Анализ внешней и внутренней среды организации (Объект исследования — Группа Компаний «НефтеТрансСервис»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как развиваться?» – это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? – этим обосновывается актуальность исследования настоящей работы, посвященной выбору стратегии развития фирмы в результате анализа внешней среды организации.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [15; с. 5]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска».

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренняя среда.

1. Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив.

Этот взгляд авторитетных авторов и лег в основу настоящего исследования выбора стратегии развития фирмы путем анализа внешней и внутренней среды организации.

Целью настоящей работы является оценка влияния внешней внутренней среды организации на выбор стратегии развития этой организации.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Описываются элементы внешней и внутренней среды организации.

2. Приводится методология оценки внешней и внутренней среды организации.

3. Даются теоретические основы анализа внешней среды организации как этапа выбора стратегии развития фирмы.

Объект и предмет исследования

Объект исследования — Группа Компаний «НефтеТрансСервис»

Предмет исследования — внутренняя и внешняя среда Группы Компаний «НефтеТрансСервис».

Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа внешней и внутренней среды компании

1.1. Общая схема стратегического анализа

Эффективность компании определяется в первую очередь двумя факторами: отраслью, в которой компания работает и эффективностью самой компании. Отрасль промышленности определяет основу ее экономической структуры. Прежде всего тем, что она предопределяет такие общие элементы как барьеры входа и выхода, количество и размер компаний, и типы продуктов и услуг. В серии эмпирических исследований было обнаружено [2], что отрасль определяет около 20 % рентабельности фирмы. Примерно 25% рентабельности обусловлено другими факторами внешней среды. Большая же часть рентабельности (примерно 55 %) связана со стратегией компании и результатом деятельности менеджеров компании (Рисунок 1).

Рисунок . Влияние внешних факторов, а также самой компании на ее эффективность [2]

Следует отметить, что результаты этих исследований демонстрируют то, что действия менеджеров, как правило, более важные в обеспечении эффективности компании, чем силы, действующие на фирму со стороны внешней среды. Однако одновременно исследования подчеркивают, что эти внешние силы значимы.

Анализ, предшествующий созданию и формализации стратегии, проводится на разных уровнях (Рисунок 2) и базируется на анализе внешнего окружения, анализе компании и выработке на этой основе возможных альтернатив.

Рисунок . Уровни стратегического анализа [5]

Для целей анализа внешнюю среду подразделяют на две составляющие: дальняя среда или макросреда и ближняя среда — отрасль. Как ясно из названия, и то и другое находится за пределами организации и, в большинстве случаев не контролируется организацией. Как правило, состояние в отрасли (т. е. в ближней среде) прямо влияет на организацию, в то время как дальняя среда оказывает влияние косвенно, способствуя или препятствуя развитию отрасли. Однако оторвать одно от другого невозможно, поэтому приведенное деление на ближнюю и дальнюю среду условно и используется исключительно для удобства анализа. Внешнее окружение включает макросреду и среду прямого воздействия — отрасль промышленности. Наиболее широко используются для изучения среды бизнеса два метода: PESTLE-анализ для макросреды и анализ пяти сил Портера (5FP) для анализа отрасли [7]. Использование этих методов совместно помогает обеспечить детальную картину ситуации, с которой сталкивается организация. Анализ только с помощью одного из этих методов может оставить пробелы в знании и в понимании ситуации. В процессе анализа выявляются благоприятные (возможности — Opportunities) и не благоприятные (угрозы — Threats) факторы.

На уровне компании для анализа используется ряд методов, наиболее распространенные из них Анализ цепочки ценности и Функциональный анализ. При этом выявляются сильные и слабые стороны компании (Strengths и Weakness). В конечном итоге, выявленные внешние и внутренние факторы сопоставляются друг с другом [11].

Каждый из приведенных методов анализа, служит определенным этапом в общей схеме анализа. Другими словами PEST-анализ и 5FP служат способом выявления благоприятных и неблагоприятных факторов во внешней среде, которые предоставляют компании шансы (Opportunities) или создают угрозы (Threats).

Анализ Цепочки ценности используется для выявления внутренних факторов, а именно сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании. В конечном итоге, SWOT-анализ, это не просто перечисление факторов, а метод формулировки Стратегий или Целей. В свою очередь Стратегии или Цели формулируются на основе сопоставления факторов внутренней среды и внешней. Результатом такого сопоставления являются, так называемые, SO, ST, WO, WT Стратегии [10].

Таким образом, прослеживается совершенно определенная логика проведения стратегического анализа для диагностики положения компании и принятия управленческого решения. Анализ должен касаться как внешней, так и, что особенно важно в контексте исследуемой проблемы, внутренней среды. А завершиться анализ внутренней и внешней среды должен сопоставлением всех выявленных факторов в итоговом анализе – SWOT. Т.е. исследование в стратегическом анализе целесообразно проводить по схеме, указанной на рисунке (Рисунок 3) [22].

Стратегический анализ внешнего окружения		Стратегический анализ компании
Анализ факторов дальнего окружения (PEST- анализ)	Анализ факторов ближнего окружения («5 сил» М. Портера)	Анализ цепочки ценностией, SNW-анализ
SWOT-анализ = > ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Рисунок 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании [6, c. 6]

Целью всех анализов, указанных в схеме на рисунке 3 является выявление положительно и отрицательно влияющих факторов.

1.2. Понятие внешней среды и методы ее оценки

Каждая компания находится во взаимодействии и зависимости от внешней среды. Влияние велико и существенно. Поставщики сырья и материалов, поставщики энергоресурсов, людские ресурсы, государство, конкуренция — все это компоненты внешней среды компании. Для возможности существования и развития предприятию необходимо постоянно находиться в процессе взаимного обмена с внешней средой. Естественно, что внешняя среда многочисленна, разнообразна и неоднородна по своему составу. Почти все её компоненты влияют на компанию, разница только в степени, характере и периодичности их влияния. Поэтому все внешние факторы требуют пристального и регулярного изучения [6].

Макросреда состоит из общих тенденций и закономерностей в стране и мире за пределами фирмы. Эти закономерности и тенденции предопределяют потребности клиентов и условия существования организации. Все организации, не зависимо от своей направленности или величины должны адекватно реагировать на изменения, которые возникли или могут возникнуть в окружающей бизнес-среде. Такие изменения происходят постоянно, и любая организация, которая их не выявила и не отреагировала на них, рискует встретиться с трудностями ведения бизнеса или даже потерять бизнес полностью. В организациях должен осуществляться регулярный мониторинг внешней среды для того, чтобы выявить любые изменения, которые могут потребовать принятия мер. Анализ внешней среды должны быть постоянным процессом для топ-менеджмента организаций, поскольку выявленные факторы могут указать на проблемы или представить возможности для новых успехов. Наиболее широко используются для изучения бизнес-среды два метода: PESTLE-анализ и анализ Пяти сил Портера (5FP). Использование этих методов совместно помогает обеспечить детальную картину ситуации, с которой сталкивается организация. Анализ только с помощью одного из этих методов может оставить пробелы в знании и в понимании ситуации. Помимо указанных методов анализа отрасли широко используются построение карт стратегических групп и другие [23].

Метод PESTLE-анализ рассматривает политический, экономический, социально-культурный, технологический, а также экологический и юридический сегменты окружающей среды. Такой подход впервые был предложен в 1967 г. Фрэнсисом Агиларом (Francis J. Aguilar) и содержал такие сегменты макросреды как Economic, Technological, Political, Social (аббревиатура: ETPS) [6]. Позже она была преобразована Арнольдом Брауном в STEP. В 1980-х годах появились первые отклонения, расширяющие рамки анализа. Затем процесс видоизменения аббревиатуры пошел дальше. В результате в настоящее время имеется множество модификаций метода. Наиболее известные из них следующие [8]:

STEP/ PEST — рассматривает политический, экономический, социально-культурный, технологический сегменты;

PESTLE = PEST + экологический и юридический сегменты;

PESTELI = PESTLE + анализ отрасли;

STEEP = PEST + этические факторы;

SLEPT = PEST + юридический сегмент;

STEEPLE = PEST + экологические, юридические и этические сегменты;

STEEPLED = STEEPLE + демографический сегмент;

PESTLIED = PEST + юридический, экологический, демографические сегменты;

LONGPEST = PEST + локальные, национальные, глобальные факторы.

