Содержание:

Введение

Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического менеджмента и ситуационного анализа одна из серьезных проблем практики управления организацией. Дебаты среди ученых на эту актуальнейшую тему не только не утихают по сей день, а, напротив, с каждым днем становятся все острее и разгораются ярче и ярче. Об этой проблеме, решение которой имеет огромное теоретическое и практическое значение, спорят как в офисах фирм, так и в аудиториях университетов и бизнес-школ. В первую очередь, возникают трудности в четком, научнообоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Большинство ученых сходятся на том, что причина возникновения проблемы – появление и постоянное развитие функциональной интеграции.

Теоретические основы данного исследования составляют работы различных авторов, чьи труды посвящены вопросам разработки стратегии развития и их исследованию. Прежде всего следует отметить следующих учёных: Фадхатдинов Р.А., Бешелев С.Д., Пигалов Ф.Г., Кирюшин С.А., Юкаев В.С., Трухаев Р. И., Доусон Р., Кхол Йозеф.

Цель данной курсовой работы является проведение анализа внешней и внутренней среды в рамках ООО «Бакон». Показать на конкретной организации задачи и методы проведения ситуационного анализа.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

• выявление особенности проведения ситуационного анализа внешней среды и конкуренции на рынке;
• рассмотрение методов ситуационного анализа организации;
• ситуационный анализа ООО «Бакон» среды её деятельности;
• ситуационный анализа внешней среды организации;
• ситуационный анализа направлений диверсификации организации;
• разработка предложений по результатам ситуационного анализа ООО «Бакон»;
• разработка стратегии специализации на основе моделей диверсификации;
• выбор оптимального количества возможностей проведения диверсификации в российских условиях.

Объектом работы является ООО «Бакон». Предметом исследования является исследование особенностей стратегического менеджмента.

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

В работе используются: метод SWOT-анализа, конкурентного анализа, портфельного анализа с применением матрицы МакКинси.

Практическая значимость работы обусловлена проведением анализа направленности системы стратегического планирования в организации.

Структура работы соответствует целям и задачам ее написания. Она состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава направлена на теоретическое изучение взаимосвязи внешней и внутренней среды организации и исследование внешней среды организации.

Во второй главе выполнен Анализ внешней внутренней среды ООО «Бакон», проведён ситуационный анализ внешней среды организации и анализа направлений диверсификации организации

В третьей главе проведена разработка предложений по результатам ситуационного анализа ООО «Бакон» и разработка стратегии специализации на основе моделей диверсификации.

1. Анализ взаимосвязи внешней и внутренней среды организации

1.1. Структура, цели и задачи анализа среды организации

Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде. Поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию фирмы [8, с. 73]

В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мони­торинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации организации, которые могут способствовать про­движению вперед для достижения ее целей.

Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различия процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель его одна: чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увели­чения своего успеха.

Для того чтобы осуществление анализа среды было действенным эффективным, менеджер должен глубоко понимать структуры организаци­онного окружения.

Организационное окружение включает все силы и организации, с ко­торыми фирма сталкивается в своей повседневной стратегической дея­тельности. Буквально все, что можно назвать вне и внутри фирмы, может быть включено в данное понятие, потому что все элементы среды могут оказывать на нее влияние. Среда никогда не бывает стабильна. И, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду "обитания" и при­роду ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес вообще .

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограничений. Например, желание расширить деятельность фирмы упирается в финансо­вые ограничения и ресурсные возможности предприятия. Управление предприятием может быть ограничено в своей деятельности по реоргани­зации сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность фирмы по достижению поставленных плановых цифр прибыли и продаж.

Исследование и анализ являются важнейшими функциями стратегического менеджмента. Невозможно осуществлять стратегическое планирование, если отсутствует информация о внутренней и внешней среде фирмы.

Оценка конкурентной позиции фирмы и исследования ее внутренней среды обнаруживают те силы и слабости, которыми фирма обладает. Последующий сопоставительный анализ внешних угроз и возможностей, а также внутренних сил и слабостей (SWOT – анализ) позволит сделать рекомендации для стратегического поведения фирмы, разработки ее миссии, системы стратегических целей и стратегий [11, с. 145].

Классификация по субъектам (факторам) внешней среды.

На уровне отдельного государства выделяют следующие основные субъекты внешней среды организации:

• Общество.
• Государство.
• Средства массовой информации (СМИ).
• Научные организации и отдельные ученые – наука.
• Потребители.
• Конкуренты.
• Деловые партнеры [4, с. 158].

Все множество субъектов можно разделить на две части: ближнего окружения, входящих в микросреду организации – деловая среда и субъектов дальнего окружения, входящих в макросреду организации – фоновая среда.

Классификация внешней среды по факторам воздействия.

Как показано в анализе отрасли, целесообразно рассматривать внешнюю среду как множество факторов (сил), которые оказывают воздействие на функционирование организации. В маркетинге такое рассмотрение называется PEST – анализ. Аналогично предыдущей классификации можно выделить факторы микросреды и факторы макросреды (факторами косвенного воздействия).

1.2. Анализ макроокружения организации

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения ¾ прямого воздействия (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности фирмы;
• изучение мнения сотрудников фирмы;
• проведение собраний и обсуждений внутри фирмы [5, с. 121].

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг ¾ идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование [11, с. 145].

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли.

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.

Изучение социоэкономических и политических факторов, формирующих операционную среду фирмы, ¾ первый шаг в изучении косвенного воздействия окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды, влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках [11, с. 141].

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок.

1.3. Понятие и оставляющие внутренней среды организации

Внутренняя среда - это «пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы» [17, с. 28].

Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею (с точки зрения внутренней среды) как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных.

Четкое представление о внутренних переменных - важный элемент деятельности предпринимателя. Важнейшая внутренняя переменная - это цель фирмы. Она должна иметь количественные характеристики. Например, цель фирмы - производство одежды определенного назначения или определенных моделей в конкретном объеме.

Вторая внутренняя переменная - технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.

Третья внутренняя «переменная есть организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности» [10, с. 114].

Четвертая переменная – «штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах.

Пятая внутренняя переменная - это персонал (работники, которые займут рабочие места).

Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней и внешней средами. Этими элементами является результат производства и рыночный сигнал.

Результат производства - конкретная форма материализации целей предпринимательской структуры. Он характеризует качество внутренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем виде, или диктует необходимость внесения в нее изменений.

Рыночный сигнал - практически внешний фактор, но "врощенный" во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь (реакция потребителя на товар)» [13, с. 147].

Таким образом, «внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории получила название социотехническая система.

Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы» [5, с. 85].

Составляющими внутренней среды являются живой и общественный труд, связанные между собой определенной организационной и технологической формой [6, с. 96].

Как организационная, так и технологическая форма зависят от ряда факторов:

• от специфики деятельности фирмы;
• от принадлежности к отрасли;
• от размеров предприятия;
• от правовых форм предприятия [16, с. 36].

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это «ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений» [7, с. 114].

Внутренняя среда организации — «это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации» [19, с. 114].

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Рассмотрим их «основные характеристики, а позднее обсудим их взаимосвязь.

Цели

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Структура

Структура организации— это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля» [9, с. 115].

Задачи

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология

Технология — четвертая важная внутренняя переменная — «имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами» [3, с. 85].

Люди

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Наиболее важные из этих характеристик описаны в следующем разделе. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Бакон»

2.1. Краткая характеристика и анализ объекта исследования

ООО «Бакон» (полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Бакон») было создано в 2010 г., в результате выхода из состава холдинга.

Основным направлением деятельности ООО «Бакон» является оказание агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области.

Целью деятельности общества является получение прибыли. Уставный капитал организации составляет 448000 руб.

Организация ведет свою деятельность по оказанию агентских услуг на рынке земельных участков.

На сегодняшний день в ООО «Бакон» числится 16 штатных сотрудников.

Организация привлекает подрядчиков, пользуется услугой доставки офисных товаров, а также ведет деловые отношения с компаниями:

Обратимся к организационной структуре организации, которая представлена в виде иерархической модели на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Бакон»

Организационная структура ООО «Бакон» представляет собой линейно-функциональную структуру, децентрализованную, состоит из трех уровней. Власть генерального директора делегирована по четырем направлениям, к которым относятся отдел продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, главный юрисконсульт и заместитель генерального директора по общим вопросам.

