Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации) ( Понятие конкуренции)

Содержание:

Введение

Создание эффективной экономики - важнейшая задача проводимых в России реформ. Однако их направленность не должна ограничиваться только активным распространением рыночных отношений в секторах экономики. Конкуренция является одной из главных особенностей рыночной экономики; В связи с этим возникает необходимость в адаптации предприятий всех отраслей народного хозяйства к условиям конкуренции. Именно поэтому дальнейшее развитие российских предприятий должно осуществляться с учетом активизации существующих, формирования и оценки новых конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах продукта, которые формируют «ценность для покупателя» из-за снижения затрат или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную власть компании, то есть способность фирмы заставить рынок принять цену продукта выше, чем у приоритетных (наиболее опасных) конкурентов, но не обеспечивает соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве компании с точки зрения издержек производства, управления компанией или продуктом, что создает «ценность для производителя» и более низкую стоимость, чем у конкурента. Это преимущество может быть создано за счет реализации стратегии доминирования затрат путем внедрения организационных и производственных инноваций компании.

Следовательно конкуренция - это конкуренция предприятий на рынке за потребительские предпочтения с целью максимизации прибыли или дохода. Конкуренция побуждает организации промышленного производства настраиваться для удовлетворения рыночного спроса (и через него к существующим потребностям), снижения затрат на производство и реализацию и максимального использования научно-технического прогресса.

Именно конкуренция и конкурентный рынок, на котором правила игры устанавливаются не производителями, а потребителями, вызывают два фактора, которые побуждают организации повышать качество и конкурентоспособность экономической деятельности. Это очень реальная возможность провала (банкротства) и такая же реальная возможность крупного коммерческого успеха, предоставляя конкурентные преимущества для организации.

Промышленное предприятие успешно работает в конкурентной среде, только если оно имеет четко определенные направления развития, ориентированные на существующий конкурентный статус. В связи с этим оценка текущей конкурентной позиции позволяет компании разумно планировать свое развитие и только тогда формировать конкурентные преимущества.
Целью курсовой работы является изучение методов анализа конкурентов и оценка конкурентной позиции предприятия в современных рыночных условиях .

Объектом исследования является компания, на основе которой проводится анализ конкурентной среды сеть магазинов «Пятерочка»

Предметом исследования является анализ конкурентной среды организации.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:

Изучить основные понятия анализа конкурентной среды;

Исследовать и анализировать существующие методологические подходы к проведению комплексной оценки хозяйственной деятельности.

Изучить методологические основы оценки конкурентов предприятия.

1. Понятие конкуренции

Конкуренция - это борьба предпринимателей на рынке, характерная для товарного производства, за более благоприятные условия для производства и реализации продукции, за получение максимальной прибыли.

Исследование конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг - это возможность выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг.

Конкуренция - это конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают способность каждого из них в одностороннем порядке влиять на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

С точки зрения экономики, конкуренция - это процесс взаимодействия, борьба на рынке предприятий в наиболее выгодных условиях производства. Их цель - предоставить лучшие условия для продажи продукции, одновременно удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Кроме того, конкуренция регулирует темпы и объемы производства, повышает производительность труда, внедряет научно-технические достижения, повышает производительность труда, модернизирует технологии, организует труд и т.д. Факт конкуренции является неотъемлемой частью любого бизнеса. Использование всех возможных методов, ресурсов и инструментов компании на рынке оправдано постоянной борьбой за конечного потребителя [5]. Компании должны конкурировать, потому что они могут потерять долю рынка.

Можем сделать вывод, что конкуренция - это набор определенных действий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка компании. Это способ сохранить текущих клиентов и предотвратить возможность переключения на конкурентов, а в лучшем случае выбрать клиентов из основных конкурентов компании. Кроме того, можно сказать, что эффективное противодействие конкурентам основано на прохождении этапов конкурса, которые включают:

1. Выявление целевой аудитории и основных конкурентов на рынке;

2. Определение преимуществ конкурента и разработка стратегии их укрепления и развития;

3. Утверждение ранее выбранной конкурентной стратегии в отрасли;

4. Разработка тактики противодействия основным конкурентам.

В то же время необходимо учитывать основные правила конкуренции:

1. не наносить ущерба рынку;

2. не навредить себе;

3. работать в рамках закона.

Те действия, которые будут противодействовать конкурентам, должны привести к положительному эффекту, то есть доступ к рынку должен постоянно увеличиваться. Необходимо руководствоваться естественными средствами конкуренции и соблюдать правовое регулирование стран.

У каждого есть конкуренты. Это нормально, так работает экономика. Но то, что они забирают клиентов, доходы, прибыль - это ненормально, с этим нужно бороться. Речь идет о конкурентных методах, основным из которых является реклама и рекламная деятельность. Нельзя игнорировать другие методы, такие как повышение качества продукции, «ценовая война», создание услуг до и после продажи, а также создание модернизированных товаров и услуг.

Конкурентоспособность компании является относительным понятием: одна и та же компания, например, в рамках региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, но не в пределах секторов глобального рынка или его сегментов. Оценка степени конкурентоспособности, то есть выявление характера конкурентного преимущества компании по сравнению с другими компаниями, заключается прежде всего в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе ведущей компании в отрасли страны. или за границей. Такая ведущая компания должна иметь следующие параметры:

- соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых ее помощью;

- соизмеримостью сегментов рынка, для которых выпущено выпускаемая продукция;

- соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы перед другой можно оценить, когда обе фирмы удовлетворяют одинаковые потребности клиентов, связанные с соответствующими сегментами рынка. Более того, фирмы находятся примерно в одинаковых фазах жизненного цикла. Если эти условия не будут выполнены, сравнение будет некорректным.

В настоящее время, чтобы компания была конкурентоспособной в борьбе с ведущими компаниями, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, которые лидеры ориентировали в прошлом. И, прежде всего, необходимы новые подходы в инвестиционной политике, при технической реконструкции на предприятии, в процессе внедрения нового оборудования и технологий.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать составляющими (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

- технико-экономический;

- коммерческий;

- нормативные.

Коммерческие факторы определяют условия продажи товаров на определенном рынке. Они включают:

1. рыночные условия (жесткость конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, которые влияют на формирование платежеспособного спроса на данный товар или услугу);

2. предоставляемые услуги (наличие дилерских и дистрибьюторских точек производителя и станций технического обслуживания в регионе покупателя, качество обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

3. реклама (наличие и эффективность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

4. имидж компании (популярность бренда, репутация компании, компании, страны).

Зачастую вопросы определения позиции в соревновании рассматриваются только с точки зрения решения второго круга задач. Хотя, конечно, в первую очередь, необходимо в целом определить перспективы этого бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

Рис.1 Положение конкуренции

На рис. 1. изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и положение этой организации в конкуренции в этой отрасли, а именно:

1. появление новых конкурентов;

2. Угроза замены этого продукта новыми продуктами;

3. сила позиции покупателей;

4. Сила позиции поставщиков;

5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.

1.1. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать следующие показатели:

1. потребность в реальных инвестициях и на будущее, как в целом, так и для определенных видов продукции и конкретных рынков;

2. ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость;

3. набор рынков или их сегментов для каждого продукта;

4. потребность в средствах для формирования спроса и стимулирования сбыта;

5. перечень мер и методов, с помощью которых компания может получить преимущество на рынке;

6. создание благоприятного взгляда на предприятие среди клиентов, производство качественных и надежных продуктов, постоянное обновление продуктов и четкое выполнение обязательств по сделкам

Результаты исследования взяты за основу для разработки стратегии предприятия, его технической, ассортиментной и сбытовой политики.

