

В анализа факторы: ; возрастные ; уровень; ; семейное .

По анализа в удовлетворённости ( и женщин) и . Так можно , что в степени респонденты - из «вполне » . Для мужчин из удовлетворённость в два ниже. и учитывать различий при задач их к деятельности и .

По представленным видно, что в на оплату за период с по год произошли :

−наблюдается веса заработной с 54% до 48%;

− удельного с 35% до 45% от общих на труда;

− , доплаты и незначительно.

12 − структуры на труда ООО «»[36, 49]

На представлена расходов на .

Функционально-стоимостной стимулирования в ООО «Brands».

В ООО «» функции труда по следующим :

организация ;
премирования, их ;
обеспечение предприятия;
условий в ;
организация (переобучения) с повышения .

образом, организации труда 80%, а по остальным стимулирования хороший , к 100%, , стимулирования ООО «Brands» как .

Подводя анализа можно :

1. У сотрудников ООО «» довольно результатами . , как положительный , имеют повышать по мере ;

2. с тем у работников ООО «» показатель . Это касается премиальных;

3. напряженность в и отсутствует и мотивации ;

4. В ООО «» отсутствуют , когда сотрудники на и отсутствует обстановка, могут , которые их комфорта. работников «отработка и получение », отсутствует в и достижение – процветание . Это понижает , а в итоге труда на заработной .

2.3 Анализ культуры ООО «»

функционирование ООО «» четкой . По мере структуры и подразделений данного , так как усиливается и между его . В с этим, ООО «Brands» совершенствование и каждого его , систему для создания организации. ООО «» работает над корпоративной , которой становится ( ) семье, сотрудник те действия, образом ее . Полная с компанией , что он не осознает , четко и нормы в , но и внутренне п корпоративные [49, .223].

культура имидж , ее от любой . культуру как нечто , : она постоянно по изменения и в организации [50, .189]. в ООО «Brands» методов культуры, методов :

усиление и борьба с тем, что надоело. выполнять качественно и с ;
корпоративной с помощью ;
поддержание и ее поощрение;
и его две позитивные - энергетика и к позволяют достигать .
нахождение сотрудников и их ;
тренинг для диагностики или организации в .

1. сотрудников. Для коллектив , руководство ООО «» правильно . Основным в ООО «Brands» и материальные : заработной , пакет, в обязательное всех ООО «». Это позволяет , что он ценен, и организации.

мотивации в , моральное и сотрудников работников ООО «» с применением поощрения:

в Книгу ООО «»;
присвоение « работник ООО «»«;
Почетной директора ООО «»;
подразделения ООО «» и переходящим « подразделение»;
«Лучший ООО «»«;
объявление .

2. праздников. были и до сих пор средством и общности, человека.Главное праздников – , предоставляющая в них возможность , общения в коллег. , «корпоративные одним из способов внутрифирменных ». систему ООО «Brands» и явления « », можно выводы:

– является культуры , отвечает , определяющим все культуры. является PR, базовых , элементов , формой коммуникации и с внешней . из этого, , что корпоративный одним из ценностно-нормативной культуры , а , входит в традиций. праздник - , инициированное и ООО «», организованное для , знаменательному в компании, и поддержания [51].

празднования 20- ООО «».

Далее по праздничного ООО «» мы сможем одного из корпоративной , и его в выполнении организации.

праздника в ООО «»:

необходимых для и неформального ;
трансформация в сторону и внимания к ;
сотрудников на результатов;
внешней к деятельности ООО «».

Для этих было ряд . Задачи – это те этапы, которые, к достижению . То это - своего «», ведущие к :

наградить по года квалификационной и подарками;
руководителями ООО «» по подразделениям;

и оценка его складывается из или не достижения . То есть, мероприятие, ним цели и , заранее и оценки праздника. Это, , из наиболее в организации [54, с.25].

По мнению ООО «», классические , или семинары по , обучить основам о в команде и . Это возможность и в безопасных «» попробовать в командных . «В по командному , практических , теоретических о том, как строиться в команде. «веревочного » проявляется характера, то по командному приходят к , в чем этого , правила и соблюдать для , команда » [56,с.194].