В практике анализа макросреды как базовый принят метод PESTLE. В отдельных случаях возможны другие модификации метода [9].

Как можно заметить, все перечисленные методы родственные. Однако набору рассматриваемых сегментов и порядку перечисления факторов, следовательно, и последовательности анализа, иногда придают особую важность. Возможно, это и имеет в каких-то случаях важное значение, однако, более важно тщательно рассмотреть наиболее значимые сегменты макросреды и не упустить те тенденции, события, явления, которые могут дать компании шанс или выступают в виде внешней угрозы. Спор об аббревиатурах без учета конкретной компании и ситуации, лишен смысла.

К сегментам макросреды, которые рассматривает PESTLE, относят нижеследующие сегменты [20]:

1. Политический сегмент включает такие факторы, как налоговая политика, изменения в торговых ограничениях и тарифах, стабильность правительств, иммиграционная политика государства. Изменений, связанных с политикой, множество, например, изменение состава правительства и соответствующие изменения в приоритетах, введение новых правительственных инициатив. Эти изменения могут быть формально ограничены одной страной, однако, экономика носит глобальный характер и последствия многих событий могут наблюдаться и в других странах.

2. Экономический сегмент включает такие факторы, как процентные ставки, темпы инфляции, валовой внутренний продукт, уровень безработицы, уровни располагаемого дохода и общий рост или снижение экономики. Как правило, экономические факторы ограничены страной базирования компании, но и в этом случае, глобализация экономики способствует более широкому распространению последствий, часто носящий мировой уровень.

3. Социальный сегмент включает в себя тенденции в демографии населения (например, численность, возраст, уровень образования, этнический состав и др.), а также культурные тенденции (например, отношение к здоровому образу жизни, потребительская активность и др.). В конечном итоге изменения в социально-культурных факторах приводит к изменению мотивов потребительского и социального поведения [12].

4. Технологический сегмент охватывает факторы, связанные с развитием технологий. Есть два типа технологических изменений. Первое это развитие IT-отрасли, которые носят глобальный характер и влияют практически на все сферы деятельности человека. IT-разработки могут спровоцировать обширные деловые последствия, часто в различных отраслях промышленности или сферах бизнеса.

5. Экологический сегмент, включает в себя, например, стихийные бедствия и погодные условия. В качестве примеров можно привести опасения относительно сохранности естественной окружающей среды, это и изменение климата, загрязнение природы продуктами жизнедеятельности человека, в частности упаковочными материалами. Как правило, в этом сегменте учитывают «зеленые» проблемы, но сюда могут быть включены и техногенные катастрофы [7].

6. Юридический сегмент включает законы и проблемы, касающиеся таких вопросов, как занятость, здоровье и безопасность, дискриминация и антимонопольное законодательство, права интеллектуальной собственности. В последнее десятилетие наблюдается значительный рост числа и проработанность правовых норм, в рамках которых организации должны работать. Некоторые правовые вопросы возникают на уровне национального правительства, но другие, например, международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) или стандарты системы менеджмента качества (СМК) носят глобальный характер. Влияние на организацию могут оказывать и другие законодательные акты и правовые нормы, даже если они приняты не в той стране, в которой базируется организация. Эта ситуация может произойти, когда организация работает в других странах [4].

Для целей анализа отрасли как базовый метод анализа используют Анализ Пяти сил Портера (5FP). Этот анализ также как PESTLE-анализ используется для анализа внешней по отношению к бизнесу среды, но имеет другой фокус. Метод рассматривает бизнес-домен или отрасль промышленности, в рамках которой организация действует, и определяет движущие силы конкуренции, которые оказывают давление на организацию.

Портер предлагает эту схему и говорит, что ROI зависит от конфигурации пяти сил, формирующих ближнее окружение фирмы (Рисунок 4) [12]:

· уровень конкуренции;

· власть товаров-заменителей;

· власть клиентов;

· власть поставщиков;

· барьеры входа в отрасль.

Суммарная конфигурация всех пяти сил влияет на прибыльность той или иной отрасли (размер рентабельности на вложенный капитал).

Рисунок . Модель пяти сил конкуренции М.Портера [6]

Модель предложена более тридцати лет назад профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером и до настоящего времени остается, пожалуй, самым популярным аналитическим инструментом в мире бизнеса. Цель анализа заключается в оценке прибыльности отрасли промышленности. Обычно конкуренция рассматривается слишком узко, как прямая конкуренция между игроками рынка. Однако фактически конкуренция выходит за рамки выявленных в отрасли соперников. Движущими силами конкуренции в отрасли, помимо прямых конкурентов, выступают потенциальные новые участники отрасли, товары заменители (субституты), поставщики и покупатели продукции отрасли. Именно расширенное соперничество как результат взаимодействия этих конкурентных сил приводит к уменьшению рентабельности отрасли. Если эти силы благоприятны для отрасли, то потенциальная прибыль отрасли должна быть очень высокой. Однако если все или некоторые силы не благоприятны для отрасли, то потенциальная прибыль уменьшается [15].

Большинство отраслей лежат где-то между этими крайностями [6].

Рассмотрим все 5 сил, предложенных Портером [8].

Сила 1. Соперничество среди конкурентов в отрасли. Конкуренты в отрасли это фирмы, которые производят аналогичную продукцию или оказывают аналогичные услуги. Конкуренты используют различные ходы, такие как реклама, новые предложения, и снижение цен, чтобы попытаться перехитрить друг друга, чтобы сохранить существующие покупателей и привлечь новых. Соперничество может стать интенсивным поскольку все конкуренты работают на один и тот же набор покупателей.

Сила 2. Угроза входа в отрасль новых конкурентов. Новые участники привносят в отрасль новые производственные мощности и включаются в борьбу за долю рынка. Само наличие угрозы входа новых конкурентов влияет на потенциал прибыльности отрасли. Когда угроза высока, действующие игроки не повышают прибыльность слишком высоко, чтобы не привлекать новых конкурентов. Угроза входа в отрасль зависит от наличия барьеров и от реакции существующих конкурентов, на которую вновь прибывшие могут рассчитывать. Отрасли с более высокими барьерами для входа на рынок имеют более безопасную оборонительную позицию, чем отрасли с более низкими барьерами.

Сила 3. Угроза заменителей для предложений в данной отрасли промышленности. Модель М. Портера акцентирует внимание на том, что в конкуренции принимают участие не только прямые конкуренты, но также игроки других отраслей промышленности, которые могут переманить клиентов товарами заменителями. Такими товарами являются предложения, которые отличаются от товаров и услуг, предоставляемые игроками данной отрасли, но удовлетворяющие те же потребности. Естественно данный товар может быть использован вместо традиционных, привычных для потребителя. Такие товары могут быть сопоставимы по их функциональному назначению, характеристикам, цене и другим параметрам до такой степени, что потребитель действительно заменяет или может заменить один товар другим при потреблении (в том числе при потреблении в производственных целях) [22].

Сила 4. Угроза поставщиков. Поставщики это компании, поставляющие, сырье и материалы, финансовые ресурсы и рабочую силу, необходимые для создания товаров и услуг, которые игроки отрасли в свою очередь используют для создания собственных товаров и услуг. Торг между игроками в данной отрасли промышленности и ее поставщиками помогает формировать потенциал прибыли отрасли. Если поставщики имеют больше рычагов воздействия на игроков отрасли, то поставщики могут увеличить отпускные цены с течением времени. Это сокращает прибыльность отрасли и делает отрасль менее привлекательной. С другой стороны, если поставщики не имеют рычагов воздействия на предприятия отрасли, то поставщики будут вынуждены снизить свои цены с течением времени. Это укрепляет отрасль и делает ее более привлекательной с точки зрения прибыльности [17].

