Мотивация и её теории (Мотивация и её значение)

Содержание:

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации и успешного достижения поставленных перед ней целей. Однако далеко не всегда человек готов с желанием и усердием выполнять свою работу и его нельзя просто активировать как робота-машину, когда требуется его работа, и «выключить», когда его помощь в труде больше не требуется. Даже если человек должен выполнять рутинную и лёгкую работу, которая не требует какого-то творческого подхода и высокой квалификации, даже в этом случае принуждение к труду не даст высокого положительного результата в итоге. Рабовладельческая система и коммунистическая лагерная система доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. А возможно ли такое, что человек по своему искреннему желанию будет высокоэффективно выполнять ту или иную работу, даже делая её для других? Конечно, если работник заинтересован в результатах своего труда, если он осознаёт, что и с какой целью он делает.
Мотивация – это одна из главных функций в менеджменте, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Каждый человек, выполняя определенные действия, знает для чего или с какой целью он это делает. Человек постоянно испытывает какие-то потребности: в еде, развлечениях, в саморазвитии, общении с другими людьми и т.д. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности «рождают» разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки и приводят к достижению цели. Так и в профессиональной деятельности, путь к эффективному управлению работником лежит через понимание его мотивации. Если хорошо знать и понимать, что и как движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определённую работу, можно установить управление человеком так, что он и сам будет выполнять свою работу наилучшим образом, имея стремление в достижении цели. Для этого необходимо понимать, как вызываются те или иные мотивы, как эти мотивы возможно перевести в действие, какими способами можно замотивировать человека. Чтобы эффективно выполнять функцию мотивации, менеджеры должны понимать существующие теории мотивации.
Целью курсовой работы является подробное изучение мотивации, её воздействие на людей в обычной жизни и профессиональной деятельности, рассмотрение процессов мотивации и её теорий. Для достижения данной цели я поставила ряд задач:

• Ознакомление с системой мотивации
• Изучение вариантов мотивирования работников
• Анализ теории мотивации

 

1.Мотивация и её значение
1.1 Понятие мотивации

Мотивация человека к деятельности понимается под совокупностью движущих сил, побуждающих его к исполнению каких-либо действий. Путь к эффективной профессиональной деятельности человека строится на понимании его мотивации. Выявив из наблюдений, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно найти средство управления и воздействия на человека. Для этого нужно знать, как возникают те или иные мотивы, как осуществляется мотивирование людей в целом.

Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности (М. Ш. Магомед-Эминов, 1998), как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности (И. А. Джидарьян, 1976), как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность (В. К. Вилюнас, 1990).[1, с. 65]

Впервые то самое слово “мотивация” использовал А. Шопенгауэр в статье “Четыре принципа достаточной причины” (1900-1910). С нашей точки зрения, мотивация и мотивы всегда внутренне обусловлены, при это так же завися от внешних факторов. Говоря о внешних мотивациях или мотивах, то имеют в виду обстоя­тельства (условия, которые оказывают влияние на эффективность действия), либо какие-то ещё внешние факторы, влияющие на принятие реше­ния (благодарность, вознаграждение и т.д). На сегодняшний день имеется уже огромное количество способов воздействия на мотивацию человека и с каждым днём их диапазон только увеличивается. Никто не знает точно, как детально работает механизм мотивации, какой силой должен обладать мотивирующей фактор и когда он сработает, а тем более о том, почему он срабатывает.

Что заставляет человека действовать тем или иным способом? Чем он руководствуется выбирая один из аналогичных рассматриваемых предложений с разных сторон? Почему работник предпочитает одну работу другой? Почему в одном случае человек трудиться не покладая рук, а в другом, даже не стараясь, делает работу для галочки? Эти и ещё множество подобных вопросов возникают в голове у обычных людей, работников, руководителей. Как же всё-таки возможно замотивировать человека, как сделать так, чтобы и они были заинтересованы в результатах порученной им работы? Как без принуждения можно найти с человеком общий язык и донести до него мысль о том, почему и с каким результатом для себя он будет выполнять ту или иную работу? Раньше казалось бы, ответ был очевиден: деньги-главный стимул для любого человека. Частично это действительно так. Для удовлетворения наших потребностей в жизни (развлечения, покупки, еда и многое другое) нам всем нужны деньги. Деньгами можно приобрести практически всё в наше время или даже исполнить свою давнюю мечту. Но тогда почему на какие-то должности, где так же можно получить материальное вознаграждение, никто не устраивается или просто долго не задерживается и меняет работу на другую? Отсюда и следует то, что кроме материальной составляющей, в выборе места работы или отношения к труду, имеются и другие мотивы, порой имеющие гораздо большую силу чем денежное поощрение. Ссылаясь на исследования Херцберга в области мотивации, можно утверждать, что возможности развития, профессионального и карьерного роста, несомненно, являются ключевыми факторами мотивации.[4, стр.9]
 

1.2 Применение мотивации

Главным в мотивации является связь, неразрывная с потребностями человека. Человек будет продуктивен в работе только тогда, когда он завлечён в процесс или заинтересован им и его дальнейшими результатами. В любой профессиональной деятельности эффективность, результаты прибыли и дальнейшее развитие зависят не только от стратегической тактики или ресурсов предприятия, но также во многом и от работников, которые трудятся на эту компанию. Именно от персонала могут зависеть многие факторы (репутация, статистика, производительность), которые вряд ли можно попытаться повысить только с помощью финансов. В зависимости от того, как персонал относится к данной работе, как с ним обращаются и какие мотивы используют для стимулирования, будет происходить и аналогичная отдача. [5, стр.81]

