Менеджмент как организационно-целевое управление.

Содержание:

Введение

Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в социальной, экономической, политической, духовной, идеологической и других сферах. Целерациональное действие является мотивирующим фактором всей человеческой деятельности, а значит, именно оно определяет содержание, формы и методы управления, в том числе и с позиций организационного менеджмента. В современных условиях макроэкономической нестабильности, обусловленных новой ценовой реальностью на мировых рынках энергоносителей и обострением геополитических отношений, от руководства предприятий требует принимать наиболее обоснованные и взвешенные шаги по оптимизации процессов организационно-целевого управления для сохранения финансово-экономической устойчивости и конкурентоспособности бизнес-структур. Данное обстоятельство подчеркивает актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента как организационно-целевого управления на примере ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига". Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие задачи:

1. проанализированы сущность, принципы и цели менеджмента организаций;
2. выделена специфика корректного целеполагания как важнейшей функции менеджмента организации;
3. рассмотрены концептуальные направления повышения эффективности организационно-целевого управления;
4. проведен управленческий анализ ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига";
5. предложены направления стратегического организационно-целевого развития ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига".

Объектом исследования является ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига". Предмет исследования — процессы организационно-целевого управления ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига".

Методологическую и теоретическую основу курсовой работы составили научные статьи, учебная литература, интернет-источники. Различные аспекты менеджмента как процесса организационно-целевого управления исследуют в своих научных работах такие современные ученые, как Авагян М.А., Зохрабян А.М., Бондаренко И.А., Брязгунова А.Ю., Ранцан Т.А., Высоцкая Г.В., Рыльцева К.М., Гринев Н.Н., Орлова Ю.А., Грузинов В.П., Деружинский В.Е., Ермоленко В.В., Ланская Д.В., Киселев А.А., Лозик Н.Ф., Кузина М.Н., Царегородцев Д.В., Новоселова С.Е., Чекалдин А.М., Эскиев М.А. и др.

1. Теоретико-методологические основы менеджмента как организационно-целевого управления организацией

1.1 Сущность, принципы и цели менеджмента организаций

Процессы управления и управленческая деятельность встречаются на практике повсеместно, поскольку без целенаправленного управления невозможно упорядоченное функционирование сколько-нибудь сложных систем, сохранение их структуры и целостности [22]. Существует множество подходов к определению понятий «менеджмент» и «управление». В общем виде управление предстает собой определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления. Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, регламентирующие аспекты функционирования объекта управления (управленческие команды); объект управления, получая управленческие команды, функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Условием управленческой связи является не только возможность вырабатывать управленческие команды, но и готовность эти команды выполнять [27].

Грузинов В.П. и Деружинский В.Е., предлагая не вдаваться в семантическую дискуссию и не углубляться в генезис этих понятий, рассматривает их как синонимы, что отражает общую природу, субъективно- объективное единство, однородность сущности и содержания подразумеваемого воздействия. С современных позиций необходимо рассматривать менеджмент и как деятельность по реализации основных функций управления, планирования, организации, координации, мотивации и контроля [9]. По мнению исследователей, сутью менеджмента является процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения. Управление - это также сложная, разнообразная интеллектуальная и практическая деятельность, включающая аналитическую, информационную, организационную работу и самое главное - работу с людьми в процессе постановки и реализации целей [9].

Гринев Н.Н. и Орлова Ю.А. характеризуют менеджмент как управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости [8].

Чекалдин А.М. предлагает рассматривать менеджмент как управление бизнес-процессами в организации, в ходе которого субъект управления воздействует на объект. При этом в качестве субъекта выступает орган управления (единоличный или коллегиальный), а объектом является исполнитель (сотрудник организации, рабочая группа, трудовой коллектив). Менеджмент – это управление в социальных системах, когда происходит взаимодействие между работниками организации и формируются деловые отношения типа «начальник-подчинённый» или «лидер-последователь» [36]. Менеджмент предусматривает наличие на предприятиях профессиональных управляющих, которые руководят процессами, используя знания, умения и навыки в сфере управления, прошли специальное обучение, получили образование и овладели необходимыми компетенциями. По мнению ученого, сущность менеджмента заключается в достижении руководством целей организации, используя физический труд, интеллект и мотивы поведения персонала. Вместе с тем, подчеркивается, что в теории организации категория «менеджмент» может рассматриваться с нескольких позиций:

• менеджмент как деятельность, представляющая собой совокупность управленческих функций (видов деятельности), основными из которых являются функции планирования, организации, мотивации и контроля;
• менеджмент как аппарат управления, в составе которого выделяют персонал трёх категорий, а именно линейный персонал (руководители всех уровней иерархии); функциональный персонал (специалисты организации); обслуживающий персонал (технические исполнители);
• менеджмент как явление, содержание которого заключается в том, что наука и искусство управления дополняют друг друга, образуя синтез и подчёркивая важность наличия у менеджера теоретических знаний в области управления и умения применять их в условиях реальной действительности [36].

Слинков А.М. и Масловская А.Г. отмечают, что управление предприятием должно ориентироваться на создание и поддержание стратегической конкурентоспособности – способности предприятия в условиях конкурентной борьбы и рыночной экономики на базе комплексной рейтинговой оценки выявлять и достигать стратегические цели долгосрочного развития, устранять возможные препятствия для существования, выполнения миссии и устойчивого развития [33]. В этой связи можно конкретизировать следующие цели менеджмента:

• Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности организации посредством разработки стратегий конкурентоспособности и постановки стратегических целей и задач.
• Гибкая реакция фирмы на воздействия факторов внешней среды, корректировка стратегии конкурентоспособности в целях адаптации к постоянно изменяющимся условиям внешнего окружения.
• Формирование и достижение прогнозных показателей, отражающих будущую конкурентоспособность организации [33].

Согласно Эскиеву М.А., определение целей и задач менеджмента предполагает выполнение следующих управленческих функций: планирование; организация; координация; мотивация; принятие решений; руководства; учет и анализ; контроль. Функции менеджмента конкретизируются и уточняются в зависимости: от размеров организации; от отраслевой принадлежности; от степени специализации; от наличия социальной инфраструктуры; от формы собственности и т. д. [40].

Новоселова С.Е. выделяет приоритетные факторы (принципы) эффективного менеджмента:

• гибкость систем управления;
• адаптивность к условиям внешней среды, которая определяет стратегию и тактику управления организацией;
• ориентация на социальные аспекты управления, которые связаны с решением проблем трудового коллектива и ориентацией деятельности на потребителя, удовлетворение потребностей общества [26].

Гринев Н.Н. и Орлова Ю.А. предлагают использовать несколько иной подход к дифференциации принципов организационно-целевого управления, предстающих как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций [6]. Согласно данной теории, все принципы менеджмента можно сгруппировать в 2 группы: общие и частные. К общим принципам управления относятся: принцип применимости, принцип системности, принцип многофункциональности, принцип интеграции, принцип ориентации, принцип ответственности. Основными частными принципами являются:

• Принцип сочетания централизации и децентрализации.
• Принцип научной обоснованности управления – научное предвидение, планирование во времени социально-экономического преобразования организации.
• Принцип плавности – заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.
• Принцип сочетания прав, обязанности и ответственности – каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.
• Принцип частной автономии и свободы – все инициативы исходят из действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.
• Принцип иерархичности и обратной связи – создание многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья управляются своими же органами, находятся под контролем органов руководства следующего уровня.
• Принцип мотивации – чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрении и наказании, рассматривает ее с учетом непредвиденных обстоятельств, тем эффективнее будет программа мотивации.
• Принцип государственной законности системы менеджмента – организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства.
• Принцип органической целостности объекта и субъекта управления – управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления.
• Принцип устойчивости и мобильности системы управления – предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменен [8].

Таким образом, менеджмент как организационно-целевое управление представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией конкурентоспособности в контексте реализации намеченных целей путем рационального использования материальных, физических и интеллектуальных ресурсов. Специфика менеджмента связана с необходимостью для руководителя совмещать функции профессионала, желающего добиться личных карьерных успехов, соответствующего статуса и материальных результатов; управленца, решающего финансово-экономические задачи и построение стратегий повышения конкурентоспособности организации; лидера, формирующего корпоративную культуру и определяющего специфику управления мотивацией и стимулирования кадров.