Данная структура является стабильной и позволяет экономить на управленческих расходах. При линейно-функциональной структуре возможно быстро принимать решение и решать простые проблемы, ведь каждая функциональная служба ориентирована на решение внутрифирменных проблем. При данном виде организационной структуры необходимо постоянно ориентироваться на ценовую конкуренцию.

Исходя из анализа должностных полномочий сотрудников, необходимо особо отметить функции, выполняемые бухгалтером и юристом, как ключевые функции при реализации основной деятельности ООО «Бакон», от которых зависит законность функционирования компании.

Половозрастная структура ООО «Бакон» определяется путем группировки работников по полу и возрасту: от 18-24 лет, 25 - 34 лет, 35 - 44 лет, 45 - 55 лет, свыше 55 лет. Данная структура представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Половозрастная структура ООО «Бакон»

Из представленной выше диаграммы следует, что подавляющее большинство мужчин (43,75%), работающих в организации, принадлежат к возрастной группе в 23-44 лет. Большинство же женщин (62,5%) старше (возрастная группа 45-55 лет) и занимают руководящие должности. Два самых молодых представителя ООО «Бакон» (от 18-24 лет) это мужчины, занимающие должности менеджера по продажам и системного администратора. В общей численности персонала организации преобладают люди мужского пола (9 человек) над лицами женского пола (7 человек).

Когда речь идет об организации как об отдельной операционной системе, то должны быть рассмотрены все входы и выходы потоков (энергетических, информационных, финансовых и прочих).

К основным входам сервисного процесса ООО «Бакон» относятся материальные (земельные участки), энергетические (электричество, вода, тепло), информационные (телефон, интернет) и финансовые потоки (собственные и заемные средства).

Технологический потенциал ООО «Бакон» определяется помещением (офисом), орг. и вычислительной техникой, компьютерными технологиями и различными информационными системами. Кадровый потенциал заключается в наличии специалистов высокой квалификации.

На выходе процесса появляются услуги, а именно готовые земельные участки с оформленным правом собственности на какое-либо физическое лицо (клиента, обратившегося в организацию).

Весь вышеописанный процесс протекает во внешней среде, которая представлена поставщиками (например, ОАО Мосэнергосбыт, ООО "Евроклининг", ЧОП "СТЕЛС", ООО "Комус") и потребителями (физические лица, покупатели земельных участков).

2.2. Ситуационный анализ внешней среды организации

Анализ среды, в которой функционирует ООО «Бакон» начнем с внешней, так называемой макросреды организации.

Влияние факторов внешней среды (макросреды) на ООО «Бакон» наглядно представлено в Приложении 1 в таблице 2.1 в виде STEP анализа. STEP -анализ представляет собой структурированный вид влияния политических, экономических, социальных и технических факторов на деятельность организации.

Однако, учитывая специфику деятельности рассматриваемой организации, необходимым будет учесть экологический фактор и его влияние. Одним из главных экологических факторов, способных повлиять на деятельность организации является ухудшение экологической обстановки в области. Усиление данного фактора будет негативно сказываться на деятельности ООО «Бакон».

Теперь проранжируем возможности, которые были выделены при составлении PEST-анализа, согласно матрице возможностей: каждую возможность сопоставим с одним из квадрантов в зависимости от степени влияния возможности на организацию и от степени ее использования. Те же действия с угрозами приведены в таблице 2.2 (Приложение 2).

Исходя из анализа макросреды организации можно сделать вывод, что главными угрозами, которые в сильной степени могут повлиять на развитие направления рассматриваемого бизнеса в организации, а именно агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области, становятся: проект «Солнечный 2» а также основные проблемы, связанные в первую очередь с работой государственных органов, а именно нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима (очереди, ограниченные часы приемы, предварительная запись). Существенными угрозами также являются изменение законодательства в области налогообложения и земельных отношений, в области налогообложения предприятий и организаций и в области земельных отношений (купли-продажи земли, кадастрирования и изменения в переводе назначения разрешенного использования земельных участков сельхоз назначения в земельные участки под ПМЖ и ДНП) и ухудшение экологической обстановки в области. Следует уделить внимание экономическому фактору увеличения ставки страховых взносов и политическому фактору возможного изменения губернатора области.

ООО «Бакон» не может повлиять на изменения в законодательстве и налогообложении, однако внесение изменений в данные факторы принесет убытки компании, возможное сокращение доли продаж, вплоть до остановки деятельности организации. Тем не менее, организация может ликвидировать угрозу, связанную с укреплением рубля по отношению к иностранной валюте – организации необходимо мобильно перейти на оказание услуг в российской валюте (на данный момент стоимость земельных участков и услуг, связанных с их благоустройством измеряется в долларах). Чтобы предотвратить ухудшение экологической обстановки в МО следует с осторожностью подходить к развитию инфраструктуры в поселках – не вырубать деревья и не засыпать естественные водоемы.

Однако главным фактором является не полное соответствие реализуемого товара потребительским предпочтениям. Поэтому, необходимо расширение основной деятельности компании, предоставление дополнительных услуг, соответствующих требованиям клиентов. Это поможет укрепить конкурентную позицию компании.

Слабой стороной организации является УСН, которая не позволяет ООО «Бакон» максимизировать свою прибыль, сдерживая ее деятельность. Однако данный фактор относится к макросреде, и компания не может повлиять на его изменение. Необходимо также учитывать сезонный характер продаж.

Следует отметить, что из-за специфичности товара данный вид деятельности будет завершен после продажи всех участков в рассматриваемом районе (Наро-фоминский район). Поэтому возможно рассмотрение роста компании в смежные отрасли.

Рассмотрев сильные и слабые стороны организации перейдем к завершающему этапу анализа – SWOT-анализу. В нем фигурируют сильные и слабые стороны организации и угрозы и возможности. Исходные данные для составления SWOT-анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны: высокие доходы от типа ценообразования, квалифицированный персонал, собственные источники финансирования, рассрочка платежа до 6 мес., налаженные связи с поставщиками, большой объем предоставляемых зем. участков (разнообразие)	Слабые стороны: несформированный имидж, слаборазвитая рекламная кампания, предоставляемые земельные участки не соответствуют потребительским предпочтениям, специфичный характер товара и его ограниченность
Угрозы: высокая конкуренция, сезонность и цикличность продаж, изменения в государственной политике и регулировании экономики в области налогообложения (на землю, на роскошь), ухудшение экологической обстановки	Возможности: развитие транспортной инфраструктуры в области, перевод земель из сельхоз. назначения в земли поселений, развитие тенденции приобретения горожанами земельных участков в области, повышение компьютерной грамотности населения

В Приложении 3 в таблице 2.5 приведена матрица SWOT где сопоставляются угрозы, возможности рынка с сильными и слабыми сторонами организации.

Исходя из SWOT-анализа можно прийти к следующим выводам:

Организация функционирует на рынке специфичного товара земельных участков, конкуренция высокая. Для поддержания конкурентоспособности следует поддерживать качество товара, а именно земли, с помощью налаженных связей с поставщиками, а также ассортимента земельных участков. Однако, учитывая специфику реализуемого товара следует провести анализ расширения бизнеса ООО «Бакон». Исходя из анализа потребительских предпочтений возможно рассмотрение стратегии диверсифицированного роста в эксплуатирующую компанию, так как клиенты высказывают предпочтение о благоустроенности дачных поселков. Таким образом возможно усилить конкурентные преимущества ООО «Бакон»

Из-за цикличности и сезонности продаж необходимо поддерживать рекламу, а также разработать новые маркетинговые ходы (такие как рассмотрение увеличения срока рассрочки платежей за земельный участок). Необходимо следить за постоянным предложением земельных участков. По этой же причине возможно рассмотрение расширения деятельности организации для поддержания стабильности финансовой устойчивости.

Важно быстро реагировать на возможные изменения в области налогообложения со стороны государства. На данный момент это УСН, которая сдерживает максимально возможный размер прибыли 60-тью млн. руб./год.

Чтобы предотвратить ухудшение экологической обстановки в области, следует с осторожностью подходить к развитию инфраструктуры в поселках – не вырубать деревья и не засыпать естественные водоемы. При выборе поставщиков земельных участков ориентироваться на их добросовестность и соблюдение мер по охране внешней среды.

