Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы определяется тем, что организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям — одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.

В качестве объекта курсовой работы маркетинговая среда.

Основным предметом работы выступает изучение маркетинговой среды организации и её влияние на основные показатели её деятельности.

Проблеме анализа внешней среды посвящен ряд работ в отечественной и зарубежной литературе. Различные аспекты данной проблемы изложены в работах зарубежных ученых И. Ансоффа, М. Портера, Д. Хана, Дж. Эванса, Ф.Котлера. Среди работ отечественных экономистов можно выделить труды А.П. Градова, О.Виханского, А.Н.Люкшинова, Г.Я.Гольдштейна, М.Л.Лукашевича, В.Р.Окорокова, А.Н.Петрова, P.A. Фатхутдинова, и др.

Цель работы – определить особенности анализа внешней и внутренней среды организации ООО «Диоген».

К основным задачам работы следует отнести следующие:

• определить технологию проведения стратегического анализа ООО «Диоген»;
• исследовать методологические подходы к выбору портфельной стратегии ООО «Диоген»;
• провести стратегический анализ и определить выбор портфельной стратегии развития ООО «Диоген»;
• рассмотреть направления реализации стратегии развития организации.

Объект в работе - ООО «Диоген» Предмет исследования: стратегическое маркетинговое планирование на предприятии.

Базой данных для разработки проекта явились документы первичного бухгалтерского учета и периодической отчетности компании.

Основы методологического обеспечения курсовой работы составили такие методы как: методы обследования (сбора данных), методы обработки и анализа информации, методы фор­мирования ре­шений, методы обоснования решений, методы внедрения (реализации) решений, а также теоретические, логико-интуитивные, эмпирические и комплексно-комбинированные методы исследования систем управления.

Работа состоит из 3-х глав (1.Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды. 2. Анализ внешней среды деятельности компании деятельности компании. 3. Формирование маркетинговой стратегии ООО «Диоген»), заключения, списка литературы и 6-и приложений.

Практическая ценность работы заключается в том, что результаты исследований могут быть рекомендованы для использования в качестве справочного материала на предприятии.

1. Теоретические и методические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Особенности проведения анализа внешней среды в системе стратегического менеджмента

В последние годы в отечественной практике управления компанией прочно закрепилось понятие «стратегия». Однако для большинства «российских руководителей остается неясным, каким образом разрабатывать стратегию и как с ее помощью управлять компанией. Вот и выходит, что наши компании «плывут по воле волн», не решая тактических задач и не отслеживая стратегических перспектив. Ведь даже сам термин «стратегия» является одним из самых противоречивых понятий менеджмента, значение которого, несмотря на активное использование, окончательно не формализовано» [8, с. 11].

Ситуационный анализ внешней среды – это «комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации» [6, с. 86].

Анализ внешней среды представляет собою «процесс оценки внешних относительно организации факторов. Под внешними факторами понимают все те условия, которые объективно возникают в среде функционирования организации и на которые она не способна влиять» [16, с. 98].

Внешний анализ «преследует двойную цель:

Определить благоприятные возможности, т.е. факторы, которые могут оказывать содействие достижению целей организации;

Определить угрозы и опасности для организации, т.е. внешние условия, которые ограничивают возможности организации в продвижении к установленной цели» [15].

Для изучения влияния внешних «факторов всю их совокупность разделяют на:

а) глобальные факторы (условия и тенденции, которые образовываются в макросреде организации): общеэкономические, социальные, демографические, политические, правовые, естественные, международные и т.п.;

б) отраслевые факторы (совокупность организаций, которые изготовляют продукты или услуги, способные заменять друг друга с точки зрения потребительских качеств и направлений их использования)» [11, с. 98].

Конечно, оценить будущее влияние глобальных факторов довольно сложно. Вместе с тем, сама попытка провести такую оценку принуждает менеджеров организации задумываться над проблемами с которыми может столкнуться организация, продумать свое поведение в случае их возникновения.

Анализ внешней среды охватывает «проведение исследования влияния экономической среды, политических процессов, правового регулирования, социальной и культурной составляющих общества, природной среды и ресурсов, научно-технического и технологического развития общества, существующей инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды дает организации время для определения и прогнозирования возможностей, формирования альтернативных планов действий на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего реагирования на случай возможных угроз и время на формулирование стратегий развития организации, которые должны преобразовать прежние угрозы в выгодные возможности» [17, с. 178].