Сила 5 Мощность покупателей отрасли. Покупатели приобретают товары и услуги, которые производятся в отрасли. Для ресторанов, в качестве покупателей выступают индивидуальные люди. В отличие от этого, покупателями для некоторых фирм выступают фирмы, а не конечные пользователи. Относительная мощность в торге между производителями в данной отрасли и ее покупателей помогает формировать потенциал прибыльности отрасли. Если покупатели имеют больше рычагов влияния на производителей в отрасли, чем производители на покупателей, то производители могут быть вынуждены снизить свои цены с течением времени. Это ослабляет прибыльность отрасли. Например, розничные сети имеют возможность настаивать на снижение цен, потому что их объем продаж огромен. Особенно если объем продаж данного товара составляет небольшую часть общего объема продаж. С другой стороны, если покупатели не имеют рычагов воздействия на производителей, то производители могут поднять цены и получать больше прибыли [17].

1.3. Понятие внутренней среды и методы ее оценки

Помимо анализа внешних факторов перед разработкой стратегии компания должна трезво оценить собственные сильные и слабые стороны. Этот анализ удобно проводить в формате «цепочки создания ценности» (Рисунок 5). Любой бизнес можно представить в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образов в формировании ценности (вторичные процессы).

Рисунок . Цепочка ценности (value chain) М. Портера [6]

К первичным процессам можно отнести:

· конструирование продукта;

· закупку ресурсов;

· производство продукта;

· распределительную логистику;

· продажи;

· маркетинг;

· сервис.

К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно отнести [16]:

· управление персоналом;

· управление финансами компании;

· учет;

· юридическое обеспечение бизнеса;

· информационные технологии и т.п.

Cтратегический анализ внутренней среды организации может быть проведен на основе SNW – анализа.

SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон [3]:

strength (сильная сторона),

neutral (нейтральная сторона)

weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (n)

Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии n, и только по одному в состоянии S. В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации [18].

В результате SNW – анализа:

1. все достоинства SW- подхода остаются в силе;
2. четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

1.4. Обобщение анализов внешней и внутренней среды с помощью SWOT-анализа

Для оценки угроз и благоприятных возможностей внешней среды, а также влияния сильных и слабых сторон компании используют SWOT-анализ, подготовленный на основе проведенного ранее исследования внешней и внутренней среды [11].

SWOT- анализ проводится в три этапа:

Этап 1. Стартовая таблица SWOT-анализа;

Этап 2. Перекрёстный анализ.

Этап 3. Отбор стратегических инициатив, которые составят основу плана совершенствования компании [7].

Для первого этапа составляется матрица 2х2, куда заносятся все факторы, которые были отобраны в ходе анализов внешней и внутренней среды (Таблица 1).

Таблица . Стартовая таблица SWOT-анализа [7]

S - Сильные стороны Внутренний фактор	W - Слабые стороны Внутренний фактор
O - Возможности Внешний фактор	T - Угрозы Внешний фактор

Для первого этапа составляется матрица 2х2, куда заносятся все факторы, которые были отобраны в ходе анализов внешней и внутренней среды (Таблица 1).

На втором этапе проводится сопоставление факторов (Рисунок 6) по следующей схеме:

1) в квадранте «сильные стороны-возможности» (слева вверху), формулируются альтернативы «наступления» с использованием внутренних сильных сторон для того, чтобы использовать внешнюю возможность;

2) в квадранте «слабые стороны-угрозы» (внизу справа), формулируются «защитные» альтернативы путем устранения или минимизации внутренних слабых сторон, чтобы смягчить внешние угрозы;

3) в квадранте «сильные стороны-угрозы» (справа вверху), формулируются альтернативы, использующие внутреннюю силу для того, чтобы свести к минимуму влияние внешней угрозы;

4) в квадранте «слабые стороны-возможности» (внизу слева), формулируются альтернативы, направленные на устранение или минимизацию внутренней слабости, что в свою очередь способствует использованию внешней возможности [11].

Рисунок . Стратегические вопросы SWOT-матрицы [7]

На заключительном этапе SWOT-анализа, менеджеры должны тщательно оценить плюсы и минусы каждой из стратегических альтернатив, чтобы выбрать одну или несколько для реализации. Менеджеры должны сознательно и подробно обосновать причины отказа от отвергнутых стратегических альтернатив [15].

В рамках перекрестного анализа целесообразно проводить сопоставление по принципу «каждый внутренний фактор с каждым внешним фактором» [16]. В этом случае сопоставление, например, каждой сильной стороны с каждой возможностью и подготовка логического варианта решения упрощается. Но кроме этого, такое сопоставление подобно методу из арсенала методов стимулирования творческого мышления (методы стимулирования творческого мышления — способы преодоления привычных когнитивных стереотипов, шаблонного мышления, активизации воображения, фантазии, латентного опыта) и позволяет разбудить воображение и предложить неординарные решения. Кроме того, использование принципа сопоставления «каждый с каждым» позволит подготовить не только стратегические альтернативы, но и расширенный план мероприятий. Для такого сопоставления можно использовать форму, приведенную на Рисунке (Рисунок 7).

Рисунок . Форма проведения перекрестного анализа [16]

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
«НефтеТрансСервис»

2.1. Общая характеристика компании «НефтеТрансСервис»

«НефтеТрансСервис» — один из крупнейших и быстрорастущих операторов железнодорожных перевозок. Компания начинала свою деятельность с перевозок светлых нефтепродуктов по Южно-Уральской и Западно-Сибирской железным дорогам. Верно выстроенная стратегия развития и постоянный контроль эффективности деятельности позволили компании в течение первых четырех лет выйти на лидирующие позиции в отрасли.

На сегодняшний день «НефтеТрансСервис» — постоянно развивающееся предприятие, способное своевременно и адекватно реагировать на возрастающие требования к объемам перевозимых грузов и качеству услуг. В немалой степени этому способствует и наличие филиалов и региональных представительств компании, действующих по всей сети российских железных дорог.

В 2012 году ежемесячный объем перевозимых наливных нефтепродуктов, отгружаемых со станций Европейской части РФ, Сибири и Дальнего Востока составлял порядка 1,5 млн. тонн. За период 2013-2014 гг., благодаря росту объемов перевозок и повышению эффективности использования парка вагонов-цистерн, компания увеличила свою долю на рынке нефтеналивных грузов. По итогам 2016 года среднемесячный объем перевезенных нефтепродуктов составил около 2,6 млн. тонн, а общий парк цистерн в управлении «НефтеТрансСервис» составил 24 500 единиц.

В 2013 г. компания начала осваивать новый сегмент рынка – перевозку грузов в полувагонах. По результатам 2016 года среднемесячные объемы перевозок грузов в полувагонах вышли на уровень 4 млн. тонн, а общий парк полувагонов под управлением «НефтеТрансСервис» составил 39 600 единиц.

В 2016 году общий ежемесячный объем перевозок «НефтеТрансСервис» составил более 6,6 млн. тонн грузов, а общий парк подвижного состава в управлении — более 64 000 единиц.

Важным этапом развития стало приобретение и реконструкция Смышляевского вагоноремонтного завода. В начале декабря 2012 года «НефтеТрансСервис» завершил сделку по приобретению кэптивного оператора «Евраз-Транс» и заключил эксклюзивное соглашение на вывоз 30% объемов «ЕВРАЗ групп». Эта покупка также позволила увеличить парк полувагонов НТС на 12%. К концу января «Евраз-Транс» был полностью интегрирован.

2.2. Анализ внешней среды компании «НефтеТрансСервис»

2.2.1 PEST-анализ

Информационная база исследования:

1. печатные и электронные, деловые и специализированные издания;
2. ресурсы сети Интернет;
3. материалы компаний;
4. аналитические обзорные статьи в прессе;
5. Результаты исследований маркетинговых и консалтинговых агентств;
6. материалы отраслевых учреждений и базы данных;
7. экспертные оценки.

Политические факторы

• Политическая ситуация

В 2017 году долгосрочный кредитный рейтинг Российской Федерации установлен Standard & Poor’s и Fitch на уровне BBB, Moody’s — на уровне Baa1, что соответствует низким ожиданиям по кредитным рискам. В 2018 году планируемое значение показателя установлено на уровне не ниже A (A3) с достижением к 2020 году значения рейтинга не ниже А (А2) [3].

