Анализ внешней и внутренней среды организации (Основные характеристики внешней и внутренней среды организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация существует и функционирует в среде. Любое действие организаций возможно только в том случае, если среда позволяет. Во внутренней среде организации находится вся сила. Она имеет тот потенциал, который позволяет ей функционировать, а значит и существовать на определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и как источником силы, так и источником проблем и гибели организации.

Внешняя среда позволяет питать организацию ресурсами, которые нужны для поддержания внутреннего потенциала на высоком уровне. Организация должна постоянно питаться от внешней среды, чтобы обеспечить себе возможность выживания. На небезграничные ресурсы внешней среды, также претендует множество других организаций. Существует возможность однажды не получить нужные ресурсы и ослабить свой потенциал, что приведет к негативным последствиям.

Актуальность темы обусловлена тем, что задача состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которая позволяла поддерживать ее потенциал на высоком уровне и выживать в долгосрочной перспективе.

Цель работы – провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «ГСК «Югория»

Объект работы – ОАО «ГСК «Югория»

Предмет работы – анализ внешней и внутренней среды ОАО «ГСК «Югория»

В связи с поставленной целью выдвигаются следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы внешней и внутренней среды организации;

2) дать организационно-экономическую характеристику ОАО «ГСК «Югория»;

3) провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «ГСК «Югория»

Методологическую основу исследования составляют работы по изучению внутреннего и внешнего анализа (Н.А. Абдуллаев, С.Н. Андреев, А.Г. Боев, А.И. Бородин, Н.Н. Соколова, Ю.В.Трифонов, Р.А. Фатхутдинов и т.д.).

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, а также приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные характеристики внешней и внутренней среды организации

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды [5, с.215]:

• Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
• Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
• Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социальных, экологических и экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже [20, с.52].

• Степень изменения цен поставщиков
• Степень изменения цен конкурентов
• Степень изменений в предложении труда
• Степень изменения в кривой спроса на продукт
• Степень изменения цены капитала
• Степень изменений в возможностях финансирования
• Степень изменения в методах конкуренции
• Степень изменений в политике регулирования рынка
• Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией
• Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке
• Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара
• Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на [20]:

- общую (дальнюю) окружающую среду;

- специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру [2, с.190]:

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими обстоятельствами [20, с.56]:

- усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соответственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних.

- с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели [2, с.191].

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.)
2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т.д.)
3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

1.2 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

При осуществлении процесса стратегического планирования разработке стратегии развития предприятия предшествует анализ внутрен­ней и внешней среды. Именно на две данные укрупненные стадии боль­шинство исследователей разделяют процедуры стратегического анали­за [15, с.120].

Основная цель анализа внешней среды - это определение угроз для предприятия в будущем. Для этого во внешнем окружении выделяются и анализируются разнообразные группы факторов, влияющие на деятель­ность предприятия. Выделяют две группы факторов, по которым осущест­вляется анализ внешней среды:

1. Анализ факторов макросреды (политические процессы, правовое регулирование, состояние экономики, научно-техническое состояние об­щества и др.);

2. Анализ факторов мезосреды (непосредственное окружение)

3. Анализ факторов микросреды

Не менее важным направлением является анализ факторов микросреды организации. Микросреда влияет на основную деятельность предприятия (акционеры, покупатели, кредиторы, конкуренты, поставщики и др.). При ее рассмотрении обычно выделяют следующие направления анализа: потенциальный и реальный размер отрасли; перспективы роста и жизненный цикл; структура затрат; организация сбыта; основные факторы успеха в отрасли [11, с.775].

Макросреда включает факторы, которые непосредственно не влияют на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное функционирование. Поскольку число стратегических факторов макросреды велико, чаще всего анализируются отдельные ключевые направления. Наиболее популярным и характерным из методов анализа факторов макросреды предприятия является PEST-анализ. Он даёт возможность более широко взглянуть на то, какое влияние оказывает окружение на конкретную ситуацию.

Анализ внешней среды (PEST анализ) необходим для того, чтобы понять экономические, социальные, политические и технологические факторы, способствующие развитию страхования, либо препятствующие его развитию. Их нельзя не учитывать при разработке стратегического плана.

Согласно методу PEST, условно внешняя среда, в которой работает организация, делится на четыре сектора:

• Политическое окружение
• Экономическое окружение
• Социальное окружение
• Технологическое окружение

В процессе PEST-анализа исследуются связи и отношения между различными факторами внешней среды и их воздействие на организацию.

Опираясь на данную информацию, можно составить матрицу для осуществления PEST-анализа (таблица 1).

Таблица 1- Матрица для осуществления PEST –анализа

(P)POLITICAL-политические факторы внешней среды	(E)ECONOMICAL-экономические факторы внешней среды
…..	……
(S)SOCIO-CULTURAL-социально-культурные факторы	(T)TECHNOLOGICAL-технологические факторы
…..	…….