Исходя из вышеперечисленных факторов внешней среды, для ее исследования выделяют семь основных областей, а именно: экономика, политика, правовое регулирование, технология, рынок, социальное поведение и международное положение.

Рассмотрим процесс анализа факторов внешней среды более детально.

Текущее и прогнозируемое «состояние экономики имеет наибольшее влияние на стратегические цели организации. Анализ экономической составляющей макросреды дает возможность понять, как формируются и распределяются ресурсы, что является жизненно важным для организации, поскольку доступ к ресурсам фактически определяет состояние входов организации» [12, с. 88].

Задача этапа» анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения лицо, принимающее решение, получает четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений» [13].

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Оценка развития «ситуации на этом этапе дается как экспертами первого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы экспертной комиссии» [14, с. 86].

1.2. Методы анализа внешней среды организации

В ситуационном анализе разработаны универсальные «технологии, методы, приемы, которые могут быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, ной для целого класса ситуаций. При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации. Рассмотрим некоторые из них» [6, с. 86].

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) – «эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.

Ситуационный анализ представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков» [6, с. 96].

Проведя ситуационный анализ и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для проведения отраслевого «анализа различными организациями был выработан целый ряд методов, каждый из которых может быть наиболее удобен в том или ином конкретном случае. Рассмотрим данные методы и их содержание: SWOT-анализ; SNW-анализ; метод составления профиля среды; метод взвешивания каждого фактора; PEST – анализ» [7, с. 88].

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – «анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм» [12, с. 96].

Выводы

Итак, подводя итог данной главе, можно сказать, что ситуационный анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

1.3. Понятие и оставляющие внутренней среды организации

Внутренняя среда - это «пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы» [8, с. 73].

Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею (с точки зрения внутренней среды) как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных.

Четкое представление о внутренних переменных - важный элемент деятельности предпринимателя. Важнейшая внутренняя переменная - это цель фирмы. Она должна иметь количественные характеристики. Например, цель фирмы - производство одежды определенного назначения или определенных моделей в конкретном объеме.

Вторая внутренняя переменная - технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.

Третья внутренняя «переменная есть организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности» [13, с. 154].

Четвертая переменная – «штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах.

Пятая внутренняя переменная - это персонал (работники, которые займут рабочие места).

Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней и внешней средами. Этими элементами является результат производства и рыночный сигнал.

Результат производства - конкретная форма материализации целей предпринимательской структуры. Он характеризует качество внутренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем виде, или диктует необходимость внесения в нее изменений.

Рыночный сигнал - практически внешний фактор, но "врощенный" во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь (реакция потребителя на товар)» [10, с. 112].

Таким образом, «внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории получила название социотехническая система.

Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы» [20, с. 121].

Составляющими внутренней среды являются живой и общественный труд, связанные между собой определенной организационной и технологической формой.

Как организационная, так и технологическая форма зависят от ряда факторов:

• от специфики деятельности фирмы;
• от принадлежности к отрасли;
• от размеров предприятия;
• от правовых форм предприятия.

Для лучшего понимания можно последовательно проанализировать предприятия на основе динамики каждого из названых факторов. Каждый из факторов имеет очень важное значение, однако, основополагающим из них является правовая форма предприятия. Основными правовыми формами являются: единоличное хозяйство, партнерство и корпорация. Каждая из правовых форм имеет свою специфику внутренней и внешней среды. Особенностью первых двух форм является их организация и управление на доверительной основе без ярко выраженной организационной иерархии. Каждый из участников производства выступает заинтересованным лицом, значительная доля работ осуществляется на основе совмещения профессий и взаимозаменяемости.

Внутренняя среда организации — «это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения «[21, с. 122].

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации» [17, с. 112].

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Рассмотрим их «основные характеристики, а позднее обсудим их взаимосвязь.

Цели

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Структура

Структура организации— это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации» [3, с. 1853].

Задачи

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — «имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами» [9, с. 43].

Люди

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды ООО «Диоген»

2.1. Общая характеристика и анализ основных внутренних переменных ООО «Диоген»

Общество с ограниченной ответственностью «Диоген», именуемое в дальнейшем – «общество», создано решением учредителя, именуемого в дальнейшем – «участник», для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской Федерации и области и за ее пределами.