Рейтинг одобрения деятельности президента, по данным Всероссийского центра изучения общественного мнения, превышает 60% и остается стабильным. Электоральная поддержка партии власти варьируется в диапазоне 55-60%, что позволяет ей уверенно побеждать практически на всех выборах в стране [3].

Таким образом, политическая ситуация может быть оценена как стабильная и, в целом, благоприятная для инвестиций в развитие инновационных технологий.

Таким образом, политическая ситуация может быть оценена как стабильная и, в целом, благоприятная для развития бизнеса.

• Уровень коррупции

В рейтинге стран по уровню коррупции Россия в 2016 г. получила 133 место из 174 возможных — таков итог очередного исследования, проведенного международной организацией Transparency International. В 2014 году Россия заняла 143-ю позицию, правда несколько отличалась и методика расчета, а потому самих строчек было больше — 182 [14]. Так что говорить о каком-либо заметном улучшении не приходится. Высокий уровень данного показателя негативно сказывается на развитии экономики РФ и рынка грузоперевозок в частности.

• Вступление в ВТО

«Вступление России в ВТО обязательно скажется на международном импортном трафике – он значительно увеличится» — так заявил на форуме деловых СМИ Р. Шанкин [20] Рост заграничного трафика в разы в свою очередь может негативно сказаться на отечественных компаниях. Кроме того, цены российских перевозчиков значительно выше иностранных компаний, что снижает конкурентоспособность российских перевозчиков.

• Законодательство и государственный контроль

Государство регулирует деятельность по перевозке грузов с помощью лицензирования перевозочной, транспортно-экспедиционной и другой деятельности, связанной с осуществлением транспортного процесса, ремонтом и техническим обслуживанием транспортных средств на автомобильном транспорте. С одной стороны, ввод в действие новых постановлений и законов «закручивает гайки» компаний, с другой — обеспечивает реализацию требований антимонопольного законодательства, а также защиту интересов потребителей транспортных услуг и нормальное функционирование рынка.

Экономические факторы

• Экономический кризис

Последний экономический кризис привел к уменьшению совокупного спроса и, как следствие, спроса на перевозки. С другой стороны, снижение загрузки персонала, а также возможное уменьшение средней зарплаты в отрасли позволило сократить затраты на оплату труда.

Одним из важнейших показателей экономического развития страны является динамика роста валового внутреннего продукта (Рисунок 8).

Рисунок 8. ВВП России в динамике [22]

Положительная динамика ВВП наблюдалась с 2010 г. , однако «провал» в 2015 г. не позволяет говорить о полном завершении экономического кризиса и стабильном стоянии экономики в данный период.

• Развитие грузовых перевозок

Грузооборот железнодорожных перевозок в России в 2016 году достиг 2128 млрд. ткм., что составляет 43% грузооборота по всем видам транспорта [22]. Прирост грузооборота в период 2014-2015 г. составил 5%, а в период 2012-2013 г. — 14% [22]. Такой прирост в рассматриваемом периоде произошел благодаря подъему экономики, в т.ч. промышленного производства при одновременном увеличении массы перевозимых грузов.

• Инфляция

Инфляция в России в 2012 и 2012 году составила 6-7% (Рисунок 9) [5], на затем был резкий скачок в 2014-2015 гг. Уровень инфляции достаточно не предсказуем и должен быть учтен в процессе разработки стратегии.

Рисунок 9. Уровень Инфляции в России, % [5]

• Налогообложение

Налогообложение затрагивает деятельность любого предприятия. Наличие льгот приводит к определенному смягчению налоговой нагрузки, однако, деятельность анализируемой компании не предполагает освобождения от налогообложения и применения налоговых льгот – используется общая система налогообложения.

• Лизинг средств перевозки

Проблемой транспортных компаний в Россис являются высокие лизинговые платежи, которые, по словам Р. Шанкина, «в 1,5-2 раза выше, чем в Европе» [20], что сказывается на стоимости грузоперевозки.

Социальные факторы

• Демография

ГК НТС имеет филиалы по всей России (Рисунок 10), которые располагаются в крупных городах, что позволяет набирать высококвалифицированный персонал.

Рисунок 10. Регионы деятельности ГК НТС [11]

• Уровень транспортного сообщения в России

Протяженность железных дорог России остается постоянной величиной уже долгие годы — 86 тыс.км. [22]. Строительство новых дорог для удовлетворения потребности людей в сообщении между недоступными пока пунками увеличило бы возможности бизнеса по переводке грузов ж/д транспортом, но «к сожалению, в настоящее время хотя и запланировано строительство большого количества новых линий, но пока реальное строительство идёт медленными темпами. Большая часть всех проектов остаётся только в планах, а на деле их реализация минимальна. Руководством РФ уже не раз делались попытки развивать удалённые территории и особенно северные регионы, и подвижки в этом направлении уже есть. Поэтому развитие и строительство железных дорог в ближайшем будущем может стать реальностью» [13].

• Рынок труда

Средняя заработная плата, которая предлагается сотрудникам в сфере железнодорожных перевозок, зависит от региона России. Если в Москве это сумма от 80000 руб., то в Сибири почти в два раза ниже. Так же на уровень заработной платы влияет опыт и образование соискателей. Средняя зарплата выпускников московских вузов — 28 тысяч рублей, желаемая — 43 тысячи.

Перспективным каналом поиска сотрудников может стать размещение вакансий для выпускников ВУЗов с низким начальным размером оплаты труда, но с возможностью обучения и прозрачными перспективами. Серьезным минусом является отсутствие знаний и опыта в логистике.

Технологические факторы

• Отраслевые технологии

Постоянное развитие технологий оптимизации грузоперевозок является необходимым условием сохранения и увеличения качества услуг. К таким технологиям можно отнести безопасную упаковку, датчики контроля местоположения груза и другие.

• Научно-технический прогресс

НТП позволяет открыть новые способы подготовки цистерн и вагонов к эксплуатации (промывка и пропарка), ремонта подвижного состава и колесных пар и т.д.

• Управленческие технологии

Современное транспортное предприятие предполагает оказание услуг высокого качества и, как следствие, организацию деятельности большого числа высококомпетентных специалистов. Руководство такого предприятия должно обладать профессиональными управленческими навыками, а также иметь соответствующее образование и достаточный кругозор в различных областях.

• Информационные технологии

Невозможно представить развитие логистики без применения информационных технологий. Логистика помогает в грузоперевозках найти оптимальный путь выполнения заказа, а также определяет направление, в котором должна развиваться транспортная компания. В настоящее время на рынке IT-продукции существует широкий спектр систем автоматизации управления. Для транспортно-логистического предприятия система автоматизации и учета является необходимым инструментом для сбора и анализа информации при принятии управленческих решений. Применяя последние достижения коммуникаций, работники транспортных компаний могут постоянно находиться на связи, как с заказчиками, так и со всеми участниками процесса, таким образом, организуя более слаженный процесс транспортировки груза.

Экологические факторы

Экологическая ситуация становится все более значимым фактором развития, влияющим на уровень экономического благополучия государства. Россия имеет сложные многообразные экологические проблемы. В этой связи к экологически безопасному функционированию транспорта предъявляются повышенные требования. Государство уделяет все больше внимания проблемам, связанным с экологической обстановкой. Вводятся штрафы за превышение допустимого уровня нормативных показателей. Всего за период 2016 г. экологами-железнодорожниками было проведено 538 инспекций и проверок соблюдения требований экологического и природоохранного законодательств [23]. Такое положение вещей связано с увеличением затрат как на содержание подвижного состава в должном состоянии, так и на уплату штрафов в случае неисправности.

Выводы анализа дальнего окружения

Для оценки важности и вероятности проявления перечисленных факторов проведена оценка каждого фактора, итоги которой собраны в таблицу (Таблица 2). Каждый фактор оценивался по шкале «Важность» от «-10» до «+10» и по «вероятности проявления» от 0 до 100%.