С этой целью на первом этапе целесообразно применить метод составления профиля среды, который может ис­пользоваться и для анализа отдельно макроокружения, непо­средственного окружения и внутренней среды. С помощью данного метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Выявление наиболее значимых угроз и возможностей и оценка того, в какой степени, вероятно, их использование, яв­ляются одной из важнейших задач стратегического менедж­мента. В некоторых источниках предлагается для выбора аде­кватных методов реагирования на угрозы и использования возможностей отдельно осуществлять построение матрицы возможностей и отдельно - матрицы угроз [17, с.93].

Матрица возможностей имеет девять квадрантов. Возможности, расположенные по диагонали являются своего рода, границей между наиболее значимыми и наименее значимыми возмож­ностями.

В принципе, данная матрица позволяет определить весо­вые коэффициенты для средней и малой вероятности исполь­зования возможности при известном весовом коэффициенте высокой вероятности ее использования.

Возможности, попавшие на поля ВУ (умеренное влияние возможности - высокая вероятность использования) и СС (сильное влияние возможности - сред­няя вероятность использования) должны иметь одинаковую взвешенную оценку, при этом она будет выше оценки возможностей, попавших на поле СУ и т.д. Использование указанного выше матричного подхода по­зволяет скорректировать взвешенные оценки, и выбрать те возможности, которые реально можно использовать в дея­тельности организации. Можно построить матрицу, в которой будет выделено не девять, а двенадцать полей, при этом расположение приори­тетов будет осуществлено аналогично тому, как это было сде­лано в приведенной выше матрице (табл. 2).

По аналогии с матрицей возможностей можно построить матрицу угроз.

Таблица 2 – Матрица угроз

Вероятность воздействия угрозы	Влияние
	Сильное	Сильное- умеренное	умеренное	слабое
Высокая	Приоритет № 1	Приоритет № 2	Приоритет № 4	Приоритет № 6
Средняя	Приоритет № 2	Приоритет № 3	Приоритет №5	Приоритет № 7
Низкая	Приоритет № 4	Приоритет № 6	Приоритет № 7	Приоритет № 8

Вместе с тем, следует иметь в виду, что внешняя среда может быть подвержена сильным, спонтанным изменениям, поэтому на этапе предварительного анализа и среды, и оцен­ки ее влияния на организацию следует учитывать, что собы­тия могут развиваться, как минимум, по трем направлениям: реалистичное развитие событий (с учетом сегодняшнего со­стояния); пессимистичное развитие событий (среда оказывает максимально нежелательное влияние на организацию); опти­мистичное развитие событий (изменения в среде наиболее благоприятны для функционирования организации).

Таким образом, следует построить три матрицы профиля среды и три таблицы оценки влияния факторов среды, кото­рые будут оценивать это влияние с учетом трех вариантов (сценариев) развития событий: оптимистичного; реалистичного; пессимистичного.

Для обобщения и систематизации стратегического анализа внешней и внутренней среды может использоваться метод, получивший название SWOT-анализа. Привлекатель­ность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его про­стотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Использование этого метода происходит в несколько этапов:

- выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия (табл. 3);

- выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды предприятия;

- построение стратегической матрицы возможностей и угроз, позволяющей определить способность компании использовать рыночные возможности с учетом негативного воздействия внешних угроз.

Таблица 3 – Матрица для осуществления SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны		Внутренние слабые стороны
...		…
Внешние возможности		Внешние угрозы
...	…

В основу стратегии кладутся выявленные сильные стороны организации, позволяющие использовать возможности, предоставляемые внешней средой, для ликвидации слабых сторон организации и уменьше­ния действия угроз. При этом особое внимание следует уделять факторам, для которых характерно наибольшее количество клеток, выделенных в матрице SWOT. Так как каждая организация обладает индивидуальным набором возможностей, имеет присущие только ей сильные и слабые сто­роны, сталкивается с разными угрозами, то её стратегия, разработанная в процессе SWOT-анализа, будет уникальной [15, с. 120].

Другой составной частью стратегического анализа является анализ внутренней среды.

SNW-анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. SNW - это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации. SNW-анализ позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

SNW-подход - это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными.

Кроме того, рекомендуется определить так называемое среднесрочное состояние, которое позволит определить более полную картину деятельности организации. Так, зачастую бывает, что какая-то конкретная фирма в конкурентной борьбе оказывается практически по всем, за исключением одной, ключевым позициям в состоянии N, и лишь по одной позиции - в состоянии S. Нейтральная позиция - это среднее состояние организации на определенный период времени.

Анализ непосредственного окружения (мезосреды) вклю­чает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непо­средственно и на которые фирма в той или иной степени мо­жет воздействовать самостоятельно.