1.2 Специфика корректного целеполагания как важнейшей функции менеджмента организации

Формирование целей является одной из важнейших частей методологии менеджмента. Решение вопросов целеполагания предполагает комплексный подход, поскольку определение стратегических целей фирмы можно считать исходной точкой всего процесса управления и основой всех управленческих действий. Исходя из целей определяются задачи, функции и организационная структура организации, содержание всех видов обеспечения деятельности организационной системы, в том числе и организационная культура как оценочная категория эффективности любой сферы деятельности.

Реализация функции целеполагания начинается с определения высшей общей цели организации — её миссии. Можно выделить три направления характеристики сущности миссии компании:

• имиджевый подход: миссия как инструмент формирования внешнего имиджа, предполагающий создание общего представления об организации и ее стремлениях у контактных аудиторий;
• мотивационный подход: Миссия как корпоративная идеология; как инструмент мотивирования персонала; как основа организационной культуры, раскрывающая философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации;
• стратегический (целеполагающий подход): миссия как основополагающий элемент процесса стратегического управления; как отражение нацеленности организации на достижение конкретных результатов; как инструмент, обеспечивающий непротиворечивость разносрочных функциональных целей организации или системообразующий развития остальных компонентов стратегического плана. Исходя из целей организации, возглавляемых её миссией, определяются задачи, функции и организационная структура организации, содержание всех видов обеспечения деятельности организационной системы.

По мнению Керимовой Г.А., Рамазанова К.Р., Юровских Е.В., Юровских Н.С. и Якупбаевой А.Н., именно в триединстве данных подходов заключается истинная роль миссии в управлении предприятием; поэтому при определении миссии следует учитывать интересы всех типов стейкхолдеров, обращая внимание на сочетание интересов таких групп, как владельцы, сотрудники, потребители и деловые партнеры [17].

Для осуществления миссии ставятся цели и задачи функционирования организации. Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель являет собой опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. По мнению экспертов, понятие «цель» в ее общей формулировке выражается через фиксацию двух позиций:

1. в момент формулирования цели;
2. в расчетный временной момент через формулирование прообраза будущего состояния управляемой системы, а также фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать форму из ее стартовой позиции в состояние (позицию) воображаемого прообраза, т. е. позиционирование – это желание управляемой системы соответствовать качественно новому прообразу, к которому она стремится [38].

Современный подход к постановке работающих стратегических целей организации предполагает использование технологии SMART, предложенной Д. Дроудэном. Система постановки smart-целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи (приложение 2) [27]. В некоторых источниках в дополнение классической формулировки SMART, употребляется также аббревиатура SMARTER. Е – Evaluate и R – Reevaluate (оценивать и пересматривать) объясняют, что цели обязаны быть гибкими, а значит корректироваться в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей корпорации.

Мы полагаем, что важными направлениями реализации функции целеполагания в контексте обеспечения эффективного организационно-целевого управления являются цифровизация, менеджмент знаний, создание и развитие инновационной ориентации, проведение эффективной сегментации рынка и позиционирования, оптимизация ценообразования, внедрение менеджмента качества, осуществление постоянного мониторинга и диагностики внешней и внутренней среды. Кроме того, во многом эффективность менеджмента и организации в целом базируется на дифференциации и управлении конкурентными преимуществами — концентрированными проявлениями превосходства бизнес-структуры над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями (приложение 1).

1.3 Концептуальные направления повышения эффективности организационно-целевого управления

Основываясь на работах ученых, можно предположить, что одними из наиболее значимых концептуальных направлений повышения результативности организационно-целевого управления предприятиями являются концепция сбалансированной системы показателей и теория ограничения систем. Рассмотрим данные подходы к менеджменту подробнее.

Сбалансированная система показателей (ССП, balanced scorecard, BSC) - это технология, разработанная профессорами Гарвардского университета Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом и направленная на активизацию внутренних ресурсов для разработки и внедрения в жизнь стратегии развития компании [25]. Базовая идея концепции сбалансированной системы показателей – в сжатой структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Обязательное условие – измеримость всех показателей. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности [16].

Сбалансированная система показателей не является подменой других управленческих технологий, она является формой для повышения их эффективности. Данный инструмент является форматом осмысления положения компании во внешней среде, которая все более усложняется, и во внутренних условиях деятельности, в формате увязывания долгосрочных и краткосрочных итогов деятельности фирм, их подхода к более эффективному применению управленческих технологий, которые были ранее разработаны и внедрены [5].

Традиционно ССП развивается в рамках четырёх направлений, которые также носят название блоков или составляющих: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие (приложение 3). Однако выделение четырех целевых составляющие системы является не догмой, а только образцом, который при необходимости может быть изменен или дополнен. Так, эксперты предлагают дополнять традиционные проекции дополнительным выделением составляющей "Инвестиции и инновации", поскольку ключевым способом повышения эффективности деятельности фирмы в современном мире является ее инновационная работа. В классическом варианте сбалансированной системы показателей отдельные элементы этой составляющей могли быть разнесены по подсистемам управления персоналом и бизнес-процессов, однако в силу ограничения допустимого количества показателей для каждой подсистемы пятью-шестью пунктами, могла возникнуть ситуация недостаточного внимания инновационной составляющей или даже ее полного игнорирования. Как и наоборот, концентрация на показателях инновационной деятельности в рамках классических подсистем может идти в ущерб оценке текущей основной деятельности и состояния кадров [7].

Вторым актуальным дополнением системы может быть выделение составляющей "Социальная ответственность бизнеса и имидж", поскольку корпоративное социальное инвестирование, этическое поведение, экологическая и правовая ответственность в комплексе определяют имидж фирмы при ее рыночном позиционировании [7]. Таким образом, использование ССП с дополнениями к классическому варианту расширяет возможности проведения оценки эффективности деятельности фирмы и позволяет проводить измерения и осуществлять контроль как на уровне стратегического, так и операционного управления фирмой [6].

Частью системы сбалансированных показателей являются ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI), интеграция которых позволяет развить и уточнить причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе, а также оценить масштабы этого влияния [20].

Однако необходимо отметить и специфику факторов, сдерживающих внедрение сбалансированной системы показателей в российских организациях. Зачастую перспективные управленческие технологии, которые разработаны на западе, очень сложно применить в российских компаниях, ведь на качество интеграции иностранных управленческих новшеств в российские условия влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса [1]. Кроме того, эффект от внедрения системы проявляется лишь при ее трансформация из системы оценок в систему управления, чему препятствует существующая в большинстве российских компаний высокая централизация руководства - руководитель компании стремится лично принимать все решения, осуществляет строгий контроль, который лишает подчиненных инициативы, ответственности и самоконтроля. Компании с указанным директивным стилем управления зачастую неграмотно оценивают эффективность работы предприятия: руководителю порой не хватает знаний, чтобы сформулировать необходимые показатели эффективности работы предприятия, которые могут показать истинную картину происходящего, ввиду чего акцент делается исключительно на финансовых результатах, которые не отражают текущее состояние компании и ее положение на рынке, так как содержат информацию о состоянии компании в прошлом. В таких условиях действия компании будут приносить прибыль лишь короткий промежуток времени, а долгосрочные планы строить просто невозможно [21].

Другой важнейшей проблемой при внедрении сбалансированной системы показателей на российских предприятиях является недостаточная адаптация концепции к специфике бизнес-процессов в конкретной организации [25]. Кроме того, внедрив систему, менеджеры забывают о том, что ее необходимо регулярно корректировать, так как внешняя и внутренняя среда организации постоянно меняются. Необходимо постоянно пересматривать показатели и вносить коррективы в стратегию компании, иначе использование ССП не приведет к достижению поставленных целей [25].

Значительным потенциалом в управлении предприятиями также обладает теория ограничений систем, которая может рассматриваться и как комплиментарная сбалансированной системе показателей (с позиции обеспечения сбалансированности управляемой системы за счет выявления и ликвидации "узких мест"), так и как антагонистичная (поскольку предлагается работать не над достижением целей в рамках всех составляющих системы единовременно, но делать акцент и сосредотачиваться именно на решении проблемного вопроса).

Теория ограничений систем была разработана израильским учёным физиком и экономистом Элияху Моше Голдраттом, отталкивавшемся от двух основных принципов, взятых из естественных наук:

• оптимизация каждой отдельной компоненты системы (подсистемы) не приводит к оптимизации системы в целом, поскольку достижение локальных оптимумов не обязательно влечет к оптимуму глобальному;
• поведение большинства сложных систем обусловлено небольшим числом факторов-причин, и нежелательные аспекты поведения системы могут быть устранены воздействием на них [38].