Выбор — действовать или нет в данной ситуации, а также выбор конкретного предмета и способа удовлетворения потребности связан с принятием решения, которое порой может быть мучительным для человека, затрагивая его нравственные и мировоззренческие установки.
Что бы побудить работника на качественный и успешный результат, на добросовестное выполнение служебных обязанностей, требуется предоставлять ему и подходящие благоприятные условия, давая возможность на обратную связь с менеджерами или руководителями, для более близкого изучения потребностей работника и выявления его мотивов. Нужно уметь подходить не только с точки зрения руководителя, но и с точки зрения психологии. Порой достаточно небольшого разговора тет-а-тет и человек сам раскроет некоторую часть своих позиций и расскажет то, что его тревожит или что-то, что он давно хотел попросить. Выслушав и проанализировав разговор с работником, вы как минимум покажете ему, что вас не стоит боятся, можно доверять и вы не игнорируете сигналы ваших подопечных.

Это очень важный шаг в коллективном сближении с персоналом. Бывает довольно много случаев, когда люди увольняются с работы в первый же день, только по причине того, что их руководство не соблюдают элементарную субординацию, позволяя себе задевать личные и непозволительные темы работников, выставляя себя «королём» перед персоналом уровнем ниже. Подобное поведение сразу портит впечатление, ухудшает настроение и отталкивает от затеи работать на данное предприятие или людей.
В связи с важной ролью работников в развитии компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им особенно важно вызвать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

1.3 3адачи и цели мотивирования

Основная цель мотивации и стимулирования заключается в достижении идентификации целей каждого сотрудника с целями компании. Необходимо четко информировать сотрудников о целях организации.

Мотивация труда формируется еще до начала профессио­нальной трудовой деятельности, в процессе социализации ин­дивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой мо­рали и этики. [4, с.112].

Мотивация персонала направлена ​​на создание стимула, повышение эффективности и результативности, поощрение активной и качественной деятельности, а также стимулирование при активизации сотрудников, используя материальный и нематериальный интерес. Менеджеры могут использовать инструменты стимулирования для развития мотивации персонала.

Разберём на примере: Руководитель предлагает подопечному повышенную плату за то, что он идет на работу в дополнительные часы или в выходной день, или поручает какое-то задание, за которое он предоставит определенные привилегии. Работник будет заинтересован в этом предложении, поскольку ему необходимо получить выгоду для себя от последующего выбора или принятого решения.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в том процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Менеджеры ожидают от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда. Работники также хотят получить заслуженную награду, чувство значимости, поддержку и т.д.

Такие формы влияния повышают эффективность системы управления и активизируют деятельность сотрудников.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

Развитие персонала, обеспечение обучения и профессионального развития;
Своевременная и правильная оплата труда;
Повышение морального духа рабочей команды, придавая значимость результатам работы;
Создать условия для трудового стимулирования персонала;
Поощрение сотрудников, признание их достижений в работе и достигнутых результатов.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.[5, с.108]
Есть два одни из основных типа мотивации персонала: принудительный (мотивация силой, подавлением и угрозами, если персонал отказывается выполнять поставленные задачи) и нормативная мотивация (воздействие на команду персонала каким-либо предложением или убеждением).

Каковы же тогда основные факторы мотивации персонала, которые можно считать наиболее эффективными?
Разумеется, здесь мы говорим о материальных факторах: о бонусном фонде (исходя из результатов за определенный период, для достижения целей), предоставлении социальных льгот (медицинское страхование, оплата ваучеров для сотрудников, предоставление подписок на спорт-залы, оплата для отпуска по болезни или предоставление дополнительных выходных сверх основного отпуска), а так же остальные различные стимулы (например подарки в дни праздников и знаменательные даты (Новый Год, Дни рождения, Свадьба или пополнение в семье).
Что ж, так же не стоит забывать и о нематериальных факторах, которые также имеют немалую силу в мотивации персонала и способствуют повышению их заинтересованности (различные курсы и тренинги, корпоративные мероприятия, совместные поездки всех работников на базу отдыха или экскурсию в другой город, предоставление бесплатных билетов на вход в музеи или кинотеатры).

Очень часто негативные ситуации и наличие большого количества проблем в компании существует потому, что руководители не имеют навыка общения с сотрудниками, приносящими им проблемы в ответ на поставленные задачи или делающими эти задачи сложными и нерешаемыми.[10, c.9]

Казалось бы, всё просто и понятно. Ведь так не сложно находить компромисс с персоналом, просто общаясь с ним, периодически создавая стимулы для эффективных результатов, показывая своё внимание и уважение. Но очень часто в обычной рутинной работе забывают обо всем этом, больше не обращая внимание на персонал, больше не соблюдая этих простых правил. В дальнейшем это может привести в ухудшению обстановке на работе, к падению активного проявления деятельности и постепенного снижения эффективности.
В конце концов, продуманный менеджер или руководитель не допустит этого в своём коллективе, так как он всегда знает, что от внутренней мотивации работников зависит результат проделанной работы, а от этого следом зависит и доход, репутация.

В менеджменте используется различное множество способов и подходов со стороны мотивации,
которые способствуют продуктивности и эффективности сотрудников на предприятии.

