Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации ( Анализ внутренней и внешней среды)

Содержание:

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что в современных условиях лишь использование инструментария стратегического управления позволит фирме успешно развиваться и побеждать в конкурентной борьбе.

Целью курсовой работы является анализ внутренней и внешней среды ИП Ермушов С.Г. – сеть салонов цветов «Все Пучком!» в городе Череповце.

Поставленная цель обуславливает решение следующих задач:

Изучить теоретический материал по оценке факторов микро и макроокружения.
Проанализировать деятельность индивидуального предпринимателя, касающуюся аспекта продаж.

Объект исследования: ИП Ермушов С.Г. – сеть салонов цветов «Все Пучком!» в городе Череповце.

Предмет исследования: особенности внешней и внутренней среды сети магазинов.

Информационной базой для предлагаемого исследования послужили тексты нормативных документов, литература по стратегическому управлению и стратегическому планированию на предприятиях России и зарубежных стран, статистическая отчетность и методические разработки ИП Ермушов С.Г. – сети салонов цветов «Все Пучком!» в городе Череповце, публикации по отдельным вопросам стратегического менеджмента в периодических изданиях.

В ходе исследования были применены такие методы, как системный метод, табличный метод, метод коэффициентов, метод экспертных оценок.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды

1.1.Анализ внутренней и внешней среды

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

- с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Элементы внешней и внутренней среды организации. Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют критическими точками. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических. точках.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер — внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму [6].

Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем следуют клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., — которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду организации называют также микросредой фирмы.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения, общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют четыре основных элемента общей среды, включающие соответственно экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускавшиеся IBM.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти. Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

- число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов среды, которые изменяются от организации к организации;

- анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, т.е. на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

- плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Они зависят от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры фирмы неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды [3].

С одной стороны, крупная экономическая организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляется крупной организации менее значимым, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде для того, чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей среды [4].

1.2. Механизмы анализа среды внутреннего и внешнего воздействия

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме [10].

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды [12].

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

2. Анализ внешней и внутренней среды сети магазинов

2.1. Общая характеристика цветочных магазинов

Салоны цветов «Все Пучком!» были основаны в Череповце более десяти лет назад. Сегодня «Все Пучком!» - это сеть фирменных магазинов, с огромным набором услуг.

Сеть магазинов работает под руководством индивидуального предпринимателя.

Организационно-правовая форма предприятия: ИП Ермушов С.Г.

На данный момент, помимо большого штата профессиональных продавцов-консультантов, в компании работает четыре дипломированных флориста-дизайнера. Все они - лауреаты различных региональных флористических конкурсов и прошли обучение у российских и европейских мастеров, что гарантирует высокое качество и эксклюзивность в выполнении заказов.

Компания делает все, чтобы идти в ногу с мировыми тенденциями во флористике и предоставлять товары высокого качества по приемлемым ценам.

В настоящее время компания имеет 12 собственных магазинов цветов, расположенных в разных частях города Череповца.

Услуги компании:

- доставка цветов;

- создание эксклюзивных букетов и композиций;

- флористическое оформление любых торжеств: свадеб, корпоративных празднований, презентаций;

- фитодизайн любых помещений;

- изготовление дизайнерских панно и композиций для квартир и офисов.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления сети магазинов «Все Пучком!».

Директор сети магазинов

Бухгалтер

Управляющие магазинами

Продавцы консультанты

Кассиры

Заместители управляющего

Вспомогательный персонал

Рис.2.1. Организационная структура управления сети магазинов «Все Пучком!»

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Преимущества линейной структуры:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

-большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-перегрузка управленцев верхнего уровня;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В коллективе сложился благоприятный нравственно-психологический климат, четко выраженная сплоченность и взаимопонимание. Сотрудники постоянно проходят переподготовку, курсы повышения квалификации, некоторые получают второе высшее образование. Персонал обеспечен необходимой оргтехникой, телефонами, факсами, электронной почтой и возможностью осуществлять работу в сети Интернет. В достаточном количестве имеется необходимая справочная литература.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды сети цветочных магазинов

На сегодняшний момент основу компании « Все Пучком!» составляет сеть из 12 салонов, предлагающих весь спектр услуг в области флористики.

Салоны имеют единые принципы организации торгового пространства, стандарты выкладки товаров, единые коллекции сувениров, предметов интерьера, материалов и аксессуаров.

В таблице 2.1 представлен горизонтальный анализ отчета о финанмовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах.