В этом документе предлагается комплексный подход к оценке конкурентоспособности организаций (КСП) с различных точек зрения, что сводит к минимуму влияние субъективности. Подход реализуется через экспертную оценку на основе следующих концепций:

Анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия^[1]

· Анализ печатной платы на основе концепции «4P»

· Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)

Для практического применения и простоты анализа КСП для каждой концепции используется качественная пяти- или десятибалльная шкала, в которой граничные условия задаются наилучшим и наихудшим положением в соответствии с критериями.

Окончательная оценка КСП определяется либо простым усреднением, либо определяется средневзвешенный результат. Выбор методологии определяется наличием количественной и качественной информации. Методы оценки КСП можно оценить по следующим критериям весового анализа: полнота информации, достоверность информации, уровень допущений, учет показателей КСП предприятия с учетом областей потенциальных конкурентных преимуществ, система отслеживания конкуренции, уровень исследования конкурентоспособности.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения:

1. изменение состава, структуры используемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих или конструкции изделия;

2. изменение порядка оформления изделия;

3. изменение технологии изготовления, методов испытаний, систем контроля качества при изготовлении, хранении, упаковке, транспортировке, монтаже;

4. изменение цен на продукцию, цены на услуги, обслуживание и ремонт;

5. изменение порядка продаж на рынке;

6. изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и маркетинг продукции;

7. изменения в структуре и объемах кооперативных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие;

8. Изменение системы стимулирования поставщиков;

9. Изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Все это требует разработки и производства продукции, пользующейся спросом; оценка перспектив продажи конкретных видов изделий и существующих номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливает многообразие подходов к ее оценке.

Среди основных методов анализа в экономической литературе можно выделить следующие:

1) горизонтальный анализ или анализ трендов, при котором показатели сравниваются с аналогичными для других периодов;

2) вертикальный анализ, при котором структура показателей изучается путем постепенного понижения ее до более низкого уровня детализации;

3) факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общеэкономические показатели;

4) сравнительный анализ - сравнение изучаемых показателей с аналогичными показателями по отрасли или с аналогичными конкурентами.

Как правило, в экономической литературе выделяют следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:^[2]

1) оценка с позиции сравнительного преимущества;

2) оценка с позиции теории равновесия;

3) оценка, основанная на теории эффективности конкуренции;

4) оценка на основе качества продукции;

5) профиль требований;

6) полярный профиль;

7) матричный метод;

8) SWOT-анализ;

Следует отметить, что вышеуказанные методы оценки конкурентоспособности предприятий являются однонаправленными: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой - стоимость этих факторов, другой - качество продукции.

Метод экспертной оценки основан на обобщении экспертных мнений о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на экспертных знаниях и опыте, дают в некоторых случаях довольно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших затрат времени и труда получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой ответов и формированием результатов.

Существует много способов получения экспертных заключений. В каждом они работают отдельно с каждым экспертом; он даже не знает, кто является экспертом, и поэтому выражает свое мнение независимо от властей. В других случаях эксперты собираются вместе, в то время как эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неправильные мнения отбрасываются. В некоторых методах количество экспертов фиксировано, в других число экспертов увеличивается в процессе экзаменов.

1.2. Конкуренция в сфере рекламы

В большинстве случаев предпринимательская деятельность в сфере рекламы характеризуется высокой степенью конкуренции.

Под конкуренцией понимается конкуренция в любой области между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, эта цель заключается в максимизации прибыли за счет учета предпочтений потребителей.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды рекламного агентства. Будучи наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, он определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму отношений между конкурентами изменения, происходящие на рынке, наиболее быстро и четко проявляется, поскольку конкуренция является основным двигателем рыночных процессов.

Реклама - это информация, которая распространяется любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, направляется неограниченному количеству людей и помогает привлечь внимание к объекту рекламы с целью создания или поддержания интереса к нему, так как а также продвижение его на рынке.

Почти все служит для рекламы бренда, даже после покупки. Когда мы выходим на улицу, наши глаза сразу привлекают огромные баннеры, журналы в кафе, листовки на улицах. Универсальная реклама не может быть остановлена; все население Земли вовлечено в этот процесс.

Занимаясь бизнесом, мы должны вступать в гонку за внимание, в которой с каждым днем? появляется все больше участников, а ритм становится безумным. Человек получает более 80% информации о внешнем мире через зрение, а это значит, что визуальная информация становится наиболее эффективной.

Мнение о том, что реклама всегда навязывает товар, не всегда оправдано. Чаще всего это позволяет вспомнить конкретную марку или название продукта. Вначале потребитель решает, что выбрать, а затем какой бренд отдать предпочтение, исходя из своего представления об этом, стереотипа или устоявшегося имиджа определенной марки товара (услуги). Этот набор идей, а точнее реакция на него, определяется человеком по наличию одного из трех типов мотивации - рациональной, эмоциональной и моральной или их сочетания.

Главная цель рекламы -это увеличение продаж товаров и услуг, также необходимо сказать о манипулировании вкусами людей. Большая часть рекламы скорее психологическая, чем информативная. Компетентный специалист, работающий в области рекламы, понимает, как доставить продукт, где наиболее рационально разместить рекламу, и, самое главное, понимает, на какие слои населения рассчитывать при составлении рекламной кампании для конкретного продукта.

Гельвеций говорил: «Требуется гораздо больше ума, чтобы передать свои идеи, чем чтобы иметь их…».

Возьмем, к примеру, телевизионную рекламу какой-нибудь марки алкогольного напитка, например, пива. Нам не говорят ни о цене этого напитка, ни о том, насколько он качественный или вредный. На видео показана группа счастливых людей с напитком в руках, неосознанно поворачивающихся к зрителю: «Пей наше пиво, ты будешь таким же счастливым». Естественно, это влияет на подсознание. В связи с этим рекламодатель должен определить конкретную реакцию потребителя:

1) «знания - эмоции - действия» - потребители реагируют на рекламу, сравнивая ее со своими знаниями о преимуществах продукта (классический подход);

2) «действия - эмоции - знания» - потребитель делает свой выбор среди продуктов, которые немного отличаются друг от друга, а затем оценивает результаты своей покупки, получая окончательные знания о продукте;

3) «эмоции - действия - знания» - покупатели имеют поверхностные знания о товаре, когда он приобретен, они основаны на эмоциях.

Рекламная деятельность, будучи маркетинговым инструментом, используется как с методами продвижения продаж, так и с тактикой отдельных продаж или деловых связей.

Финансовые вложения, которые требует реклама, должны быть оправданы, иначе в них нет никакого смысла. Рациональное использование рекламных носителей может привести к большей экономической выгоде, при этом создавая дополнительные рабочие места, которыми занимаются рекламные агентства, и СМИ.

Эффективность рекламы низкая, этому способствует ряд причин: для рекламной компании нет особой цели, есть определенные ошибки сегментации, квалификация сотрудников, работающих с рекламой, также является проблемой, и нет открытых каналов для доступ к потребителю.

Повысить эффективность рекламы можно только в том случае, если вы знаете механизм рекламы, знаете, как он работает. Повышение эффективности рекламы является гарантией того, что инвестиции в рекламу будут прибыльными.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что реклама является мощным инструментом конкуренции, способом предложить этот товар, а также правом потребителя выбирать оптимальные условия для производителя. Он не стоит на месте, меняясь всесторонне, обогащаясь новыми формами представления информации, техниками, приемами, которые делают ее более целенаправленной, более убедительной.