Основными видами деятельности Общества являются:

• выполнение строительных, монтажных, ремонтных и проектных ра­бот, строительство жилья и объектов производственного назначения (работы по защите конструкций и оборудования, ремонт зданий и со­оружений, а также пусконаладочные работы);
• выполнение работ по монтажу строительного оборудования;
• материально-техническое обеспечение целевых программ Республики Башкортостан (сельское хозяйство, газификация, жилищно-гражданское строительство, энергопрограмма, строительство дорог и мостов);
• производство и реализация стройматериалов, продукции производственно-технического на­значения и т.д.

ООО «Диоген» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками организации) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Диоген» за три года (таблица 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели, тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение, тыс.руб. (+,-)			Изменение, % (темп роста)
				2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2017г. к 2015г.	2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2017г. к 2015г.
Выручка от продаж	217999	264691	244924	46692	-19 767	26 925	121,4	92,5	112,4
Себестоимость продаж	146436	185412	161383	38 976	-24 029	14 947	126,6	87,0	110,2
Валовая прибыль	71 563	79 279	83 541	7 716	4 262	11 978	110,8	105,4	116,7
Прибыль от продаж	18 634	12 203	17 161	-6 431	4 958	-1 473	65,5	140,6	92,1
Чистая прибыль	11 083	4 984	11 071	-6 098	6 087	-12	45,0	222,1	99,9
Среднесписочная численность работников, чел.	412	394	374	-18	-20	-38	95,6	94,9	90,8
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	41076	42252	40632	1 176	-1 620	-444	102,9	96,2	98,9
Среднемесячная заработная плата, руб.	8,3	8,9	9,1	0,6	0,1	0,7	107,6	101,3	109,0
Производительность труда, тыс. руб.	529	672	655	143	-17	126	127,0	97,5	123,8
Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	67,17	70,05	65,89	2,88	-4,16	-1,28	104,3	94,1	98,1
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	12 213	11 927	10 367	-286	-1 560	-1 846	97,7	86,9	84,9
Фондоотдача, руб.	18	22	24	4	1	6	124,3	106,5	132,4
Фондоемкость, руб.	0,06	0,05	0,04	-0,01	0,00	-0,01	80,4	93,9	75,6
Фондовооруженность, руб.	29,64	30,27	27,72	0,63	-2,55	-1,92	102,1	91,6	93,5

Выручка организации увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 21,4%, а в 2017 году сократилась на 7,5%.

Себестоимость продукции увеличилась за три года на 10,2%, но в 2016 году наблюдаем значительное превышение темпа роста затрат над ростом выручки, что привело к сокращению прибыли от продаж.

Чистая прибыль сократилась за три года на 0,1%.

В целом показатель чистой прибыли на 1 рубль продаж указывает на низкий уровень рентабельности – 5%.

Среднесписочная численность работников сократилась, что привело к росту производительности труда.

Таким образом, по итогам анализа технико-экономических показателей деятельности организации имело место увеличение оказания услуг и реализации продукции и расширение охвата рынка, что оказывает положительное влияние на его конкурентоспособность. Но, несмотря на это, отдача от использования ресурсов организации и финансовые результаты реализации имеют низкий уровень и указывают на малую отдачу.

2.2. Стратегический анализ внешней среды функционирования организации ООО «Диоген»

Для ООО «Диоген», как и для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. Эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий (всесторонних комплексных планов), предназначенных для достижения целей и осуществления миссии организации.

Процесс стратегического планирования в ООО «Диоген» складывается из следующих компонентов:

- определение миссии компании;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних возможностей компании;

- изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оперативное планирование и управление;

- контроль за реализацией стратегии.

Миссия компании ООО «Диоген» разработана на основе стратегического видения и миссии предприятия, она имеет следующую формулировку: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

ООО «Диоген» ставит перед собой долгосрочную цель– стать одним из самых успешных игроков на рынке недвижимости города.

Краткосрочные цели компании: своевременная сдача в эксплуатацию строящихся объектов, привлечение денежных средств дольщиков, уменьшение издержек производства, снижение себестоимости 1 м².

Для достижения поставленных целей ООО «Диоген» проводится разработка стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды.

Как такого стратегического отдела в ООО «Диоген» не имеется, но обязанности в области стратегического управления распределены между заместителем генерального директора по перспективному развитию, заместителем генерального директора по коммерческим вопросам, экономистом и инженерной службой.

Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Оценим состояние процесса стратегического планирования в ООО «Диоген» поэлементно.

Анализ среды.

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как: ООО «ВЕРТЕКС-ГАРАНТ», ООО «СпецСтройЭксперт», ООО «АметистСтрой», ООО «Профстрой». В таблице 2 приведены основные характеристики конкурентов ООО «Диоген».