Таблица 2.1

Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах

Показатель	2017 год, тыс.руб.	2018 год, тыс.руб.	2019 год, тыс.руб.	Изменение за анализируемый период от 2019 к 2017 году
Показатель	2017 год, тыс.руб.	2018 год, тыс.руб.	2019 год, тыс.руб.	тыс.руб.	%
Выручка	410 419	278 178	272 472	-137 947	-33,61
Себестоимость продаж	214 458	195 795	181 207	-33 251	-15,50
Валовая прибыль (убыток)	195 961	82 383	91 265	-104 696	-53,43
Коммерческие расходы	142 925	39 066	121	-142 804	-99,92
Управленческие расходы	21 771	21 509	25 326	3 555	16,33
Прибыль (убыток) от продаж	31 265	21 808	65 818	34 553	110,52
Проценты к уплате	3 177	1 784	2 895	-282	-8,88
Прочие доходы	1 821	1 092	7 506	5 685	312,19
Прочие расходы	24 116	15 967	48 671	24 555	101,82
Прибыль (убыток) до налогообложения	5 793	5 149	21 758	15 965	275,59
Текущий налог на прибыль	6	134	10 358	10 352	в 100 раз
постоянные налоговые обязательства (активы)	0	-1 107	0	0	0,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	-1 415	-2 187	6 005	7 420	-524,38
Изменение отложенных налоговых активов	-2 071	39	15	2 086	-100,72
Чистая прибыль (убыток)	2 301	2 867	17 420	15 119	657,06
Совокупный финансовый результат периода	2 301	2 867	17 420	15 119	657,06

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать следующие выводы:

- выручка сети магазинов к 2019 году сократилась на -13 7947 или на 33,61%;

- себестоимость продаж сократилась лишь на 33 251 тыс.руб. или 15,5%, что повлекло снижение валовой прибыли на 104 696 тыс.руб. или 53,43%;

-однако снижение коммерческих расходов на 142 804 тыс.руб. или 99,92% повлекло за собой рост прибыли от продаж на 34 553 тыс.руб. или на 110,52%;

- в результате быстрого темпа роста прочих расходов на 101,82% прибыль до налогообложения в 2019 году составила 21758 тыс.руб., что выше аналогичного значения 2017 года на 15 965 тыс.руб.

- рост чистой прибыли к 2019 году составил 15 119 тыс.руб. или 657,06 %.

Вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом, вертикальный анализ - иное представление финансового отчета в виде относительных показателей.

В таблице 2.2 представлен вертикальный анализ отчета о финанмовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах.

Таблица 2.2

Вертикальный анализ отчета о финанмовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение за анализируемый период от 2019 к 2017 году,+/-
Выручка	100,00	100,00	100,00	0,00
Себестоимость продаж	52,25	70,38	66,50	14,25
Валовая прибыль (убыток)	47,75	29,62	33,50	-14,25
Коммерческие расходы	34,82	14,04	0,04	-34,78
Управленческие расходы	5,30	7,73	9,29	3,99
Прибыль (убыток) от продаж	7,62	7,84	24,16	16,54
Проценты к уплате	0,77	0,64	1,06	0,29
Прочие доходы	0,44	0,39	2,75	2,31
Прочие расходы	5,88	5,74	17,86	11,99
Прибыль (убыток) до налогообложения	1,41	1,85	7,99	6,57
Текущий налог на прибыль	0,00	0,05	3,80	3,80
постоянные налоговые обязательства (активы)	0,00	-0,40	0,00	0,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	-0,34	-0,79	2,20	2,55
Изменение отложенных налоговых активов	-0,50	0,01	0,01	0,51
Чистая прибыль (убыток)	0,56	1,03	6,39	5,83
Совокупный финансовый результат периода	0,56	1,03	6,39	5,83

В структуре финансовых результатов основную долю занимает себестоимость продаж, причем ее рост к 2019 году составил 14,25%.

Снижение доли валовой прибыли в финансовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» составляло 14,25%, а вот доля прибыли от продаж увеличилась на 16,54%.

Положительным моментом является рост доли чистой прибыли в общем объеме выручки салонов цветов «Все Пучком!» к 2019 году на 5,83%.

Далее, проведем оценку экономической рентабельности салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах.

Таблица 2.3

Оценка экономической рентабельности салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах

Показатели рентабельности	Значения показателя %			Изменение за анализируемый период от 2019 к 2017 году,+/-
Показатели рентабельности	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение за анализируемый период от 2019 к 2017 году,+/-
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 9%.	7,62	7,84	24,16	16,54
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).	1,41	1,85	7,99	6,57
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).	0,56	1,03	6,39	5,83

Все три показателя рентабельности за последний год, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.

Изучим товарную политику. Как было сказано выше, ассортимент салонов цветов компании к настоящему моменту насчитывает более 4000 наименований.

В таблице 2.4 представлены основные ассортиментные группы в общем объеме продаж компании в 2017-2019 годах.