Развитие транспортной инфраструктуры повышает спрос на земельные участки, необходимо поддерживать предложение и информировать граждан о вновь проведенных коммуникациях. Так, государственный проект «Солнечный 2» в перспективе решит одну из первостепенных проблем ООО «Бакон» в ходе массовой реконструкции дорог и транспортной сети коммуникаций.

При переводе земель из сельхоз назначения в земли поселений необходимо удерживать конкурентные преимущества и первыми заключать договоры на самые привлекательные (для покупателя) земельные участки. Это может быть реализовано путем поддержания хороших связей с постоянными поставщиками земли.

На сегодняшний день на рынке функционирует множество фирм, занимающихся продажей земельных участков в области (напрямую и через посредников). Однако важно учесть факт, что большинство компаний занимаются продажей земельных участков по определенному направлению. Тем самым, несмотря на высокую концентрацию конкурентов на рынке земельных участков в целом, прямых конкурентов по районам оказывается намного меньше. Несмотря на это, ООО «Бакон» требуется постоянно поддерживать свою конкурентоспособность. В Приложении 4 представлены характеристики отрасли, влияющие на прибыльность от продажи земельных участков (по модели М.Портера).

Проанализировав таблицу 2.6 (Приложение 4) можно выделить характеристики отрасли, которые в большей или меньшей степени влияют на деятельность организаций. ООО «Бакон» необходимо поддерживать конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями в условиях высокой конкуренции, а также хорошие связи с поставщиками, ведь именно за счет недооценивания этих двух факторов возможно существенное снижение прибыльности компании.

Из фактора соперничества между действующими организациями решающую роль играет возможность получения электрических мощностей и подключения к системе газификации и наличие вблизи продаваемых участков леса и водоемов. Самый распространенный путь анализа отраслевой конкуренции может быть представлен посредством модели анализа конкуренции М.Портера. Вышеупомянутая модель представлена на рисунке 2.3. Каждому элементу отраслевой конкуренции присвоен порядковый номер по степени влияния на деятельность рассматриваемой организации. Данные были взяты из таблицы 2.6 исходя из суммарной взвешенной оценки по каждому элементу.

Другие посреднические организации и собственники земли, занимающиеся продажей своих участков ( 4 )

Районы малоэтажных застроек в черте города или таунхаусы, санатории и дома отдыха ( 5 )

Внутриотраслевая конкуренция («Красивая Земля», «Земелюшка», «Покровские Ворота» и др.) ( 3 )

Крупные собственники земли, ДНП ( 2 )

Физические лица-покупатели ( 1 )

Рисунок 2.3 – Модель анализа конкуренции М. Портера для ООО «Бакон»

Из рисунка 2.3 следует, что основными товарами-заменителями в отрасли, где функционирует ООО «Бакон» являются квартиры и дома в черте города или таунхаусы, однако они представляют наименьшую угрозу, так как не являются прямыми товарами-заменителями. Потребителями являются физические лица, которые в большей степени влияют на функционирование компаний. Основные поставщики – крупные собственники земли, ДНП и СНТ имеют большую власть.

Для принятия решения о балансировании портфеля необходимо проанализировать относительное положение каждый группы услуг. Анализ можно провести, используя матрицы Boston Consulting Group.

Портфельный анализ ассортимента ООО «Бакон» с помощью матрицы Boston Consulting Group представлен на рис. 6. Анализ проводился по направлениям: продажа коттеджей в загородных посёлках (желтый цвет), продажа коттеджей в черте города (синий цвет), дома в городе (зеленый цвет), массаж (красный цвет), квартиры в городе (голубой цвет), коммерческая недвижимость (розовый цвет).

Высокая Доля рынка Низкая

Высокий

Темпы

роста рынка

Низкий

«Звезда»

«Дойная корова»

«Темная

лошадки»

«Собака»

Рисунок 2.4 - Матрица «рост – доля рынка» (БКГ)

Для услуг по продаже недвижимости довольно сложно посчитать покрытие затрат, т.к. услуги часто являются индивидуальными. Однако, в целом, можно говорить о том, что в стоимости услуг (поданным бухгалтерии) маржинальная прибыль составляет не менее 40% от стоимости услуги, что является довольно высоким показателем.

2.3. Стратегический анализ внутренней среды организации

Особую роль в ООО «Бакон» занимает отдел продаж. Так как главная цель организации является получение прибыли, то количество продаж в месяц является первостепенным ежедневным вопросом руководства к менеджерам по продажам. Был проведен анализ статистики посещаемости сайта ООО «Бакон» за 2014, 2015 и первые два месяца 2016 года по дням недели.

Из анализа следует, что после запуска сайта в марте 2014 уже через месяц посещаемость сайта возросла примерно в два раза. Пик посещаемости сайта пришелся на октябрь, что противоречит количеству фактически заключенных сделок, большинство которых приходится на весну.

Из анализа статистики за 2015 год следует, что узнаваемость сайта растет, количество посещений интернет-ресурса увеличивается. Наибольшую активность клиенты проявили в ноябре, когда число посещений сайта достигло отметки в 10 678, а количество телефонных звонков составило 486 в мае. Среднее число посещений сайта составляет 8388.

Стоит отметить, что важно не столько количество звонков, сколько эффективная работа менеджеров по продажам, чей собственный интерес заключается в количестве заключенных сделок (менеджерам по продажам начисляется фиксированный размер бонусов за каждую оформленную сделку).

Наибольшее количество заключенных актов купли-продажи совпадает с периодом роста посещаемости сайта и телефонных звонков в офис, и приходится на сентябрь 2015 г., и составляет 30 проданных участков.

Рекламная кампания ООО «Бакон» рассчитана в основном на пользователей интернета. Компания имеет свой собственный сайт, где есть информация по каждому поселку, генплан поселка, его карта, а также стоимость и статус (резерв, бронь или «продан») каждого участка. На сайте отсутствует флеш-анимация, что увеличивает скорость работы сайта и страницы грузятся быстрее. По качеству оформления и возможностей сайт можно отнести к разряду средних, и улучшение сайта было принято не целесообразным, потому что, как показывает практика, потенциальных покупателей предоставляемых земельных участков эконом-класса часто отпугивают масштабные сайты со сложными схемами онлайн-бронирования.

Информация о сайте и ООО «Бакон» также представлена в газетах Наро-Фоминского района и на наружной рекламе (средний размер щитов) юго-западного округа и в непосредственной близости к земельным участкам (Наро-Фоминский район).

При запросах в интернете на яндекс.директ и google AdWords на первых страницах с представленными результатами можно обнаружить информацию и гиперссылки на сайт ООО «Бакон».

Анализ покупателей

Маркетинговое исследование необходимо для того, чтобы разобраться по крайней мере с тремя основными параметрами рассматриваемого рынка земельных участков: покупателями, конкурентами и потенциалом рынка.

Начнем маркетинговое исследование с выявления потребительских предпочтений. На сегодняшний день земельные участки и загородная недвижимость можно отнести скорее к предметам роскоши и инвестирования, чем к предметам первой необходимости. После беседы с менеджерами по продажам и анализа заполненных ими анкет, был составлен примерный психологический портрет покупателя земельного участка.

Возникает некоторая трудность при определении пола покупателя земельного участка. Как правило, подавляющее большинство звонков, консультаций и бронирований исходит от мужчин возраста от 35 до 55 лет. Однако оформление сделки купли-продажи происходит на третьих лиц, а именно:

- жен;

- близких родственников (родителей, племянников и детей).

Первый случай, как правило, связан с тем, что занятые мужчины не могут/не хотят тратить большое количество времени на посещение офиса, оформление сделки, очереди в банке и т.д. При покупке больших земельных участков (более 15 сот) бизнесмены и лица, ведущие предпринимательскую деятельность, прибегают к оформлению сделки на супруг, чтобы скрыть величину собственного имущества (при возникновении проблем с законом). Оформление земли на близких родственников происходит по двум причинам: во-первых, по российскому законодательству, совместно нажитое имущество подлежит разделу в случае развода супругов, во-вторых, пенсионеры в РФ освобождены от уплаты налогов на землю.