Это помогает увеличить предложение товаров на рынке, а также обязывает производителя повышать качество продукции и условия для ее приобретения. Соответственно, развивается здоровая конкуренция, а рынок насыщен товарами и услугами. Без конкуренции рыночные отношения теоретически немыслимы, но практически невозможны.

Какова концепция маркетинга?

Он основан на идее удовлетворения потребностей и требований потенциальных потребителей^[3]. Она появилось как ответ на затруднение и сложность маркетинговой деятельности в контексте увеличения объемов производства. Кризис перепроизводства потребовал серьезного анализа ситуации на рынке, и результатом этого анализа стало выявление принципов действия рыночных механизмов. Выяснилось, что главной особенностью существующих рынков является приоритетное положение производителя по отношению к потребителю. Этот тип рынка называется рынком продавца.

Если охарактеризовать его очень кратко и схематично, то сначала продукт разрабатывается и производится, а затем идет активный поиск его потребителей и методов интенсивного маркетинга. На насыщенном рынке ожесточенная конкуренция вступает в игру, агрессивная реклама и сложные формы стимулирования сбыта открыто борются за потребительский кошелек.

Одним из наиболее опасных проявлений рынка продавца является, при определенных условиях, диктат производителя и сопровождающее его сужение круга выбора для потребителя или даже дефицит. Поскольку объем платежеспособного спроса является относительно определенной величиной, производителям приходится прибегать к различным уловкам, чтобы завоевать свою долю, удержать и максимально увеличить свою рыночную позицию.

Действия конкурентов. Концентрация и характер конкуренции в этой области производства будут наиболее важными факторами, определяющими прибыльность компании. Уровни затрат основных конкурентов на рекламу и продвижение продукта могут серьезно повлиять на прибыльность, по крайней мере, в течение короткого периода времени.

Расходы на продажу включают рекламу, исследование рынка, обучение, поощрение и комиссионные для торгового персонала. Такие расходы контролируются руководством, то есть оно может варьировать расходы по своему усмотрению, учитывая меняющиеся рыночные условия. Например, когда компания представляет новый продукт или сталкивается с более жесткой конкуренцией в отрасли, руководство может увеличить комиссионные или расходы на рекламу.

Деятельность менеджеров дочерних сбытовых компаний можно стимулировать, предоставляя скидки на цены продукции, поставляемой материнской компанией. Эти суммы покрывают расходы на маркетинг. Реализация целей по прибыли достигается за счет использования различных методов неценовой конкуренции, при разработке и применении которых им предоставляется полная свобода.

Среди таких методов первостепенное значение имеет обновление продуктов путем изменения моделей и расширения ассортимента, улучшения организации продаж, послепродажного технического обслуживания, рекламы и потребительского кредитования. Таким образом, увеличение производительности зарубежных филиалов и дочерних компаний достигается за счет увеличения их объемов продаж, а не повышения цен.

На конкурентоспособность рекламы влияют многие факторы. Однако некоторые из них повторяются чаще, чем другие:

1. Борьба усиливается, когда увеличивается число конкурирующих фирм и когда они становятся относительно сопоставимыми по размеру и объему. Количество фирм является важным фактором, так как все больше и больше предприятий увеличивают вероятность новых стратегических инициатив. В то же время влияние отдельных фирм на все остальные уменьшается. Если конкурирующие фирмы сопоставимы по размеру и объему, они могут конкурировать на равных. Если для некоторых фирм конкуренция становится более жесткой, это свидетельствует о появлении ведущих компаний, а также о некоторой степени контроля со стороны их рынка.

2. Конкуренция усиливается, когда спрос на продукт растет медленно. На быстро растущем рынке конкуренция ослаблена тем, что здесь есть место для всех. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя гораздо меньше внимания привлечению клиентов у конкурентов. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают бороться за долю рынка. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на привлечение клиентов конкурентов.

3. Конкуренция на рекламном рынке усиливается тем, что спрос на рекламные услуги характеризуется значительными сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, направленных на увеличение продаж.

4. Конкуренция обостряется, если рекламные услуги фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация рекламного продукта сама по себе не является сдерживающим фактором для конкуренции. Тем не менее, он обладает способностью возродить (диверсифицировать) конкуренцию, заставляя фирмы искать новые способы улучшения качества рекламных услуг.

5. Соперничество усиливается в зависимости от размера отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность того, что другие фирмы будут склонны к тому же стратегическому маневру. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать вообще, фирма, инициирующая новые конкурентные стратегии, может со временем получить преимущество, которое трудно преодолеть для конкурентов. Предприятия, которые имеют объективные данные о потенциальных конкурентах, могут правильно оценить скорость и уверенность в себе конкурентов. При оценке потенциальных результатов от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию усиливаться, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (то есть, оставляя рынок более дорогим), тем сильнее фирмы, которые могут оставаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут зарабатывать меньше прибыли.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер с растущими различиями между фирмами с точки зрения их стратегий, персонала, общих приоритетов и ресурсов. Такие различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и использовать маркетинговые стратегии, которые приведут к неопределенности на рынке. Присутствие таких «незнакомцев» (обычно это действительно новые фирмы на рынке) иногда создает совершенно новые условия для рыночной ситуации.

Сочетание рыночных объектов и их отношений, возникающих в ходе конкуренции и определяющих интенсивность конкуренции, является очень важным с практической точки зрения направлением маркетинговых исследований.

2. Краткая характеристика сети магазинов «Пятерочка»

«Пятерочка» - это сеть удобно расположенных магазинов формата «софт дискаунтер», предназначенная для людей, которые стремятся быстро приобрести качественную продукцию возле своего дома по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует обслуживание клиентов и заботится о качестве продаваемых товаров. Кассовые центры магазинов оснащены специальными «красными кнопками» для вызова дополнительных кассиров для предотвращения возникновения очередей.Если покупатель обнаруживает просроченный товар на прилавке, магазин является частью программы «Мы несем ответственность за качество!» даст ему аналогичный свежий продукт. Кроме того, при оплате наличными «Пятерочка» округляет чеки с суммой покупки 10 рублей на весь рубль. Таким образом, покупатели с помощью обмена монет экономят до 99 копеек на каждую смену.

Магазины «Пятерочка» ориентированы на интересы населения в целом, устанавливая минимальные цены на самые востребованные товары. Нулевые поля установлены для ряда товаров социально значимой группы в Пятерочке. Ежедневно с 9.00. До 10.00 в рамках социальной акции «Счастливые часы» скидка 5% распространяется на всех покупателей во всех регионах Северо-Запада Пятерочки. Пятерочка также регулярно проводит акции, в рамках которых скидки на различные товары могут достигать 30%.

«Клиенты признали « Пятерочку » брендом № 1 в России 15 октября 2010 года во время пресс-конференции« Итоги Ежегодного конкурса народных наград «Знак № 1 в России 2010», проходившей в пресс-центре РБК, победители в Было объявлено 20 категорий наград.

По итогам девяти месяцев 2014 года чистая розничная выручка сети мягких дисков «Пятерочка» выросла на 13,1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн рублей.

Сеть дискаунтеров «Пятерочка» признана Брендом № 1 в России в номинации «Торговая сеть». Собственный бренд компании «Красная цена» выступил социальным партнером премии. Под торговой маркой «Красная цена» производится около 300 наименований продуктов питания, большинство из которых являются социально значимыми и продаются по самым низким рыночным ценам.