Основными его элементами являются:

- Анализ отрасли

- Анализ факторов конкуренции

- Анализ положения конкурентов на рынке

- Выявление целей и стратегий конкурентов

- Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Большинство отечественных и зарубежных ученых выделяют модель пяти сил конкуренции М. Портера, с помощью которой определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрас­ли [26, с. 29].

Майкл Пор­тер считает, что в отрасли обычно присутствует пять видов, или факторов, конкуренции:

- Конкуренция меду участниками отрасли

- Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли

- Конкуренция со стороны производителей товаров - заменителей из других отраслей

- Конкурентное давление поставщиков, вызванное необ­ходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними

- Конкурентное давление потребителей, вызванное не­обходимостью взаимодействия с ними и обязательст­вами перед ними

Один из методов сравнения конкурентных позиций ком­паний - разработка карты стратегических групп. Для этого необходимо:

1. Установить параметры дифференциации компаний в от­расли, например: соотношение цена/качество; геогра­фический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование ка­налов распространения; набор предлагаемых услуг

2. Составить графики по избранным параметрам путем на­несения точек, обозначающих месторасположение каж­дой компании

3. Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу

4. Заключить каждую геометрическую группу в геометри­ческую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж

На карте стратегических групп видны свободные области, что позволяет организации в дальнейшем разработать страте­гию занятия данной ниши.

Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребитель­ские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возмож­ности, успехи на рынке и вообще все, что повышает при­быльность компании [18, с. 126].

Приведем некоторые примеры критических факторов успеха организаций:

• автомобильная промышленность экономия топлива, ди­зайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость;

• производство программного обеспечения: новизна продук­та, качество рекламы, широкий международный сбыт и обслу­живание;

• производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы);

• учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество адре­сатов для рассылки информационных материалов;

• производитель комплектующих для электронной промыш­ленности: умение привлекать и удерживать на работе луч­ших конструкторов, государственная поддержка научных ис­следований, поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка;

• страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы, производительность тру­да страховых агентов.

Определение сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании находит непосредственное применение при разработке стратегии усиления конкурентоспособности. Как правило, компании следует сыграть на своих сильных сторонах и укрепить или защитить свои слабые стороны. Другими словами, следует разрабатывать стратегию организации, отталкиваясь от сильных сторон, и предпринимать стратегические шаги по укреплению слабых позиций. В то же время, оценка конкурентоспособности конкурентов позволяет определить наиболее слабых конкурентов и те конкретные области, в которых их позиции наиболее уязвимы. Если компания имеет важное конкурентное преимущество, то она может предпринять новые наступательные действия с целью развития своего успеха [23, с. 95].

2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «ГСК «ЮГОРИЯ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «ГСК «Югория»

ОАО «Государственная страховая компания «Югория» действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория».

«ГСК «Югория» активно развивает агентскую сеть для развития розничных продаж в автостраховании, в личных видах страхования, в страховании имущества и ответственности жителей города и области. 

Миссия ОАО «ГСК «Югория»:

- Улучшение жизни людей за счет предоставления доступной и качественной страховой защиты

- Доступная страховая защита - это стоимость страховки, которую могут себе позволить большинство людей со средним уровнем доходов

- Качественная страховая защита - это честная и быстрая выплата страхового возмещения с высоким уровнем сервиса

Органы управления:

- общее собрание акционеров; совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, управляющая организация, управляющий)

Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности общества является ревизионная комиссия. Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров. Генеральный директор назначается советом директоров. Управляющая организация (управляющий) утверждается общим собранием акционеров по предложению совета директоров.

Организационная структура ОАО «ГСК «Югория» приведена в Приложении А.

В ОАО «ГСК «Югория» используется линейно-функциональная организационная структура. Преимуществами линейной структуры для ОАО «ГСК «Югория» является чёткая система взаимных связей функций и подразделений; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатками данной структуры является тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, большое число «этажей управления» между работниками, занимающимися эксплуатацией, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Ключевые позиции ОАО «ГСК «Югория»: 

- сохранение объемов продаж при существенном повышении качества работы, особенно, в автостраховании, как в сегменте рынка, который составляет большую долю портфеля компании; 

- достижение рентабельности компании путем оптимизации ценообразования и повышения качества урегулирования убытков в автостраховании;

- повышение качества управления страховыми рисками в иных (кроме автострахования) направлениях; 

- улучшения клиентского сервиса; 

- достижение нового уровня информационных технологий;

Ключевой задачей ОАО «ГСК «Югория» на 2021 год является увеличение доли офисно-прямого канала продаж, а также развитие партнерских продаж в связи с возобновлением аккредитаций у ключевых партнеров.