Если руководитель «слушает», разделяет мысли и идеи персонала о пораженчестве и сложностях – делать что-то с подчиненными бесполезно. Ничему научить их нельзя.[12,с.12]
Одной из главных задач менеджеров и управляющих, является правильная постановка стимулов для сотрудников, от которых зависит немалая часть будущего организации. Все человеческие желания и мотивы кроются только внутри самого человека и прислушаться к нему, выявить потребности в силах управляющему персоналу. Ведь благодаря этому, возможно создать именно ту атмосферу, именно те условия для работников, которая поспособствует их положительным эмоциям и толчку мотивации, что приведёт к успешному продвижению всего персонала и организации в целом.

2. Процесс мотивации и методы

2.1 Мотивационные процессы

Хорошо мотивированные люди - это те люди, которые точно и уверенно определяют свои цели и выполняют именно те действия, которые ведут к достижению того самого результата и цели. Подобные люди умеют замотивировать самих себя, и хотя они движутся в правильном направлении, чтобы достичь того, чего они хотят, это лучшая форма мотивации. Тем не менее, остальное огромное количество людей не способны к достаточному само- мотивированию и порой им необходимо, чтобы кто-то другой их замотивировал. В организаций возможно настроить обстановку в которой может быть достигнут высокий уровень мотивации используя различные стимулы поощрения и вознаграждения для персонала, представляя возможности для дополнительного обучения и роста. Однако менеджеры по-прежнему играют важную роль в применении мотивационных навыков для того, чтобы заставить людей делать все возможное и правильно использовать мотивационный процесс, предоставляемый организацией. Для этого необходимо понять процесс мотивации: как это работает и каковы различные виды мотивации.

Мотив — сложное психологическое образование, которое должен построить сам. субъект. В процессе же воспитания и социализации личности формируется тот строительный материал, который будет в дальнейшем использоваться для мотивации того или иного действия или поступка. Этим материалом являются такие личностные образования, как интересы и склонности, нравственные принципы, установки и самооценка, формирование которых является задачей педагогики.[7, с.89].

Итак, пока у человека существует потребность, он будет испытывать дискомфорт, и поэтому он будет стремиться найти способы для удовлетворения потребности. Устраненная (удовлетворенная) потребность испаряется, но отнюдь не навсегда. Большинство потребностей обновляются при изменении формы проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником человеческой деятельности, как в практической, так и в познавательной деятельности.

Стадии мотивационного процесса:

Первый этап - это возникновение потребностей. Потребность проявляется в том, что человек начинает чувствовать, что ему чего-то не хватает. Это проявляется в определенный момент и начинает побуждать и направлять человека на то, чтобы он нашел возможность и принял какие-то меры для ее устранения. Потребности могут быть разными. Они делятся на три группы: физиологические, психологические, социальные.[3, с.205].

Второй этап - как устранить потребности. Проявляется потребность что-то сделать, что-то предпринять. Как только потребность возникла и создала дискомфорт для человека, он начинает искать способы решения этой проблемы.

Третий этап - определение цели. Человек анализирует, что и как он должен делать, какую цель достичь, что нужно сделать, чтобы устранить эту потребность. На этом этапе происходят четыре вещи: что я должен получить, чтобы устранить необходимость; что я должен сделать, чтобы получить то, что я хочу; сколько я могу достичь того, чего хочу; что может устранить потребность.

Четвертая стадия - реализация действий. На этой стадии человек тратит усилия для того, чтобы реализовать действия, которые могут предоставить ему возможность устранить потребность. Так как процесс работы оказывает противоположное действие на мотивацию, то на данной стадии может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение награды. Выполнив определенную работу, человек получает то, что он может использовать для погашения своих потребностей, или то, что он может обменять на желаемый для него результат. На этом этапе становится ясно, в какой степени выполнение работы дает определенный результат, в зависимости от этого происходит либо ослабление, сохранение или усиление мотивации к действию.

Шестой этап- зависимости от степени снятия стресса, а также от того, что нет необходимости ослаблять или усиливать мотивацию для деятельности, человек должен либо искать возможности, либо предпринимать действия для устранения потребностей (содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации). Для дальнейшего отсутствия ощущения дискомфорта требуется принять меры (удовлетворить желание, погасить, игнорировать).[9, с.205].

2.2 Социально-психологические методы мотивации

Методы социальной мотивации напрямую связаны с социальными отношениями, с морально-психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, ценностные ориентации людей регулируются посредством мотивации, норм поведения, создания социально-психологического климата, морального стимулирования, социального планирования и социальной политики в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к работе и оказании влияния на человека с помощью психологических приемов, чтобы превратить административную задачу в сознательную обязанность, внутреннюю потребность человека.

В состав методов входят:

Разделение успеха.

Делиться успехами компании с сотрудниками –это больше мотивирует, чем выражение признательности или даже денежные призы. Когда люди чувствуют, что они способствуют достижению компании, они дольше остаются верными ей и более ответственны за свою работу.

Командировка в награду.

Для тех, кто часто путешествует по делам, командировка вообще не является наградой. Но сотрудник, который всегда сидит в офисе, может быть доволен поездкой, выиграв в лотерею.

Рабочее место.
Производительность труда работников тесно связаны с условиями их работы. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционера, даже уровень комфорта мебели.