Таблица 2.4

Основные ассортиментные группы в общем объеме продаж салонов цветов в 2017-2019 годах

Показатель	2017 год, тыс.руб.	2018 год, тыс.руб.	2019 год, тыс.руб.	Изменение от 2017 к 2019 году
Показатель	2017 год, тыс.руб.	2018 год, тыс.руб.	2019 год, тыс.руб.	+/-	%
Живые цветы	76 009,60	55 413,06	57 709,57	-18 300,03	-24,08
Букеты с оформлением из живых цветов	39 318,14	29 013,97	39 344,96	26,82	0,07
Горшочные растения	41 944,82	29 347,78	45 039,62	3 094,80	7,38
Предметы по уходу за цветами	63 738,07	48 152,61	49 262,94	-14 475,13	-22,71
Предметы интерьера	30 822,47	17 413,94	10 353,94	-20 468,53	-66,41
Подарки	30 124,75	17 664,30	10 517,42	-19 607,34	-65,09
Фитодизайн	29 427,04	18 471,02	12 261,24	-17 165,80	-58,33
Свадебные букеты	37 881,67	15 828,33	10 490,17	-27 391,50	-72,31
Доставка цветов	31 602,26	21 391,89	18 119,39	-13 482,88	-42,66
Дизайнерские изделия	29 591,21	25 481,10	19 400,01	-10 191,20	-34,44
Итого	410 419,00	278 178,00	272 472,00	-137 947,00	-33,61

Данные таблицы 2.4 позволяют заключить, что ассортиментная политика в сети салонов цветов достаточно стабильна. К 2018 году наибольшее увеличение в общем объеме продаж произошло по товарным группам: букеты с оформлением из живых цветов - на 26,82 тыс.руб. или на 0,7%, горшочные растения - на 3094,8 тыс.руб. или на 7, 38%. По остальным товарным группам наметилось снижение в связи с общим снижением выручки от продаж.

В таблице 2.5 представлена структура ассортимента сети салонов цветов по основным товарным группам в 2017 – 2019 годах.

Таблица 2.5

Структура ассортимента сети салонов цветов по основным товарным группам в 2017 – 2019 годах

Показатель	2017 год, %	2018 год, %	2019 год, %		Отклонения от2017 к 2019 году, +/-
Живые цветы	18,52	19,92	21,18		2,66
Букеты с оформлением из живых цветов	9,58	10,43		14,44		4,86
Горшочные растения	10,22	10,55		16,53		6,31
Предметы по уходу за цветами	15,53	17,31		18,08		2,55
Предметы интерьера	7,51	6,26		3,8		-3,71
Подарки	7,34	6,35		3,86		-3,47
Фитодизайн	7,17	6,64		4,5		-2,67
Свадебные букеты	9,23	5,69		3,85		-5,38
Доставка цветов	7,7	7,69		6,65		-1,05
Дизайнерские изделия	7,21	9,16		7,12		-0,08
Итого	100	100		100		-

Основную долю в структуре ассортимента компании занимают живые цветы без оформления с общей долей 21,18% в структуре продаж 2019 года, предметы по уходу за цветами с долей продаж 18,08% в 2019 году, горшочные растения с 16,53% в общем объеме продаж 2019 года.

В целом можно заключить, что основными направления оптимизации товарной политики компании является увеличение доли товаров перспективных товарных групп, обладающих стабильным спросом.

Далее рассмотрим ценовую политику компании.

Главной задачей цен и ценовой политики салонов цветов «Все Пучком!» является разработка эффективной ценовой политики на основе контроля, анализа, разработки рекомендаций, расчета и корректировки текущих цен с целью обеспечения надежной адаптации предприятия к колебаниям рыночной конъюнктуры, ценовой политики к изменениям внешней среды и внутренних факторов для обеспечения рентабельности хозяйственной деятельности предприятия. Основные обязанности начальника отдела маркетинга политики состоят в том, чтобы давать предложения об изменении цен в зависимости от эластичности спроса на данный вид продукции и уровня конкуренции, корректировать ценовую политику в зависимости от изменения политических, экологических, социальных и других внешних факторов, прогнозировать цены на сырье, материалы, работы и услуги, анализировать влияние цен на отклонения фактической себестоимости от расчетной (по видам продукции).

Так, ценовая политика салонов цветов «Все Пучком!» строится следующим образом:

1. Цены исходя из фактической себестоимости, с учетом цен конкурентов, применяющиеся для внутреннего рынка.

2. Зачетные цены, формируемые по принципу «все равно возьмут», учитывающие неблагоприятное положение покупателей.

Индивидуальный предприниматель использует затратный метод ценообразования, основанный преимущественно на учете издержек обращения и себестоимости, т.е. все затраты, подтвержденные бухгалтерскими документами, включаются в себестоимость. Себестоимость цветов - это выраженные в денежной форме затраты на их реализацию.

Итак, ценовая политика салонов цветов «Все Пучком!» строится следующим образом: цена товаров и работ формируется как сумма калькулируемой (полной) себестоимости и выбранной для каждого вида товаров и работ нормы прибыли с учётом цен конкурентов и исследований спроса.

Сбытовая политика компании ориентирована на несколько групп клиентов.

Основные потребители салонов цветов «Все Пучком!» делятся на следующие категории:

- розничные покупатели цветов и растений;

- ключевые клиенты предприятия – корпоративные клиенты, приобретающие цветы оптом;

- клиенты off-trаde – розничные и мелкооптовые торговые предприятия вне зависимости от их размеров, которые покупают цветы для перепродажи.