Таблица 2

Основные характеристики конкурентов ООО «Диоген»

Наименование фирмы	Основная деятельность организации	Вид конкурентной стратегии
ООО «ВЕРТЕКС-ГАРАНТ»	общестроительные работы; ремонтно-строительные работы; производство и реализация строительных материалов; оказание транспортных услуг;	Виолентная
ООО «СпецСтройЭксперт»	общестроительные работы; ремонтно-строительные работы; проектно-сметные работы; оказание транспортных услуг.	Патиентная
ООО «АметистСтрой»	строительно-монтажные работы; ремонтно-строительные работы; капитальный ремонт;	Коммутантная
ООО «Профстрой»	производство всего цикла строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; капитальное строительство, в т.ч. жилищное, гражданское и промышленное строительство.	Виолентная

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне омского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ.

Анализ глобального макроокружения (PEST-анализ) приведен в таблице 3.

Таблица 3

PEST-анализ

Факторы	2015	2016	2017	Анализ	Возможности/ Угрозы
1	2	3	4	5	6
1. Политические
1.1. Присутствие в отрасли финансирования и грантов	Правительственные программы, инновационные программы			Возможность получения правительственного заказа	В
1.2. Переход от лицензирования строительной деятельности к системе саморегулирования	В России деятельность СРО регулируется Федеральным законом № 315-ФЗ. Согласно этому закону саморегулируемые организации устанавливают собственные стандарты и правила профессиональной деятельности, и контролируют их исполнение, а так же обеспечивают дополнительную имущественную ответственность своих членов перед потребителями производственных работ и иными лицами.			Государство, отменяя лицензирование и подталкивая строительные организации к объединению в СРО, передает часть своих функций по контролю и регулированию строительного рынка самим участникам рынка.	У
1.3 Ужесточение законодательства РФ в сфере банковской деятельности (ипотечного кредитования, выдачи потребительских кредитов)	По данным сайта «русипотека» объем выданных кредитов с каждым годом растет (2016год – 526,6 шт., 2017 год – 690,7 шт.), но на ровне с этим растет процент не возврата кредита (2016 год-2017 год – 11,5 млрд.руб – 31 млрд.руб.)			Ужесточение законодательства в сфере банковской деятельности приведет к «не привлекательности» ипотеки, а следовательно, к увеличению срока продажи квартир построенных объектов	У
2. Экономические
2.1. Снижение ставки рефинансирования	8,10%	8,08%	8%	Ставка снизится, т.о. ЦБ уменьшит свое воздействие на ставки межбанковского рынка, а также на ставки по кредитам	В
2.2. Снижение уровня инфляции	7,50%	8%	7,20%	Инфляция снизится	В
2.3 Нестабильность курса валют	Понижение курса национальной валюты ведет к удорожанию импорта, приводя к росту цен в стране. Увеличивает тяжесть долгов, выраженных в иностранной валюте.			Нестабильность курса валют может привести к срыву договоров о поставке с иностранными компаниями	У
2.4 Увеличение объема инвестиций в отрасль	Среднегодовой прирост объёма инвестиций составляет 12,5%			Увеличивается	В
3. Социальные
3.1. Снижение численности населения	141,9 млн. чел	140 млн. чел	110 млн. чел	Уменьшится, что неблагоприятно отразится на отрасли	У
3.2. Увеличение структуры денежных доходов населения	17290,1 трлн. р.	221311,5 трлн. р.	522009,2 трлн. р.	Доходы увеличатся	В
4. Демографические
4.1. Снижение численности мужчин/женщин	65552,9/76207,1	65408,4/76077,6	65210,8/75892,4	Уменьшится	У
4.2. Снижение численности населения по трудоспособному возрасту	61,70%	61,20%	60,50%	Снизится	У
4.3 Снижение численности экономически активного населения	В среднем по стране происходит снижение численности экономически активного населения на 11,7% ежегодно			Снизится	У
5. Технологические
5.1. Увеличение числа используемых передовых производственных технологий	184568	201850	-	Число передовых технологии увеличится	В
5.2. Увеличение потенциала инноваций	63%	70%	83%	Увеличится	В
6. Природно-климатические
6.1. Зависимость от сезонности	Данная отрасль имеет достаточно сильную зависимость от времени года			Снижение темпов строительства, реконструкции в зимнее время	У

Экономические факторы оказывают наибольшее воздействие на строительную отрасль, поэтому их исследуем подробнее. Сюда входят категории связанные с инфляцией, ставки рефинансирования ЦБ РФ, нестабильностью курса валют, состоянием инвестиционного климата. Проведя анализ, было выявлено 3 экономические возможности и 1 экономическая угроза.