Информационные потоки в ООО «Бакон»

Чтобы наглядно рассмотреть информационные потоки в ООО «Бакон», обратимся к логико-информационной схеме (ЛИС), которая представлена в таблице 2.7. Схема ЛИС объекта позволяет представить перечень всей информации, циркулирующей в объекте (входной, выходной, нормативно-справочной) с ее группировкой по основным видам работ

Таблица 2.7 - Логико-информационная схема ООО «Бакон»

Перечень процедур	Исполнители						Входная информация	Выходная информация	Нормативно-справочная информация
	1*	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Поиск участков для покупки			+	+	+		Характеристики земельных участков (площадь, почва, окружение и т.д.), цена за 1 кв.м.	База земельных участков предприятия	СМИ
Размещение рекламы			+				Данные о зем.участке, фотографии, видео	Рекламные баннеры, сайт	СМИ
Проверка продавца, контрагента				+			Название организации, ИНН, юр.адрес	Полные данные на организацию, отзывы	База ЕГРЮЛ, интернет
Подготовка договора купли-продажи				+			Рыба договора	Договор купли-продажи с учетом пожеланий контрагента	ГК РФ
Начисление заработной платы						+	Табель	Ведомость отплаты труда	Штатное расписание, штатная расстановка, правила начисления ЗП, налоговый кодекс
Составление отчетности НДФЛ и отчислениям во внебюджетные фонды						+	Лицевые счета, налоговые карточки	2-НДФЛ	Налоговый кодекс, порядок составления отчетности, инструкция по заполнения НДФЛ
Составление реестра поступления платежей от покупателей						+	Выписки банка	Реестр	1С

*1 – Генеральный директор, 2- Финансовый директор, 3 – Менеджер по продажам, 4 - Юрисконсульт, 5 – Бухгалтер, 6 – Курьер

Из ЛИС следует, что оформление многих документационных операций входит в обязанности юрисконсульта. Бухгалтер также выполняет много операций с документацией.

Процесс выполнения процедуры «купли-продажи»

Для того чтобы описать процесс выполнения процедуры «купли-продажи», обратимся к структурным подразделениям организации. Результат анализа организационной структуры приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8– Распределение ответственности между подразделениями

Подразделение	Функция	Показатель деятельности
отдел продаж	поиск земельных участков для продажи	заключение агент. договоров
	размещение рекламы
	поиск, общение с клиентами-покупателями
	проведение маркетинговых исследований
	составление отчетов агента
юридический отдел	проверка продавца зем. участка	количество проверенных организаций-продавцов участков
	подготовка агентского договора с физ.лицом (потенциальным покупателем)	подписанные агентские договора
	подготовка договора купли-продажи зем. участка	подписанные договора купли-продажи участков
	сбор документов и осуществления действий по регистрации сделки купли-продажи	зарегистрированные договора купли-продажи, свидетельства о регистрации на физ.лиц
бухгалтерия	обработка банковских выписок
	составление реестра поступлений платежей от покупателей	реестр платежей
	оплата от имени и за счет покупателей стоимости зем. участков
	оплата регистрационных пошлин
	составление бух.и нал. отчетности	бух. и нал. отчетность
	составление отчетов агента	агентские отчеты
финансовый отдел	анализ продаж и покупок	ежемесячные отчеты по продажам
	формирование стоимости услуг	Количество заключенных сделок
делопроизводитель	регистрация и учет договор, копирование договоров	обеспечение делопроизводства

По таблице 2.5 можно сделать вывод, что в протекании бизнес-процесса оказания агентских услуг принимают участие следующие подразделения: отдел продаж, юридический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел и делопроизводитель. Каждое подразделение выполняет определенную функцию, результат деятельности подразделения можно наблюдать по выходным ресурсам. Наибольшее число функций выполняет бухгалтерия и юридический отдел, следовательно, особое внимание необходимо уделять именно этим подразделениям.

Наглядно участие подразделений в оказании агентских услуг по купле-продаже земли представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Участие элементов организационной структуры в осуществлении бизнеса

Подразделение	Бизнес
Финансовый отдел
Бухгалтерия	+
Отдел продаж	+
Юридический отдел	+
Отдел кадров

Сервисный план

Перейдем к составлению сервисного плана организации, как наиболее эффективному инструменту составления проекта процесса обслуживания.

Обратимся к сервисному плану организации. Уникальной в сервисном плане является так называемая черта видимости, которая разделяет операции, за которыми клиент не наблюдает, и операции, которые происходят на глазах клиента. На сервисном плане на рисунке 5 мы можем наблюдать 4 уровня:

Уровень 1 – операции, выполняемые клиентом;

Уровень 2 –операции, которые выполняет менеджер, но контролирует клиент;

Уровень 3 –операции, выполняемые без участия клиента;

Уровень 4 – внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.

По горизонтали сервисный план включает 4 стадии: предварительные действия, диагностика проблем, выполнение работ и завершающая.

Сервисный план представлен в приложении А.

Для решения проблем, возникающих в процессе обслуживания, прибегнем к методу «избежать ошибок», направленному на блокирование ошибок. Метод состоит из предупредительных методов и методов физического или виртуального контакта. Рассмотрев сервисный план ООО «Бакон», приведем возможные проблемы и их решение на каждой из стадий плана.

Проблемы и их решение на стадии I - Предварительные действия:

Проблема: небольшое количество клиентов.

Решение: размещение большего числа рекламных объявлений, привлечение маркетологов и рекламщиков для разработки эффективных рекламных объявлений;

Проблема: трудности в поиске земельных участков для перепродажи.

Решение: расширение числа контрагентов, продавцов земельных участков.

Проблемы и их решение на стадии II - Подбор участка для покупки:

Проблема: клиент затрудняется в поиске организации.

Решение: предусмотреть понятные и ясные внешние указатели и вывески;

Проблема: клиент не четко формулирует проблему/желание.

Решение: беседа с высококвалифицированным специалистом (менеджером по продажам)

Проблема: приход нескольких клиентов одновременно.

Решение: предусмотреть предварительную запись клиента на определенное время.

Проблемы и их решение на стадии II - Подготовка сделки:

Проблема: клиент высказывает претензии к срокам выполнения услуг.

Решение: предусмотреть использование современных информационных технологий или привлечение дополнительных сотрудников.

Проблема: ошибки в калькуляции;

Решение: предусмотреть составление типовых калькуляций, а также выходного контроля данных.

Проблемы и их решение на стадии IV – Реализация земельного участка:

Проблема: выполнение работ занимает слишком много времени.

Решение: предусмотреть использование новейшего программного обеспечения и информационных технологий или привлечение высококвалифицированных специалистов;

Проблема: долгое оформление отчета агента или ошибки в нем.

Решение: предусмотреть процедуру проверки отчета, а также использование современных технологий для его формирования.

После анализа сервисного плана ООО «Бакон» можно утверждать, что организации придерживается индивидуального подхода при проектировании процесса производства услуг. Такой подход предполагает установление наиболее тесного контакта между клиентами и служащими организации. Данный подход является самым дорогим, зато он позволяет получать наиболее качественные услуги.

При проектировании процесса производства услуг ООО «Бакон» прибегает к так называемым «сервисным гарантиям». Суть сервисных гарантий заключается в том, что клиенту предлагаются определенные гарантии при предоставлении услуги, при невыполнении которых организация несет ответственность. Цель сервисных гарантий – убедить клиента воспользоваться услугами именно данной организации. Как было выявлено ранее, одной из проблем в ООО «Бакон» является небольшое количество клиентов. Чтобы привлечь большее число клиентов, необходимо сформулировать новые сервисные гарантии, которые должны:

Быть понятными и краткими;

Иметь достаточное значение для клиента;

Выполняться в указанные сроки и в полном объеме;

Иметь гибкие размеры и сроки компенсации, т.е. варьируемые в зависимости от ситуации. При этом размер компенсации должен соответствовать реальным возможностям организации.

При проектировании процесса производства услуг важно учитывать возможность использования новых технологий:

Создание автоматизированных офисов (текстовые редакторы, электронные таблицы, локальные сети, распределенные базы данных, электронная почта, факс, электронным обмен данными через сети и Интернет и т.д.);

Использование систем распознания образов (сканирование кодов, информации и т.д.);

Применение систем принятия решений и экспертных систем на основе автоматизации и т.д.