Таблица 2. Факторы, оказывающие влияние на отрасль грузовых ж/д перевозок

Легенда	Факторы влияния	Реакция отрасли	Балл	Вероят.	Рез.	Итого
	Политические					0,5
P1	Законодательство и государственный контроль	Рост расходов на содержание подвижного состава	-6	50%	-3	-3
P2	Вступление РФ в ВТО	Совершенствование законодательства	6	80%	4,8	-0,8
P3		Обострение конкурентной борьбы	-8	70%	-5,6
P4	Политическая ситуация.	Отсутствие потрясений	4	90%	3,6	6,4
P5		Рост устойчивости рынка	4	70%	2,8
P6	Коррупция	Препятствие для выхода на рынок новых игроков	3	30%	0,9	-2,1
P7		Снижение прибыльности	-4	30%	-1,2
	Экономические					4,7
E1	Экономический кризис и замедление Роста ВВП	Снижение темпов роста рынка	-4	20%	-0,8	-0,8
E2	Налогообложение	Оптимизация налоговых платежей	6	60%	3,6	3,6
E3	Развитие грузовых перевозок	Увеличение объемов продаж	9	50%	4,5	4,5
E4	Лизинг подвижного состава	Рост цен на услуги	-5	20%	-1	-1
E5	Высокий уровень инфляции	Увеличение расходов	-3	50%	-1,5	-1,6
Е6		Рост цен на услуги	-1	10%	-0,1
	Социальные					2,4
S1	Демография	Отсутствие проблем с кадрами	8	20%	1,6	1,6
S2	Уровень транспортного сообщения в России	Увеличение физического объема	8	10%	0,8	0,8
S3	Динамика рынка труда	Высокая заработная плата специалистов в области ж/д перевозок	-5	70%	-3,5	0
S4		Не высокая заработная плата выпускников вузов	5	70%	3,5
	Технологические					8,4
T1	Отраслевые технологии	Предоставление более высокого качества услуг	3	60%	1,8	1,8
Т2	Научно-технический прогресс	Предоставление более высокого качества услуг	3	60%	1,8	1,8
Т3	Управленческие технологии	Предоставление более высокого качества услуг	3	60%	1,8	1,8
T4	Информационные технологии	Предоставление более высокого качества услуг	5	60%	3	3
	Экологические					-4
Ec1	Экологическая ситуация	Рост затрат	-5	50%	-4	-4

Анализ факторов дальнего окружения показал в целом позитивные векторы воздействия всех сфер дальнего окружения.

Наиболее сильное позитивное воздействие оказывает:

• 1. совершенствующееся законодательство;
  2. рост устойчивости рынка ж/д перевозок;
  3. стабильная политика государства;
  4. Развитие грузовых перевозок ж/д транспортом;
  5. Появление на рынке труда новых сотрудников.

Из угроз необходимо отметить:

• • 1. рост конкуренции в связи со вступлением в ВТО;
    2. высокий уровень оплаты труда в отрасли;
    3. усиление влияния контролирующих органов;
    4. рост контроля со стороны экологов-железнодорожников.

2.2.2 Анализ «Пять сил» М.Портера

Анализ конкурентной среды проведен с помощью методики, предложенной М.Портером. Для этого проанализированы уровень конкурентной борьбы в отрасли, влияние потенциально новых игроков, товаров-заменителей, поставщиков, клиентов и барьеров на вход в отрасль.

Информационная база исследования

1. Печатные и электронные, деловые и специализированные издания.
2. Ресурсы сети Интернет.
3. Материалы компаний.
4. Аналитические обзорные статьи в прессе.
5. Результаты исследований маркетинговых и консалтинговых агентств.
6. Материалы отраслевых учреждений и базы данных.
7. Экспертные оценки.

Уровень конкурентной борьбы

Как утверждают эксперты в области рыночных исследований «50 операторов контролирует 80% парка ж/д подвижного состава в Росси» [25]. Данные исследования показывают с одной стороны на наличия явных лидеров рынка, с другой на большое количество небольших компаний.

Крупные холдинги на рынке ж/д грузовых перевозок (название холдинга и входящих компаний):

«Российские железные дороги»: ОАО "Российские железные дороги", ОАО ЦФТО "РЖД", ОАО "Федеральная грузовая компания", ОАО "ТрансКонтейнер", ОАО "Рефсервис", ОАО "РейлТрансАвто".

Universal Cargo Logistics Holding: ОАО "Первая грузовая компания", ОАО "Независимая Транспортная Компания", ООО Холдинг "Нефтетранссервис", ЗАО "НефтеТрансСервис", ООО "Транс Интеграция"

"Globaltrans Investment": ООО "БалтТрансСервис", ОАО "Новая перевозочная компания", ООО "СевТехноТранс", ООО "Ferrotrans" (бывш. "Металлоинвесттранс", ООО), "Steeltrans" (бывш. "ММК-Транс", ООО)

Rail Transports Company Ltd: ООО РусТрансКом", ЗАО "Русагротранс", ООО "А-транс", ООО "Грузовая компания"

ГК "Rail Garant": ООО "Трубная транспортная компания", ООО "Транс Университет", ООО "Оптима ТрансАвто", ООО "Спецтрансгарант", ЗАО "Параллель", ООО "РГ-Транс"

Операторы, не входящие в холдинги: ООО "Трансойл", ООО "Газпромтранс", ОАО "ХК "Новотранс", "ИСР Транс", ЗАО "Евросиб СПб-транспортные системы", ЗАО "Спецэнерготранс", ЗАО "СИБУР-Транс", ООО"ТрансГрупп АС", ООО"Мечелтранс", ОАО"СУЭК", ОАО"Уралкалий", ООО"ЗапСиб-Транссервис", ГК "Совфрахт-Совмортранс", ООО ТрансЛес", ООО"СибУглеМетТранс", ОАО"МХК "ЕвроХим", ЗАО"Трубная грузовая компания", ООО"Фосагро-транс", ООО"Уралхим-транс", ООО"РТ-оператор", ООО"Транспортно-логистическая компания", ОАО"Дальневосточная транспортная группа", ЗАО"РН-Транс", ЗАО"ТалТЭК Транс", ООО"Лукойл-Транс", ООО"Кузбасстрансцемент", ЗАО "Магистральнефтеоргсинтез", ЗАО "3Р", ЗАО "ИнтерКаргоКомпани", ООО "УВЗ-Логистик", ООО "Системный транспортный сервис".

Операторы рынка железнодорожных перевозок, не входящие в ТОП-50: ООО "Спецвагонтранс", ООО "Финтранс ГЛ", ООО "Промхимтранс", ГК "Аппарель", ГК "Дело", ЗАО"Алькон", ЗАО"Локотранс", ЗАО"Акрон-транс", ООО"Транснефть-Логистика", ОАО"Востокнефтетранс", ООО "Технотранс".

Далее (таблица 9), приведен ТОП-10 операторов на рынке грузовых ж/д перевозок. Компании ТОП-10 имеют высокие рейтинги экспертных организаций, значительный размер уставного капитала и резервов, разветвленную сбытовую сеть. За счет большого числа клиентов указанные компании имеют возможность использовать эффект масштаба, снижая издержки.

Как видно из данных (Таблица 3), лидером рейтинга TOP-10 последние несколько лет остается холдинг UCL Rail, консолидировавший активы ОАО "ПГК" и ООО "НТК". Консолидированный парк в управлении холдинга по итогам 2012 года составил почти 195 тыс. вагонов, что составляет 17% всего парка подвижного состава в стране. Анализируемая в рамках данной работы компания ГК НТС в 2011 г. занимала вторую строчку в ТОП-10, а в 2012 г. уступила эту позицию ОАО «Федеральная грузовая компания». Таким образом, анализируемая компания остается одним из крупнейших игроков на рынке и входит в первую тройку.