Оборот компании в 2004 году достиг 1,59 млрд долларов. Количество магазинов в 2004 году достигло 440 объектов. В конце 2004 года Пятерочка работала в 12 регионах России, а также в Казахстане и Украине.

В 2006 году «Пятерочка» вышла на новый этап развития и становится консолидирующей силой российской розничной торговли. В мае 2006 года была заключена уникальная сделка по приобретению «Пятерочки», крупнейшей в России сети супермаркетов «Перекресток», с оборотом более 1 миллиарда долларов.

Слияние сетей «Пятерочка» и «Перекресток» в мае 2006 года привело к созданию X5 Retail Group, абсолютного лидера по объему продаж.

По состоянию на 31 декабря 2007 года группа управляла 674 собственными и 680 магазинами франшизы «Пятерочка», а также 179 магазинами франшизы «Перекресток» и 8 собственными.

По состоянию на 31 марта 2009 года холдинг управлял 1144 магазинами, расположенными в Москве, Санкт-Петербурге и 39 других городах европейской части России, Урала и Украины. Мультиформатная сеть компании включает 886 магазинов «Пятерочка» в формате «софт дисконтер», 209 супермаркетов «Перекресток» и 49 гипермаркетов «Карусель». Количество франчайзинговых магазинов в России составляет 586.

По состоянию на 31 марта 2011 года под управлением X 5 было 2545 магазинов, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и в Украине. Мультиформатная сеть включает 1472 магазина «Пятерочка» в формате «мягкой дискаунтер», 303 супермаркета «Перекресток», 71 гипермаркет, а также 47 магазинов у дома и 652 приобретенных магазина «Копейка» (в том числе 45 магазинов, переименованных в «Пятерочку»). По состоянию на 31 марта 2011 года Количество франчайзинговых магазинов в России составило 690.

ООО «Агроторг» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава компании и действующего законодательства Российской Федерации. Продолжительность работы предприятия не ограничена.

Сокращенное наименование: ООО «Агроторг» магазин №650 «Пятерочка».

Общество является коммерческой организацией, форма собственности - частная.

Задачами предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, получение прибыли, а также содействие наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства и населения в промышленных товарах и товарах широкого потребления. Компания имеет право осуществлять любые действия, не запрещенные законом.

Предметом деятельности ООО «Агроторг» является:

- розничная торговля товарами народного потребления, табачными изделиями, продуктами питания и алкогольной продукцией;

- экспорт и импорт товаров народного потребления, в том числе табачных изделий, продуктов питания и алкогольной продукции, а также товаров и оборудования для научно-технических целей;

- Организация торговой сети по продаже товаров народного потребления, в том числе табачных изделий, продуктов питания и алкогольной продукции в субъектах Российской Федерации;

- организация сети розничных торговых предприятий;

- оказание транспортных услуг населению и юридическим лицам;

- предоставление информационно-аналитических услуг на основе банка данных информационно-экономического характера;

- маркетинговые услуги и консультации;

- иные виды экономической деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации. Организация сети предприятий розничной торговли;

- выполнение экспедиционных и транспортных работ, необходимых для продажи товаров народного потребления;

- коммерческое посредничество и представительство;

- оказание услуг по снабжению и маркетингу (услуги по приобретению и продаже продукции, товаров и услуг, сырья, материалов, оборудования, спецтехники иного имущества в соответствии с действующим законодательством);

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Для осуществления определенных видов деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами (торговля табаком и алкогольной продукцией), предприятие получило специальное разрешение (лицензию).

Основными потребителями товаров магазина являются население и близлежащие организации.

Ассортимент продукции постоянно обновляется и расширяется, так как постоянно появляются новые продукты или новые модификации уже известных брендов продуктов.

Магазин строго соблюдает правила торговли. Все товары имеют сертификаты качества, указаны сроки годности и продажи.

Интерьер торгового зала прост, лаконичен и подчинен его основной цели - выделить товар и подчеркнуть его потребительские свойства для удобства покупателей.

Характеристика организационной и производственной структуры.

Распоряжения и соответствующие доклады идут от директора и его заместителей по двум независимым линиям:

- одна - к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде);

- другая - к функциональным руководителям.

Особенностью этой схемы является то, что функциональные менеджеры (например, бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела кадров) не являются прямыми менеджерами всего персонала предприятия и управляют только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать приказы всему персоналу только с точки зрения их профессиональных вопросов.

Преимуществами линейно-функциональной схемы являются ее простота и понятность, а также четкость распределения функций управления между управленческим персоналом.

Серьезным недостатком этой схемы является слабая связь между функциональными подразделениями, а также тот факт, что персонал получает много инструкций от линейных и функциональных менеджеров.

Организационная структура магазина "ПЯТЕРОЧКА"

Отдел кадров отвечает за передвижение персонала организации.

С помощью этой организационной структуры вопросы, которые команда может быстрее и лучше решать, передаются в их ведение, а функциональные отделы аппарата управления предприятием осуществляют методологическое управление функциональными подразделениями и контроль качества продукции.

Поскольку основная часть производственного процесса происходит непосредственно на торговой площадке, она имеет собственный аппарат управления процессом. Во главе стоит заместитель директора магазина, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных сотрудников и подотчетный директору магазина. Он организует работу всей команды, ведет деятельность торгового процесса, производит внедрение новой техники, реализует меры по охране труда.

Характеристика потребителей (клиентов) продукции и услуг магазина "ПЯТЕРОЧКА".

Организация продаж осуществляется, как правило, исходя из работы отделов продаж. В сферу планирования продаж входят следующие вопросы: Сколько продуктов и услуг намеревается продать компания? Кому и как? Что нужно сделать, чтобы продать эти продукты?

Разбивка показателей продаж по группам клиентов позволяет определить наиболее перспективные сегменты рынка и адаптировать потребительские характеристики продуктов к потребностям клиентов с целью увеличения продаж.

Сегментация позволяет максимально удовлетворить потребности клиентов в различных продуктах, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и продажу продукции, повышает конкурентоспособность предприятия, позволяет снизить или избежать конкуренции, перейдя на неразвитый рынок сегмент.

Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна дать ответ на вопрос, существует ли фундаментальная возможность начать продажу своей продукции на этом рынке. Для этого необходимо изучить, какие существуют входные и выходные барьеры на рынке, какие конкурентные преимущества и недостатки имеет продаваемый продукт, какие правила торговли установлены и можно ли использовать существующие каналы для продажи продуктов.

Оценка существенности сегмента предполагает выяснение того, насколько выбранная группа потребителей может рассматриваться как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива в соответствии с основными объединяющими признаками.

Вывод: «Пятерочка» - это сеть удобно расположенных магазинов формата «софт дискаунтер», предназначенная для людей, которые стремятся быстро приобрести качественную продукцию возле своего дома по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует обслуживание клиентов и заботится о качестве продаваемых товаров.

2.1 Анализ конкурентоспособности сети магазинов «Пятерочка»

В настоящее время потенциал экстенсивного развития розничной торговли, в том числе продуктовых, в России не исчерпан, в первую очередь из-за того, что розничные сети распределены неравномерно по географическому признаку. Тем не менее, в контексте сегодняшних реалий в потребительском секторе новым игрокам в розничном секторе трудно выйти на этот рынок.