Доли потребителей в общем объеме продаж сети салонов цветов представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2.Доли потребителей в общем объеме продаж сети салонов цветов

Таким образом, данные рисунка 2.2 свидетельствуют о том, что основными потребителями продукции в общем объеме продаж являются розничные потребители.

В таблице 2.6 приведена динамика затрат компании на реализацию политики продвижения в 2017-2019 годах.

Таблица 2.6

Динамика затрат компании на реализацию политики продвижения в 2017-2019 годах

Показатель	2017 год, тыс.руб.	2018 год, тыс.руб.	2019 год, тыс.руб.	+/-	%
Использование рекламы в печатных СМИ	45	51	56	11	24,44
Размещение рекламы в сети Интернет	29	31	35	6	20,69
Сувенирная продукция	71	82	88	17	23,94
Итого	145	164	179	34	23,45

Политика продвижения компании товаров и услуг производится путем подачи рекламных объявлений в печатные СМИ города Череповца, а так же, путем размещения рекламных объявлений в сети интернет. Кроме того, с 2019 года компания использует в качестве средства рекламы сувенирную продукцию с собственной символикой.

Данные таблицы 2.6 позволяют заключить, что к 2019 году затраты на продвижение сети салонов цветов увеличились на 34 тыс.руб. или на 23,45%.

Подводя итоги можно заключить, что продажи в сети салонов цветов организованы достаточно грамотно. Реализация товаров производится как розничным покупателям, так и корпоративным клиентам. Продажа производится в традиционной форме.

Первым этапом оценки рынка исследуемого предприятия будет являться анализ внешнего окружения. Макросреда — это факторы, с которыми компания не сталкивается напрямую, но которые тем не менее оказывают серьезное влияние на ее деятельность. У макросреды есть две важные особенности:

— она оказывает влияние не только на компанию, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов;

— компания сама не можете повлиять на макросреду.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти. Изменения политической ситуации или законодательства также могут являться значительным фактором, способным повлиять на работу компании в дальнейшем. Применительно к торговле компании должны отслеживать, как правительство относится к отрасли, какие последствия для рынка и бизнеса можно ожидать в результате изменения в законодательстве и правовом регулировании. Такие изменения могут сказаться на деятельности компании как положительно, так и сделать среду более враждебной.

Законы, постановления, правила несомненно оказывают положительную роль для потребителей, следовательно, соблюдая их, сеть салонов цветов «Все Пучком!» повышает свой имидж в глазах потребителей, которые будут относиться к фирме как надежному предприятию, которому можно доверять.

Маркетинговые решения находятся под значительным влиянием событий, происходящих в политической и законодательной областях. Политическая сфера состоит из законов, государственных учреждений и влиятельных групп, воздействующих и ограничивающих деятельность организаций.

Деятельность сети салонов цветов «Все Пучком!» осуществляется в соответствии с нормами российского законодательства о предпринимательской деятельности, нормативными документами в области обеспечения качества продукции, защиты прав потребителей и т.п. Данные нормативные акты выполняют такие задачи, как защита фирм от нечестной конкуренции, потребителей от нечестных методов торговли и интересов общества от некорректного поведения участников рынка в целом.

Главная цель законов - возложить на фирмы ответственность за социальные издержки, возникающие в связи с использованием их товаров или процессов производства.

В настоящее время состояние политической и законодательной среды в России в целом и в Вологодской области в частности достаточно стабильно, что благоприятно сказывается на работе сети салонов цветов «Все Пучком!».

Государственная поддержка малого бизнеса, в том числе и в сфере торговли, заключающаяся, в том числе, и в упрощенной системе учета и отчетности, и возможности применения специальных налоговых режимов, также позволяет с оптимизмом смотреть на будущее фирмы.

В целом, можно сказать, что данный фактор благоприятным образом воздействует на деятельность анализируемого предприятия.

Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей приобретать продукцию.

Во многих странах мира есть дни, когда резко возрастает спрос на цветы. В России это 8 Марта, начало и окончание учебного года в школах, другие праздники. Некоторые страны импортируют сотни тысяч тонн срезанных цветов. Например, только через аэропорт Майами в США ежегодно их ввозится около 400 тыс. тонн.

Правительства некоторых зарубежных стран и Международное агентство развития в последнее время пропагандируют цветочный бизнес в качестве альтернативы производству традиционных тропических культур с нестабильными ценами на мировом рынке (кофе, бананы, пальмовое масло и др.). К примеру, в Колумбии наращивание промышленного цветоводства с помощью Агентства международного развития США стало альтернативой выращиванию коки – сырья для производства кокаина. Ныне в Колумбии сосредоточено 11% мирового производства цветов, и эта страна занимает второе место после Голландии в их экспорте. В выращивании роз, гвоздик и более 50 других видов цветов занято 75 тыс. человек, а объем экспортных поставок оценивается примерно в 780 млн. долл. США.

Всего международная промышленность срезанных цветов производит продукции на 30 млрд. долл. США ежегодно. А это в несколько раз больше, чем объем мирового рынка сельскохозяйственных тракторов, на участие в котором делает ставку, к примеру, наша страна.