Таблица 3. ТОП-10 операторов по количеству вагонов в управлении на 1.01.2017 гг., тыс. шт. [25], [22]

Название компании	2014	2015	2016	Изменение парка в 2016г. к 2015г., тыс. ед.	Динамика парка в 2016г. к 2015г.,%	Место в 2015г.	Место в 2016г.	Доля всего парка подвижного состава в России
UCL Rail	212,9	166,7	195,0	0,0	0,0%	1	1	17,00%
"Федеральная грузовая компания", ОАО	0,0	40,7	84,0	43,3	106,5%	3	2	7,32%
"Нефтетранссервис", ЗАО	37,6	59,6	64,2	4,5	7,6%	2	3	5,60%
"Globaltrans Investment	44,8	40,5	52,7	12,2	30,0%	4	4	4,59%
"Трансойл", ООО	29,4	29,0	35,8	6,8	23,4%	6	6	3,12%
Rail Transports Company	35,3	36,0	38,9	2,9	8,0%	5	5	3,39%
"Газпромтранс", ООО	27,7	28,5	26,6	-1,9	-6,5%	7	8	2,32%
Rail Garant	8,4	16,0	20,5	4,5	28,2%	14	11	1,79%
"Трансконтейнер", ОАО	24,3	24,4	25,0	0,6	2,4%	9	9	2,18%
"ХК "Новотранс", ОАО	15,5	16,9	26,85	9,9	58,7%	11	7	2,34%
Всего в России			1147

Индекс концентрации рынка, рассчитанный по Таблице 2 составляет:

CR3 = 17 + 7,32 + 5,6 + 4,59 + 3,12 + 3,39 + 2,32 + 1,79 + 2,18 + 2,34 = 49,7%,

что соответствует критерию: неконцентрированный.

Коэффициент Херфиндаля –Хиршмана [19, с. 329]:

HHI = 17² + 7,32² + 5,6² + 4,59² + 3,12² + 3,39² + 2,32² + 1,79² + 2,18² + 2,34² = 435,

что также соответствует критерию: неконцентрированный.

Влияние новых игроков

Появление на рынке новых крупных игроков, которые могут претендовать на попадание в ТОП-10 с одной стороны маловероятно ввиду высоких капиталовложений и требований со стороны разрешительных органов. Однако, возможен выход новых игроков за счет смены акционеров некоторых компаний, либо создание ими «дочек». Но в целом, влияние новых игроков на развитие анализируемого предприятия незначительно.

Влияние товаров-заменителей

Товарами заменителями могут выступать грузовые автоперевозки и авиаперевозки. Если авиаперевозки дороги и пользуются спросом у определенного круга клиентов, то автоперевозки являются значительным товаром-заменителем в случае изменения соотношения цена-качество у операторов на рынке грузовых ж/д перевозок.

Влияние поставщиков

Основными поставщиками компаний являются:

1. Вагоноремонтные компании;
2. Поставщики ГСМ;
3. Производители подвижного состава.

Влияние этих организаций различно. Если поставщиков ГСМ можно легко поменять, то все, что связано с поставками и ремонтом подвижного состава, цистерн, колесных пар имеет отношение к качеству услуг, оказываемых ГК НТС, поэтому отношения с надежным поставщиком ценятся и можно сказать, что власть поставщиков сильная.

Влияние клиентов

Клиентами компании являются юридические лица — это В2В рынок. Власть покупателей сильная ввиду высокого уровня конкуренции, организации-потребители имеют возможность «поторговаться» и получить серьезные уступки. Кроме того, практически отсутствуют издержки по смене компании-перевозчика.

Относительно близости с сотрудниками, потенциальных клиентов можно дифференцировать на три сегмента:

• 1. «Ближний круг». Компании, с которыми имеется длительная история. Руководство компании лояльно и готово к сотрудничеству.
  2. «Дальний круг». Компании, с которыми имеется история отношений. Сотрудники, принимающие решения или оказывающие влияние, лояльны и готовы к сотрудничеству.
  3. Остальные компании.

Барьеры входа

Одним из основных барьеров является размер первоначальных инвестиций для начала деятельности в качестве оператора железнодорожных грузоперевозок.

Также для определения барьеров входа было проведено полевое исследование в виде опроса существующих клиентов. Цель опроса: определить ведущие мотивы выбора оператора грузоперевозок. Был задан вопрос курирующим нашу компанию менеджерам: какие критерии учитываются при выборе компании: надежность, рекомендации, репутация компании на рынке, уровень обслуживания, стоимость услуг, опыт взаимодействия в прошлом. В опросе приняли участие представители 15 компаний, которые ГК «НефтеТрансСервис» относит к ключевым клиентам. Это крупные клиенты — Роснефть, Башнефть, Татнефть, Евраз-Холдинг, Мечел и ряд более мелких обслуживаемых нами поставщиков угля, руды и т.п.

Опрос показал следующие результаты (Рисунок 11), по которым можно сказать, что при выборе оператора железнодорожных грузовых перевозок клиенты учитывают в первую очередь репутацию, надежность, опыт взаимодействия, т.е. те критерии, которые новым игрокам нужно еще наработать.

Серьезным барьером для новых компаний является возможность использовать эффект масштаба крупными игроками. За счет больших объемов крупные компании могут предоставлять значительные скидки. Тарифы на перевозку для них также отличаются в лучшую сторону, что позволяет получать бόльшую прибыль, либо давать более низкий тариф.

Рисунок 11. Критерии выбора оператора железнодорожных грузовых перевозок

Для оценки важности и вероятности проявления перечисленных факторов проведена оценка каждого фактора, итоги которой собраны в таблицу (Таблица 4). Каждый фактор оценивался по шкале «Важность» от «-10» до «+10» и по «вероятности проявления» от 0 до 100%.

Таблица 4. Результаты анализа факторов ближнего окружения

Факторы влияния	Балл	Вероят	Рез.
Уровень конкурентной борьбы			4
Конкурентный рынок	5	80%	4
Появление новых игроков			-0,6
Выход новых игроков за счет смены акционеров	-3	10%	-0,3
Выход новых игроков за счет создания «дочек» крупными компаниями	-3	10%	-0,3
Власть товаров-заменителей			-5,7
Авиаперевозки	-1	10%	-0,1
Автоперевозки	-7	80%	-5,6
Влияние поставщиков			-1,8
Смена поставщика ГСМ	6	30%	1,8
Смена вагоноремонтной компании	-6	30%	-1,8
Смена поставщика подвижного состава	-6	30%	-1,8
Влияние клиентов			-6
Клиенты имеют возможность торговаться	-4	60%	-2,4
Отсутствуют издержки по смене перевозчика	-6	60%	-3,6
Барьеры входа			4,0
Размер первоначальных инвестиций	4	100%	4,0

Анализ конкурентной среды (Таблица 4) показал разнонаправленные векторы воздействия сил ближнего окружения.

Наиболее сильное позитивное влияние оказывает:

1. конкурентность рынка;
2. размер первоначальных инвестиций для выхода на рынок.

Отрицательными факторами конкурентной среды для филиала являются:

1. автоперевозки как товар-заменитель;
2. возможность у клиентов быстро и просто сменить оператора;
3. клиенты имеют возможность торговаться.

2.3 Анализ внутренней среды

SNW-анализ будет реализован в несколько этапов:

Шаг 1. Составляем общий список факторов, которые хотим рассмотреть в связи с выбранной стратегической позицией, в группировке по категориям ССП (Таблица 5). Цель анализа: выявить положительно, отрицательно влияющие факторы, а также нейтральные факторы. Условия проведения: кабинетное исследование, метод: экспертный опрос. Эксперты — представители управленческого аппарата: начальник департамента по персоналу, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по организационному развитию и стратегии, заместитель генерального директора по производственной и коммерческой деятельности, начальник департамента корпоративного управления, начальник департамента логистики, начальник департамента перевозок.

Факторы в таблице были выбраны как наиболее популярные и часто употребляемые для подобного анализа из примеров, описанных в литературе. Необходимо заметить, что в рамках SNW-анализа факторы оценивались только на основе опыта работы и восприятия экспертами. Более сложные и специальные методы исследования (тестирования, опросы, интервью) будут применены к самым сложным категориям оценки управления персоналом.