Одна из тенденций развития российской розницы связана с процессами персонализации в торговле, которые продиктованы предпочтениями покупателей. Перспективы России в этом контексте состоят в том, что рост российских доходов сопровождается увеличением численности среднего класса, в результате чего розничный рынок в России вырастет к 2015 году на 12,7% по сравнению с 2011 годом. Однако необходимость изучения и учета потребительских предпочтений приводит к увеличению затрат розничных операторов независимо от формата: крупные торгово-развлекательные центры, супермаркеты, круглосуточные магазины, специализированные торговые организации, торговые сети (самые быстрорастущие и наиболее успешные). сегмент розничного рынка).

Общепринято, что в условиях «открытых рынков» цены на продукты ниже, чем при организованной торговле (меньше накладных расходов, нет отчислений в социальные фонды и т. Д.), Тем более можно «торговаться» за их снижение. Но это теория. На самом деле продажа продуктов питания через магазины доминирует на российском рынке. Респонденты, как правило, оценивают свой опыт покупок в магазинах как наиболее привлекательный (73%), полагая, что их витрины соответствуют ожиданиям (77%).

В целом эти показатели выше, чем в других странах. Значимость сервиса в магазинах высоко оценивают 77% россиян. Кстати, отметим, что в возрасте 20-40 лет россияне одинаково оценивают торговлю в магазинах, через мобильные устройства, смартфоны и социальные сети. Однако интернет-магазины их гораздо меньше интересуют. Это объясняет тот факт, что доля электронной торговли в 2011 году, например, составила всего 10,5 миллиарда долларов США. Ожидается, что к 2016 году этот показатель вырастет на 23%, а онлайн-трейдинг существенно возрастет.

Новое явление на потребительском рынке связано с поведением потребителей. Интерес к социальным сетям заставил россиян постепенно принимать решения о покупке через них. Интернет становится фактором, от которого зависит посещение магазина. По нашим оценкам, это примерно 9-18% покупателей, в зависимости от региона и конкретного сегмента. Для этой категории покупателей цена и выбор товаров имеют меньшее значение, тем более значимым «мотиватором» для них является мнение незнакомых людей.

Изменение форм взаимоотношений с производителями и поставщиками и переход к долгосрочному сотрудничеству стали закономерностью российской розницы. Это обеспечивает надежные поставки, гарантии качества продукции и способность разрабатывать рыночную стратегию. До недавнего времени построенные таким образом отношения носили неконфликтный характер, поскольку для розничной торговли важны были только стабильный ассортимент и своевременная доставка товаров. Ситуация изменилась, особенно для розничных сетей. Во-первых, поставщик вынужден устанавливать цены, которые «рекомендует» розничная сеть. Кроме того, на практике для того, чтобы товар поступил на полку, производитель вынужден оплачивать «вход» в торговую сеть (за участие в продвижении, за хранение, за использование торговых площадей, за возврат непроданный товар). На самом деле товары, принятые к продаже на полке у ритейлера, имеют принципиальные отличия, так как имеют разную потребительскую ценность.

Между производителями, поставщиками и дистрибьюторской сетью часто возникает конфликт. Закон о торговле, принятый в феврале 2011 года, должен был это позволить. Упомянутый закон, например, ограничивает размер бонусов (которые ранее никто не регулировал) до 10% от оборота и устанавливает новые сроки отсрочки платежа. Например, продукт со сроком годности до 10 дней должен быть оплачен не позднее 10 дней со дня принятия товара, от 10 до 30 дней - не позднее 30 дней, для пищевых продуктов с полкой Жизнь более 30 дней, а также алкогольных напитков российских производителей - не позднее 45 дней. Это стало своеобразной защитой интересов производителя.

Еще одной тенденцией в развитии российской розницы является переход сетей на мультиформатные, в основном за счет диверсификации, создания магазинов, ориентированных на различные целевые группы, а также дружественных слияний и поглощений. Например, холдинг X 5 Retail Group был создан при слиянии «Пятерочки» и «Перекрестка». Он активно развивает сеть недорогих супермаркетов «Пятерочка», а также супермаркетов и гипермаркетов.

«Перекресток».

Поскольку сегодня все ритейлеры разрабатывают магазины, ориентированные на разную целевую аудиторию и разные условия покупки, привлечь покупателя можно только при наличии конкурентных преимуществ, определяющих конкурентоспособность торговой сети. Основными, на мой взгляд, должны быть:

- надлежащее качество продаваемых товаров и услуг;

- высокий уровень культуры обслуживания клиентов;

- оптимальный уровень соотношения цены и качества товара;

- выгодное территориальное расположение магазинов;

- продажа продукции под собственным брендом;

- реализация программ лояльности с целью привлечения клиентов;

- Организация собственного производства (мясопродукты, кондитерские, производство салатов, овощехранилища и т. Д.);

- расширение сети магазинов, что повышает эффективность операций за счет эффекта масштаба;

- наличие торговой марки, которой доверяют потребители.

Конкуренция между сетями будет ужесточаться, что будет способствовать развитию как сетей, так и розничной торговли в целом. Сегодня конкуренция двух крупных отечественных сетей очевидна - X5 Retail Group и Магнит. Первый опирается на рост за счет слияний и поглощений (слияния и поглощения), второй - на органический рост. В определенный период X 5 Retail Group опережала Магнит по динамике и выручке, у Магнита были более высокие показатели эффективности. Однако в 2012 году темпы роста выручки X 5 Retail снизились на 0,1% по сравнению с 2013 годом, в то время как Магнит вырос на 23,9%, прибыль X5 Retail Group «упала» на 20,6%, а Магнит вырос в 2,4 раза.

В стратегиях современных российских ритейлеров определены следующие основные направления деятельности: оптимизация ассортимента товаров, исключение товаров с низким доходом; сокращение персонала; закрытие убыточных магазинов; снижение арендных ставок; снижение рекламных расходов; минимизация затрат на складскую логистику; сокращение количества новых магазинов и в ближайшее время отказ от региональной экспансии.

Не все ритейлеры сокращают «программу региональной экспансии». Розничная торговля постепенно перемещается из крупных городов в более мелкие, из уже хорошо развитых центральных регионов в другие регионы. Есть несколько причин: проблемы с доставкой, отсутствие подходящей недвижимости, и низкая покупательская способность населения. Не случайно, что пять крупнейших российских ритейлеров занимают 18% рынка, в то время как в развитых странах, таких как Англия и Германия, более 60%.

Анализ потребителей показал следующий результат :

Организация	Доля, %
Магнит	40
Пятерочка	35
Дикси	25

 

Наглядно полученные результаты представим на рисунке (1)

Рис. 2 Распределение конкурентов

Анализ показал, что лидером в Коломне является Магнит. Потребителями этой организации являются 40% респондентов. Пятерочка на втором месте - 35% опрошенных являются покупателями. Дикси отстает от пятерочки на 10%, 25% респондентов были его покупателями. Далее мы анализируем доверие клиентов и возможность их перехода к конкуренту.

Анализ предпочтений потребителей

Вопрос
Устраивает ли Вас магазин, в который Вы ходите?

Ответ:

Да, полностью – 10%
Вполне устраивает - 28%

Устраивает, но есть недостатки - 30%

Не очень устраивает - 15%
Не устраивает- 17%

Анализ показал, что 32% респондентов не сказали очень хорошие отзывы о магазинах. 17% из них намерены обслуживать другие компании, что, в свою очередь, дает «Пятерочке» возможность расширить рынок и привлечь эту часть клиентов.

Для этого Пятерочке необходимо провести ряд мероприятий по привлечению клиентов и созданию конкурентной позиции в городе Коломна и области, что подтверждает важность и актуальность предлагаемого проекта.