Применительно к производству или бизнесу это означает, что стремление повысить его эффективность через достижение максимально возможной эффективности каждого участка производства или бизнес-процесса может привести к нулевым или даже обратным результатам для всей фирмы, поскольку пропускная способность бизнеса или производства в целом обусловлена пропускной способностью его "узких мест" (ограничений системы) [39]. Таким образом, ученый делал вывод, что эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – "узкими местами" системы, её слабыми сторонами. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

В итоге Э. Голдраттом предложен системный подход к управлению компанией, отталкивающийся от "узких мест" производства. Он представляет собой процедуру, состоящую из последовательных шагов:

• найти главное "узкое место" системы;
• максимизировать "пропускную способность" ограничения;
• подчинить этой цели все остальные элементы системы;
• расширить ограничение;
• если в результате предыдущего шага ограничение устранено, вернуться к шагу 1 [38].

Кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений, основными из которых являются метод "Барабан-Буфер-Канат" и метод критической цепи. Суть метода "Барабан-Буфер-Канат" заключается в том, что производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно. Метод критической цепи представляет собой инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Данный метод связывает негативные эффекты, возникающие в рамках проектного менеджмента, с тремя деструктивными факторами – плохой многозадачностью, "синдромом студента" и "законом Паркинсона" [39].

Итак, на основе работ ученых, проанализированных в первой главе курсовой работы, мы сделали следующие выводы. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей. Функционально менеджмент исключительно тесно связан с процессом целеполагания, интегрирующим в себя вопросы определения миссии, стратегических целей и тактических задач развития организации. Корректные цели должны быть сформулированы в соответствии с методологией SMART(ER) и для обеспечения эффективного организационно-целевого управления охватывать такие направления деятельности, как выявление и формирование конкурентных преимуществ, цифровизация, менеджмент знаний, инновационая ориентация, сегментации рынка и позиционирование, ценообразование, менеджмент качества, мониторинг динамики экзогенных и эндогенных факторов.

Доказавшими свою эффективность концептуальными направлениями повышения результативности организационно-целевого управления предприятиями являются концепция сбалансированной системы показателей и теория ограничения систем. Сбалансированная система показателей фиксирует равновесное состояние между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Теория ограничений систем Голдратта может рассматриваться и как дополняющая сбалансированную систему показателей (с позиции обеспечения сбалансированности управляемой системы за счет выявления и ликвидации "узких мест"), так и как антагонистичная (поскольку предлагается делать акцент на решении одного проблемного вопроса).

2. Управленческий анализ ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Сеть спортивных магазинов "Высшая Лига", основанная в 1995 году — крупнейшая розничная сеть среди спортивных компаний Юга России. Сеть "Высшая Лига" представлено 36 спортивными магазинами в 15 городах - Адлере, Анапе, Армавире, Волгограде, Геленджике, Домодедово, Краснодаре, Кропоткине, Лазаревском, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Рязани, Славянске-на-Кубани, Сочи, Ставрополе, Туапсе. Главный офис компании расположен в Краснодаре. Миссия компании - каждому дать возможность прикоснуться к спорту, попробовать себя в нем и познакомиться с теми, кто смог в спорте добиться значимых результатов.

В розничных магазинах компании, а также в интернет-магазине представлен огромный выбор товаров, как для начинающих спортсменов, так и для профессионалов (приложение 4). Партнерами "Высшей Лиги" являются такие крупнейшие компании как Nike, Puma, Quiksilver, Asics, Levi’s, Anta и другие бренды мирового уровня.

История компании "Высшая Лига" начинается с 1995 года, когда была создана компания "Кубаньспортсервис". Первый магазин "Высшая Лига" открылся 30 августа 1996 года, а уже через четыре года сеть спортивных магазинов "Высшая Лига" была признана лучшим в России партнером компании "Adidas" по следующим показателям: увеличение продаж, качественное представление товаров розничной торговли "Adidas". В 2001 году сеть спортивных магазинов "Высшая Лига" награждена золотым дилерским дипломом как лучший дилер компании "Reebok". Были организованы и проведены открытые чемпионаты по уличному баскетболу. В честь десятилетия компании "Высшая Лига" в Краснодаре был проведен первый в России легкоатлетический забег "Высшая Лига Nike Run Krasnodar".

В настоящее время завершена сделка по слиянию группы компаний "Высшая Лига" и представительства компании UMBRO в Краснодарском крае, которое стало крупнейшей сделкой на южно-российском рынке спортивного ритейла за последние несколько лет. По итогам слияния краснодарское представительство компании UMBRO вошло в состав Группы компаний "Высшая Лига" и продолжило работу под брендом Отдела Корпоративных Продаж "Высшая Лига", а ключевые менеджеры представительства компании UMBRO были приняты на работу в Отдел Корпоративных Продаж "Высшая Лига". Краснодарское представительство компании UMBRO добавило в клиентский пакет Отдела Корпоративных Продаж "Высшая Лига" более 200 крупных клиентов.

Среднее число персонала в розничном магазине "Высшая Лига" - от 10 до 15 человек. Средний возраст менеджерского состава — 25 лет, линейных сотрудников — 20 лет. При приёме на работу кандидат последовательно проходит несколько этапов отбора. Если все этапы пройдены успешно, предприятие заключает с новым работником трудовой договор. Каждый принятый на работу в сеть "Высшая лига" сотрудник проходит обучение в корпоративном образовательном институте — Школе Высшей Лиги, которое длится 1 месяц. Целями обучения являются ведение сотрудника в компанию и должность, профессиональная подготовка и обучение. Система нематериального стимулирования персонала включает в себя присвоение званий "Лучший сотрудник месяца" и "Лучший сотрудник года". Победителя определяет сам коллектив, включая управляющего, при помощи голосования. При выборе лучшего сотрудника учитывается доброжелательность, ответственность и гостеприимство, проявленные персоналом, а также его жизненная позиция и личные спортивные успехи. В сети действует программа приглашения студентов для прохождения практики и получения первичных навыков работы.

Сеть "Высшая лига" для стимулирования сбыта использует различные разновидности межсезонных и сезонных распродаж, к котором стоит также отнести и праздничные скидки или праздничные распродажи товаров, которые приурочены, как правило, к крупным праздникам: Новый год, День защитника Отечества, Международный женский день, крупные спортивные события и т.д.

В магазинах "Высшая Лига" используется современное техническое оборудование как неотъемлемая часть оформления магазина; используются по преимуществу металл и неяркие краски, но яркое освещение, индустриальные носители (полки, стеллажи, витрины) товаров. Для повышения результативности собственной службы сбыта проводится ряд мероприятий путем информирования, консультаций, учебы, продвижения по службе, материального вознаграждения. В магазинах находится монитор, где идут ролики с рекламой спортивной продукции, а по всему торговому залу играет музыка, что создает приятную атмосферу.

Для стимулирования активность потребителей, каждые полгода происходит сезонная распродажа со скидками. "Высшая лига" стремится формировать сформировать свои традиции и проводят ежегодные "нетрадиционные распродажи", такие как "Ночь распродаж", "Сумасшедшие дни".

Рассматривая специфику сбытовой политики сети, важно отметить, что российская розничная торговля функционирует в условиях инфраструктурных ограничений, что является одним из сдерживающих факторов в оптимизации процессов товародвижения и продажи товаров. Недостаток складских и торговых помещений, их высокая стоимость, давление на издержки растущей аренды на недвижимость и землю удорожают процесс реализации товаров. Логистика товарных потоков и запасов еще не отвечает необходимому уровню развитости, что усложняет движение товаров от производителя к потребителю. Звенья цепей поставок обвешаны посредниками, каждый из которых извлекает так называемую "добавленную стоимость", а в действительности ничего не добавляя к стоимости, созданной в процессе производства, лишь только "накручивает" цену и тем самым разгоняет инфляцию.

Для продвижения сеть магазинов использует событийный маркетинг (приложение 5) - реклама в данном случае не является надоедающим повторением информации, это мероприятие, способное приобщить общество к спортивной культуре, социализировать его и укрепить его лояльность бренду "Высшая лига". Соревнования сети магазинов проводятся по различным видам спорта — например, бег. Подбор видов спорта осуществляется по принципу связи с продаваемой фирмой спортивной продукцией. Традиционным стало проведение соревнований по стритболу, посвященных годовщине магазина "Высшая Лига", в которых принимают участие свыше 450 команд, а это более 1560 спортсменов, что способствует увеличению числа продаж спортивной баскетбольной одежды, обуви и инвентаря. Проведение массовых праздников, по оценке службы компании, увеличивает количество продаж спортивных товаров на 42 %.