Сервисную систему ООО «Бакон» можно будет считать правильно проектированной, если будут соблюдаться все семь характеристик:

Согласованность каждого элемента с целями деятельности организации;

Жизнеспособность;

Дружественность по отношению к клиенту;

Способность постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и всех других своих элементов;

Способность обеспечить эффективное взаимодействие офиса со всеми подразделениями системы;

Способность визуально показывать высокое качество своих услуг;

Минимальные затраты времени и ресурсов на предоставление услуг (т.е. должна быть экономически выгодна).

Управление персоналом

Кадровая политика

Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать  потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.

Начиная работу по  планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что  это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Потребность в персонале в ООО «Бакон» рассчитывается исходя из объемов продаж. При расширении ассортимента предлагаемых районов земельных участков возникает необходимость в найме управляющих проектом, а именно сотрудников, которые будут непосредственно курировать процессы, протекающие в определенном районе. В обязанности управляющего проектом входит работа с поставщиками и подрядчиками, координация их действий и контроль выполнения работы в срок; выезд на земельные участки с целью проверки выполняемых работ; оформление и сдача в бухгалтерию договоров, а также ежедневные отчеты о деятельности высшему руководству.

Набор, отбор и найм персонала

Набор персонала в ООО «Бакон» протекает с использованием “headhunting”, а также за счет привлечения родственных кадров. Тем не менее, все кандидаты проходят через 2 этапа отбора.

Первый этап заключается в телефонной беседе специалиста по кадрам с кандидатом. Цель этой беседы является предварительное выявление соответствия мотивации и профессиональных данных кандидата профилю должности.

Второй этап – это собеседование на территории офиса с руководителем подразделения. При этом специалист по кадрам заблаговременно просматривает анкету кандидата, куда включены вопросы личного характера, а также информация по образованию, прошлому опыту работы, а также вопросы, нацеленные на определение уровня самооценки и мотивации. Результаты его могут быть представлены как в устной, так и в письменной форме.

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью коэффициентов выбытия кадров, приема кадров, оборота кадров и текучести кадров. Расчеты данных коэффициентов нецелесообразны для рассматриваемой организации, так как при среднесписочной численности в 16 сотрудников, за год был уволен по собственному желанию один сотрудник, и принят на работу так же один сотрудник.

Мотивация труда в ООО «Бакон» представлена экономическими методами стимулирования. К сожалению, карьерный рост в небольшой организации практически невозможен, поэтому из мотивационных рычагов используется обогащение труда, при котором сотрудник наделяется большей степенью самостоятельности и свободы действий. А к экономическим стимулам относят заработную плату во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.

Например, менеджер по продажам имеет фиксированный процент по сделке от каждой продажи. Стоит отметить интересное наблюдение: у опытного менеджера по продажам бонус составляет 30% от стоимости сделки, а у вновь пришедшего менеджера – всего 10%. По истечению какого-то времени было выявлено, что новый менеджер по продажам заключает большое число сделок в месяц, тогда было принято решение повысить бонус до 30%. Однако после повышения процента производительность труда у нового менеджера снизилась, количество сделок сократилось. Поэтому бонус снизили до размера 20%, чтобы вновь поднять мотивацию трудовой деятельности.

У руководства компании в планах утвердить мотивационную политику ООО «Бакон», где будут освещены не только экономические, но и моральные стимулы. На данном этапе ведутся переговоры об утверждении одного из выработанных вариантов.

В ООО «Бакон» созданы благоприятные условия для адаптации персонала. Наличие общей кухни позволяет новым сотрудникам пообщаться с коллегами и даже с руководством в неформальной обстановке. Компания следит за внутрифирменной атмосферой и старается поддерживать ее, устраивая выезда “teambuilding”, корпоративные вечеринки в праздники, а также совместный отдых на горнолыжных курортах.

К каждому вновь прибывшему сотруднику относятся уважительно, принимают его как полноценного сотрудника, в первый же день предоставляют готовое рабочее место с ПК, телефоном и принтером.

Главный бухгалтер является действительным членом ИПБ и ежегодно проходит повышение квалификации (40 часов в год). Главный юрисконсульт посещает учебные семинары 1 раз в 2 месяца. Старший юрист получил второе высшее экономическое образование.

В связи с тем, что организация существует всего третий год, аттестация работников не проводилась.

3. Разработка предложений по результатам ситуационного анализа ООО «Бакон»

3.1. Разработка стратегии специализации на основе моделей диверсификации

Ориентируясь на план-схему разработаем сценарии развития диверсификации для ООО «Бакон» (Приложение 5). Напомним, что решение о диверсификации организации принято, и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы. Шаговая последовательность этапов сохраняется.

Обоснование необходимости выделения направлений специализации

Ситуационный анализа показал, что ООО «Бакон» обладает сильной конкурентной позицией на медленно растущем рынке земельных участков. Опираясь на общую схему принятия решения о диверсификации, которая представлена на рисунке 20 можно сделать вывод о необходимости проведения стратегии диверсификации, что соответствует решению высшего руководства компании.

Рисунок 2.5 - Логическая схема выбора стратегии диверсификации

Воспользуемся также оценкой факторов, способствующих проведению диверсификации. К этим факторам относятся возможности развития текущего рынка, новые возможности повышения потребительской ценности товаров и услуг, возможность сокращения издержек, наличие ресурсов для диверсификации. В более наглядной форме характеристика вышеперечисленных факторов применительно к ООО «Бакон» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Характеристика условий проведения диверсификации для ООО «Бакон»

Условие	Характеристика
Сужаются возможности развития текущего бизнеса	Ввиду специфичного характера реализуемого товара посредством предоставления услуг купли-продажи, а именно ограниченности земли, необходимо задуматься о возможном расширении деятельности. Несмотря на то, что компания имеет большую базу земельных участков, данный вид бизнеса не может быть вечным.
Диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности реализуемых услуг компании или упрочения ее конкурентного положения	По данным опросов на выявление потребительских предпочтений, клиенты заинтересованы в более широком спектре оказываемых услуг. Исходя из анализа конкурентов, ООО «Бакон» может потерять свою сильную конкурентную позицию из-за отсутствия ряда факторов, рассмотренных в первой главе курсовой работы.
Можно перене­сти имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли	Управленческий потенциал организации, налаженные связи с поставщиками земли и администрацией районов помогут быстрее и успешнее войти в новые отрасли.
Диверсификация в смеж­ные отрасли позволяет сократить издержки производства	Наличие стратегического соответствия в цепочке обслуживания, маркетинге и технологиях (обмен опытом, совместное использование технологий, экономия затрат на НИОКР) создаст условие для существенной экономии.
У компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации	Организация обладает достаточным количеством свободных средств от реализации основной деятельности. Однако, при выборе направления диверсификации возможно рассмотрение привлечения заемных средств.

Приведенная характеристика свидетельствует о том, что диверсификация желательна – это доказывает наличие всех условий. Ситуация в компании не в полной мере соответствует пятому условию, так как оно зависит от выбранного метода и способа проведения диверсификации.

Определение предпочтительных сфер

ООО «Бакон» конкурирует в отрасли земельных участков, предоставляя своим клиентам посреднические агентские услуги. Как было выявлено в первой главе в ходе проведения ситуационного анализа, а именно анализа потребительских предпочтений, услуги, предоставляемые рассматриваемой организацией, не до конца отвечают предпочтительным требованиям.

Решение о разработке проведения стратегии диверсификации может быть основано на цикле развития предприятия, рассмотренном ранее. Из ситуационного анализа организации, следует, что ООО «Бакон» находится на стадии роста. На стадии роста выделяются вертикальная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратегических действий.

Реализуя корпоративную стратегию диверсификации ООО «Бакон» необходимо решить, в какой степени будут связанны между собой использование активов и передача навыков.

Руководство ООО «Бакон» не склонно рассматривать какие-либо альтернативы несвязанной диверсификации ввиду большого объема затрат, возрастающего риска и низкой степени стратегических соответствий с основным бизнесом.

Следуя представленной схеме, вытекает следующий вариант проведения диверсификации

При высоком уровне корпоративной связанности и низком уровне операционной связанности.

Интеграция знаний и синергетический эффект от опыта деятельности персонала, стимулируют ООО «Бакон» развивать высокий уровень передачи навыков бизнеса.