2.2 Анализ конкурентной среды сеть магазинов «Пятерочка»

Сектор розничной торговли в России характеризуется высоким уровнем конкуренции между российскими и международными компаниями. В последние годы рост потребительского спроса в России привлек новых участников рынка, что привело к усилению конкуренции. Розничные сети конкурируют между собой главным образом на основе расположения магазинов, в отношении цены, качества продаваемых товаров, обслуживания, широты ассортимента и санитарного состояния магазинов.Выход на российский рынок дополнительных участников может еще больше обострить конкуренцию и снизить эффективность любой розничной сети.

Чтобы оценить конкурентоспособность ведущих розничных сетей, работающих на рынке товаров повседневного спроса, в мае 2016 года авторы провели маркетинговое исследование, содержащее информацию о предпочтениях потребителей в отношении этих компаний.

В опросе приняли участие 100 респондентов, проживающих в городе Нижнекамск. Данные были собраны с помощью электронного опроса. Респондентам было предложено оценить розничные сети на примере гипермаркетов по пятибалльной шкале, где 1 означает полное недовольство ими, а 5 - полное недовольство.

Оценка потребителями торговых сетей по уровню удовлетворенности ими:

Торговые сети	1	2	3	4	5	Не посещал(а) данную сеть
«Магнит»	2,9%	7,8%	32, 4%	30, 4%	18,6%	7, 8%
«О’кей»	2%	1%	12, 1%	24,2%	40,4%	20,2%
«Ашан»	2%	5,1%	19,2%	18,2%	44,4%	11,1%
«X5 Retail Group»	3,1%	8,3%	30,2%	37,5%1	6,7%	4,2%
«Лента»	3,1%	6,1%	15,3%	15,3%	32,7%	27,6%
«Metro Cash & Carry»	5,2%	3,1%	9,3%	10,3%	12,4%	59,8%

Анализируя данные из таблицы можно сделать вывод о том, что по посещаемости наименее популярными являются торговые сети «MetroCash & Carry» и «Лента», наиболее популярными торговыми сетями являются «X5 Retail Group» и «Магнит».

Средняя оценка удовлетворенности потребителей ведущими торговыми сетями города Нижнекамск:

Наибольший рейтинг среди опрошенных потребителей получили такие торговые сети, как O'Key (4,3 балла из 5) и Auchan (4,1 балла). Респонденты также считают, что эти компании, по сравнению со своими конкурентами, имеют самый большой ассортимент (4,5 и 4,4 балла соответственно), более высокое качество реализуемой продукции (4,1 и 3,9 балла соответственно), наиболее оптимально организованную работу касс. (4 и 3,8 балла соответственно).

Кроме того, респонденты удовлетворены фирменным стилем (имиджем) этих компаний и удобством совершения покупок в магазинах этих сетей. Также респонденты удовлетворены рекламной активностью (4 балла) торговой сети O'Key и проведением различных акций (4,1 балла) в этой компании.

Самый низкий рейтинг по уровню удовлетворенности получил Metro Cash & Carry (3,5 балла из 5). Опрошенные потребители не удовлетворены расположением магазина (2,6 балла), уровнем цен (3,5 балла), рекламной политикой (3,2 балла) и самой редкой акцией (3,3 балла) по сравнению с конкурентами.

По результатам проведенного исследования вычислим уровень конкурентоспособности каждой компании по формуле: УК = СБ/ВБ (1)где УК –уровень конкурентоспособности, СБ –средний балл на основе мнения потребителей, ВБ –высший балл. При значении 0,9 –1 уровень конкурентоспособности является высоким, при 0,75 –0,89–средним, при 0,6 –0,74–допустимым, при 0,5–0,59–низким, при 0 –0,49–критическим.

Итоговый уровень конкурентоспособности торговых сетей:

Торговая сеть	Значение	Уровень
«О’кей»	0,86	Средний
«Ашан»	0,82	Средний
«Лента»	0,78	Средний
«Магнит»	0,72	Допустимый
«X5 Retail Group»	0,72	Допустимый

Таким образом, принимая во внимание данные таблицы 2, можно сделать вывод, что розничные сети O'Key, Auchan и Lenta имеют средний уровень конкурентоспособности, а такие розничные сети, как Magnit, X5 Retail Group» и «Metro Cash & Carry» имеют допустимый уровень конкурентоспособности.

2.3 Конкурентные стратегии сети магазинов «Пятерочка»

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «основных преимуществах», которые сеть магазинов намерена предоставить покупателю. Формулировки не сверкают оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение супермаркетов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание клиентов.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора петербургской сети магазинов, «Пятерочка» изначально была задумана в формате, подходящем для большей части населения страны. Это была прямая альтернатива оптовым рынкам. Поэтому принцип прибыльности особенно важен для компании, он не собирается отказываться от него в течение длительного времени. Дело в том, что в среднем 60% населения попадают непосредственно в целевую аудиторию экономических супермаркетов по всей стране. Еще 20% - это заядлые покупатели оптовых рынков - могут рассматриваться как потенциальный объект конкуренции. Только 10-15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и ??гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в "Пятерочке". по расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть 3-5 магазинов формата «Пятерочка» в любом городе, чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

Компания, действующая в рамках стратегии ценообразования премиум-класса (или, как это чаще называют стратегией «скимминга» ), устанавливает цены на уровне, который большинство покупателей считает слишком высоким по отношению к экономической стоимости этот продукт. Но это соотношение стоимости и цены устраивает покупателей определенного сегмента рынка. И компания получает прибыль, продавая продукт этой очень небольшой группе покупателей по ценам, которые включают премию «премиум» для наиболее полного удовлетворения запросов этой группы.

Особенности современного бизнеса. В настоящее время невозможно назвать ведущих мировых компаний, которые не имели бы четких долгосрочных целей, задач и стратегий. В своем развитии предприятия проходят те же стадии, что и живые организмы: рождение, развитие, рост и старение. Основной принцип всего живого - рыба на выживание. В экономической сфере выживание также является одной из важнейших целей существования каждого предприятия. Эту истину в России еще не поняли многие предприниматели, менеджеры, учредители и акционеры, которые не задумываются о целях своего бизнеса и перспективных планах его развития. Легкие, «быстрые» деньги вызывают головокружение, но не обеспечивают жизнеспособность бизнеса в настоящем и будущем. Развитие является одной из основных целей предпринимательства. Предприниматель руководствуется, прежде всего, желанием добиться успеха, двигаясь вперед, несмотря на неопределенность ситуации. Однако только воли к победе недостаточно. Из 400 тысяч новых, ежегодно возникающих предприятий только половина «достигает» одного года^[4]. Возможность выживания обеспечивается планированием развития на несколько лет вперед. Примеры успешной реализации фирмами своих стратегий показывают, насколько важна роль стратегического планирования в управлении современной организацией. Стратегическое управление - это процесс анализа внутренней среды компании, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их.

Долгосрочное стратегическое планирование является правилом эффективного управления. Из всех задач управления наиболее важной является разработка долгосрочной стратегии и повышение конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках. Успешная стратегия и ее умелое осуществление - самые верные признаки хорошего управления. Но современный бизнес работает в постоянно меняющейся внешней среде. Сложность прогнозирования возможных изменений является наиболее важной проблемой, с которой сталкивается бизнес при построении наиболее эффективной стратегии развития.