В формировании стратегии развития компании важная роль отводится рекламной деятельности. При проведении рекламной кампании фирма делает упор на имиджевую рекламу. "Создав свою торговую марку, мы рекламируем качественную продукцию ведущих спортивных фирм. Покупатель, видя нашу марку, знает, что, придя к нам, он обязательно найдет для себя тот товар, который ему необходим" - утверждает директор компании А. Пшеничный. Так, при доставке Олимпийского огня, проходивший по территории Краснодарского края, компания использовала спортсменов как носителей рекламы сети магазинов "Высшая лига" на своих футболках, а также рекламировала обувь. Большое внимание "Высшая лига" отводит также наружной рекламе, и на организацию подобной рекламы выделяется 22 % средств рекламной деятельности. В зависимости от времени года меняется интерьер спортивных магазинов сети "Высшая лига", который делается более привлекательным. Рекламируя спортивную одежду, обувь, тренажеры, спортивный инвентарь и оборудование, избирательно подбирается витрина магазинов, ориентируясь на вид спорта, разделяя товары для детей и для взрослых.

В последнее время новым направлением ведения электронного бизнеса стали социальные сети, в связи с чем возрастает роль social media marketing (SMM) — процесса привлечения трафика или внимания к бренду "Высшая лига" и реализуемым продуктам через социальные платформы (Одноклассники, Инстаграм, Вконтакте, Фейсбук). Работу компании в социальной сети "Одноклассники" можно признать неэффективной — число подписчиков страницы компании не доходит даже до 500 человек. Деятельность "Высшей Лиги" в сети Инстаграм представляется гораздо более успешной — официальный аккаунт сети спортивных магазинов имеет 8400 подписчиков (при этом открытом остается вопрос, используется ли маркетинговым департаментом компании "накрутка" подписчиков и лайков, столь распространенная в современном бизнес-Интернете — ввиду столь значительной разницы в результатах в разных социальных сетях).

Тенденция последних лет – увеличение доли пользования мобильными устройствами, планшетам и, в первую очередь, смартфонами – продолжает свое развитие, что подчеркивает важность создания адаптивных версий сайтов и высокоэффективных мобильных приложений для бизнеса. Единственно приложение "Высшей лиги" можно назвать высокоэффективным лишь с большой натяжкой — весь функционал приложения ограничивается отслеживанием истории накопления бонусных баллов клиента. С целью формирования и развития лояльности покупателей, компания использует систему накопительных бонусных карт (приложение 6), а также подарочных, позволяющих удовлетворенному клиенту порекомендовать сеть "Высшая лига" родственникам и знакомым.

2.2 Анализ внешней среды функционирования ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Для классификации множества факторов внешней среды, с которыми сопряжена деятельность сети "Высшая Лига", выделим 3 группы факторов риска, которые необходимо учитывать при формировании стратегии сети: макроэкономические (ухудшение социального положения граждан, падение рынка кредитования и розничной торговли; валютные угрозы, которое негативно влияют на деятельность сети "Высшая Лига" в связи с ориентацией компании на импорт), правовые (поскольку магазины сети работают в разных субъектах РФ, функционирование сети "Высшая Лига" подпадает под действие сотен инструкций, правил, подзаконных актов и законов федерального и регионального уровня — избыточных и недостаточно согласованных) и специфические отраслевые (связанные со спецификой спроса на рынке спортивных товаров).

В последние годы при поддержке государства усилилась пропаганда здорового образа жизни, массовой физической культуры. Было введено в эксплуатацию много новых современных спортивных объектов, стабильно рос рынок коммерческих спортивно-оздоровительных услуг, и увеличивалось предложение таких услуг в различных сегментах — все это способствовало увеличению востребованности спортивной одежды и спортивного инвентаря. Современный потребитель рынка спорттоваров – это энергичный человек, которому свойственно стремление к новому, и активное желание совершенствовать мастерство в различных видах спорта. Характер и цель покупки во многом зависит от пола и возраста потребителей. Для профессиональных занятий спортом, продукция покупается мужчинами 16–29 лет и молодыми женщинами 20–29 лет, дамы 40–49 лет покупают спорттовары для активного отдыха и любительского занятия спортом, а молодежь 16–19 лет – для повседневного использования и занятия спортом

Однако кризис в российской экономике привнес существенные изменения в покупательском поведении. В подходе к приобретению товаров для спорта и активного отдыха у покупателей на первый план выходит рациональность, разумное расходование средств в соответствии со своими финансовыми возможностями. Это выбор более дешевых аналогов, отказ от приобретения сезонных новинок, внимание к распродажам и выгодным ценовым предложениям. По прогнозам аналитиков, в 2018-м году на долю нижнего ценового сегмента на рынке одежды будет приходиться до 70%, и это коснется также спортивной одежды массового сегмента. К "разумному потреблению" относится также поиск выгодных мест покупок. Благодаря развитию Интернета, покупатели имеют все больше возможностей искать нужные товары: по низким ценам, поэтому покупатели становятся все более нелояльными к традиционным розничным точкам.

Появился еще один новый фактор, влияющий на розничную торговлю спортивными и околоспортивными товарами – во всем мире развивается рынок подержанных вещей. Этот рынок растет именно в Интернет: на специализированных сайтах, в социальных сетях и на форумах ("барахолка лыжегоночного инвентаря" и т.д.). Для розницы и производителей это негативный фактор, снижающий продажи и уменьшающий объем производства на ту величину, которая раньше просто выбрасывалась покупателями.

Другим важным аспектом экономической неустойчивости организации может является проблема высокой конкуренции в отрасли. Основные крупные конкуренты сети представлены на приложении 7.

Общая характеристика внешней среды предприятия, открывающей перспективы стратегического развития и, вместе с тем, налагающей определенные ограничения, приведена в приложении приложение 8.

Итак, обобщая материал, изложенный в главе 2, мы можем сделать следующие выводы. Сеть спортивных магазинов "Высшая Лига", основанная в 1995 году — крупнейшая розничная сеть среди спортивных компаний Юга России. Компания "Высшая лига" использует стратегию ассортиментного ценообразования, которая проявляется в предложении потребителю товаров разного качества и брендов в разных ценовых категориях. Кроме того, сеть магазинов "Высшая лига" уделяет значительное внимание мерчандайзингу и BTL-коммуникациям, а также развивает свой электронный интернет-магазин. Особенностью коммуникационной деятельности сети "Высшая лига" являются организация и проведение массовых спортивных праздников, шоу и соревнований с целью привлечения населения к занятиям физической культурой и спортом и реклама товаров, имеющихся в магазинах "Высшая лига". Для формирования и укрепления приверженности и лояльности клиентов сети "Высшая лига" применяет накопительную бонусную систему, а также предлагает покупателям приобретать подарочные карты разного номинала.

Поскольку важным элементом организационно-целевого управления является мониторинг не только внутренней среды, но и экзогенных факторов, мы выделили специфические черты рынка спортивных и околоспортивных товаров России. Российская экономика находится в затяжном кризисе, что привело к падению реальных доходов населения и сжатию потребительского сектора - в сложившихся условиях потребительский выбор стал максимально рациональным, а покупки более ответственными и расчетливыми. При этом значительное повышение интереса как к профессиональному спорту, так и к массовому физкультурно-оздоровительному движению свидетельствует о том, емкость отечественного рынка спортивных товаров имеет значительный потенциал роста, что будет способствовать развитию и расширению рынка сбыта сети магазинов "Высшая лига".

3. Направления стратегического организационно-целевого развития ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

3.1 Предложения по определению и достижению целей стратегического развития ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Наиболее важным стратегическим ориентиром развития сети мы считаем выход за пределы Южного Федерального Округа и расширение регионов присутствия компании — открытие магазинов сети в Центральном Федеральном Округе. Возможным может быть создание франшизы и развитие сети по франчайзингу. Важнейшим элементом развития в данном направлении должны стать тщательный выбор и контроль франчайзи, во избежании ситуаций, когда франчайзи лишь компрометирует торговую марку "Высшая лига" в результате неэффективного функционирования и не развивает свой бизнес.