Таблица 5. Факторы внутренней среды методом SNW-анализа

Категория ССП	№ п\п	Критерии внутреннего SWOT-анализа	S	N	W
Персонал	1	Обеспеченность ресурсами: квалифицированный персонал, новые технологии, современная техника	х
	2	Удовлетворенность (лояльность) персонала: уровень оплаты, рабочие условия, поощрения, обучение и развитие, карьера			х
	3	Накопленный опыт: знания, методики, традиции, культура отношений		х
	4	Менеджмент: квалификация, опытность, амбициозность	х
	5	Структура: организационная, финансовая	х
БП	6	Сроки оказания услуг			х
	7	Качество оказываемых услуг		х
	8	Управление клиентами	х
	9	Операционный маркетинг	х
	10	Стратегическое управление: стратегия, стратегический маркетинг, планирование		х
	11	НИОКР: развитие и адаптация продуктов, методик и технологий	х
	12	Текущее управление: планирование, бюджетирование, финансирование		х
Клиенты	13	Продуктовый портфель: востребованность, функциональность, надежность, брэнд	х
	14	Удовлетворенность (лояльность) клиентов		х
	15	Имидж компании		х
	16	Активность продаж		х
	17	Клиентская база: объем, стабильность	х
	18	Доля рынка		х
Финансы	19	Доход от продаж и обслуживания		х
	20	Чистая прибыль		х
	21	Финансовая устойчивость		х
	22	Резервы и инвестиции		х

Шаг 2. Создаем схему взаимосвязей критериев. По тем параметрам, которые получили оценку «нейтрально» и «слабо» в Таблице 4, построим количественный ориентированный граф связей с помощью он-лайн инструмента картирования (см. https://www.draw.io [26]) (Рисунок 12).

В 1736 году Леонард Эйлер заложил основы новой математической дисциплины — теории графов. Графами были названы схемы, состоящие из точек и отрезков, соединяющих эти точки. Эйлер показал, что граф с более чем двумя нечетными вершинами невозможно нарисовать одним росчерком [9].

Рисунок 12. Внутренняя среда: количественный граф связей проблемных параметров деятельности компании

Шаг 3. На основании схемы делаем таблицу (Таблица 5) взаимосвязей с результатами по исходящим и входящим связям. Чтобы выделить наиболее значимые проблемы, необходимо для каждой из рассматриваемых проблем произвести несложный расчет: из количества следствий для проблемы вычесть количество причин. Те проблемы, которые получили наибольший результат, должны быть устранены в первую очередь.

Таблица 6. Расчет количества причин и следствий по каждой проблеме

Как можно видеть из расчетов (Таблица 6), имеется единственная явная проблема-генератор последствий — низкая удовлетворенность персонала. Устранение её является самой важной задачей на сегодняшний день. Для устранения этой проблемы необходимо повышать мотивацию персонала всей компании, проведя реинжинирнг системы управления персоналом.

Шаг 4: Проведем выборку из сильных сторон с помощью экспертного опроса (Таблица 7). Эксперты — представители управленческого аппарата: заместитель генерального директора по организационному развитию и стратегии, заместитель генерального директора по производственной и коммерческой деятельности, начальник департамента корпоративного управления, начальник департамента логистики, начальник департамента перевозок.

Эксперты проставляли оценки от 1 до 3 по степени связи сильных сторон со SMART-целью: 1 — связь слабая, 2 — средняя, 3 — сильная.

Таблица 7. Выбор сильных сторон компании для последующего анализа

Сильные факторы внутренней среды компании	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
Обеспеченность ресурсами	2	3	3	3	2	2,6
Менеджмент	3	3	3	2	3	2,8
Структура компании	2	2	3	2	3	2,4
Управление клиентами	1	2	1	1	2	1,4
Операционный маркетинг	1	1	1	1	1	1
НИОКР	1	2	1	2	1	1,4
Продуктовый портфель	1	2	2	2	2	1,8

Рисунок 13. Диаграмма распределения оценок факторов внутренней среды компании

Для последующего анализа выбираем факторы, получившие средний балл более 2-х.

SNW-анализ позволил выявить список сильных и слабых сторон:

Сильные стороны:

• • • 1. Обеспеченность ресурсами
      2. Менеджмент
      3. Оргструктура

Слабые стороны:

• Лояльность персонала

Глава 3. Выбор стратегического направления для дальнейшего развития компании «НефтеТрансСервис»

3.1. SWOT-анализ

Итогом проведенного анализа внешней и внутренней среды должен стать обобщенный SWOT-анализ, цель которого — выявление стратегических альтернатив. Условия проведения: кабинетное исследование.

Сведем все полученные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в единую таблицу (Таблица 8) и проведем перекрестный SWOT-анализ (Таблица 9).

Таблица . Стартовая таблица SWOT-анализа

Возможности	Угрозы
Конкурентность рынка Размер первоначальных инвестиций входа в отрасль Совершенствующееся законодательство Рост устойчивости рынка ж/д перевозок Стабильная политика государства Развитие грузовых перевозок ж/д транспортом Появление на рынке труда новых сотрудников	Автоперевозки как товар-заменитель Возможность у клиентов быстро и просто сменить оператора Клиенты имеют возможность торговаться Рост конкуренции в связи со вступлением в ВТО Высокий уровень оплаты труда в отрасли Усиление влияния контролирующих органов
Сильные стороны	Слабые стороны
Обеспеченность ресурсами Менеджмент Оргструктура	Удовлетворенность персонала

Таблица 9. Перекрестный SWOT-анализ

Среда

Внешняя

Возможности

Угрозы

Внутренняя

Факторы

Конкурентность рынка

Размер первоначальных инвестиций входа в отрасль

Совершенствующееся законодательство

Рост устойчивости рынка ж/д перевозок

Стабильная политика государства

Развитие грузовых перевозок ж/д транспортом

Появление на рынке труда новых сотрудников

Автоперевозки как товар-заменитель

Возможность у клиентов быстро и просто сменить оператора

Клиенты имеют возможность торговаться

Рост конкуренции в связи со вступлением в ВТО

Высокий уровень оплаты труда в отрасли

Усиление влияния контролирующих органов

Силы

Обеспеченность ресурсами

Расширение услуг

Развитие ресурсов

Повысить уровень оплаты /пересмотреть/ привести в соответствие с рыночными условиями

Менеджмент

Расширение услуг

Углубление опыта

Расширение услуг

Углубление опыта

Оргструктура

Повысить уровень оплаты /пересмотреть/ привести в соответствие с рыночными условиями

Снижение эффективности

Разработка ССП

Слабости

Удовлетворенность персонала

Разработка мотивации и ССП

Отток персонала, Увеличение затрат на подбор персонала

Далее проводим количественную оценку стратегий экспертным опросом, результаты которого приведены в таблице (Таблица 10).

Таблица 10. Количественная оценка стратегий работы с персоналом, созданных на основе SWOT-анализа

Стратегии	№ эксперта
	Эксперт 1		Эксперт 2		Эксперт 3		Эксперт 4		Эксперт 5		Σ
	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
Разработка ССП	5	4	5	5	5	5	4	5	5	5	115
Разработка мотивации	4	4	5	4	5	5	5	5	5	5	111
Расширение услуг	3	3	4	3	4	2	3	4	4	2	49
Развитие ресурсов	3	4	4	4	4	3	4	3	3	4	64
Повысить уровень оплаты /пересмотреть/ привести в соответствие с рыночными условиями	4	4	5	4	4	5	4	4	4	5	92
Снижение эффективности	2	1	0	1	2	2	1	1	2	1	9
Увеличение затрат на подбор персонала	3	2	4	2	4	3	3	4	3	3	47

Таким образом, наибольшие оценки отданы стратегиям: разработка сбалансированной системы показателей (ССП) (результат 115) и Разработка мотивации (результат 111), высокая оценка также у стратегии «Повысить уровень оплаты и привести в соответствие с рыночными условиями». Эти стратегии являются взаимосвязанными, т.к. ССП является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность персонала и оценить труд сотрудников по достигнутым результатам.

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого в компании должно быть разработано положение о системе сбалансированных показателей компании, карты KPI, прописана и согласована методика расчета каждого показателя. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития компании с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности компании путем регулярной оценки эффективности управления и результативности каждого сотрудника. Важной задачей дальнейшего повышения эффективности персонала является разработка и внедрение KPI не только для руководителей, но и для всех специалистов. Для сокращения трудоемкости работы в рамках данной работы будут разработаны ССП и система мотивации только для отдельных категорий сотрудников.