Есть такая наука, как эргономика. Упрощенная эргономика может быть определена как наука, которая изучает влияние условий труда на организм. В производстве эргономика связана не только с комфортом, но и с безопасностью.
Эргономика - разработка и использование мебели и другой офисной техники, снижающей физическую нагрузку на работников.[10, с.3]
Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет повысить производительность труда, уменьшить неудовлетворенность работой и сгладить претензии работников. В то же время это свидетельствует о заботе руководства о здоровье и безопасности людей, что также является важным моральным стимулом.

Эргономичные приспособления, которые значительно снижают утомляемость во время работы:

1)Подножка, которая уменьшает нагрузку на поясницу;
2)Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;
3)Подушки на стулья для поддержки нижней части спины.


Облегчение работы за компьютером.
Монотонный характер большинства операций, связанных с компьютером, - нажатие клавиш и нажатие мыши - могут вызывать сильный дискомфорт. Серьезной проблемой является излучение монитора, которое утомляет глаза.

Приспособления для улучшения работы за компьютером:

1) Упор для рук;
2) Эргономичная клавиатура
3) Эргономичная форма мыши;
4) Сенсорная панель;
5) Выдвижная подставка для клавиатуры. [11, с.2]
 

Социальный пакет.

Социальный пакет, как набор услуг имеет смысл, когда для компании выгодно, чтобы сотрудники использовали их. Предположим, если офис компании не удобно расположен, лучше забрать сотрудников из метро на собственном автобусе. Это предотвратит позднюю работу и частично снимет усталость с дороги.
Социальный пакет имеет одну «ловушку»: если всем нужны деньги, то услуги, как правило, вызывают неоднозначное отношение у сотрудников. В примере с автобусом компания создает выгоду для работников, которые живут относительно далеко и путешествуют на общественном транспорте.
Здесь целесообразно напомнить, что этот пакет - это не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как работников, так и предприятия. Поэтому не следует слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные всегда останутся. Если вы предлагаете персоналу заменить услуги наличными, скорее всего, те, кто нуждается в услугах, также воспользуются этим.


Музыка на работе.

Музыка на работе - сложный вопрос. Музыка отвлекает некоторых, а другие, наоборот, помогают работать лучше. Если вы позволили своим сотрудникам слушать музыку на работе, спросите, все ли согласны.
Вы можете провести еженедельный опрос, чтобы выяснить, какую музыку предпочитают сотрудники. Избранное может быть включено в конце рабочей недели с 16:00 до 17:00 [12, с.38]
Данный подход имеет следующие преимущества:

1) У большинства людей больше нет рабочего настроения по пятницам;
2) В пятницу вечером посетители редко заходят в офис;
3) Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива.

2.3 Организационно-распорядительные методы мотивации

Профессиональный рост.
Все существующие теории мотивации говорят о карьерном росте и профессиональном росте как о двух разных концепциях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной конкретной организации, а второй способствует смене работы. Тем не менее, фактор профессионального роста может быть отлично использован в крупной компании, где есть возможность перехода из одной сферы деятельности в другую.

Карьерный рост.
Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое повышение ответственности даёт положительный импульс.
Карьера - отличная мотивация. Чем чаще расположены ступени карьерной лестницы, чем разнообразнее названия, тем больше возможностей для постоянного роста. А постоянный рост, в свою очередь, способствует удержанию опытного персонала в компании и создаёт возможность вознаграждать всех в соответствии с их заслугами. Эта схема работает просто отлично.[13, с.8]
 

2.4 Экономические методы мотивации

Экономические мотивы поведения людей построены на получении материальной выгоды для реализации той или иной работы. Эти выгоды могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный (дополнительное свободное время) по своей природе.[14, с.99]
Для достижения высоких результатов менеджер должен ставить четкие и определенные цели, применять конкретные и продуманные стимулы для достижения результатов. Система этих стимулов для эффективного труда должна быть общедоступной, то есть известной всем работникам предприятия. И, конечно же, каждый стимул заслужен, не вызывает зависти у других сотрудников, а тем более негативно относится к этому вопросу.

Премии.
В дополнение к заработной плате, должны быть денежные выплаты (бонусы) по результатам работы или специальное индивидуальное вознаграждение в знак признания стоимости работника.
Работодатель имеет право устанавливать различные виды бонусов, надбавок и поощрительных выплат. Эта процедура должна учитывать мнение трудового коллектива (статья 144 Трудового кодекса). Кроме того, работодатель может определить материальные системы стимулирования в трудовом договоре.
Бонусная политика является основой всей бонусной системы. Администрация оформляет его либо в виде отдельного документа, либо делает его неотъемлемой частью трудового договора. Компания разрабатывает его самостоятельно. Руководство указывает в Регламенте категории работников, которые могут быть вознаграждены, виды выплат (ежегодные, квартальные, ежемесячные, праздничные), условия, источники, цели и другие критерии для определения размера вознаграждения. Руководство компании указывает в этом документе лицо, ответственное за выплату бонусов и документы, на основании которых они выплачиваются. Каждый критерий должен быть четко сформулирован.
Однако следует помнить, что денежная мотивация «не насыщена» по своей природе, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Уровень оплаты труда, который вчера мотивировал его на высокие рабочие доходы, очень скоро становится привычным и теряет свою мотивацию. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки.
Призы- занимают особое место в системе мотивации персонала. Ценность подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают стандарты стоимости пропорционально заработной плате. Но не всегда имеет смысл фокусироваться на ценности: лучший подарок - это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то, связанное с его хобби, и так далее.
Сотрудники должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. Поэтому у компании должна быть социальная программа: поездки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение.[1, с.112]