На основании данных бухгалтерской отчётности (Приложение Б) проведём анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «ГСК «Югория» за 2017 - 2019 гг. и представим результаты в таблице 4.

Таблица 4 – Основные показатели деятельности «ГСК «Югория» за 2017-2019гг.

	2017 год	2018 год	2019 год	Прирост(+)/ снижение (-), 2018/2017, %	Прирост(+)/ снижение (-), 2019/2018, %
Заработанные страховые премии - нетто-перестрахование	9 130 166	8 802 375	6 105 372	-3,59	-30,64
из них страховые премии по договорам страхования, сострахования и перестрахования - всего	9 878 192	8 685 502	4 862 960	-12,07	-44,01
Состоявшиеся убытки - нетто- перестрахование	-5 339 327	-7 325 488	-4 516 485	+37,20	+38,35
из них выплаты по договорам страхования, сострахования и перестрахования - всего	-5 492 624	-5 887 137	-5 190 782	+7,18	-11,83
Изменение иных страховых резервов	-26 275	-43 373	-103 348	+65,07	+138,28
Расходы по ведению страховых операций - нетто-перестрахование	-2 832 652	-2 646 470	-1 517 372	-6,57	-42,66
Управленческие расходы	-1 105 874	-1 090 041	-787 739	-1,43	-27,73
Инвестиционные доходы	185 488	298 283	289 591	+60,81	-2,91
Прочие доходы	337 715	454 829	465 943	+34,68	+2,44

Продолжение таблицы 4

Прочие расходы	- 637 539	-1 102 451	-1 230 690	+72,92	+11,63
Прибыль (убыток) до налогообложения	- 349 964	-2 652 336	-1 294 728	+657,89	+51,2
Сальдо расчетов по налогу на прибыль	589 126	492 500	298 295	-16,40	-39,4
Чистая прибыль (убыток)	-306 160	-2 159 836	-996 433	-605,46	+53,9

На основе проведенного анализа таблицы 4 можно сделать вывод:

1. На протяжении трех лет происходит снижение собранных страховых премий (в 2018 на 3,6%, в 2019 на 30,6 %).

2. При этом, выплаты по договорам страхования изменились за рассматриваемый промежуток времени незначительно (в 2018 увеличились на 7%, в 2019 сократились на 11,8 %).

3. На протяжении трех лет происходит снижение управленческих расходов, что говорит о том, что в ОАО «ГСК «Югория» взят курс на снижение издержек.

4. На протяжении трех лет происходит снижение расходов по ведению страховых операций, в 2019 г. на 42%, при этом, следует заметить, что сумма собранных страховых премий сократилась лишь на 30,6%.

5. ОАО «ГСК «Югория» в 2018 и 2019 году показало неплохие результаты по инвестиционным доходам, что говорит о грамотном вложении денежных средств.

6. В «ГСК «Югория» за 2018 год получен убыток в сумме 2 159 836 тыс. руб. За 2019 год получен убыток в сумме 996 433 тыс. руб. (снижение убытка на 54%).

Из таблицы 4 видно, что основными причинами сложившегося убытка являются:

- снижение объема подписанных страховых премий в 2019 году по отношению к объему портфеля 2018 года;

- несущественное снижение объема страховых выплат;

ОАО «ГСК «Югория» и дальше придется работать над снижением расходов и увеличением страховых премий, для снижения убытков и выхода на положительную динамику.

2.2 Внешний и внутренний анализ ОАО «ГСК «Югория»

В рамках целей и задач курсовой работы проведём анализ деятельности ОАО «ГСК «Югория», по следующим направлениям:

- анализ внешней и внутренней среды

- анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности ОАО «ГСК «Югория»

При проведении анализа воспользуемся следующими методами:

- PEST-анализ;

- матрица возможностей и угроз;

- SWOT- анализ;

- SNW-анализ.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью PEST.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.

В таблице 5 представлены результаты PEST- анализа ОАО «ГСК «Югория»

Таблица 5 –PEST-анализ ОАО «ГСК «Югория»

(P)POLITICAL-политические факторы внешней среды	(E)ECONOMICAL-экономические факторы внешней среды
политика государства в области страхования (регулирование страховых тарифов ОСАГО, регулирование законодательства); стабильная политическая ситуация в стране; регулирование коммерческой деятельности государством; вступление в ВТО. Введение санкций в отношении российской федерации	рост безработицы уменьшение заработной платы уменьшение доходов населения; инфляция Изменение курса иностранных валют
(S)SOCIO-CULTURAL-социально-культурные факторы		(T)TECHNOLOGICAL-технологические факторы
снижающийся уровень потребления населения; рост культуры страхования приводит к увеличению потребности страхования жизни. сокращение прироста населения		совершенствование рынка финансовых услуг (всевозможные виды платежей, кредитов, страхования, денежные переводы); снижение банковского автокредитования; возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть рынок страховых услуг; Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, онлайн продаж и т.д.