Характеристики современной бизнес-среды:

1. Более жесткая конкуренция. Конкуренция стала глобальной. Здесь нет закрытых национальных рынков. Немногие компании могут развиваться только на внутреннем рынке. Американские и японские компании опережают мировые рынки в понимании рынков. Новые условия требуют глобализации от компаний, и это кажется трудным для многих российских компаний, которые теперь осознают, что российский рынок, независимо от его размеров, не спасет их, если не будут развиваться экспортно-импортные операции.

2. Развитие науки. Появляются новые технологии (биотехнология, нанотехнологии), технологические достижения (электромобили, беспилотные летательные аппараты), новые лекарства. Мир изменится под влиянием постоянного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными технологиями и появления новых продуктов и рынков. Крупные компании тратят до 10% своего бюджета на исследования, разработки и развитие персонала.

3. Адаптивные, гибкие организации. Процесс сокращения числа сотрудников в организациях продолжается с целью снижения затрат при одновременном увеличении общего размера бизнеса. Гибкость остается основным фактором долгосрочного развития, поскольку всегда необходимо иметь резервные мощности и финансовые ресурсы.

4. Информация. Не так давно можно было услышать, как менеджеры жалуются на сложность принятия решений из-за недостатка информации. Другой момент заключается в том, что информации так много, что принять решение сложно, поскольку необходимо собирать и использовать только необходимую информацию. Чрезмерная информация, особенно для руководителей компаний, отвлекает их от стратегических задач. Поэтому для каждого уровня управления существует ряд ключевых показателей.

5. Требования покупателей, заказчиков. Потребительский спрос растет, все больше внимания уделяется обслуживанию и качеству. Отсюда переход к общему управлению качеством по всей цепочке процессов, от производства до потребления или эксплуатации. Гарантийные сроки, обслуживание клиентов расширяет рынки сбыта для компаний.

6. Демография. В России и во многих странах Европы наблюдается старение населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы и России следствием старения является сокращение числа выпускников школ, сокращение трудоспособного населения и рост международной миграции. Отсюда акцент на малых предприятиях и понимание культуры разных народов. Среди менеджеров будет больше представителей разных этнических групп, а также увеличится число женщин-менеджеров. Введены более гибкие условия труда для привлечения на работу женщин с детьми и пенсионеров. Успешное управление требует развития организационной культуры.

7. Сокращение жизненного цикла. Основные средства (машины, оборудование), с помощью которых производится продукция и предоставляются услуги, обновляются все быстрее и быстрее. Конкуренты стремятся быстро создавать новые продукты и модификации, которые, как известно, расширяют свое присутствие на рынке. Это делает необходимым сократить весь процесс разработки новых продуктов.

8. Стратегические альянсы слияния и поглощения; разделение компаний. Страх остаться позади конкурентов в погоне за глобальными рынками вынуждает организации вступать в альянсы. Различные типы альянсов возникают между технологически связанными компаниями, между покупателями и поставщиками. Управление стратегическими альянсами в ближайшее время будет в центре внимания.

9. Изменения в законодательстве, налогах, условиях найма и увольнения работников, ресурсной базы, географии производства и распределения продукции - они сами по себе не являются новостью для бизнеса, но стоимость последствий ошибок возрастает, если стратегии не были разработаны с учетом возможных изменений внешней среды. Надо анализировать. и считать разные варианты. Любое изменение воспринимается как угроза. Изменения часто пропускаются, пока они не начинают влиять на прибыль. Компания с разработанными стратегиями видит новые возможности в новых условиях.

Тренинг по стратегическому менеджменту.

Менеджер - один из руководителей организации, который обеспечивает достижение стратегической цели своего развития посредством эффективного использования человеческих, материальных, интеллектуальных и финансовых ресурсов. Менеджер должен предвидеть изменения во внешней и внутренней среде организации, разрабатывать планы, ставить задачи для их реализации, предоставлять решения этих проблем, осуществлять контроль и мотивировать сотрудников работать эффективно и результативно. Однако на практике менеджер часто решает вопросы за несколько минут. Существуют десятки и сотни таких конкретных случаев, связанных с поставками, работой персонала, конкурентов, анализом финансовых и других показателей. Лидер проводит много времени в деловых беседах с людьми внутри и за пределами компании.

В современной экономике с постоянно растущими кризисами сама роль стратегического менеджера как профессионально подготовленного лидера становится предметом серьезного обсуждения. Американцы впервые обосновали и разработали концепцию управления как специализированного вида деятельности. Но уже в 1980-х. даже они сомневались в правильности подготовки и обучения менеджеров, стали обвинять их многочисленные бизнес-школы (более тысячи) в том, что они отделены от жизни, увлечены теорией, наукой управления, а не практикой. В отличие от США, Япония не стала формировать систему профессиональных менеджеров. В стране всего три бизнес-школы.

В результате, в зависимости от способности управлять и прогнозировать, компания либо придет к росту, либо к стабилизации, либо уменьшит свой потенциал для продаж товаров и услуг, а также конкурентные преимущества. Комбинированная стратегия наиболее точно соответствует реальному разнообразию современной экономики.

Базовые стратегии называются базовыми, потому что они являются основой для реализации частных стратегий, которые направлены на создание конкурентных преимуществ и подразделяются на:

- стратегии лидерства;

- стратегии дифференциации;

- фокусирующие стратегии;

- обновить стратегии.

Частные стратегии - это определение целей, которые определяются основными стратегиями роста компании.

Конкурентные стратегии.

Если базовые стратегии определяют, в каком направлении компания работает на рынке, то конкурентные - каким образом она обеспечивает себе длительные преимущества, привлекает покупателей и борется с конкурентами. Разрабатывая стратегию по достижению или поддержанию конкурентного преимущества, компания ставит цель успешно и в долгосрочной перспективе сохранить и укрепить свои позиции в своей отрасли. Конкурентная стратегия должна учитывать ряд факторов:

- экономическую ситуацию в целом и серьезность конкуренции на конкретных рынках (акции крупных, средних и малых компаний);

- сильные и слабые стороны вашей компании; доступные ресурсы и способы привлечения дополнительных ресурсов;

- появление новых фирм и заменителей;

- уровень монополизации среди поставщиков, потребителей и покупателей;

- разработка новых технологий. Наиболее важной целью конкурентной стратегии является не максимизация прибыли в краткосрочной перспективе, а обеспечение долгосрочной жизнеспособности компании, что дает хорошие финансовые результаты.

Стратегия лидерства.

За счет экономии затрат эта стратегия была впервые применена на практике и все еще применяется. Он самый простой, понятный и имеет самое широкое распространение. Низкие затраты позволяют расширить продажи по всему рынку или сегменту по более низким ценам. Стратегия основана на использовании экономии от масштаба производства, продвижения и маркетинга товаров и услуг. Экономия от масштаба заключается в том, что расширение производства и привлечение дополнительных ресурсов ведет к снижению общих затрат. Это связано со следующими причинами:

1. Специализация управленческих функций. Современный квалифицированный менеджер способен эффективно управлять довольно крупными подразделениями. Крупные предприятия позволяют максимизировать управленческие способности менеджеров, руководителей высшего и среднего звена. Вот четкая мотивация для карьерного роста.

2. Рост эффективности использования капитала. Крупные фирмы могут использовать в производстве высокопроизводительные и очень дорогие машины, автоматические линии, роботов и устройства. Они способны своевременно заменить устаревшее оборудование, инвестировать в развитие науки, создание новых технологий.

3. Повышение качества, улучшение дизайна за счет использования более дорогих и качественных материалов, комплектующих. Активное управление этими факторами может снизить себестоимость единицы продукции и увеличить продажи. Но следует помнить, что эффект масштаба имеет свои ограничения. Стремление к гигантомании может в конечном итоге привести к тому, что дальнейшее увеличение масштабов производства приведет к потере гибкости и увеличению средней стоимости компани.