Не менее значимым направлением стратегического развития считаем создание дисконт-центров (аутлетов). Учитывая сложившиеся неблагоприятные обстоятельства на потребительском рынке, высока актуальность дифференциации форматов одной сети, что позволяет учитывать особенности различных покупательских сегментов и достигать большей рыночной гибкости. Выгодность ведения стокового бизнеса для ООО "ССМ "Высшая лига"" базируется на двух аспектах: быстрый возврат средств и частое обновление ассортимента. В отличие от покупателей в торговых первоисточниках, клиенты стока, как правило, не откладывают спрос в ожидании более доступного ценового предложения.

С целью анализа направлений развития товарной стратегии организации - разработки направлений оптимизации товарного ряда и определения ассортимента товаров и услуг, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом — мы оценили существующее товарное предложение компании с использованием матрицы Бостонской матрицы (приложение 9).

Наиболее перспективным нам представляется работа над стимулированием сбыта и формировании у потребителей потребностей в спортивном инвентаре (тренажерах и т.д.) - относительная доля в этом товарном сегмента пока маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Наиболее активную деятельность в данный момент следует сосредоточить на реализации товаров для спорта - они обладают самыми высокими темпами рыночного роста (среди ассортиментных групп компании "Высшая лига") и занимают наибольшую долю на рынке. Товары для спорта привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя, источником которых может служить выручках от продукции в сегменте околоспортивной одежды.

Поскольку объемы российского рынка электронной коммерции уверенно возрастают, повышается важность поддержания эффективного функционирования и развития Интернет-магазина компании. При этом представляется необходимым адаптация и совершенствование мобильной версии сайта ввиду стремительного роста использования мобильных устройств (смартфонов и планшетов) потребителями. Важным элементом стратегического развития сети должны стать коммуникации в социальных сетях, основными преимуществами которой является таргетированность - выбор параметров для фильтрации целевой аудитории (это может быть таргетинг по возрасту и полу, по географии и внутригородскому расположению, по интересам и т. п.).

Стратегия продвижения компании в социальных сетях должна быть сосредоточена на следующих направлениях: создание и размещение уникального спортивного контента; инициирование и поддержание дискуссий; формирование группы "адвокатов бренда" – формирование и выделение лидеров мнений среди участников сообщества.

Размышляя о таргетировании и перспективном расширении в регионы, в которых представлены магазины сети, стоит также уделить внимание максимальной привязке к геолокации осуществляемой коммуникации. Одно и то же сообщение для разных российских регионов должно быть подано в соответствующем ключе, учитывающем информационный фон, погодные условия и прочие факторы, имеющие влияние на аудиторию конкретной локации. Указанные подходы способны помочь сети спортивных магазинов правильно сегментировать аудиторию и разработать для нее триггеры для более персонализированной коммуникации в соответствующих ситуациях.

Учитывая нестабильность и турбулентность внешней среды, сопряженную со структурным кризисом в российской экономике, считаем необходимым отобразить в стратегии ориентацию на укрепление лояльности персонала - в кризисные времена конкурентоустойчивы и динамично осуществляют свою деятельность только организации, собравшие сильнейшие мотивированные команды, работающие на благо компании. Лояльность компании оказывает существенное влияние на готовность сотрудников прикладывать максимум усилий для достижения общих целей и брать на себя дополнительные функции и ответственность, а также на качество выполняемой работы и творческий подход к решению профессиональных задач.

Подчеркнем существенную взаимосвязь между корпоративной культурой и уровнем лояльности персонала: значимым фактором формирования общности между компанией и сотрудниками, а вследствие этого и высокого уровня мотивации и лояльности, является совпадение индивидуальных ценностей сотрудников и ценностей, принятых и культивируемых в компании. Корпоративная культура посредством мотивации оказывает существенное влияние на взаимодействие в процессе труда, устранение дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников. Развитие корпоративной культуры, превращение ее в сильное движущее и объединяющее начало может стать одним из рычагов результативного функционирования сети "Высшая лига". Однако, на наш взгляд, необходимо констатировать, что в компании "Высшая лига". существует неправильное поверхностное отношение в целом к собственной корпоративной культуре и в частности к миссии, которую вроде бы следует наполнить красивыми эпитетами (“Каждому дать возможность прикоснуться к спорту, попробовать себя в нем и познакомиться с теми, кто смог в спорте добиться значимых результатов") и просто разместить на корпоративном сайте. Мы подчеркиваем, что руководству необходимо планомерно работать над претворением ценностей, прописанных в миссии с жизнь своих сотрудников, избегая при этом как декларативности, так и принуждения. Работать на благо своей страны, быть причастным к важным процессам возрождения российской экономики, развивать массовый спорт в условиях сложной ситуации "антидопинговой" борьбы с российским элитным спортом – пример вдохновляющей цели для отечественных предприятий, особенно в контексте актуального сейчас повсеместного поиска объединяющей национальной идеи.

Вместе с тем отметим, что только грамотная “закладка фундамента” из адекватной задачам фирмы системы заработной платы с последующим наращением культурной «надстройки» позволит ООО "ССМ "Высшая Лига"" добиваться стратегических успехов.

3.2 Направления повышения эффективности организационно-целевого управления ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" с концептуальных позиций и в контексте цифровизации

Процессы инноватизации и цифровизации охватывают экономики всех стран, проникая в различные сферы бизнеса и изменяя сам характер отношений между людьми в процессе производства товаров и услуг.

В первую очередь необходимо отметить, что наличие большого объема актуальной информации, подвергающейся качественной обработке в бизнесе способствует активному использованию BigData для обработки неограниченного количества структурированных и неструктурированных быстро растущих данных разнообразной спецификации.

Массив больших данных (Big Data) на предприятии, как правило, формируются из совокупности источников, таких как:

• традиционные данные предприятия (транзакционные данные ERP и CRM систем, часть транзакций бухгалтерских систем и онлайн магазинов),
• данные, регистрируемые программно и извлекаемые с сенсоров (машинные данные - логи программных систем, информация с торговых площадок, потоки с промышленных датчиков, логи оборудования),
• социальные данные (социальные сети, микроблоги и массивы отзывов клиентов) [32].

При обработке и анализе больших данных в сочетании с традиционными корпоративными данными, предприятия могут получить более глубокое и четкое понимание своего бизнеса, что приводит к повышению производительности, усилению конкурентной позиции и появлению новых возможностей. Так, Симакина М.А. подчеркивает, что в современных условиях происходит сегментирование самих технологий Big Data и их отраслевая специализация. От отдельных удачных кейсов этот рынок переходит к разработке отраслевых моделей сбора, анализа и использования больших данных. Инструментарий работы может быть сходным, но различными становятся границы применения, формы организации и последствия внедрения [31].

С точки зрения политики управления персоналом технологии BigData позволяют выстраивать алгоритм, выделяющий сотрудников в зоне риска (профессионально выгорающих, немотивированных, планирующих уход из компании), чтобы принимать своевременные решения по удержанию, стимулированию и вовлечению сотрудников [40]. Также современные программные комплексы, модель экономики жизненного цикла и др. позволяют выявить четкую взаимосвязь между процессами управления персоналом и экономикой предприятия — например, корреляцию между инвестициями в обучение и EBITDA.

Значительными перспективами в контексте осуществления цифровизации обладают также процессы отбора и подбора персонала. Анализируя специфику баз резюме кадровых агентств, Зинченко А.А. указывает, что эффективным инновационным решением может стать использование математических методов в моделировании подбора персонала, а именно применение искусственной нейронной сети (ИНС) для решения такой задачи [14]. Преимущество использования искусственных нейронных сетей для задач классификации обусловлено их исключительной способностью моделировать нелинейные зависимости с большим количеством переменных.

В качестве других направлений автоматизации подбора персонала можно рассматривать сервисы VCV (видеособеседования с разрывом во времени), ROIKOI (поиск сотрудников среди лиц, рекомендованных действующими работниками организации), Peercisely (отбор сотрудников по рекомендациям из как внутренних, так и внешних источников, основанный не только не только на компетенциях и опыте работы, но и на мотивационных особенностях личности), Stafory и JungleJobs (интегрирующие на рынке работодателей, кадровые агентства и независимых рекрутеров), которые позволяют провести первый этап отбора автоматически [4].