России пока такие объемы не грозят, однако уже то, что за последние пять лет оборот импортных поставок срезанных цветов (только по официальным данным) вырос в три раза, говорит о многом. Можно смело прогнозировать, что и в ближайшие несколько лет этот пока еще остающийся в тени сегмент рынка будет расти на 20-25% ежегодно.

В настоящее время в России цветочный рынок вошел в стадию активного развития относительно недавно: массовые поставки цветов из-за рубежа начались примерно десять лет назад. Доля Москвы в общем цветочном обороте составляет 37% от общероссийского рынка цветов.

По данным компании «АМИКО», в структуре российского цветочного рынка преобладают свежесрезанные цветы – 67% всего рынка. Основная доля цветов на рынке – импортного происхождения. Их доля достигает по разным оценкам до 90%.

Основным поставщиком срезанных цветов являются Нидерланды. Их доля составляет 46,4% всего рынка, за ней следует Литва – 42,3%. Необходимо отметить, что, контролируя столь большую долю рынка, Литва практически не выращивает цветы для экспорта, а является посредником между Россией и другими странами. Другими крупными производителями цветов на срезку являются Эквадор и Колумбия – 11,9% и 3,7% соответственно. Что касается российского производства, то его доля, по оценкам экспертов, очень мала, и достигает порядка 10% лишь в праздники, когда спросом пользуются любые цветы, особенно в весенний период.

Рынок цветов характеризуется значительными темпами роста, поскольку потребительский спрос на данный вид товаров постоянно растет в связи с ростом доходов населения, а магазины из года в год становятся все более популярными. Как показал типовой бизнес-план, составленный компанией «АМИКО», наиболее успешной и востребованной концепцией магазина цветов является специализация на широком ассортименте цветов, ориентированных на разнообразную целевую аудиторию.

Таким образом, в отрасли цветочного бизнеса достаточно благоприятная ситуация и свидетельствует о стабильном развитии отрасли. Однако, с учетом высокой рыночной конкуренции предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы развития, направленные на расширение ассортимента, стимулирование потребителей, а также повышение уровня обслуживания.

Любая компания работает, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют отношения компании с местным населением.

В таблице 2.7 приведены данные СТЭП – анализа внешней среды.

Таблица 2.7

СТЭП – анализ внешней среды

Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
Угроза высоких темпов инфляции. Эмиссия денежная	Обесценивание накоплений предприятия	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
Рост курса доллара	Трудности с получением долгосрочных кредитов	Сокращение инвестиций с отдаленными во времени результатами
Рост безработицы (в т. ч. из-за конверсии)	Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
Изменение системы налогообложения	Отток средств в бюджет Сокращение или рост платежеспособного спроса	Завышение себестоимости продукции. Изыскание путей минимизации налогов. Нарушение налогового законодательства или рост налоговой дисциплины.
Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
Реестр монополистов	Резкое увеличение отчислений средств монополистов в бюджет	Лоббирование. Осторожная ассортиментная поли- тика (предпочтение немонопольным товарам)
Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений деятельности
Ориентация на рыночное регулирование экономики	Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
Проявление в органах государственной власти лобби от различных политических групп	Влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	Косвенное стимулирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия. Активная политическая позиция руководства предприятия
Снижение уровня образования - Рост уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий Рост эффективности производства	Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров

В целом состояние внешней среды благоприятно для нашего предприятия, однако вследствие сложившейся к настоящему моменту сложной экономической ситуации магазин в будущем находится под влиянием следующих рисков:

- рост инфляции;

- снижение курса рубля;

- снижение платежеспособности населения.

Итак, анализируя факторы макросреды, такие как государственное регулирование, социально-демографическая структура населения в стране, регионе, городе, уровень доходов населения и т.п., следует учитывать, что они неподконтрольны нашему предприятию и должны рассматриваться в качестве заданных условий деятельности, которые необходимы при разработке программы маркетинга.

Микросреда (ближайшее окружение компании) — это те субъекты, с которыми постоянно и непосредственно взаимодействует компания: потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, спонсоры, консультанты, банки и другие. Взаимоотношения между компанией и субъектами микросреды равноправные — они могут оказывать влияние друг на друга.

Объектом анализа микросреды (называемого также анализом «сильных и слабых сторон») являются внутренние факторы, находящиеся в определенной степени под контролем организации.

Обновление ассортимента производится в среднем раз в две недели, структура закупаемой продукции зависит от результатов торговли последней недели.

Российский цветочный рынок в настоящее время на 90% состоит из импортной продукции. Емкость рынка цветов практически безгранична. Вопрос в цене: с ростом доходов населения и/или со снижением цен на цветы их можно будет покупать чуть ли не ежедневно.

В мае 2019 года было проведено исследование рынка цветов г. Череповца.

В качестве метода проведения исследования был выбран метод опроса потребителей.

При проведении маркетингового исследования использовалась информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.

Первичные данные были получены в результате полевых маркетинговых исследований.

Под вторичными понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследований. То есть, вторичные данные не являются результатом проведения специальных маркетинговых исследований.

Метод сбора информации – анкетирование.