3.2. График реализации предложенных мероприятий

Сетевое планирование в управлении проектом мероприятий — метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели. Применяется для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Основная цель сетевого планирования — сокращение до минимума продолжительности проекта. Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них — сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

Сетевое планирование будет использовано для разработки плана воплощения предложенных мероприятий. Для начала составим план-график внедрения мероприятий (Таблица 11), затем построим сетевой график мероприятий (Рисунок 14) и диаграмму Ганта (Рисунок 15).

Таблица 11. План-график внедрения мероприятий, выбранных по SWOT-анализу

N п/п	Мероприятие	Цель, сущность	Предполагаемый период		Результат	Ответственный
			начало	окончание
1	Планирование деятельности компании	Разработка и утверждение плановых показателей на следующий отчетный период	01.11.2017	01.12.2017	Значения минимально допустимых показателей финансовых и производственных	Генеральный директор, зам. по экономике и финансам, зам по ОРиС
2	Разработка стратегии реинжиниринга системы управления персоналом	Разработка и утверждение системы грейдов по должностям	01.11.2017	01.12.2017	Разработанная система грейдов	Генеральный директор, зам. по экономике и финансам, зам по ОРиС
3	Разработка и утверждение положения о премировании сотрудников по КПЭ	Разработка положения о премировании сотрудников по КПЭ	20.11.2017	01.12.2017	Положение о премировании сотрудников по КПЭ	Генеральный директор
4	Постановка целей руководителям структурных подразделений	Доведение до сведения РСП целей их подразделений	02.12.2017	08.12.2017	РСП ознакомлены с целями на следующий отчетный период	Генеральный директор, зам. по ЭиФ, зам по ОРиС РСП
5	Планирование деятельности СП	Разработка системы целей для СП	09.12.2017	15.12.2017	Сформирована система ключевых целей в каждом СП	РСП
6	Определение способов достижения целей	Выбор и обоснование способов достижения целей	16.12.2017	23.12.2017	Сформирован список необходимых ресурсов	РПС
7	Постановка задач подчиненным сотрудникам	Доведение до сведения сотрудников из задач и способов их достижения	24.12.2017	29.12.2017	Сотрудники ознакомлены с целями и задачами на следующий отчетный период	РСП
8	Выполнение поставленных задач	Достижение целевых показателей в текущей деятельности каждого подразделения	05.01.2018	31.03.2018	Формирование базы данных информации о ходе выполнения задач и целей	РСП
9	Промежуточный отчет о выполнении	Обработка результатов, формирование отчетности	01.04.2018	08.04.2018	Отчет о выполнении и достижении целей	РСП
10	Текущий контроль за результатами деятельности	Отслеживание проблемных подразделений, где целевые показатели не достигаются	09.04.2018	13.04.2018	Отчет о проблемах внедрения целей	РСП
11	Оценка сотрудников СП	Ранжирование сотрудников СП по достижению КПЭ	14.04.2018	20.04.2018	Формирование кадрового резерва	РСП
12	Отчет о выполнении поставленных целей	Обработка результатов, формирование отчетности	21.04.2018	30.04.2018	Отчет о выполнении и достижении целей	Генеральный директор, зам. по ЭиФ, зам по ОРиС РСП

Рисунок 14. Сетевой график проведения мероприятий, выбранных по SWOT-анализу

Рисунок 15. Диаграмма Ганта проведения мероприятий, выбранных по SWOT-анализу

Заключение

В начале работы над ВКР была поставлена цель работы и выделены задачи, выполнение которых должно привести к достижению цели.

Структура работы подразумевала последовательное выполнение поставленных задач. Так, в первой главе была собрана информация из различных источников и различных авторов, проведен анализ информации, обобщен зарубежный и отечественный как теоретический, так и практический опыт в области стратегического анализа внешней и внутренней среды. По итогам первой главы сделан вывод, что наилучшими методами анализа внешней среды являются PEST-анализа и анализ 5 сил Портера, а для анализа внутренней среды целесообразно использовать анализ цепочки создания ценностей и SNW-анализа.

Во второй главе работы был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды ГК «НефтеТрансСервис». Анализ факторов дальнего окружения показал в целом позитивные векторы воздействия всех сфер дальнего окружения. Анализ внутренней среды показал, что на данный момент в Компании НТС сложилась противоречивая картина. В ходе анализа выявлено также, что на сегодняшний день в компании имеется единственная явная проблема, которая тянет за собой все остальные — это низкая удовлетворенность персонала. Устранение её является самой важной задачей на сегодняшний день. Для устранения этой проблемы необходимо провести реинжиниринг системы управления персоналом, повышать мотивацию персонала всей компании с помощью разработки ССП и системы грейдирования, что позволит в итоге контролировать сроки и качество оказываемых услуг, удовлетворенность клиентов и финансовые показатели.

В третьей главе выбраны конкретные мероприятия для улучшения ситуации в компании в результате проведенного SWOT-анализа, а также составлен план-график внедрения предложенных мероприятий и диаграмма Ганта.

Список источников и литературы

1. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования. — М.: Академия, 2008. — 64 с.
2. Базовые типы стратегий. Лекции по курсу МВА. — 55 с.
3. Всероссийский центр изучения общественного мнения [Электронный ресурс] URL: www.wciom.ru (дата обращения 18.11.2017)
4. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2012. — № 11. — С. 16-17.
5. Инфляция в России [Электронный ресурс] URL: https://bankirsha.com/UROVEN-INFLYACII-V-ROSSIYSKOY-FEDERACII-PO-GODAM.HTML (дата обращения 18.11.2017)
6. Методы стратегического анализа. Лекции МВА. – 33 с.
7. Многообразие подходов к проблеме организационных изменений. Лекции по курсу МВА. — 48 с.
8. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. — М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. — 648 с.
9. Музыченко В.В. HR в СТАРТАПе. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 224 с. (Просто, кратко, быстро).
10. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов. Лекции по курсу МВА. — 171 с.
11. Официальный сайт компании НТС. — [Электронный ресурс] URL: http://www.ntstrans.ru/o-kompanii (дата обращения 21.11.2017).
12. Оценка и аттестация персонала. Управление результативностью работы персонала. Лекции по курсу МВА. — 46 с.
13. Перспективы строительства новых железных дорог в России. — [Электронный ресурс] URL: http://www.tdtnp.ru/index.php/stati/101-perspektivy-stroitelstva-novykh-zheleznykh-dorog-v-rossii (дата обращения 25.11.2017).
14. Самые коррумпированные страны в 2012 г. — [Электронный ресурс] URL: http://rating.rbc.ru/article.shtml?2012/12/14/33843988 (дата обращения 24.11.2017).
15. Система вознаграждений: построение системы компенсаций. Лекции по курсу МВА. — 38 с.
16. Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. — М.: «Ось-89», 2008. — 176 c.
17. Стомма М. Корпоративное издание: от идеи к воплощению // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — №8 (август). — С. 81-87.
18. Тарасова Л.А. Повышение конкурентоспособности отечественных компаний // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2012. — №6. — С. 452-457.
19. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / Б.Е. Токарев. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. — 512 с.
20. Транспортники поедут, если СМИ помогут. — [Электронный ресурс] URL: http://www.epochtimes.ru/content/view/73148/9/ (дата обращения 24.11.2017)
21. Управление сопротивлением изменениям Лекции по курсу МВА. — 39 с.
22. Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт. — [Электронный ресурс] URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения 24.11.2017).
23. Экология железной дороги. — [Электронный ресурс] URL: http://ecology-78.ru/ekologiya-regionov/191-ekologiya-zheleznoj-dorogi (дата обращения 25.11.2017)
24. Экопси консалтинг. — [Электронный ресурс] URL: http://www.ecopsy.ru/res/?id=483/ (дата обращения 5.08.2017).
25. 50 операторов контролирует 80% парка ж/д подвижного состава в России. — [Электронный ресурс] URL: http://www.trans-port.com.ua/index.php?newsid=47630/ (дата обращения 26.11.2017).
26. On-line инструмент картирования. — [Электронный ресурс] https://www.draw.io (дата обращения: 22.01.2017)