С позиций управления мотивацией, оптимизации управленческого учета и повышения общеорганизационной эффективности перспективным является внедрение цифровых модулей управления по целям или системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности [40]. Чтобы менеджеры всех уровней могли оперативнее решать поставленные задачи и осуществлять контроль, созданы приложения «1С:управление по целям и KPI», KPI MONITOR, ELMA KPI и др., собравшие и интегрировавшая в себе в той или иной степени управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления. Их применение позволяет контролировать цели и показатели предприятия, а также доводить актуальную информацию до уровня отдельных подразделений и работников.

Кроме того, подчеркнем, что развитие цифровой экономики требует непрерывного совершенствования трудового потенциала компаний. В этой связи необходимо активно совершенствовать программы обучения сотрудников, оценивать перспективы обучаемости и наращения интеллектуального и компетентного капитала при подборе и отборе персонала, а также работать в отношении предотвращения потенциальных несоответствий в системе управления персоналом организации. Хотя, как мы уже отметили, в условиях становления инновационной экономики РФ актуальным для бизнеса, микро- и макросреды является осознание, принятие и применение информационных, цифровых инноваций на всех уровнях управления и во всех отраслях и сферах деятельности, только 40% компаний из 300, внедрявших систему сбалансированных показателей достигли ожидаемого результата; лишь 16% внедряемых изменений в политику бюджетирования оказываются успешными; почти в 30% случаев процессы внедрения автоматизированных систем планирования приостанавливаются, а в 54% происходит заметный пересмотр объема выделяемых финансовых ресурсов и отодвигаются сроки реализации. Также директор консалтингового бюро Сибирского сертификационного центра Томского политехнического университета Погребняк С. отмечает, что лишь 16% внедрений систем управленческого учета успешны, при этом общая эффективность реализации стратегий достигает 30% от запланированного эффекта [10].

В качестве основных социально-психологических факторов антитрансформационной конфликтности можно выделить консерватизм работников, внутреннюю осторожность и пассивность, страх изменений ввиду возможного ухудшения своего социально-экономического положения или выявления личной и профессиональной несостоятельности. Если руководство сверху навязывает изменения, то при недостаточной проработке предлагаемых содержательных компонентов возникают конфликты. В своих исследованиях Чекалдин А.М. отмечает, что при инновационных трансформациях на предприятии руководство может рассчитывать на то, что только 20 % персонала поддержат перемены. Известно, что более 60 % работников сохранят нейтралитет, а 20 % будут настроены агрессивно и протестовать против изменений, возможно, даже создавая видимость активной деятельности в соответствии с реализуемыми процессами диджитализации (в рамках избирательного, отчетного или параллельного внедрения новшеств) [36].

Как отмечают эксперты, организационно-технологическое обновление организации, является сферой менеджмента с минимальным потенциалом принуждения и ограничений. Опыт инновационных предприятий доказывает, что готовность к изменениям и общей динамичности организационных процессов, ориентация на поиск и создание новых решений, характерные для инновационной экономики, психологически соотносится со свободой личности, умело поддержанной, стимулируемой и направляемой руководством. Именно такая траектория позволяет эффективно управлять условиями, ведущими к снижению рисков возникновения конфликтов.

Итак, в главе 3 мы сделали следующие выводы и предложения. Важнейшими стратегическими ориентирами развития ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" мы считаем расширение в ЦФО, запуск франшизы, открытие дисконт-центров (аутлетов), активизация работы в Интернете и социальных сетях. Также в стратегии развития ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" мы считаем необходимым сделать акцент на повышении лояльности персонала: когда предприятие наряду с материальными активами и ценностями обладает мощной культурной средой и сотрудники осознают ее сущность, свое место в ней и правила, по которым она живет и развивается, следствием является повышение эффективности работы каждого и предприятия в целом. В этой связи необходимо обеспечить использование в управленческом процессе ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" эффективных концептуальных направлений менеджмента, внедряемых с использованием современных технологических решений, оптимизирующих процессы целеполагания, подбора, удержания и стимулирования персонала, а кроме того — маркетинговых коммуникаций и сбыта.

Заключение

Менеджмент как организационно-целевое управление представляет собой специфический вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией конкурентоспособности в контексте реализации намеченных целей путем рационального использования материальных, физических и интеллектуальных ресурсов. Одной из главных задач управления предприятием является установление конкретных целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели компании должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей: конкретность (Specific) целей организации; измеримость (Measurable) целей предприятия; достижимость (реализуемость) (Achievable) целей организации; значимость (Relevant) целей организации; определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия.

Мы полагаем, что важными направлениями целеполагания в контексте обеспечения конкурентоспособности современной бизнес-структуры являются цифровизация, управление знаниями, создание и развитие инновационной ориентации, проведение эффективной сегментации рынка и позиционирования, оптимизация ценообразования, внедрение менеджмента качества, осуществление постоянного мониторинга и диагностики внешней и внутренней среды. Кроме того, во многом конкурентоспособность базируется на дифференциации и управлении конкурентными преимуществами — концентрированными проявлениями превосходства бизнес-структуры над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями.

Основываясь на работах ученых, можно предположить, что одними из наиболее значимых концептуальных направлений повышения результативности организационно-целевого управления предприятиями являются концепция сбалансированной системы показателей и теория ограничения систем. Сбалансированная система показателей фиксирует равновесное состояние между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Теория ограничений систем Голдратта может рассматриваться и как дополняющая сбалансированную систему показателей (с позиции обеспечения сбалансированности управляемой системы за счет выявления и ликвидации "узких мест"), так и как антагонистичная (поскольку предлагается делать акцент на решении одного проблемного вопроса).

Сеть спортивных магазинов "Высшая Лига", основанная в 1995 году — крупнейшая розничная сеть среди спортивных компаний Юга России. Миссия компании - каждому дать возможность прикоснуться к спорту, попробовать себя в нем и познакомиться с теми, кто смог в спорте добиться значимых результатов.

Важнейшими организационно-целевыми направлениями развития ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" мы считаем расширение в ЦФО, запуск франшизы, открытие дисконт-центров (аутлетов), активизация работы в Интернете и социальных сетях. Также в стратегии развития организации мы считаем необходимым сделать акцент на повышении лояльности персонала путем развития систем материального и нематериального стимулирования. В этой связи необходимо обеспечить использование в управленческом процессе эффективных концептуальных направлений менеджмента, внедряемых с использованием современных технологических решений, оптимизирующих процессы целеполагания, подбора, удержания и стимулирования персонала, а кроме того — маркетинговых коммуникаций и сбыта. При этом в процессе организационно-целевого управления должны учитываться макроэкономические (ухудшение социального положения граждан, падение рынка кредитования и розничной торговли; валютные угрозы, которое негативно влияют на деятельность сети "Высшая Лига" в связи с ориентацией компании на импорт), правовые (поскольку магазины сети работают в разных субъектах РФ, функционирование сети "Высшая Лига" подпадает под действие сотен инструкций, правил, подзаконных актов и законов федерального и регионального уровня — избыточных и недостаточно согласованных) и специфические отраслевые (связанные со спецификой спроса на рынке спортивных товаров) риски внешней среды.