Затраты на управленческий персонал растут, между подразделениями компании проходят многочисленные согласования, увеличиваются сроки от принятия решений до их исполнения. Обновление оборудования во всей крупной компании становится все дороже, долги легко увеличивать через кредиты. Способность устанавливать низкие цены, завоевывать большую долю рынка и увеличивать доходы является основным конкурентным преимуществом компании. Инвестиции в производство, тщательная разработка новых продуктов, низкие продажи и затраты на рекламу. Акцент делается на снижение затрат. чем конкуренты. Основная роль отводится производству. Это характерно для большинства машиностроительных отраслей (автомобилестроение, авиастроение, трактор, комбайн, бытовая техника).

Сокращение затрат при сохранении разумного соотношения цена-качество позволяет:

1) осуществлять наступательные действия стратегия и вытеснить конкурентов с более высокой ценой;

2) предотвратить появление новых конкурентов путем создания ценового барьера;

3) чтобы позитивный имидж компании, которая заботится о кошельке клиентов, защищает их от диктата монополий.

Но следует учитывать недостатки стратегии лидерства из-за экономии средств, а именно, что:

- технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и накопленный капитал; чем крупнее компания, чем выше инерция ее развития, тем сложнее ее восстановить;

- Преувеличенное внимание к издержкам снижает способность компании вносить изменения в методы маркетинга продуктов, рекламы, исследования спроса.

- инфляция затрат (рост цен на потребляемые ресурсы) снижает способность компании поддерживать разницу в ценах с конкурентами, то есть рост цен на ресурсы опережает возможности снижения затрат; Фирмы, которые вновь вышли на рынок, могут иметь более передовые и, следовательно, более эффективные технологии. Кроме того, потребители всегда хотят новизны.

Ориентация на бедную часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» она составляет всего 10–12%. В результате товары на 10-15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

Основными элементами этой стратегии являются:

-эффективное использование существующих торговых площадей;

-ассортимент, который включает только самые «популярные» товары и меняется вместе с потребительским спросом;

-бесплатные торговые помещения в аренду;

-экономия на дизайне и оборудовании торговых площадок, на количестве услуг для потребителей;

-регулярные продажи товаров по более низким ценам;

-снижение затрат на лужение продукции: логистика, доставка, предпродажная подготовка и т. д. В «Пятерочке» они значительно ниже, чем в среднем региональном супермаркете. В сети используется собственный автотранспорт; наличие собственного строительного подразделения, что позволило сократить сроки строительства магазинов до четырех месяцев.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на производстве широкого спектра товаров и услуг. Это позволяет обслуживать большое количество потребителей с разными потребностями. Компании, использующие эту стратегию, должны внимательно следить за изменениями в отраслевых технологиях, вкусах потребителей и быстро корректировать ассортимент продукции. Все это позволяет вести более эффективную конкуренцию, чем просто снижая цены. Его эффект тем значительнее, чем шире ассортимент товаров и услуг, направленных на удовлетворение разнообразных потребностей.

Я могу выделить такие направления дифференциации:

1. Придание продукту новых свойств, которые подчеркивают его имидж и имидж производителя благодаря:

- лучшему дизайну;

- разнообразие моделей;

- более высокая надежность и долговечность, чем у конкурентов.

2. Создание продукта с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию затрат для потребителя за счет:

- использования более качественного сырья;

- снизить эксплуатационные расходы (ремонт, оплата труда, утилизация);

- сокращение сроков доставки, установки, обслуживания;

- обучение использованию и упрощение последнего.

Недостатки стратегии дифференциации заключаются в следующем:

-необходимость высоких затрат на постоянные модификации товаров, на использование новых технологий, на создание собственного опытного производства;

-возможность потери конкурентного преимущества в результате подражания конкурентами, создания ими более дешевых аналогичных продуктов;

Сосредоточение стратегии.

Стратегия предполагает сосредоточение усилий компании на ограниченном ассортименте товаров и услуг. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности определенного сегмента рынка лучше, чем конкуренты. Стратегия эффективна прежде всего для новых компаний и для тех, чьи ресурсы относительно невелики. Для реализации стратегии фокусировки необходимо производить продукты с лучшими потребительскими характеристиками и умеренными затратами, чем у других производителей. Сужая сферу деятельности и всестороннее обслуживание клиентов, компания может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднего.

Заключение

Проблема конкурентоспособности продукции и организаций является универсальной в инновационной экономике. Решение этой проблемы является важным фактором социально-экономического развития и одним из основных условий экономического благосостояния для любой страны, а также для каждого потребителя.

В рыночной экономике фирмы в основном работают в конкурентной среде. Изучая рынок, потребители не должны забывать о конкурентах, которые находятся в поле зрения предприятия, как на целевом рынке, так и за его пределами; Необходимо тщательно изучить и проанализировать конкурентную среду, в которой работает компания. Конечно, очень трудно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому необходимо выделять только те группы предприятий, которые являются прямыми конкурентами или используют аналогичные рыночные стратегии. Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности организация должна постоянно работать над оптимизацией качества, затрат на ее обслуживание и продажных цен, изыскивая преимущества над этими показателями перед основными конкурентами и оценивая результаты своей деятельности с точки зрения потребителя, по его мнению является решающим. Отказ потребителя в пользу конкурента свидетельствует о низкой конкурентоспособности. Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристик рынка, на котором компания работает или планирует работать. Далее необходимо изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент является важным элементом инфраструктуры маркетинговой системы, который влияет на маркетинговую стратегию компании в отношении товаров, поставщиков, посредников и покупателей. Изучение позиций конкурентов охватывает широкий круг вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Его можно получить из различных источников: общеэкономические, отраслевые, брошюры, буклеты, каталоги. Часто маркетологи и посредники имеют важную информацию о конкурентах.

Комплексное и постоянное изучение конкурентов может принести заметные результаты.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2012. -73 с.
2. А.Н. Захаров, А.А. Зокин. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения - http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm - 19.04.2009
3. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки - http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-6/06.shtml - 19.04.2009
4. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №2
5. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4.
6. Гузков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. - 2011. - №3
7. Завялов П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей // Маркетинг. - 2011. - №10.
8. Куранов Л.П. Экономическая теория: учеб. пособие. - М.: Пресс-сервис, 2012.
9. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: Проспект, 2004 – 424с
10. Официальный сайт ПАО «Магнит» [сайт]. URL: http://ir.magnit.com
11. Островский Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления // Консультант директора. - 2012. - №20.

12. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

13. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2011. -84 с

14. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -128 с.

15. Петухов Р.М. Оценка эффективности производства (методы и показатели). - М.: Экономика, 2012. -215 с.

16. Селезнев А.З. Конкурентные позиции и инфраструктура рынка России -Юристъ,2011.
17. Селезнев А.З. Конкурентные позиции и инфраструктура рынка России - М.: Юристъ, 2011.

18. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2011. -101 с.

19. Филисофова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям Менеджмент - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник. - М.: ЗАО Бизнес-школа,Интел-Синтез,2010.
21. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Изд-во Эксмо, 2004. 544 с..

1. Анализ КСП- Завялов П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей // Маркетинг. - 2011. - №10. ↑

2. Островский Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления // Консультант директора. - 2012. - №20. ↑

3. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4. ↑

4. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для. - 2-е изд., ↑