Таким образом, экономическая среда играет важную роль, так как для существования рынков необходимо было не только наличие людей, но и их покупательская способность. Если в стране будет экономический спад, то ключевым критерием становится «ценность денег», поэтому, чтобы удержать клиента, компании нужно предложить разумные тарифы, обслуживание и расширенную линейку страховых продуктов.

Проведем анализ деятельности данной компании при помощи SWOT- анализа. В таблице 6 определены сильные и слабые стороны ОАО «ГСК «Югория».

Таблица 6 – Определение сильных и слабых сторон ОАО «ГСК «Югория»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	Компетентность руководящих работников; Высокая самоотдача персонала; Командный дух персонала.	Значительная нагрузка на одного специалиста; Нерациональная структура управления предприятием; Излишний авторитаризм в управлении персоналом; Недостаточно гибкая структура управления персоналом.
Кадры	Средний возраст персонала около 30 лет: создается потенциал для повышения квалификации персонала. Сдельная система оплаты труда: работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности.	Высокая текучесть кадров, что повышает издержки на обучение персонала. Отсутствие четкой программы обучения, повышения квалифи-кации, профессиональной переподготовки кадров.
Финансы	Сбалансированное и эффективное управление инвестициями	Убыточность компании, неудовлетворительные показатели рентабельности, высокие выплаты по договорам страхования относительно собранных премий
Инновации	Поддержание квалификации пер-сонала на уровне соответствующем мировому уровню технического прогресса; Использование информационных технологий в соответствии с требованиями клиентов.	Отсутствие стимулов для проведения модернизации.
Маркетинг	Высокая репутация компании; Широкий спектр предоставляемых услуг; Высокая квалификация персонала.	Слабое развитие комплекса стратегического маркетинга в компании. Существуют сезонные колебания спроса Отсутствие детального изучения рынка, потребностей потребителей и расширения услуг.

Из приведенных данных видно, что сильными сторонами ОАО «ГСК «Югория» являются инновации. Слабой стороной являются финансы, организация и кадровая политика.

Спектр рыночных возможностей и угроз ОАО «ГСК «Югория» определен в таблице 7.

Таблица 7 – Определение рыночных возможностей и угроз ОАО «ГСК «Югория»

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1.Конкуренция	Четкое распределение целевых клиентов.	Уровень удовлетворенности потребителя; Текучесть квалифицированных кадров; Отсутствие наблюдения за конкурентами.
2. Сбыт	Расширение зоны обслуживания	Отсутствие стратегии развития рынка страховых услуг; Слабая маркетинговая деятельность компании
3. Спрос	Расширение спектра услуг; Выход на новые рынки или сегменты рынка; Расширение разнообразия страховых про­дуктов по всем видам страхования.	Снижение стоимости услуг по сервисному обслуживанию; Падение спроса.
4.Экономические факторы	Снижение уровня мошенничества, в том числе за счет контроля за БСО. Рост спроса на качественные страховые продукты в ближайшем будущем. Увеличение роста тарифов на ОСАГО.	Рост выплат по ОСАГО (может привести к трудностям с выплатами по договорам ОСАГО, а, следовательно, и к финансовой неустойчивости). Более быстрый рост выплат, по сравнению с ростом собираемых страховых премий. Нестабильное финансовое положение клиентов (физических и юридических лиц).
5.Социально-демографические факторы	Рост числа персонала с высшим образованием; Низкий уровень платежеспособного спроса	Демографические изменения; «Текучка» высококвалифицированных кадров; Недоверие населения к страховым компаниям.

Очевидно, что наибольшую угрозу деятельности ОАО «ГСК «Югория» представляют конкуренция и социально-демографические факторы, а наибольшие возможности открывает спрос на услуги и экономический факторы.

Оценка внутренней среды, а также внешних возможностей и угроз сведены в матрицу SWOT - анализа приведенной в таблице 8.

Таблица 8 – Матрица SWOT-анализа

S – Сильные

O – Возможности

1. Страховая компания ОАО «ГСК «Югория» признана одной из крупнейших универсальных российских страховщиков. 2. Предоставляет самый широкий выбор страховых услуг физическим и юридическим лицам во всех регионах страны. 3. Хорошо развитая филиальная сеть. На сегодняшний день деятельность страховой компании охватывает 7 федеральных округов РФ, на территории которых открыто 61 филиалов и 250 отделений и точек продаж. 4. Многолетний успешный опыт работы, а также сформированный имидж. В 2019 году «ГСК «Югория» был присвоен рейтинг Национального рейтингового агентства АА- «очень высокая надежность, третий уровень», что свидетельствует о высоком уровне качества исполнения своих обязательств перед клиентами. 5. Высокий уровень доверия населения. 6. Взаимовыгодные партнерские отношения с крупнейшими российскими финансовыми институтами.