Список литературы

1. Авагян М.А., Зохрабян А.М. Возможности использования сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2015. № 7-2. С. 51-53.
2. Бондаренко И.А. Использование сбалансированной системы показателей для разработки стратегии снабжения // Логистические системы в глобальной экономике. 2017. № 7. С. 417-419.
3. Брязгунова А.Ю., Ранцан Т.А. Стратегический выбор как главный элемент стратегического менеджмента // Новая наука: От идеи к результату. 2017. Т. 1. № 3. С. 27-29.
4. Буганова А.А., Хабарова О.Д., Яценко В.В. Методы автоматизации процесса подбора персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 12. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/12/13305
5. Буянова О.В. Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии // Человеческий капитал и профессиональное образование. 2017. № 2 (22). С. 55-61.
6. Вергун С.Б. Система сбалансированных показателей как форма повышения эффективности бизнеса // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2016. № 6-1 (89). С. 84-87.
7. Высоцкая Г.В., Рыльцева К.М. Эффективность деятельности фирмы: основные понятия и сбалансированная система показателей // Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 115-1. С. 197-200.
8. Гринев Н.Н., Орлова Ю.А. Сущность и основные понятия менеджмента // Успехи в химии и химической технологии. 2014. Т. 28. № 7 (156). С. 67-69.
9. Грузинов В.П., Деружинский В.Е. Теория менеджмента: сущность, содержание, проблемы // Эксплуатация морского транспорта. 2015. № 1 (74). С. 62-70.
10. Демьяненко В.И. Навигаторы большого бизнеса // CEO. 2009. №3. URL: http://ibcm.biz/wp-content/uploads/2016/02/CEO_0309_082-085_Upravlenie_Konsalting.pdf
11. Ермоленко В.В., Ланская Д.В. Вызовы контроллингу в менеджменте руководителя корпорации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 108. С. 830-845. URL: http://ej.kubagro.ru/2015/04/pdf/60.pdf
12. Ермоленко Д.В., Смык В.А. Развитие контроллинга: элементы методологии // Сектор экономики знаний южного макрорегиона: институциональные инновации, технологии контроллинга, управления знаниями, развития человеческого капитала. Материалы III МНПК. 2011. С. 88-99.
13. Жидко Е.А., Лелецкий Д.Н. Сбалансированная система показателей эффективности проектного управления // Вестник Воронежского института высоких технологий. 2016. № 2 (17). С. 101-104.
14. Зинченко А.А. Применение нейросетевых моделей для принятия решений о подборе персонала // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки. 2015. Т. 20. № 2. С. 453-456.
15. Ибрагимова С.Ю. Проблемы системы сбалансированных показателей, возникающие в процессе ее внедрения // Таврический научный обозреватель. 2016. № 1-2 (6). С. 67-69.
16. Ильяшенко Д.А. Сбалансированная система показателей - основа развития организации // Новая наука: От идеи к результату. 2017. № 1-1. С. 76-78.
17. Керимова Г.А., Рамазанов К.Р., Юровских Е.В., Юровских Н.С., Якупбаева А.Н. Зависимость управления организации от ее миссии // Научный альманах. 2018. № 3-1 (41). С. 58-61.
18. Киселев А.А. Выявление сущности менеджмента в отечественной науке управления организациями // Научный альманах. 2016. № 1-1 (15). С. 141-143.
19. Ковалева Т.В. Целевые аспекты внедрения системы сбалансированных показателей в стратегическое управление организацией // Вестник Хабаровского государственного университета экономики и права. 2017. № 2. С. 87-94.
20. Кузнецова Н.Г., Ермоленко В.В. Привязка KPI к текущим критическим факторам успеха и стратегическим целям инновационной компании // Экономика знаний: инновационная экосистема и новая индустриализация региона. Материалы первого молодежного форума. 2016. С. 119-127.
21. Линик А.Ю. Проблемы внедрения и использования сбалансированной системы показателей в российских компаниях // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2015. № 25. С. 99-104.
22. Лозик Н.Ф., Кузина М.Н., Царегородцев Д.В. Стратегический менеджмент. М.: Русайнс, 2017. 152 с.
23. Лукьянова Е.Ю. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки конкурентного потенциала предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2016. № 1. С. 40-48.
24. Мирошниченко Е.Б. Подходы к интеграции систем стратегического и тактического управления и перспективы их использования в отечественной практике менеджмента // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2017. № 1. С. 54-63.
25. Михайлова И.Н., Борюшкина С.А. Система сбалансированных показателей как основа при разработке показателей эффективности и результативности отдела закупок // Молодежный вестник ИрГТУ. 2017. № 2 (26). С. 12.
26. Новоселова С.Е. Сущность эффективности управления предприятием в теории и практике менеджмента // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2015. № 35. С. 46-51.
27. Носова С.С., Абдулов Р.Э., Медведева Ю.М. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие / Под ред. С.С. Носовой. М.: Русайнс, 2017. 180 с.
28. Русскова О.В., Игнатова Т.В. Формирование системы сбалансированных показателей микропредприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2017. № 5 (23). С. 119-124.
29. Рязанова Г.Н., Сазанова А.А., Сазанова С.Л. Влияние процессов цифровизации экономики на деятельность нефинансовых организаций // Управление. 2018. Т. 6. № 2. С. 52-56.
30. Семанов А.А., Куркина Н.Р. Проблемы внедрения системы сбалансированных показателей на предприятии // Дневник науки. 2017. № 10 (10). С. 31.
31. Симакина М.А. Особенности использования технологий big data в маркетинге // Бюллетень науки и практики. 2018. Т. 4. № 6. С. 255-260.
32. Сисюков А.Н. Проблематика big data в инфраструктуре уровня предприятия // Наука, техника и образование. 2017. № 4 (34). С. 47-50.
33. Слинков А.М., Масловская А.Г. Концепция конкурентоспособности организации в стратегическом менеджменте // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 12-3. С. 123-126.
34. Хамзина И.И. Применение сбалансированной системы показателей при оценке эффективности системы внутреннего контроля // Science Time. 2016. № 3 (27). С. 509-514.
35. Хасанова А.Р., Копытова К.Ю. Система сбалансированных показателей в управленческом учете // Science Time. 2016. № 12 (36). С. 704-707.
36. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. № 9 (52). С. 73-77.
37. Чекалдин А.М. Сущность менеджмента и оценка его эффективности в организациях // Modern Economy Success. 2017. № 4. С. 31-34.
38. Чернов В.Б., Добрынин А.А. Совершенствование производственной системы на основе синтеза концепций "6 сигм + бережливое производство" и "теории ограничений систем" // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2012. № 30 (289). С. 167-170.
39. Шопин В.А. Подход к разработке стратегии предприятия на основе теории открытых неравновесных систем и теории системных ограничений // Российское предпринимательство. 2011. № 8-2. С. 34-42.
40. Эскиев М.А. Значение и роль цели в системе менеджмента // Тенденции развития науки и образования. 2018. № 39-2. С. 55-57.
41. Rusbase. М. Прямкова (IBS) – о предиктивной аналитике в управлении персоналом на Big Data Conference. URL: https://rb.ru/list/ibs-on-big-data-conference/
42. Интернет-магазин Высшая Лига. URL: https://topliga.ru

Приложения

Приложение 1

Направления реализации функции целеполагания в контексте обеспечения эффективного организационно-целевого управления