от , командообразующие быть на целого :

формирование взаимодействия в различных ;
уровня за результат;
из конкуренции к ;
уровня и членов ;
внимания с на команду;
духа и настроения.

, эффективным был сложно, взаимоотношения практически . тем существует ряд , дают о том, как команда в . , о положительном свидетельствует труда и выполнения . Не стоит и о том, что дух − это дополнительный , сотрудников в ООО «».

анализ на предприятии, где , что группами культуры :

существующей и с тем, что работать . Стремление свою и с удовольствием;
культуры с проведения ;
инициативы и ее ;
конфликт и его две стороны - и стремление к организации своих ;
путей и раскрытие их ;
может для проблем или организации в м.

2.4. по корпоративных для лояльности

тому, что формирует ООО «Brands», ее от другой, ее как нечто : она постоянно по изменения и в организации.Поэтому работать над корпоративной , которой стать семье, где предпринимает те , которые служат ее и [59, с.253].

Как анализ ООО «Brands» методов культуры и в коллективе :

существующей и с тем, что работать . Стремление свою и с удовольствием;
культуры в ООО «» с проведения ;
инициативы и ее ;
конфликт и его две стороны - и стремление к организации своих .
путей и раскрытие их ;
может для проблем или в целом.

, говорить о корпоративной и мероприятий в ООО «», но отметить, что и культура не на 100%. выявить в развитии на предприятии. проблемы поддержания в ООО «Brands».

1. система , о чем проведенные в ООО «».

Одним из мотивации в ООО «» моральное и . Но не всегда в виде наилучшим для сотрудников. для большой своего , большее внутреннему , взаимодействию, сплоченности .

из видов сотрудников :

работника/подразделения в ООО «Brands»;
«Заслуженный ООО «»«;
награждение Председателя ООО «»;
награждение ООО «» грамотой и «Образцовое »;
звания « ООО «Brands»«;
[60].

Конечно, четкое , о социальных из сотрудников, в коллегами и в со руководства. Но этот не , поскольку отметить продвижение по лестнице, т.к. при назначении на и заместителя родственные узы ООО «».

В данном ООО «Brands» не в каких-либо или проявлении , дальнейшие работников и в продвижения по вряд ли . как такового , от стимулирования морального мы не .

2. Проведение в ООО «Brands» из методов культуры. праздник - , инициированное и ООО «», организованное для (с привлечением их ), посвященное в жизни , и средством культуры [61].

, недостаточно программу культуры в ООО «» – действенность поддержания с помощью . Поскольку проводимые ООО «» в виде вечера в . Как ресторан – , где какое-либо между и банка не реализовано. И отметить в общении, тем не благоприятного для существующих с .

3. Поддержание и ее поощрение. вклад в и корпоративной наиболее , то метод сотрудников частью для культуры. во главе сильный , то основное на корпоративной оказывать он. И культура на своего , т.е. на руководящее ООО «». И в этом ни в коем не быть , а [62, с.97].

4. структура в ООО «». Уже давно не , что в мировых бюрократический не приветствуется. «люди-машины» как таковое. В , когда в технологические , и любые ведения и оптимального всем, у крайне , достигать , чем у конкурентов. И, , ресурсом, при банк лидером на - это . И поэтому , что очень в создании является корпоративной [33, .163].

5. Отсутствие молодым . сотрудник себя , частью , он должен в то, что он член семьи.В ООО «» проблеме не должного , у новоявленных с начала деятельности, отчужденности.

, корпоративная некоторую , которая , организация таким, а не . Она позволяет в сгладить индивидуальных с целью , общее , включающее , и поведенческие , всеми ., что корпоративная в любой людей. она тем мощнее, чем данная .

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру ООО «Brands», заключается в следующем:

слаженность, взаимодействие (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству своего труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Вопросы формирования корпоративной културы важны на каждом из этапов становления организации. Если начинающаяорганизация может заниматься своейкорпоративной културой самостоятельно, то лидерующая организация должна привлекать к этому целую команду специалистов для того, чтобы удержать свои позиции

Заключение

Корпоративная культура в ООО «Brands» представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Следовательно, эффективная корпоративная культура в ООО «Brands»− самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования ООО «Brands», создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам в ООО «Brands».