Для сбора данных была разработана анкета анетаисточниками явлования был выбран ние рынка сыра г. , состоящая из 15 вопросов закрытого и открытого типа.

Объем выборки – 150 человек. Выборка формировалась случайно, опросы проводились на продовольственных рынках, в магазинах, супермаркетах.

Цветы не относятся к продуктам регулярного потребления, поэтому большая часть опрошенных череповчан предпочитают покупать их время от времени.

Частота покупок цветов в основном варьируется в пределах от одного раза в полгода – так ответили около 31,5% респондентов – до одного раза в год – около 46,5% опрошенных.

Рис. 2.3. Частота покупки цветов

Следует отметить, что уровень доходов практически не влияет на частоту покупок цветов. Женщины готовы потратить большую сумму на покупку срезанных цветов за один раз, чем мужчины. Так, за один раз более 2000 руб. готовы потратить 7% мужчин и 16% женщин. В среднем же и мужчины и женщины готовы потратить на букет цветов от 500 до 1000 руб.

Чаще всего цветы покупают для женщин. Причем, и мужчины (57%) и женщины (48%). Также часто цветы покупаются для всей семьи: 24% мужчин и 25% женщин.

9% опрошенных мужчин готовы купить цветы для того, чтобы сделать приятно себе или другому человеку. Чаще же цветы покупают в качестве подарка: так ответили 56% мужчин и 59% женщин. Одинаковое количество мужчин и женщин связывают покупку цветов с каким-либо торжественным событием.

Большинство покупателей цветов – в среднем около 56,4% – предпочитают приобретать их в специализированных магазинах.

Следует отметить, что пенсионеры предпочитают покупать цветы на рынках.

На рекомендации продавца обращают внимание 25% женщин и 23% мужчин. Мужчины большей степени подвержены влиянию привычки покупать какие-то определенные цветы.

Следует отметить, что покупка цветов в большинстве семей за последний год осталось на прежнем уровне. Однако, повысилось потребление у 22% респондентов, что можно считать положительной тенденцией. Кроме того, рост потребления практически не зависит от уровня дохода.

Таким образом, большая часть респондентов считает, что качество флористических услуг в г. Череповце среднее (38%). В целом положительных ответов («отличное», «хорошее», «среднее») – 63%, отрицательных («низкое», «очень низкое» - 15%. Затруднились ответить 22% респондентов, из них 16% женщин.

Женщины в большей степени, чем мужчины, считают рекламу цветов нужной.

Подарочные букеты из живых цветов покупают в большинстве случаев мужчины, женщины чаще приобретают комнатные растения.

Таким образом, подведем итоги проведенного маркетингового исследования.

частота покупок цветов в основном варьируется в пределах от одного раза в полгода до одного раза в год;
женщины готовы потратить большую сумму на покупку срезанных цветов за один раз, чем мужчины;
в среднем и мужчины и женщины готовы потратить на букет цветов от 500 до 1000 руб.;
чаще всего цветы покупают для женщин и для всей семьи в качестве подарка;
большинство покупателей цветов предпочитают приобретать их в специализированных магазинах;
выбор цветов осуществляется главным образом с учетом внешнего вида и цены;
предпочтения в оформлении цветов напрямую зависят от доходов респондентов;
покупка цветов в большинстве семей за последний год осталось на прежнем уровне. Однако, повысилось потребление у 22% респондентов, что можно считать положительной тенденцией;
большая часть респондентов считает, что качество флористических услуг в г. Череповце среднее;
при выборе магазина респонденты в первую очередь обращают внимание на цены и известность магазина;
женщины в большей степени, чем мужчины считают рекламу цветов нужной.

Проведем анализ и оценку конкурентоспособности сети магазинов «Все Пучком!».

В настоящее время на рынке г. Череповца работают более 70 цветочных магазинов.

Сетевыми магазинами являются:

- сеть салонов цветов «Мон-Букет»;

- сеть салонов цветов «Цветы для Вас»;

- сеть салонов цветов «Все Пучком!».

Опишем конкурентов методом изучения профиля объекта (см. табл. 2.9).

Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей.

В качестве экспертов выступили специалисты отдела маркетинговых исследований ЧНОУ ДО «Фортуна» г. Череповца.

Таблица 2.8

Описание конкурентов методом изучения профиля объекта

Характеристики	Оценка характеристик (от 0 – min до 100 – max, лучшая)
	«Все Пучком!»	«Цветы для Вас»	«Мон-Букет»
	0 25 50 75 100	0 25 50 75 100	0 25 50 75 100
Прогрессивная фирма
Большие ресурсы
Творческое решение проблем
Активный маркетинг
Один из лидеров данной области
Компетентные консультанты
Умение решать сложные проблемы
Высокое качество услуг
Внушает доверие

Кривая показывает колебания соответствия предприятия профилю идеала - от 0 – min до 100 – max, лучшая.

Таким образом, лучшие характеристики имеют магазины «Все Пучком!».

Ближе к нему по оцениваемым характеристикам стоит магазин «Ангажемент».