Направление	Характеристика
Диагностика и мониторинг	Важнейшим условием является непрерывный мониторинг состояния внешней и внутренней среды: применение диагностических методов позволяет постоянно осуществлять контроль за состоянием организации и изучать воздействие составляющих внешней среды на ее устойчивость и эффективность.
Дифференциация, формирование отличительных конкурентных преимуществ	Современный рынок очень редко позволяет начинающим предпринимателям найти такие ниши, которые никогда ранее не были разработаны другими компаниями, что приводит к неизбежной конкуренции, что обусловливает необходимость дифференциации предприятия и его продукции в контексте присутствия на рынке схожих объектов. Дифференциация предполагает создание в товаре или услуге конкурентных преимуществ — таких свойств и признаков, которые дают предприятию конкурентное преимущество перед другими товарами рынка. Она помогает снизить уровень конкуренции со стороны аналогичных товаров и услуг, выделяя его из множества других. Конкурентные преимущества должны отвечать следующим требованиям: значимость – преимущества должны выделяться на фоне конкурентов; видимость – преимущества должны быть различимы покупателями; важность для потребителя; устойчивость – преимущества должны сохранять свою значимость в условиях изменений среды; уникальность – преимущества должны содержать такую выгоду, которую нельзя получить у других производителей товара; прибыльность для компании – преимущества должны способствовать успешному функционированию предприятия на рынке. Конкурентное преимущество уже не на уровне отдельного продукта, а на уровне всей бизнес-структуры появляется тогда, когда фирме удается выполнить требуемые действия с более низкими совокупными издержками, чем у ее конкурентов, внедрять инновации во всех процессах компании, повышать ценность продукта для потребителя и повышать добавленную стоимость.
Менеджмент качества; тотальная рационализация и оптимизация	Осуществляя процесс управления конкурентоспособностью, необходимо проводить рационализацию всех бизнес-процессов с целью повышения эффективности функционирования и достижения наиболее высоких результатов деятельности предприятия. В этой связи высокие перспективы имеет развитие менеджмента качества как неотъемлемого элемента обеспечения конкурентоспособности, представляющего собой междисциплинарное направление теории и практики, сочетающее методологию теории организации и организационного поведения, реинжиниринга бизнес-процессов, стратегического, корпоративного и антикризисного управления, инновационного менеджмента. Основными концепциями менеджмента качества являются PDCA (Plan-Do-Check-Act, Deming Cycle); QFD (Quality Function Deployment); Taguchi Methods; Kaizen; Six Sigma; BPR (Business process reengineering); а также наиболее распространенные Lean Manufacturing (Lean production) и TQM (Total Quality Management). Рационализация деятельности сотрудников также является частью концепции управления качеством, предполагающей: эффективную организацию труда; наличие высокой компетентности и подготовки высшего руководства; программы подготовки и повышения квалификации сотрудников; наличие оптимальной организационной структуры управления.
Оптимизация ценообразования	Ценовая политика предприятия, том числе политика низких цен является мощным методом управления конкурентоспособностью. Те предприятия, которые могут производить выпуск товаров или реализацию услуг с оптимальным соотношением качества и цены, пользуются в данный момент времени, характеризуемый снижением реальных доходов населения, популярностью на потребительском сегменте и защищены от сильного конкурентного давления.
Эффективная сегментация рынка и позиционирование	Правильный выбор целевого сегмента позволяет обеспечить предприятию перспективы его развития и расширения. Для проведения эффективной сегментации необходимыми условиями являются: измеримость сегмента (предполагаемый объем продаж); доступность (использование и наличие каналов товародвижения); выгодность (емкость сегмента на длительную перспективу). Выбор сегмента во многом предопределяет конкурентную позицию предприятия, дает возможность расширить круг потенциальных потребителей. При этом необходимо помнить о таком вопросе, как грамотное позиционирование товара, которое предполагает выделение сегмента, где будет продаваться товар и определение места и статуса товара на выбранном сегменте.
Инновационная ориентация	На фоне снижения традиционных факторов роста под влиянием новой волны технологических изменений усиливается роль единого инновационного цикла, включающего фундаментальные и прикладные исследования, объем инвестиций в инновации, восприимчивость экономики к техническим и технологическим инновациям, кадровое обеспечение высокотехнологичных отраслей. Создание креативной инновационной ориентации предприятия, формирование инновационной открытости персонала являются важнейшими элементами формирования конкурентоспособной организации в современных условиях.
Управление знаниями	Поскольку современная экономика признается многими экспертами «экономикой знаний», конкурентоспособные и устойчивые организации должны обеспечивать эффективность протекания процессов трансформации организационный знаний из неявных неформализованных форм в явные формализованные. Процессы создания организационного знания проходят по спирали, развивающейся как по горизонтали, так и по вертикали, охватывая новых сотрудников. Задачей менеджмента в рамках реализации концепции управления знаниями на предприятиях становится создание условий для развития способностей к обучению и более полному использованию опыта и знаний работников. Непрерывно обучающиеся организации, эффективно внедрившие концепцию управления знаниями, являются гибкими и адаптивными, способными к результативным и конструктивным изменениям по мере того, как они учитывают новые фактор экзогенной природы и обстоятельства своего собственного функционирования и развития.
Цифровизация	Направлением, которое позволит улучшить позиции организаций на рынке, является интеграция управления различными хозяйственными процессами при помощи программного обеспечения. Перспективным представляется внедрение различных цифровых управленческих комплексов. Пример может выступить программная система SAP, позволяющая интегрировать такие модули, как планирование и управление производством; управление материальными потоками; приход, учет, списание, износ и перемещение основных средств в структуре предприятия; финансовый учет; планирование технического обслуживания; управленческий учет; комплексное управление сбытом; управление человеческими ресурсами. Цифровизация компании должна быть направлена на создание единой организационной информационной среды, в которой данные обновляются в режиме реального времени, что позволит руководителям всех уровней принимать актуальные и высокоэффективные решения в рамках управления конкурентоспособностью.

Источник: составлено автором на основе источников [3], [10], [11], [12], [24], [26], [38], [41]

Приложение 2

Критерии постановки SMART-целей

Критерий	Альтернативная расширфовка	Характеристика
Specific (Конкретный)	significant, stretching, simple	Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.
Measurable (Измеримый)	motivational, manageable	Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.
Attainable, Achievable (Достижимый)	аppropriate, agreed, attainable, actionable	Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
Relevant (Значимый)	results-oriented, resonant, realistic	Определение истинности цели: действительно ли достижение данной цели необходимо для предприятия? При выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.
Time-bound (Ограниченный/ определенный во времени)		Определение временного триггера/промежутка по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель, а также проведен план-фактный контроль.

Источник: составлено автором на основе научной работы Эскиева М.А. Значение и роль цели в системе менеджмента // Тенденции развития науки и образования. 2018. № 39-2. С. 55-57. [40]

Приложение 3

Основные составляющие (блоки) системы сбалансированных показателей

Источник: Русскова О.В., Игнатова Т.В. Формирование системы сбалансированных показателей микропредприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2017. № 5 (23). С. 119-124. [28]

Приложение 4

Ассортимент сети ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Товарная группа	Ассортиментные позиции
Одежда	1) одежда для спорта; 2) одежда для бега; 3) одежда для фитнеса; 4) одежда для активного отдыха и туризма; 5) молодежная одежда 6) спортивная одежда для детей
Обувь	1) обувь для бега; 2) обувь для тренировок; 3) обувь для фитнеса; 4) обувь спортивного стиля; 5) обувь для активного отдыха. 6) спортивная обувь для детей
Тренажёры	1) спортивные тренажеры (домашние); 2) беговые дорожки; 3) велотренажеры; 4) степперы - имитация подъема по ступеням; 5) эллиптические тренажеры - гибрид беговой дорожки и степпера; 6) силовые тренажеры - позволяют подобрать нагрузку в соответствии с уровнем физической подготовки, тренировать определенные группы мышц, которые требуют наибольшего внимания; 7) аксессуары для фитнеса.
Спортивный инвентарь	1) велосипеды; 2) роликовые коньки; 3) ледовые коньки; 4) скейтборды, самокаты; 5) лыжи; 6) снегокаты, ледянки; 7) мячи (для волейбола, футбола, баскетбола); 8) инвентарь для игровых видов спорта.

Источник: составлено автором по данным официального сайта ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" [42]

Приложение 5

Спортивные мероприятия сети «Высшая лига» для продвижения бренда в рамках событийного бренда

Источник: официальный сайт ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" [42]

Приложение 6

Система лояльности ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Источник: официальный сайт ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига" [42]

Приложение 7

Основные конкуренты ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Источник: составлено автором

Приложение 8

Матрица PEST-анализа ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические	1. Политика импортозамещения, ориентация на российских производителей-поставщиков. Однако импортозамещение в сфере торговли товарами для спорта проходит с большими трудностями, чем в других отраслях специализации, что связано со спецификой самих товаров и брендов, а также с соотношением сил отечественных, европейских и азиатских производителей.	1. Несовершенство правовой и законодательной базы в отношении бизнеса. 2. Нестабильность налоговой политики
Экономические	1. Оптимизация ценообразования в зависимости от широты ассортимента и минимизации издержек 2. Расширение доли рынка за счет продаж в сегменте премиум и эконом 3. В кризис легче найти хорошие локации для открытия новых магазинов	1. Экономический кризис. 2. Высокие кредитные ставки осложняют территориальное расширение 3. Девальвация рубля повышает расходы на закупку товара, что приводит в дефициту, нехватке оборотных средств на закупку товаров, неконкурентоспособным ценам на некоторые товарные позиции; 4. Общая экономическая нестабильность
Социально- демографические	1. В РФ отмечается значительное повышение интереса как к профессиональному спорту, так и к массовому физкультурно-оздоровительному движению ввиду успешного проведения таких заметных мероприятий, как летняя универсиада в 2013 году в г. Казань, зимние Олимпийские Игры в 2014 г. в Сочи; проведение 21-го чемпионата мира по футболу в 2018 году.	1. Недостаток квалифицированных кадров; 2. Снижение реальных доходов населения, рост вероятности отказа от продукции, которая не является для покупателей товарами первой необходимости. 3. Изменение модели потребления (оптимизаторы, cherry-pickers, рационалисты)
Технологические	1. Повышение эффективности social media marketing 2. использование технологий Big Data для большей персонализации предложений и кампаний 3. Совершенствование бонусной программы лояльности Top Liga Club 4. Популярность сервисов Lamoda и Wildberries актуализируют необходимость внедрения подобных услуг в связке "доставка-примерка-возврат" 4. Повышение эффективности логистической работы	1. Высокая конкуренция в отрасли со стороны как федеральных мульти и монобрендовых сетей, так и мелких несетевых магазинов 2. Инфраструктурные ограничения, сдерживающие оптимизацию процессов товародвижения и продажи товаров

Источник: составлено автором

Приложение 9

Матрица БКГ ООО "Сеть спортивных магазинов "Высшая лига"

Источник: составлено автором