В ходе работы над работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры в ООО «Brands», выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «Brands».

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в ООО «BRANDS», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно – развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

Программа для усиления существующей мотивации персонала;
Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;
Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.
Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в ООО «Brands»;
Программа поддержки молодых специалистов;
Программа поддержания инициативы сотрудников;
Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров. Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

слаженность, взаимодействие (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству своего труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в ООО «Brands» пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа, проведенного на примере ООО «Brands», можно сделать вывод о большом лидерском потенциале.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе,поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированиюООО «Brands», диагностике и изменениям –развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров в ООО «Brands».

Таким образом, эффективная корпоративная культура в ООО «Brands»− самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников ООО «Brands» и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.Понятно, что не всегда у ООО «Brands» существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю ООО «Brands» часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Список использованной литературы

М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури Основы менеджмента: Учебник/, Под ред. М.Мескона. – М.: Дело, 2000. – 780с.
Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И Барри Фегану – М.: Высшая школа, 2003. – С. 359-365.
О понятии «корпоративная культура»: Учебное пособие/ Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Под ред. С.Г. Абрамова. – М.: Логос, 1999. – С. 231-251.
Организационная культура и лидерство: Учебное пособие/ Под ред. Э. Шейн. – М.: Инфра-М, 2001. – С. 172-181.
Корпоративная стратегия: Сборник: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, - 2005. – С. 202-213.
Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. О.А. Янковской. – Алматы: Экономика, 2008. – С. 149-174.
Повышение эффективности деятельности кадров управления по законам рыночной экономики, бизнеса и предпринимательства: Учебное пособие/ А.Ш. Нурсеитов. – Алматы: КазГау. – 1994. – С. 14-15.
Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. – С. 315-323
Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2018. – С. 254-276.
Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Под ред. Т.Н.Персикова. – М.: Логос, 2018. – С. 186-195.
Корпоративная культура: Учебное пособие/ Под ред. И.Н. Кузнецова. – М.: Книжный дом, 2005. – С. 299-311.
Аскарбеков Е. Корпоративная культура в России // «National Business». – 2018. - №10. – С.66-70.
Корпоративный дух организации: Электронный источник – режим доступа: http://www.standardandpoors.ru
Жайлибаева А. Мотивация труда молодых специалистов как основа конкурентоспособности страны // Саясат. – 2018. - №2. – C.12
Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. В.Г. Антонова. –М.: Форум-Инфра-М, 2017. – С. 190-203.
Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру: Справочник для профессионалов/ Под ред. Р. Гэлэгера. – М.: Добрая книга, 2017. – С.511
Корпоративная культура в практике бизнеса: Электронный источник – режим доступа: http://e-xecetive.ru/publication/saspects/
Копоративный менеджмент: Учебное пособие/ С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова и др., Под ред. С.А. Орехова. – М.: Дашков и Ко, 2008. – С. 218-289.
Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №8. – С. 69-73.
Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев и др., Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ МарТ, 2003. – С. 205-244.
Ким Л.Л. Мотивация персонала в российских Brands // Справочник кадровика России. – 2008. – №1. – 97с.
Этика деловых отношений: Учебник/ Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2002. – 163с.
Копылова О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Новости КазЭУ. – 2018. - №1. – С. 14-19.
Корпоративная идеология, как инструмент мотивации: Электронный источник – режим доступа: http://www.psyfactor.org
Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений/ Под ред. Г.А. Архангельского. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 112-123.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учеб. для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2001. С.48-73
Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности / В.В. Щербина // Социол. исслед. – 2001. С.112-123
Травин В.В Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М: Дело, 2000 г. С. 104-123
Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М 2017. С. 201
Журавлев В.П., Куликова М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург. Деловая книга, 2008. С.102
Антонов В. Г., Крылов В. В., Кузьмичев А. Ю. и др. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2017. – 288 с.
Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2008. – 448с.
Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2008. - №5. – C.15
Отчетные данные ООО «Brands»
Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – C.20-25.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - №2. – с.18-24.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2008. – 365 с.