3.2. Выбор оптимального сценария развития в зависимости от результатов ситуационного анализа

Разработка вариантов проведения ограниченной связанной диверсификации была поручена ответственной группе, в состав которой вошли: генеральный директор, финансовый директор, менеджер по продажам и внешний консультант. На разработку проекта диверсификации было отведено 2 месяца.

Методом мозгового штурма в кругу ответственной группы, были разработаны следующие варианты проведения ограниченной связанной диверсификации (для удобства варианты названы сценариями):

Сценарий 1:Предоставление юридических консультаций по земельным вопросам.

Сценарий 2: Эксплуатация земельных поселков

Сценарий 3: Предоставление услуг по подряду на земельных участках.

Рассмотрим описание каждого из сценариев более подробно.

Сценарий 1: Оказание юридических консультаций по земельным вопросам. Услуги, оказываемые юристами по земельным вопросам, направлены на то, чтобы помочь всем землепользователям, землевладельцам и собственникам земельных участков (в независимости от того, являются ли они «старыми клиентами» ООО «Бакон») разобраться в их правах на землю, грамотно распорядиться земельным участком или закрепить права на землю, которые ранее не были ими надлежащим образом оформлены. Перечень примерных услуг:

консультации по вопросам земельных правоотношений;

определение порядка пользования земельным участком;

споры о границах земельного участка

признание права собственности, права постоянного (бессрочного) пользования на земельный участок;

признание недействительной сделки с земельным участком;

устранение препятствий в пользовании земельным участком, изъятие земельного участка из чужого незаконного владения;

защита прав в земельных спорах с государственными и муниципальными органами власти;

иные категории земельных споров

Данный сценарий тесно связан с основным бизнесом организации. Менеджеры по продаже нередко сталкивались со случаями многочисленных вопросов по отношению землевладения со стороны клиентов, желающих приобрести через ООО «Бакон» земельный участок. На данном этапе у организации в штате имеется два юриста (главный юрист и старший юрисконсульт), которые имеют высокую компетенцию в вопросах землевладения и землепользования и имеют возможность оказывать данный вид консультаций.

Сценарий 2: Эксплуатация поселка. Дополнительно к агентской услуге посредничества по купле-продаже возможно рассмотрение оказания эксплуатации объектов инженерной и социальной инфраструктуры. В эксплуатацию поселка входит его охрана, уборка, вывоз мусора и др.

Дополнительно к базовым услугам по подключению к коммуникациям (которые предоставляет собственник земли, так как он владеет всем земельным массивом и, следовательно, объектами инженерных коммуникаций, которые по нему проходят) и развитию инфраструктуры в дачных поселках может быть рассмотрен вариант оказания услуг по эксплуатации поселка. Положительное отличие земельного участка с подрядом в том, что покупатель полностью освобождается от необходимости траты своего времени на организацию эксплуатации. Преимущество данного решения заключается в том, что вопросами эксплуатации удобней заниматься комплексно, сразу во всем поселке, что трудно сделать самостоятельно клиентам, большая часть которых не живет постоянно на своем земельном участке.

Сценарий 3: Предоставление услуг по подряду на земельных участках. Дополнительно к основной услуге по посредничеству в подборе земельного в дачных поселках может быть рассмотрен вариант предоставления подряда на строительство дома, дачи, сарая, гаражного помещения и др. Положительное отличие земельного участка с подрядом в том, что покупатель полностью освобождается от необходимости траты своего времени на организацию строительства дома.

Осуществляется данная услуга путем предоставления клиенту на выбор двух-трех вариантов типовых сооружений. Все сооружения заблаговременно были спроектированы с конструктором и строителями, все параметры одинаковые, заранее рассчитаны расходы строительных материалов и время строительства. Организация предоставляет строителей на постройку сооружения и самостоятельно отслеживает этапы строительства и решает возникающие вопросы.

Для того чтобы убедиться в правильности альтернатив разработки стратегии диверсификации обратимся к таблице 3.2 общих критериев при выборе направлений и объектов диверсификации. Данные критерии представлены тремя видами: критерием привлекательности, критерием затрат на вхождение в отрасль и критерием дополнительных выгод.

Таблица 3.2 – Оценка стратегических альтернатив по критериям вхождения в отрасль

Критерии/Сценарии	Оказание юридических консультаций	Эксплуатация поселков	Предоставление услуг строительного подряда
Критерий привлекательности	Низкий, несмотря на то, что данный вид консультаций высоко востребован на рынке и может продолжать свое функционирование даже после прекращения основного бизнеса, он не обладает отраслевой рентабельностью. Интенсивность крайне высокая, в интернете можно получить бесплатную он-лайн консультацию	Высокий, невысокая степень конкуренции, отсутствует фактор сезонности, однако необходимы ресурсы и доп.компетенция для реализации	Низкий, по данным опросов, земельные участки без подряда - самый привлекательный товар на рынке недвижимости, в первую очередь по цене. Интенсивность конкуренции низкая
Критерий «затраты на вхождение»	Низкий, штат сотрудников располагает двумя высококвалифицированными юристами, которые имеют возможность оказывать данные юр.консультации.	Высокий, требуются большие фин.ресурсы на создание условий постоянного поддержания эксплуатации поселков	Высокий, требуется выплата ежемесячного (или по договоренности) процента субподрядчикам и подрядчикам строительной фирмы
Критерий «дополнительных выгод»	Низкий, юрид. консультации по земельным вопросам непосредственно связаны с основными оказываемыми услугами, то эта востребованная доп.услуга даст конкурентное преимущество. Однако ввиду высокой конкуренции и возможности получения бесплатных консультаций в интернете, данный сценарий не имеет вероятности получения доп.прибыли, более того, существует риск издержек	Высокий. Возможность получения постоянного дохода, вне зависимости от сезона. Появление конкурентного преимущества	Средний, имеет свои преимущества, повышает репутацию и дает доп. прибыль, однако увеличивает обязательства по договоренности с субподрядчиками

Данные оценки были даны исходя из расчетов каждого критерия для Сценариев используя взвешенную оценку. Рассчитаем отраслевую привлекательность для всех сценариев, а именно для рынка юридических консультаций, рынка эксплуатации земельных и коттеджных поселков и рынка строительного

Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна иметь вероятность по­лучения привлекательной прибыли с вложенных средств. Основным показателем здесь является долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользую­щийся повышенным спросом.

Наибольшей отраслевой привлекательностью обладает рынок эксплуатации поселков, набравший в сумме 0,61 балл. От него сильно отстают рынок юридических консультаций и рынок строительного подряда на земельных участках, набравшие 0,11 и 0,14 балла соответственно.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что даже при высокой привлекательности отрасли, затраты на ее вхождение не должны быть колоссальными, тем самым ухудшая ликвидность организации. М. Портер в своей модели «пяти сил конкуренции», заметил, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, вне зависимости от того, покупка ли это дей­ствующей фирмы или создание новой с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсифи­кации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

Наибольший итоговый балл по факторам затрат на вхождение в отрасль набрал Сценарий 1. Наименее предпочтительным Сценарием по данному критерию является предоставление услуг строительного подряда.

Перейдем к расчетам критерия получения дополнительных выгод. Критерий дополнительных выгод означает, что с вхождением в новую отрасль организация должна упрочить свою стабильность функционирования и реагирования к изменениям внешней среды. Это означает, что но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Сценарий 2 является наиболее привлекательным по критерию дополнительных выгод от вхождения в отрасль в отличие от Сценария 1, который набрал наименьшее количество баллов.

Суммарные оценки общей привлекательности отраслей представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Общая оценка привлекательности отраслей Сценариев

Общие критерии выбора стратегии диверсификации	Сценарий 1	Сценарий 2	Сценарий 3
1. Критерий привлекательности отрасли	0,11	0,61	0,14
2. Критерий затрат на вхождение	0,9	-0,65	-1,35
3. Критерий дополнительных выгод	-0,1	1,5	0,8
Итого:	0,91	1,46	-0,41

По итогам расчетов взвешенной оценки по каждому из трех критериев следует, что от Сценария 3 (предоставление услуг строительного подряда) следует отказаться при дальнейшем анализе, так как он набрал наименьшее количество баллов. Отметим, что по итогам выявления стратегических соответствий, Сценарий 3 также стал аутсайдером. В дальнейшем будем анализировать Сценарий 1 (оказание юридических консультаций) и Сценарий 2 (эксплуатация поселков).