Доплата за опыт и бонусы.
Об текучести кадров принято говорить, как о негативном явлении. На самом деле это далеко не всегда так. Случается, что кадровая политика предприятия заключается именно в стимулировании высокой текучести кадров, обеспечении сохранения лучших на работе и оставлении неплатежеспособных работников. В некоторых случаях такой подход экономически оправдан.
Одним из главных мотиваторов стимулирующих эффективную работу и привязанность к рабочему месту, являются возможности, предоставляемые работодателем для карьерного, личного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (неважно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет ему нужно двигаться вверх.
Что касается бонусов, они служат очень приятным, жестом работодателя, который указывает на то, насколько он ценит своих сотрудников.
Большие бонусы являются одновременно двумя мотивирующими факторами: они «привязывают» сотрудника к компании как минимум на год и вдохновляют их воспоминаниями о большой сумме, потраченной на дорогую покупку или, например, поездку.

Бесплатные обеды.
Бесплатное питание может быть отличным способом сохранить лояльность сотрудников и поблагодарить их за хорошую работу.
Многие работодатели согласны с распространенным мнением, что путь к сердцу лежит через желудок. Лидеры используют кулинарные достижения не только для того, чтобы проявить благодарность к персоналу, но и для укрепления отношений между сотрудниками.

Мотивация через вознаграждение работников может производиться в соответствии со временем (основанным на времени) или количеством произведенной продукции (сдельно) для индивидуальных или коллективных результатов труда. [8, с.113]
Для определения размера справедливого вознаграждения для различных категорий работников используется - тарифная система.
Тарифная система представляет собой комплекс правовых актов, применяемых централизованно и локально, обеспечивая дифференциацию заработной платы в зависимости от ее сложности, условий (серьезность, вредность, климатические условия), характера и значимости.

Тарифная система включает в себя:

1) тарифные квалификационные справочники;

2) тарифные сетки, тарифные ставки, надбавки и доплаты, списки (списки работ) с вредными и трудными условиями труда;

3) нормы производства (стандарты времени), стандарты обслуживания, нормированные задачи;

4) зарплатные схемы.[16, с.13]

Тарифная сетка - таблица с почасовыми или суточными тарифными ставками, начиная с первого (самого низкого) уровня.
Тарифные ставки определяют в денежной форме размер заработной платы работников по различным видам работы за соответствующую единицу времени (час, день, месяц).
Они увеличиваются с ростом звания работника. Категория определяет квалификацию работника, т. е. качество его работы и сложность работы.

Почасовые тарифы первого ряда, определяются исходя из минимальной заработной платы, установленной Правительством Российской Федерации, и среднемесячного рабочего времени. В то же время, заводской уровень минимальной ставки не может быть ниже, чем состояние, но вполне может быть выше его. Он закреплен в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, трудовых трудностей.

Норма времени - сумма затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы.
Норма выработки - это установленный объем работ, которые необходимо выполнить за единицу времени.

Сдельная оплата применяется, если есть возможность:

1) расчет количественных показателей в зависимости от конкретного работника и обеспечение точного учета выполненных работ;

2) для работников на конкретном объекте увеличить выпуск продукции или объем выполненных работ;

3) на конкретной производственной площадке, чтобы стимулировать работников к дальнейшему увеличению производства продукции или объема выполняемых работ;

4) техническое регулирование труда.

Существует несколько разновидностей сдельной оплаты труда. В дополнение к прямой сдельной работе существует косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная. [2, с.11]

Косвенная сдельная заработная плата применяется к вспомогательным работникам, размер заработной платы в этом случае зависит от результатов труда основных работников, которых они обслуживают.

В случае поэтапной прогрессивной заработной платы плата за производство продукции в соответствии с установленными нормами взимается по постоянной цене, а за продукцию, произведенную сверх первоначальной ставки, - по постепенно увеличивающимся ставкам.



Мотивирование ведущих менеджеров компании.
Ричард Брайль, профессор Лондонской школы бизнеса, предложил новый и очень эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компаний, предоставляя последним опционы на покупку акций (опцион - соглашение о праве менеджера на покупку определенного количества акций), акции компании по фиксированной цене и продают их по рыночным котировкам).
Это необходимо для стимулирования честной и эффективной работы менеджеров, потому что, если вы предоставляете менеджеру солидную зарплату и постоянно отслеживаете его работу, он теряет стимул быть активным, он начинает использовать необоснованные привилегии и льготы
Если вы поместите менеджера в должность владельца компании, наделив его частью акций, то окажется, что, если у него в руках будет более 5% акций компании, он закрепится в он и не хочет покидать свое место.
Оплата труда менеджеров напрямую связана с котировкой акций. В этом случае им предоставляется возможность приобрести ценные бумаги компании по предпочтительной цене. Доход менеджеров связан с прибылью компании.
И здесь есть только один выход - менеджеры должны частично принять риск, выходящий за рамки их воздействия.[11, с.55]

Для того что бы управлять человеком в организации, можно использовать немалое количество методов, которые направлены на стимулирование подчинённых к определённым действиям.
Будь это устное признание, повышение зарплаты или вручение письменной благодарности на собрании, любой из методов может значительно повысить уверенность работника и привести его к наилучшим показателям в работе в дальнейшем.
Нельзя как-то однозначно описать в целом процесс мотивации, ведь есть множество факторов, влияющих на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так же процессы раскрывают себя и в теориях, каждая из которых следует своему правилу и имеет своё мнение по поводу возникающих процессов в момент мотивации.[3,с.204]

3. Теории мотивации

3.1. Содержательные теории

Мотивация-психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определённым образом. Человек постоянно находится в состоянии ситуационного выбора, взвешивая ценность (полезность, пользу) своих действий, ожидаемый результат и стоимость их достижения. Данный термин мы используем для обозначения функций, которые обеспечивают сознательный и осознанный, высокопродуктивную работу персонала в организации.