Для сравнительного анализа сопоставимых конкурентов с сетью салонов цветов «Все Пучком!» были отобраны следующие параметры:

число торговых точек;
проходимость;
наличие скидок;
качество обслуживания;
размер средней покупки;
продвижение;
широта ассортимента цветов;
широта ассортимента дополнительной продукции.

При замере маркетинговых параметров конкурентов сложнее всего было с замером размера средней покупки. Однако и эти замеры были осуществлены путем наблюдений в торговом зале под «маской» обычного покупателя короткими периодами по 15-20 минут.

Прежде чем приступать к сравнительному анализу, оценим выбранные параметры методом весовых коэффициентов.

Весовой коэффициент – это доля влияния параметра из всех предлагаемых на уровень продаж. Сумма всех весовых коэффициентов должна быть равна 10.

Таким образом, оценка выбранных параметров методом весовых коэффициентов представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Оценка выбранных параметров методом весовых коэффициентов

Параметры	Эксперт № 1	Эксперт № 2	Эксперт № 3	Эксперт № 4	Средняя арифметическая
Параметры	Значения коэффициентов				Средняя арифметическая
число торговых точек	1,7	1,4	2	1,9	1,75
проходимость	1	0,8	1	1,2	1
наличие скидок	0,5	0,7	0,4	0,7	0,58
качество обслуживания	1,3	1,1	1,4	1,6	1,35
размер средней покупки	0,5	0,4	0,7	0,2	0,45
продвижение	2	3	2,5	2	2,38
широта ассортимента цветов	2	2	1	2	1,75
широта ассортимента дополнительной продукции	1	0,6	1	0,4	0,75
сумма всех весовых коэффициентов	10	10	10	10

Из таблицы 2.9 видно, что наиболее значимыми параметрами для сравнительного анализа сопоставимых конкурентов эксперты признали параметры «число торговых точек», «качество обслуживания», «продвижение» и «широта ассортимента цветов».

Таким образом, сравнение сопоставимых конкурентов представлено в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Сравнительная характеристика конкурентов

Параметр	«Все Пучком!»	«Цветы для Вас»	«Мон-Букет»
число торговых точек	13	2	3
проходимость	Высокая	Средняя	Средняя
наличие скидок	Да	Да	Нет
качество обслуживания	Высокое	Высокое	Среднее
размер средней покупки	900 руб.	700 руб.	450 руб.
продвижение	Слабое	Слабое	Слабое
широта ассортимента цветов	Широкий	Средний	Узкий
широта ассортимента дополнительной продукции	Широкий	Широкий	Узкий

Таким образом, сеть салонов цветов «Все Пучком!» превосходит своих конкурентов по всем параметрам, но обратить внимание следует на широту ассортимента и слабое продвижение. На втором месте «Цветы для Вас».

Для оценки конкурентной позиции сети салонов цветов «Все Пучком!» необходимо выявить сосновые факторы конкурентоспособности предприятия и провести их оценку (табл. 2.12). При проведении сравнительного анализа был использован метод экспертных оценок, один из наиболее часто применяемых качественных методов прогнозирования и принятия решений. Для этого экспертам было предложено оценить сеть салонов цветов «Все Пучком!» по двенадцати критериям, определяющим его конкурентоспособность, выставив оценки от 1 до 9.

Таблица 2.11

Оценка факторов конкурентоспособности сети салонов цветов «Все Пучком!»

Факторы, определяющие успех Сети салонов цветов «Все Пучком!»	Оценка
	Плохо			Посредственно			Хорошо
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Степень известности
2. Уровень качества продукции
3. Производственный потенциал
4. Финансовый потенциал
5. Потенциал клиентуры
6. Уровень доходов
7. Уровень расходов
8. Рентабельность
9. Месторасположение
10. Система управления
11. Персонал
12. Производительность

Полученные в результате экспертного опроса данные свидетельствуют о том, что большинство факторов, определяющих успех сети салонов «Все Пучком!», имеют оценку «Хорошо».

Таким образом, конкурентную позицию сети салонов «Все Пучком!» на рынке г. Череповца можно охарактеризовать как достаточно прочную.

3. SWOT-анализ

Далее проанализируем сильные и слабые стороны сети салонов «Все Пучком!» с помощью метода SWOT-анализа. Для этого составим матрицу SWOT, которая имеет следующий вид (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1

Матрица «SWOT»

Возможности

1. Применение новых технологий и методов продаж;

2.Развитие системы привлечения клиентов;

3. Уход мелких конкурентов вследствие влияния геополитических рисков на экономику России.

4.Оптимизация формирования ассортимента.

Угрозы

1. Ухудшение экономической ситуации в стране;

2. Принятие новых стандартов;

3. Расширение конкурентами ассортимента товаров и числа услуг;

4. Изменение мнения потребителей;

5. Нестабильность и сбои поставок;

6. Увеличение инфляции;

7. Дестабилизация курса рубля;

8. Снижение платежеспособности населения;

9. Дефолт.