1. Возможность стать одним из лидеров российского рынка страховых услуг. 2. Динамичное развитие в будущем. 3. Дальнейшее расширение филиальной сети «ГСК «Югория». 4. Снижение уровня мошенничества, в том числе за счет контроля за БСО. 5. Рост спроса на качественные страховые продукты в ближайшем будущем. 6. Увеличение количества клиентов. 7. Расширение предоставляемых услуг. Рост среднедневных продаж страховых полисов по КАСКО до 250 шт. в день, продвижение малоубыточных розничных продуктов (НС, имущество). 8. Увеличение страховых тарифов в 2015 году по КАСКО и ОСАГО

W – Слабые

T – Угрозы

1. Появление на рынке большого количества конкурентов. 2. Демпинг со стороны агрессивных участников страхового рынка. 3. Рост выплат по ОСАГО (может привести к трудностям с выплатами по договорам ОСАГО, а, следовательно, и к финансовой неустойчивости). 4. Более быстрый рост выплат, по сравнению с ростом собираемых страховых премий. 5. Нестабильное финансовое положение клиентов (физических и юридических лиц). 6. Экономическая и политическая нестабильность в стране. 7. Допуск на российский страховой рынок иностранных компаний. 8. Негативный внешний информационный фон. 9. Изменения в страховом законодательстве Российской Федерации

Применяя метод SWOT, установим линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. (табл 9)

Таблица 9 – Матрица решений как результат SWOT- анализа ОАО «ГСК «Югория»

Внутрен. / Внешн.	S - сильные стороны	W - слабые стороны
O – Возможности	увеличение количества клиентов за счёт широкого выбора страховых услуг физическим и юридическим лицам во всех регионах страны. рост спроса на качественные страховые продукты в ближайшем будущем за счёт высокого уровня доверия населения.	увеличение страховых тарифов по КАСКО и ОСАГО. повышение качества предоставляемых услуг.
T - Угрозы	позволит держать лидирующие позиции на рынке страховых компаний	снижение расходов компании

Таким образом, на основе проведенного анализа, можем заключить, что страховая компания ОАО «ГСК «Югория» имеет гораздо больше сильных сторон, нежели слабых, а потому имеет возможности для диверсификации страхового портфеля, повышения рентабельности и увеличения прибыли. Стоит отметить, что компания имеет множество прекрасных возможностей успешного динамичного развития в будущем.

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду ОАО «ГСК «Югория», воспользуемся методом SNW-анализа, и результаты представим в таблице 10.

Таблица 10 – SNW-анализ внутренней среды ОАО «ГСК «Югория»

Стратегическая позиция	Сильная - S	Нейтральная – N	Слабая – W
Стратегия организации		+
Орг. Структура		+
Финансовое положение			+
Текущий баланс		+
Уровень бухгалтерского учета		+
Финансы		+
Доступность инвестиционных ресурсов	+
Продукт как конкурентоспособность в целом		+
Структура затрат (в целом)		+
Информационные технологии	+
Инновации в качестве способ а реализации продуктов на соответствующем рынке		+
Способность к лидерству			+
Уровень предоставляемых услуг в целом	+
Эффективность деятельности персонала	+
Уровень маркетинга			+
Степень менеджмента		+
Репутация на рынке	+
Репутация как работодателя		+
Отношения с органами власти	+
Обслуживание после непосредственных продаж	+
Корпоративная культура предприятия	+
Стратегические альянсы		+

Таким образом, SNW-анализ внутренней среды основной позиции внутренней среды ОАО «ГСК «Югория» показал, что в компании превалирует нейтральная позиция, в особенности это касается вопросов менеджмента.

Исходя из всех данных, полученных благодаря анализам внешней и внутренней среды компании можно сказать о том, что внешними факторами, которые оказывают положительное влияние на страховую компанию, является политика государства в области страхования и стабильная политическая ситуация, а отрицательное влияние оказывают снижение дохода населения и снижение банковского автокредитования; внутренний анализ показал что сильной стороной компании является инновация, а слабой - финансы, организация и кадровая политика.

Сильными сторонами компании является доступность инвестиционных ресурсов, информационные технологии, уровень предоставляемых услуг в целом, эффективность деятельности персонала, репутация на рынке, отношения с органами власти. Слабой позицией является финансовое положение компании и уровень маркетинга.

Таким образом, в ходе проведения стратегического анализа ОАО «ГСК «Югория» можно сделать следующие выводы:

1. PEST – анализ показал, что экономическая среда играет важную роль, так как для существования рынков необходимо было не только наличие людей, но и их покупательская способность. Если в стране будет экономический спад, то ключевым критерием становится «ценность денег», поэтому, чтобы удержать клиента, компании нужно предложить разумные тарифы, обслуживание и расширенную линейку страховых продуктов.