На сегодняшний день разработано уже большое количество теорий мотивации. Для удобства их подразделяют на две группы: содержательные и процессуальные теории. Содержательные теорий основаны на идее о том, что мотивация определяется внутренними мотивами (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения о том, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации. [15, с.75]

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• теория Дэвида Мак-Клелланда;
• двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Теория иерархии потребностей

Американский психолог Абрахам Маслоу (1908–1970) ввел понятие иерархии потребностей в теорию и практику управления. По словам А. Маслоу, потребности человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Более того, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но двигаются вверх, меняя значимость для себя тех или иных потребностей.

(“пирамида” А. Маслоу) - теория мотивации, согласно которой все потребности индивида могут быть помещены в “пирамиду” следующим образом: в основе “пирамиды” лежат наиболее важные потребности человека, без удовлетворения которых биологическое существование человека невозможно, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня полностью не удовлетворены. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.[6, с.5]
Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры осознали, что люди имеют широкий спектр потребностей. Поэтому, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить его самые важные потребности.

Менеджеры и управляющие должны уметь тщательно наблюдать за подчинёнными, для того что бы определять их активные потребности и найти правильный подход и методы со стороны мотивации для конкретного человека.

В таблице ниже, приведены некоторые примеры методов, с помощью которых менеджер может удовлетворить потребности высших уровней своих подопечных.

Потребности в уважении	1. Предлагайте подчиненным более значимую работу. 2. Предоставляйте им положительные отзывы о достигнутых результатах. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к постановке целей и выработке решений. 5. Делегируйте починенным дополнительные права и полномочия. 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Социальные потребности	1. Давайте сотрудникам работу, которая позволит им общаться 2. Создавайте командный дух на рабочем месте . 3. Проводите с подчиненными периодические совещания и отдельные разговоры. 4. Не старайтесь уничтожить возникшие неформальные группы, если они не несут реального ущерба организации. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в самовыражении	1. Предоставьте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволят им в полной мере использовать свой потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них важной отдачи.

[6,с.369]

Теория иерархии потребностей не один раз подвергалась критике. Многие ученые не согласны, что пятиступенчатая иерархия действительно работает. Проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland, 1917–1998) который выделял три вида потребностей, которые мотивируют человека- это потребности во власти (наиболее приоритетные), в успехе и в причастности.

Потребности во власти.

Они заключаются в том, что у человека присутствует желание влиять на других, и он стремится контролировать действия окружающих людей как способ влияния на них.

Люди с преобладающей потребностью к власти, в свою очередь, делятся на два типа:

1-стремящиеся к власти ради самого властвования, ради господства. Их привлекает само наличие способности командовать и влиять на других людей. [14, с.163]

2-стремящиеся к власти ради решения коллективных задач или задач организации. Как только эти люди получают соответствующие полномочия, они ставят определённые задачи перед группой людей и уже совместно с ними принимают участие в процессе достижения любых целей. Потребности во власти для такого типа, представляют собой не стремление к самоутверждению, а стремление к тому, чтобы ответственную работу по управлению другими людьми, направленному на решение социальных или организационных задач.

Потребности в успехе.

Потребности в успехе удовлетворяются в том случае, когда любая начатая какая-либо работа была успешно завершена. Люди, что стремятся к успеху, сознательно ставят перед собой задачи повышенной сложности и желают получить отзывы о проделанной ими работе. Люди с преобладающей мотивацией к достижениям имеют сильную тенденцию ставить цели со средним уровнем риска, когда их успех, пусть и не является гарантированным, но в любом случае зависит, главным образом, от них самих: от их собственных усилий и способностей. Те же люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне, отличаются выбором ситуаций, когда риски минимальны.

Потребности в причастии.

Проявляется стремлением человека к дружеским отношениям с окружающими, к общению и порой, желанию найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей.[14, с.163]

Стремление к власти должно не только говорить о амбициях, но и демонстрировать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - это его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убедить других в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда, люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут сделать это, занимая определенные должности в организации. Такие потребности могут быть удовлетворены путем подготовки сотрудников к переходу на новые должности в соответствии с иерархией посредством их сертификации, направления на курсы непрерывного образования и т. Д. Такие люди имеют широкий круг контактов и стремятся его расширить. Их лидеры должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал собственную двухфакторную модель мотивации, которая основывается на потребности. В данной модели он выделил две категории и дал им название «гигиенические факторы» и «мотивирующие факторы».[3, с. 352]



Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, за которой следует работа, а мотивация связана с характером и функционированием системы.