Сильные стороны

1. Репутация надежных партнеров;

2. Месторасположение;

3. Длительный срок деятельности на рынке;

4. Широкий ассортимент цветов и дополнительной продукции;

5. Высокий уровень качества услуг.

6.Развития сеть цветочных салонов.

Поле «сив»

Широкий ассортимент цветов и дополнительной продукции; высокий уровень качества услуг месторасположение.

Поле «сиу»

Расширение конкурентами ассортимента товаров и числа услуг и изменение мнения потребителей требует обращать внимание на поддержание репутации фирмы, качество продукции, продвижение.

Слабые стороны

1. Отсутствие дисконтных программ;

2. Отсутствие системы Интернет-торговли;

3. Не эффективная работа с потребителями.

Поле «СЛВ»

Уход с рынка мелки конкурентов вследствие влияния нестабильностей в экономике, вызванной геополитическими рисками позволяет расширить число торговых точек.

Поле «СЛУ»

Конкурентное давление – отсутствие маркетинговой деятельности, недостаточный опыт в продвижении продукции.

Изменение мнения потребителей – отсутствие маркетинговой деятельности.

Ухудшение экономической ситуация в стране – переориентация на более дешевые товары.

На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегий. Все стратегии приведены в таблице 3.1. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», разработаны стратегии по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, который появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», выбраны стратегии, когда за счет появившихся возможностей можно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегии предполагают использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», выбраны стратегии, которые позволили бы компании избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таким образом, проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1) Поле «СИВ».

Спад производства и рост геополитических рисков (ситуация в Украине» в экономике России дают новые возможности по расширению рынка вследствие банкротства мелких фирм, функционирующих на рынке цветочного бизнеса.

2) Поле «СИУ».

3) Поле «СЛВ».

При появившейся возможности ухода с рынка мелких фирм просто необходимо расширять число торговых точек в разных районах города.

4) Поле «СЛУ».

Без организации маркетинговой деятельности, накопления опыта в продвижении продукции трудно справиться с конкурентным давлением.

Таким образом, анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ показали, что сети салонов цветов «Все Пучком!» для повышения эффективности продаж необходимо:

повышение лояльности потребителей;
применение современных методов продаж в сети Интернет.

Заключение

- рост инфляции;

- снижение курса рубля;

- снижение платежеспособности населения.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1) Поле «СИВ».

2) Поле «СИУ».

3) Поле «СЛВ».

4) Поле «СЛУ».

повышение лояльности потребителей;
применение современных методов продаж в сети Интернет;

Список литературы

Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. / Г.Л. Азоев, А. П. Челенков – М.: ОАО «Типография «Новости», 2018. – 320 с.
Акимова, И.М. Промышленное производство: рыночная ориентация и стратегии развития. / И.М. Акимова – Х.: Бизнес Информ, 2019. – 249 с.
Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. / О.Д. Андреева – М.: Издательская группа ИНФРА  М – НОРМА, 2018. – 219 с.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф – СПб: Изд-во «Питер», 2017. – 416 с.
Багиев, Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов – 2-е издание, переработанное и дополненное. / Г. Л. Багиев – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2019. – 718с.
Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. / И.К. Беляевский – М.: Финансы и статистика, 2018. – 320с
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. /Е.П. Голубков– М.:Издательство «Финпресс», 2017. – 416 с.
Гермогенова Л.Ю. Как сделать рекламу магазина. (Магазин, реклама, товар. Стимулирование сбыта: методы торговли, формы продажи). /Л.Ю. Гегемонова– М.: «РусПартнер Лтд.», 2019. – 281 с.

Дашков, Л.П. Коммерция и технология торговли / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиян. – М. : Дашков и К, 2018. – 456 с.

Денисова, И.Н. Розничная торговля непродовольственными товарами / И.Н. Денисова. – М. : ЮНИТИ, 2018. – 293 с.

Егоров, В.Ф. Организация торговли / В.Ф. Егоров. – СПб. : Питер, 2017. – 513 с.

Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / В.С. Ефремов. - М. : Финпресс, 2017. – 254 с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер – Санкт-Петербург: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2017. – 698 с.
Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева – М.: Финансы и статистика, 2017. – 304 с.
Панкратов, Ф.Г. Рекламная деятельность: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. / Ф.Г. Панкратов – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2019. – 244 с.

Поттер, М. Стратегический маркетинг / М. Поттер, Э. Ньюмэн, П. Каллен. – СПб. : Питер, 2019. – 416 с.

Пигунова, О.В. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли / О.В. Пигунова. - М. : Маркетинг, 2018. – 293 с.

Ромат, Е. Реклама в системе маркетинга / Е.Ромат – Х.: НВФ «Студцентр», 2019. – 224 с.
Современный маркетинг / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.Э. Автухова. Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 256 с.
Сэндидж, Ч. Реклама: теория и практика / Ч. Сэндидж, В. Фрайнбургер, В. Ротцолл – М.: Прогресс, 2018. – 630 с.

Сорокина, М.В. Менеджмент торгового предприятия / М.В. Сорокина. – СПб. : Питер, 2019. – 549 с.