Далее проведем анализ стратегических альтернатив, которые мы оставили для дальнейшего анализа в курсовой работе, а именно альтернативных стратегий проведения диверсификации – оказание юридических услуг и эксплуатация поселков. Оценим их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. Оба Сценария проведения диверсификации имеют соответствия и несоответствия по некоторым критериям. В дальнейшем был проведен анализ суммарных взвешенных оценок по двум стратегическим альтернативам-сценариям, а именно по оказанию юридических консультаций и по эксплуатации поселков. Для расчетов был использован метод взвешенных оценок. Для этого веса всех критериев были определены так, чтобы их сумма равнялась 1. Далее каждому из перечисленных критериев была присвоена балльная оценка от 1 до 10 экспертами, которые входят в проектную группу (таблица 3.4). В таблице бледно-красным выделены самые важные критерии при выборе стратегии для ООО «БАКОН», а бледно-синим цветов - наименее важные.

Таблица 3.4 - Взвешенная оценка стратегических альтернатив

№	Критерии выбора	Вес	Сценарий 1		Сценарий 2
			Балльная оценка	Вз. оценка	Балльная оценка	Вз. оценка
1.	Соответствие целям и миссии организации	0,23	5	1,15	7	1,61
2.	Размер инвестиций	0,09	7	0,63	2	0,18
3.	Обеспеченность ресурсами	0,07	7	0,49	4	0,28
4.	Соответствие внутренним условиям бизнеса	0,09	7	0,63	5	0,45
5.	Усиление конкурентных преимуществ	0,14	4	0,56	8	1,12
6.	Срок окупаемости	0,08	2	0,16	6	0,48
7.	Степень риска	0,11	6	0,66	8	0,88
8.	Эффект от реализации стратегии	0,19	5	0,95	8	1,52
Итого:		1		5,23		6,52

Как было выявлено в ходе проведения стратегического анализа, ООО «БАКОН» обладает материальными и нематериальными ресурсами для проведения стратегии диверсификации. В дипломном проекте наряду с подбором сторонней эксплуатирующей компанией предлагается сохранить функции управляющего проектом по следующим причинам:

наличие высококвалифицированного персонала и компетенций;

высокая осведомленность с проектом (ООО «БАКОН» как агент, действующий от лица собственника, знает нюансы всех этапов создания дачного поселка, подрядчиков, которые были задействованы на установке оборудования, прокладке инженерный сетей, клиентов (как старых так и потенциальных) и др.

Следовательно, в случае согласия эксплуатирующей компании подписать договор с ООО «БАКОН» на выполнение последней функций управляющего проектом, то ЭК будет представлять собой, грубо говоря, рабочую бригаду, выполняющую работу, которая координируется и контролируется ООО «БАКОН».

Так как управление проектом будет поручено эксплуатирующей компанией юридическому лицу, то ООО «БАКОН» необходимо назначить управляющего проектом (руководителя проектом). Согласно рекомендациям по деятельности управляющего проектом, управляющий проектом это «ответственное лицо, которому заказчик (в нашем случае эксплуатирующая компания) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Управляющего проектом определяется договором с заказчиком (эксплуатирующей компанией)». Управляющим проектом предлагается назначить заместителя генерального директора.

Ввиду того, что управляющий проектом представляет интересы эксплуатирующей компании, наделяется соответствующими полномочиями и несет ответственность за конечные результаты в соответствии с договором, степень и условия контроля со стороны эксплуатирующей компании за деятельностью управляющего проектом определяются договором.

В результате проведения стратегии диверсифицированного роста через предоставление услуг по эксплуатации поселка будут получены два вида эффективности: социальная и экономическая.

Заключение

Цель данной курсовой работы является проведение ситуационного анализа в рамках ООО «Бакон». Показать на конкретной организации задачи и методы проведения ситуационного анализа.

В работе достигнуты следующие задачи:

• изучены российские подхода к стратегическому управлению в современных условиях;
• выявлены особенности проведения ситуационного анализа внешней среды и конкуренции на рынке;
• рассмотрены методов ситуационного анализа организации;
• проведён ситуационный анализа ООО «Бакон» среды её деятельности;
• проведён ситуационный анализа внешней среды организации;
• проведён ситуационный анализа направлений диверсификации организации;
• разрезаны предложения по результатам ситуационного анализа ООО «Бакон»;
• разработана стратегия специализации на основе моделей диверсификации;
• проведён выбор оптимального количества возможностей проведения диверсификации в российских условиях.

Исходя из позиции организации среди конкурентов, появились две задачи: формирование благоприятного имиджа с целью увеличения доли продаж земельных участков, а также рассмотрение расширения деятельности организации. Так как главная цель организации – усиление лидирующих позиций, то было решено рассматривать стратегии роста как альтернативные стратегии развития ООО «Бакон». Высшее руководство организации приняло решение о рассмотрении стратегии диверсифицированного роста. Данное решение усилит конкурентные преимущества компании, повысит ее финансовую устойчивость, и как следствие, повысит лояльность клиентов.

ООО «Бакон» (полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Бакон») было создано в 2010 г., в результате выхода из состава холдинга. Основным направлением деятельности ООО «Бакон» является оказание агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области.

Анализ среды, в которой функционирует ООО «Бакон» начнем с внешней, так называемой макросреды организации.

Влияние факторов внешней среды (макросреды) на ООО «Бакон» наглядно представлено в Приложении 1 в таблице 2.1 в виде STEP анализа. STEP -анализ представляет собой структурированный вид влияния политических, экономических, социальных и технических факторов на деятельность организации.

Исходя из анализа макросреды организации можно сделать вывод, что главными угрозами, которые в сильной степени могут повлиять на развитие направления рассматриваемого бизнеса в организации, а именно агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области, становятся: проект «Солнечный 2» а также основные проблемы, связанные в первую очередь с работой государственных органов, а именно нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима (очереди, ограниченные часы приемы, предварительная запись). Организация функционирует на рынке специфичного товара земельных участков, конкуренция высокая. Для поддержания конкурентоспособности следует поддерживать качество товара, а именно земли, с помощью налаженных связей с поставщиками, а также ассортимента земельных участков. Однако, учитывая специфику реализуемого товара следует провести анализ расширения бизнеса ООО «Бакон». Исходя из анализа потребительских предпочтений возможно рассмотрение стратегии диверсифицированного роста в эксплуатирующую компанию, так как клиенты высказывают предпочтение о благоустроенности дачных поселков. Таким образом возможно усилить конкурентные преимущества ООО «Бакон»

Список использованных источников

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2011.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - с. 701.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. - СПб., «Специальная литература», 2012. - 325 с.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, - с.323.
9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2013. - 456 с.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
11. Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. - №2. – 2008.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502-503.
13. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. - 224 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.
15. Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинте­ресованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Ниж.Н., 2012. - 22 с.
16. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
17. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013. — 316 с.
18. Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 576 с.
20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
21. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2013.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 640 с.
23. Baker, D. The strategic management of technology: a guide for library and information services. / D. Baker. Chandos publishing (Oxford) ltd., 2004. -330p.
24. Cole, G.A. Strategic management. / G.A. Cole. Thomson learning, 2006.-256 p.
25. Harrison, J.S. Strategic Management of resources and relationship / J.S. Harrison. Cornell University, 2003. - 380 p.
26. Heneman, R.L. Strategic reward management: design, implementation, and evaluation. / R.L. Heneman. Information age pub inc, 2002. - 520 p.
27. Katsioloudes, M.I. Strategic management: global cultural perspectives for profit and non-profit organization. / M.I. Katsioloudes. ButterworthHeinemann, 2006. - 408 p.
28. Keller, K.L. Strategic brand management. / K.L. Keller. Prentice hall, 2007. - 720 p.