По словам Герцберга, несмотря на отсутствие или недостаточные гигиенические факторы, человек страдает от неадекватной работы. Но если они достаточны, они сами по себе не приносят вам удовлетворения и не способны вознаградить человека за что-либо. Герцберг описал удовлетворение друг друга неудовлетворительной и неадекватной деятельностью следующим образом: «Факторы, которые вызывают удовлетворение работой и адекватную мотивацию, - это другие и совершенно разные факторы, от тех, что вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин неудовлетворенности или неадекватности рабочего процесса необходимо учитывать два разных фактора, то эти два шанса не являются противоположностью друг другу. Таким образом обратным чувству удовлетворения работой является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Так же и обратным чувству неудовлетворённости является его отсутствие, а не удовлетворённость».
Герцберг полагал, что работник начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда обнаружит, что их реализация неадекватна или несправедлива.[5,с .352]

Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а лишь снижают вероятность возникновения ощущения неудовлетворённости работой. Для достижения мотивации руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования это теории необходимо составлять список мотивирующих и гигиенических факторов, одновременно предоставляя сотруднику возможность самостоятельно определить то, что он предпочитает и мириться с его желаниями.

3.2 Процессуальные теории мотивации

Описанные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, которые основаны на анализе потребностей и их влияния на мотивы, побуждающие людей работать.

В дальнейшем теория мотивации осуществлялась в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивации людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможных вознаграждений, сравнение их с потребностями и мотивами, развитие определенного поведения, принятие мер и получение результатов. К этому заключительному этапу в организации необходимо решить новые проблемы, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, называются процессуальными теориями мотивации.

Процессуальные теории мотивации не отрицают существование потребностей, но полагают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также действиями, которые он выбирает в достижении желаемого для себя результата.

В современной управленческой мысли наиболее известны четыре процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория целеполагания, теория равенства и модель Портера-Лоулера. Теория ожидания уходит корнями в тридцатые годы и во многом связана с развитием Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории в отношении мотивации и поведения человека были разработаны в трудах В. Врума, а также Э. Лоулера. [13, с161]

Теория ожидания

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Согласно данной теории, эффект мотивации проявляется не в потребностях самих людей, а в мыслительно-ожидающем процессе, где человек оценивает реальность достижения цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилие, исполнение, результат.

Люди тратят некоторые усилия на работу только тогда, когда уверены, что это даст желаемые результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими вариантами, из которых он должен выбрать один. Теория ожидания должна отвечать на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, когда сталкивается с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает в себе: 1) ожидания относительно затрат на рабочую силу, результатов после потраченных усилий. 2) Ожидание вознаграждения- то есть ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты. 3) Валентность - приоритеты для человека, степень удовлетворения или неудовлетворения при получении определённого вознаграждение за проделанную работу и полученный результат.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворенности полученной наградой. Для некоторых людей полученное вознаграждение может не иметь в себе никакой ценности, в то время как для других людей вознаграждение также может иметь достаточную ценность.[11, с.150]





 

В практической деятельности организаций руководство должно сравнивать возможное вознаграждение с потребностями отдельных сотрудников и добавлять их актуальность. .[10, с.150]


Теория ожиданий предоставляет массу различных возможностей для менеджеров и управляющих, которые желают повысить мотивацию своих сотрудников к работе и повышенной активности. Руководство организации должно сравнить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и после привести их в соответствие. Бывает часто вознаграждение предлагается, прежде чем сотрудники оценят его. Для эффективной мотивации лидер должен установить прочный баланс между достигнутыми результатами и вознаграждением. Исходя из этого, вознаграждением следует поощрять только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которые они будут ожидать от своих подчиненных, и далее убедить их в том, что они обязательно смогут достичь таких результатов, если приложат усилия. Работники смогут достичь уровня производительности, необходимого для получения ценного вознаграждения, если уровень полномочий, предоставленный им, их профессиональных навыков будет достаточно для выполнения задачи.

Теория справедливости

Теория предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не в соответствии с определенной группой факторов, а систематически, принимая во внимание оценку вознаграждения, предоставляемого другим сотрудникам, работающим в аналогичной системно-рабочей среде.
Сотрудник наблюдает и оценивает своё получаемое вознаграждения по сравнению с получаемыми вознаграждениями других работников. Он так же и учитывает условия, в которых он работает совместно с остальными сотрудниками. К примеру, один из них работает за улучшенным оборудованием или более новой и продвинутой техникой, а другой на обычном и старом, у одного было одно место проведения для заданной работы, а у другого - другое. Или, например, менеджер не предоставляет работнику работу, соответствующую его квалификации. Или не было доступа к информации, необходимой для завершения работы.[7, с.150]

Модель Портера–Лоулера

Теория мотивации Портера-Лоулера была впервые представлена ​​в 1968 году двумя исследователями - Лиманом Портером и Эдвардом Лоулером.
Модель теории мотивации Портера-Лоулера содержит пять основных переменных, которые включают усилия, затраченные человеком, его восприятие, его результаты, вознаграждение и степень удовлетворенности.
Степень прилагаемых усилий зависит от величины вознаграждения, которое человек получит, и уровнем его уверенности в том, что качество и количество этих усилий действительно повлекут за собой ожидаемый определенный уровень вознаграждения. Поэтому, в этой модели присутствует тесная связь между результатами и вознаграждениями. Вкратце говоря, человеку возможно удовлетворить свои потребности через вознаграждение, которое он получил за достигнутые результаты.[12, с.60]

Следует также отметить, что в погоне за достижениями необходимого уровня производительности можно повлечь за собой определенные внутренние награды и поощрения, которые могут быть проявлены уверенностью в себе, своих силах, стойкости и компетентности в определенной области, чувство собственного достоинства и значимости, чувство удовлетворения от выполненных задач; а также внешние факторы вознаграждения, такие как карьерный рост, повышение заработной платы, бонусы, подарки в виде поощрения и похвала начальства.