2. Страховая компания ОАО «ГСК «Югория» имеет гораздо больше сильных сторон, чем слабых, а потому имеет возможности для диверсификации страхового портфеля, повышения рентабельности и увеличения прибыли. Стоит отметить, что компания имеет множество прекрасных возможностей успешного динамичного развития в будущем.

3. SNW-анализ внутренней среды основной позиции внутренней среды ОАО «ГСК «Югория» показал, что в компании превалирует нейтральная позиция, в особенности это касается вопросов менеджмента.

4. Сильными сторонами ОАО «ГСК «Югория» является доступность инвестиционных ресурсов, информационные технологии, уровень предоставляемых услуг в целом, эффективность деятельности персонала, репутация на рынке, отношения с органами власти. Слабой позицией является финансовое положение компании и уровень маркетинга.

5. ОАО «ГСК «Югория» занимает одно из лидирующих позиций на страховом рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

ОАО «Государственная страховая компания «Югория» действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством. В ОАО «ГСК «Югория» используется линейно-функциональная организационная структура.

Компания активно развивает агентскую сеть для развития розничных продаж в автостраховании, в личных видах страхования, в страховании имущества и ответственности жителей города и области.  Цель компании - обеспечить максимальное число  физических и юридических лиц, качественным обслуживанием и надежной финансовой защитой. 

На протяжении трех лет происходит снижение собранных страховых премий (в 2018 на 3,6%, в 2019 на 30,6 %). При этом, выплаты по договорам страхования изменились за рассматриваемый промежуток времени незначительно (в 2018 увеличились на 7%, в 2019 сократились на 11,8 %). На протяжении трех лет происходит снижение управленческих расходов, что говорит о том, что в ОАО «ГСК «Югория» взят курс на снижение издержек. На протяжении трех лет происходит снижение расходов по ведению страховых операций, в 2019 г. на 42%, при этом, следует заметить, что сумма собранных страховых премий сократилась лишь на 30,6%. ОАО «ГСК «Югория» в 2018 и 2019 году показало неплохие результаты по инвестиционным доходам, что говорит о грамотном вложении денежных средств. В «ГСК «Югория» за 2018 год получен убыток в сумме 2 159 836 тыс. руб. За 2019 год получен убыток в сумме 996 433 тыс. руб. (снижение убытка на 54%).

PEST – анализ показал, что экономическая среда играет важную роль, так как для существования рынков необходимо было не только наличие людей, но и их покупательская способность. Если в стране будет экономический спад, то ключевым критерием становится «ценность денег», поэтому, чтобы удержать клиента, компании нужно предложить разумные тарифы, обслуживание и расширенную линейку страховых продуктов.

Наивысшая возможность у «ГСК «Югория», использовать увеличение тарифов на ОСАГО, что повысит собираемость страховых премий и стабильная политическая ситуация в стране. Большую роль оказывает развитие Интернет - продаж. Наивысшая угроза для «ГСК «Югория», Магнитогорский филиал связана со снижением доходов населения, вызванная общей экономической ситуацией в стране. Компания также должна прогнозировать угрозы, связанные со снижением банковского кредитования и снижением уровня потребления населения.

Сильными сторонами ОАО «ГСК «Югория» является доступность инвестиционных ресурсов, информационные технологии, уровень предоставляемых услуг в целом, эффективность деятельности персонала, репутация на рынке, отношения с органами власти. Слабой позицией является финансовое положение компании и уровень маркетинга.

SNW-анализ внутренней среды основной позиции внутренней среды ОАО «ГСК «Югория» показал, что в компании превалирует нейтральная позиция, в особенности это касается вопросов менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 450 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Дело, 2018. - 568 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2016. – 422 с.
4. Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 528 с.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 659 с.
6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2019. - 411с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студ., обуч. по спец. и напр. «Менеджмент». – М.: Гардарики, 2017. – 785 с.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный. Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 2017. – 400 с.

Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2018. – 286 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 2019. – 560 с.

1. Жогова С.С. Обоснование выбора метода стратегического анализа // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2019. - № 7-1. - С. 115-121.
2. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2018. – 451 с.
3. Завьялова Н.Б. Методы и инструменты в решении задач стратегического менеджмента // Актуальные вопросы современной науки. - 2017. - № 19. - С. 88-96.
4. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2009. – 278 с.
5. Крискевич С.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – Томск: Кафедра ТУ, ТУСУР, 2018. – 478 с.
6. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2017. – 318 с.
7. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. – 2018. – № 9. – С. 87-105.

Лубков В.А. Объект и этапы стратегического анализа организации // Российское предпринимательство. - 2019. - № 8 (230). - С. 46-51.