Приложение 1

Таблица 2.1 - Факторы среды косвенного воздействия на ООО «Бакон»

Группа факторов	Факторы	Текущее состояние	Тенденции развития	Оценка воздействия фактора на деятельность организации		Общая оценка влияния фактора на организацию
				направление влияния	степень влияния (в баллах)
Политико-правовые	Результаты выборов в ГД, а именно изменение соотношения партийной принадлежности депутатов, следовательно возможность внесения изменений в некоторые законы	Замораживается	Возможны непредсказуемые изменения		2	2
	Изменение законодательства в области налогообложения и земельных отношений	Умеренное	Дальнейший рост	-	4	-4
	Начало работы департамента развития новых территорий города над проектом «Солнечный 2» **	Развивается	Продолжится		4	4
	Изменение политики государства в области привлечения иностранных инвестиций*	Умеренное	Продолжится		2	2
	Неэффективная работа государственных органов: нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима (очереди, ограниченные часы приемы, предварительная запись).	Напряженное	Продолжится	-	5	-5
	Смена губернатора области	Замораживается	Возможны непредсказуемые изменения	-	3	-3
Экономические	Изменение законодательства в области налогообложения предприятий и организаций	Стабильное	Укрепление стабильности	-	4	-4
	Изменение законодательства в области земельных отношений (купли-продажи земли; кадастрирования; перевода назначения разрешенного использования земельных участков сельхоз назначения в земельные участки под ПМЖ и ДНП; изменение ставок)	Умеренное	Дальнейшая поддержка	-	5	-5
	Введение налога на роскошь	Напряженное	Продолжится	-	2	-2
	Развитие малого и среднего бизнеса	Развивается	Дальнейший рост	+	2	+2
	Валютное регулирование, укрепление рубля по отношению к иностранной валюте	Развивается	Дальнейший рост	-	3	-3
	Введение ограничений властями на размещение наружной рекламы	Умеренное	Возможно развитие	-	3	-3
	Внесение изменений в Налоговый кодекс	Умеренное	Возможны изменения		3	3
	Увеличение ставки страховых взносов	Напряженное	Поддержка стабильности	-	4	-4
Социальные	Преодоление результатов кризиса	Рост	Временный спад	-	1	-1
	Рост благосостояния населения РФ	Рост	Временный спад	-	3	-3
	Развитие тенденции приобретения горожанами земельных участков в области	Рост	Дальнейший рост	+	5	+5
	Увеличение желающих переехать на ПМЖ в загородные дома	Рост	Дальнейший рост	+	5	+5
	Повышение компьютерной грамотности населения (привлечение клиентов посредством рекламы в интернете; оперативности в общении с клиентами; снижение почтовых и телефонных расходов).	Рост	Дальнейший рост	+	4	+4
Технологические	Развитие инфраструктуры области: строительство коттеджных поселков, строительство дорог, подведения коммунальных коммуникаций к вновь созданным поселкам	Рост	Дальнейший рост	+	5	+5

* - данный фактор повысит привлекательность для иностранных инвесторов по размещению капитала в России, что в свою очередь, привлечет иностранных клиентов по предоставлению им услуг по контролю за финансово-хозяйственной деятельностью их дочерних предприятий.

** - данный фактор оказывает двойственное влияние на деятельность ООО «Бакон», его подробное рассмотрение будет приведено ниже.

Приложение 2

Таблица 2.2 - Матрица ранжирования возможностей

Вероятность появления возможности		Влияние возможностей на организацию
		Сильное	Среднее	Слабое
Степень использования данной возможности	Высокая	Начало работы департамента развития новых территорий города над проектом «Солнечный 2»	Повышение компьютерной грамотности населения	Развитие малого и среднего бизнеса
	Средняя	Рост благосостояния населения РФ, Развитие инфраструктуры области
	Низкая	Развитие тенденции приобретения горожанами земельных участков в области, Увеличение желающих переехать на ПМЖ в загородные дома

Таблица 2.3 - Матрица ранжирования угроз

Вероятность появления угрозы		Влияние возможных последствий
		Сильное	Среднее	Слабое
Степень влияния угроз	Высокая	Начало работы департамента развития новых территорий города над проектом «Солнечный 2», Неэффективная работа государственных органов: нарушение сроков, случаи	Увеличение ставки страховых взносов	Темпы инфляции. Дефицит бюджета города.
	Средняя	Изменение законодательства в области земельных отношений, Изменение законодательства в области налогообложения и земельных отношений	Смена губернатора области, Изменение законодательства в области налогообложения предприятий и организаций Ухудшение экологической обстановке в МО	Введение налога на роскошь, Введение ограничений властями на размещение наружной рекламы
	Низкая		Результаты выборов в ГД, а именно изменение соотношения партийной принадлежности депутатов, следовательно возможность внесения изменений в некоторые законы

Приложение 3

Таблица 2.5 – SWOT-анализ для ООО «Бакон» по направлению «купля-продажа» земельных участков

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Разнообразие земельных участков и выбор направления	собственные источники финансирования	рассрочка платежа до 6 мес	налаженные связи с поставщиками	несформированный имидж	Качество товара, не в полной мере соответствует потребительским предпочтениям	слаборазвитая рекламная кампания	характер товара и его ограниченность
Угрозы	Высокая конкуренция	Преимущества над конкурентами, работающими по одному направлению	Реинвестирование капитала в улучшение качества продукции или проведение диверсиф-ции	Возможно увеличение срока	Гарантия качества зем. участков	Создание благоприятного имиджа, предоставление гарантий и хорошие связи с клиентами	Проигрыш компаниям, предоставляющим участки в благоустроенных поселках	Развитие рекламной кампании в наружной рекламе и СМИ	Поиск новых районов зем.участков
	Сезонность и цикличность продаж				Постоянное предложение
	Изменения в государственной политике и регулировании экономики в области налогообложения (на землю, на роскошь)	Не связаны с орг-цией, так она предоставляет агентские услуги	УСН	Адаптация в соответствие с законами					Ограничение по УСН
Возможности	Развитие транспортной инфраструктуры в области	Лучшая координация между поселками	Приобретение новых участков		Повышение спроса на зем. участки		Частично повышает удовлетворенность клиента по степени благоустроенности поселка	Информирование граждан
	Перевод земель из сельхоз. назначения в земли поселений	Возможно появление нового поставщика-крупного собственника земли			Договор с поставщиками				Приобретение новых участков

Приложение 4

Таблица 2.6- Отраслевой конкурентный анализ

Характер проявления	Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции	Прибыльность	Вес	Оценка	Взвеш. оценка
Соперничество между действующими организациями
высокий	конкуренты примерно равны по величине	понижается	0,1	4	0,4
	сезонное увеличение спроса (весна-лето)		0,05	4	0,2
	участки вблизи распределены между продавцами и находятся в высоком ценовом диапазоне		0,2	2	0,4
	удаленные от участки имеют меньшую привлекательность		0,1	3	0,3
	высокая конкуренция в наружной рекламе			2	0
	возможность получения электрических мощностей и подключения к системе газификации		0,25	5	1,25
	наличие вблизи продаваемых участков леса и водоемов		0,25	5	1,25
Рыночная власть поставщика
сильный	высокая концентрация поставщиков	снижается	0,05	4	0,2
	отсутствие прямого товара-заменителя		0,1	5	0,5
	высокая степень дифференциации участков (степень удаленности от , наличие леса и водоемов, возможность подключения коммуникаций)		0,25	5	1,25
	невысокая значимость для собственника земли посредника в продаже		0,1	1	0,1
	высокая сила влияния месторасположения земельного участка на цену посредника в реализации		0,25	5	1,25
	наличие разрешенного вида использования земельного участка под ПМЖ		0,2	4	0,8
	лучшее соотношение цена-качество		0,05	3	0,15
Рыночная власть покупателя
сильное	высокая концентрация покупателей	повышается	0,07	3	0,21
	незначительные потери при смене поставщиков		0,07	3	0,21
	высокая информированность покупателей		0,15	4	0,6
	важное значение для покупателя имеет месторасположение участка, его инфраструктура, наличие леса и водоема, подъездные пути		0,2	5	1
	привлекательность для покупателя необременение участка подрядом		0,08	4	0,32
слабое	возможность приобретения участка любой площади	повышается	0,07	4	0,28
	наличие проведенных коммуникаций		0,2	5	1
	наличие подъездных путей		0,07	4	0,28
	небольшая удаленность от		0,06	2	0,12
	определенное направление имеет важное значение для покупателя		0,1	4	0,4
Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей
слабое	нет прямых товаров-заменителей	повышается	1	0,4	0,4
Возможность появления новых конкурентов
среднее	Наступательная тактика ДНП и СНТ по продаже своих участков	понижается	0,4	3	1,2
	Сложности перевода земель сельхоз назначения в земли поселений		0,4	4	1,6
высокие	Входные барьеры в отрасль	понижается	0,2	2	0,4

Приложение 5