Результаты, которые достигает человек, зависят от трех других переменных - усилий, затраченных человеком, характеристик его личности и способностей, а также от осознания его роли в процессе работы. Помимо этого, эффективность определённого лица может быть связана с полученным им вознаграждением. Действительно, зачастую вознаграждение является отражением тех возможностей, которые предоставляются человеку, например, руководителем или всей организацией.

Основываясь на положениях теории справедливости, мы также можем проследить тот факт, что любой человек может по-своему оценить справедливость своего вознаграждения за достижение определенных результатов. В данном случае человек будет испытывать удовлетворение за счёт своих внутренних и внешних вознаграждений, учитывая их справедливость, а также это станет показателем того, насколько ценным вознаграждение человек будет считать для самого себя. И именно эта оценка в будущем будет влиять на восприятие человеком определенных ситуаций.

Одним из наиболее важных выводов теории мотивации Портера-Лоулера является то, что продуктивная работа ведет к удовлетворению. И этот вывод можно смело противопоставить мнению, которого придерживаются многие менеджеры, да и вообще люди, по этому вопросу. Действительно, в более ранних теориях человеческих отношений говорится, что достижение высоких результатов в работе обусловлено удовлетворением, то есть чем больше человек удовлетворен, тем эффективнее и эффективнее он работает. Но Портер и Лоулер пришли к выводу, что само чувство выполненной работы, которое также повышает производительность, ведет к удовлетворению.

Взгляды и споры по поводу сущности мотивации интенсивно и уверенно развивались на протяжении многих десятков лет и развиваются до сих пор.
Это различное множество теорий, которое включает в себя теории содержательных и процессуальных мотивации, а так-же теории, в которых мотивацию отрицают вовсе.
Конечно, в любых организациях в любом случае должен быть способ, вызывающий у работников и сотрудников стимул к эффективным показателям. Соответственно и выбор в методе применяемой мотивации стоит за каждым управляющим индивидуально .[12, с.60]

Заключение

Проанализировав и подведя итоги своей курсовой работы, я пришла к общему выводу. Каждый человек наделён индивидуальным характером, собственным мнением и непредсказуемым поведением. Действие любого человека совершается исходя из его принятого решения. Независимо от того, какой способ влияния пытаются на нас использовать, мы в любом случае обдумываем это внутри себя и приходим к определённому итогу, принятому решению. Нас нельзя запрограммировать на какие-либо автоматические действия, которые мы будем совершать по первому требованию. Для этого и существует огромное количество методов мотиваций, с помощью которых можно не заставляя человека, направить его на определённый ряд действий, повлиять на вынесенные им решения и "активировать" его эффективную трудоспособность, которая требуется управляющим организацией.
Так же были рассмотрены различные теории мотивации, которыми пользуются огромное множество людей и организаций. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Каждый сам выбирает и приходит к мнению того, с какой теории он готов соглашаться больше, какую теорию он будет использовать на практике и какие методы мотивации использовать. Аналогично и то, что к каждому человеку требуется свой индивидуальный подход, что-бы разобраться в его потребностях и движущих мотивах. Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.
Так же к основным направлениям развития систем мотивации персонала можно добавить : стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам и развитие социально-психологических методов стимулирования.

Подведя итоги, можно утверждать, что мотивация используется
для улучшения уровня эффективности менеджмента, который в свою очередь использует подходы, способствующему эффективному и точному решению стимулирующего вопроса.
Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определённым действиям путем пробуждения в них определённых мотивов.

Библиография

1.Андрей Сизов. "Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала" 2013г. с. 9-12
2.Баткаева.И.А./ Е. А. Митрофанова Управление персоналом: теория и практика Организация оплаты труда персонала Учебно-практическое пособие под редакцией доктора экономических наук, профессора кафедры управления персоналом Государственного университета управления, заслуженного деятеля науки РФ А. Я. Кибанова. С.13

3.Вачугова Д.Д. Основы менеджмента 2-е изд., перераб. и доп. - Высшая школа. 2005. 55 с.
4.В. А. Солопова. Лекции по эргономике. Оренбург. 2009 с.2-3

5.Веснин В.Р. Менеджмент. – Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007 с.150

6.Виханский О.С, Наумов А. И. Москва: Гардарики, 2003. с. 205.

7.Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. с. 204

8.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. С.11

9.Десслер Гари. Управление персоналом/ пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. С.38-115

10.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — Санкт-Петербург, 2002. ил. — (Серия «Мастера психологии») с.65-89
11.Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д: Фенинкс. 2006. – с.163

12.Кныш.О.В. «Лидерство и мотивация». с.50
13.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – «Дело», 1993. С.369-370
14.Ольга Владимировна Кныш. “Мотивация личности. Теория Маслоу”. (таблица потребностей Маслоу) 2019. с.3-5
15.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. – практ. пособие – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. С.99-112

16. Управление персоналом. Шпаргалка. Учебное пособие
Демидов Л.С. 2015 г. С. 60

 

 

 

 

Заключение

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывается успешным способом, хотя, по существу, не правильным.

Качество и производительность труда работников зависит от того, насколько в организации разработана система мотивации.

Для человека важны не только материальные поощрения, он также нуждается во внимании, выделении его как незаменимого сотрудника