1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец. - М.:ЮНИТИ, 2018. – 375с.
2. Маракулина И.В., Анфертьева Н.И. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Концепт. - 2019. - № 8. - С. 26-30.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 412 с.
4. Мельников В.П. Управление организацией . - М.: КНОРУС, 2018. - 746 с.
5. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: КноРус, 2018. - 496 c.
6. Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. – 264 с.
7. Федько Н.Г. Основы менеджмента. – Р-н/Д.: «Феникс», 2009. – 349 с.
8. Хачатрян С.Р. Методы и модели решения экономических задач. - М.: Экзамен, 2018. - 384 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ОАО «ГСК «Югория»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Наименование показателя	Код строки	За 2019 год	За 2018 год
I. Страхование жизни Страховые премии (взносы) - нетто-перестрахование	1100
страховые премии (взносы) по договорам страхования, сострахования и перестрахования - всего	1110	.	.
страховые премии (взносы), переданные в перестрахование	1120	.	.
Доходы по инвестициям	1200	-	-
Расходы по инвестициям	1300	-	-
Выплаты - нетто-перестрахование	1400	-	-
выплаты по договорам страхования, сострахования и перестрахования - всего	1410	.
доля перестраховщиков в выплатах	1420	-	-
дополнительные выплаты (страховые бонусы)	1430	-	-
Изменение страховых резервов по страхованию жизни - нетто- пере стр ахова ние	1500		.
изменение страховых резервов по страхованию жизни - всего	1510		.
изменение доли перестраховщиков в страховых резерва по страхованию жизни	1520		.
Расходы по ведению страховых операций - нетто-перестрахование	1600		.
аквизиционные расходы	1610	-	-
иные расходы по ведению страховых операций	1620	-	-
перестраховочная комиссия и тантьемы по договорам перестрахования	1630
Прочие доходы по страхованию жизни	1700	-	-
Прочие расходы по страхованию жизни	1800	-	-
Результат от операций по страхованию жизни	1000	-	-

Наименование показателя	Код строки	За 2019 год	За 2018 год
II. Страхование иное, чем страхование жизни Заработанные страховые премии - нетто-перестрахование	2100	6 105 372	8 802 375
страховые премии по договорам страхования, сострахования и перестрахования - всего	2110	4 862 960	8 685 502
страховые премии, переданные в перестрахование	2120	(112 576)	(352 859)
изменение резерва незаработанной премии - всего	2130	1 391 503	530 733
изменение доли перестраховщиков в резерве незаработанной премии	2140	(36 515)	(61 001)
Состоявшиеся убытки - нетто-перестрахование	2200	(4 516 485)	(7 325 488)
выплаты по договорам страхования, сострахования и перестрахования - всего	2210	(5 190 782)	(5 887 137)
расходы по урегулированию убытков	2220	(271 251)	(416 787)
доля перестраховщиков в выплатах	2230	10 034	223 985
изменение резервов убытков - всего	2240	897 850	(986 144)
изменение доли перестраховщиков в резервах убытков	2250	37664	(259 405)
Изменение иных страховых резервов	2300	(103 348)	(43 373)
Изменение долм перестраховщиков в иных страховых резервах	2400
Отчисления от страховых премий	2500	(35 530)	(61 625)
Расходы по ведению страховых операций - нетто- перестр ахование	2600	(1 517 372)	(2 646 470)
аквизиционные расходы	2610	(1 348 517)	(2 400 650)
иные расходы по ведению страховых операций	2620	(174 566)	(253 963)
перестраховочная комиссия и тантьемы по договорам перестрахования	2630	5 711	8 143
Доходы по инвестициям	2700	617 172	3 136 739
Расходы по инвестициям	2800	(327 581)	(2 838 456)
Прочие доходы по страхованию иному, чем страхование жизни	2910	347 791	383 689
Прочие расходы по страхованию иному, чем страхование жизни	2920	(492 706)	(523 505)
Результат от операций по страхованию иному, чем страхование жизни	2000	77313	(1 116 114)
III. Доходы и расходы, не связанные со страховыми операциями Управленческие расходы	3100	(787 739)	(1 090 041)
Прочие доходы	3200	118 152	71 140
Прочие расходы	3300	(702 454)	(517 321)
Прибыль (убыток) до налогообложения	3400	(1 294 728)	(2 652 336)
Текущий налог на прибыль	3500	-	(416)
в том числе: постоянные налоговые обязательства (активы)	3510	(15 940)	21 545
Изменение отложенных налоговых обязательств	3600	-	-
Изменение отложенных налоговых активов	3700	274 886	509 477
Прочее	3800	23 408	(16 561)
23409	3900	-	-
Чистая прибыль (убыток)	3000	(996 434)	(2 159 836)