Политические факторы должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Проведя анализ, была выявлена 1 экономическая возможность и 2 экономические угрозы.

Значение социальной компоненты также очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Было выявлена 1 социальная угроза и одна возможность.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для строительной отрасли, для создания новых продуктов, модернизации технологий. Проведя анализ, мы видим, что в технологическом плане в строительной отрасли видны одни лишь возможности, их 2.

Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на строительную деятельность. Было выявлено 3 демографические угрозы.

Природно-климатические факторы напрямую связанны с данной отраслью, так как строительство сильно зависит от сезонности. Проведя анализ, мы видим, что природно-климатические факторы оказывают существенных влияний на строительную отрасль.

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли (таблица 4).

Таблица 4

Характеристика экономических доминирующих показателей отрасли

№ п/п	Фактор	Характеристика
	Емкость рынка	Объем работ по договорам строительного подряда в 2016 к 2015 составил 107%, в 2017 к 2016 составил 111%. Таким образом, емкость рынка строительной отрасли от года к году растет.
	Темп роста	Исходя из того, что емкость рынка увеличилась, значит и увеличились темпы роста. И в среднем темп роста составляет 9% ежегодно.
	Прибыльность отрасли	По данным Росстата доходность строительной отрасли составляет – 5 %. Однако, министр регионального развития Илья Пономарев в интервью «Российской газете» сообщил, что доходность строительной отрасли составляет не меньше 25-30%
	Потребность в первоначальном капитале	Потребность в первоначальном капитале достаточно велика, так как приобретение специализированного оборудования, техники стоит дорого.
	Технологические инновации	Строительная отрасль считается одной из самых консервативных отраслей по внедрению новых технологий. Новые технологии есть, однако, переход на них является очень затратным
	Продуктовые инновации	Строительная отрасль имеет большое количество продуктовых инноваций таких как: новые материалы, комплектующие, спец.техника.
	Вертикальная интеграция	Высокая. Возможность интеграции с поставщиками, стать для себя поставщиком, возможность интеграции с потребителем.
	Цикличность отрасли	Менее подвержена цикличности по сравнению с другими отраслями, однако, некоторая цикличность присуща.

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что емкость рынка растет, следовательно темпы роста увеличиваются; прибыльность строительной отрасли не менее 25-30%, по словам министра регионального развития Ильи Пономарева; технологические инновации есть, но строительная отрасль является консервативной по отношению к ним; вертикальная интеграция в отрасли высокая; цикличность отрасли маленькая.

Таблица 5

Оценка экономических характеристик отрасли

Факторы	Ранг	Баллы	Оценка
1. Емкость рынка	0,08	5	0,4
2. Темпы роста и стадии развития отрасли	0,08	5	0,4
3. Прибыльность отрасли	0,3	4	1,2
4. Потребность в первоначальном капитале	0,1	4	0,4
5.Технологическая подвижность отрасли (технологич. инновации)	0,1	2	0,2
6. Продуктовые инновации	0,04	3	0,12
7. Вертикальная интеграция	0,2	4	0,8
8. Цикличность отрасли	0,1	3	0,3
Итого	1,0		3,82

Вывод: Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

Каждый потребитель важен для строительной компании. Недаром строительные компании предлагают множество различных услуг на сегодняшний день. Поэтому сила влияния огромная. Бальная оценка высокая и равна 5.

Таблица 6

Оценка конкурентной ситуации отрасли

Конкурентные силы	Баллы
1	2
1. Центральный ринг	3,4
1.1 Кол-во и размер компаний-конкурентов	5
1.2 Барьеры выхода из отрасли	3
1.2.1 Полнота, объем и скорость возврата первоначальных инвестиций для вхождения в отрасль	3
1.3 Дифференциация товаров, услуг в отрасли	5
1.4 Наличие товара-заменителя	4
2. Угроза со стороны товара-заменителя	1
2.1 Цена и качество товара-заменителя	1
3. Угроза со стороны новых конкурентов	2,1
3.1 Барьеры входа в отрасль	4
3.1.1 Первоначальный капитал	4
3.1.2 Эффект масштаба	3
3.1.3 Сила имиджа марки	2
3.1.4 Удержание перехода	0
3.1.5 Доступ к сбытовым сетям и к снабжению	1
3.2 Сила реакции	1
4. Сила влияния поставщика	2,5
4.1 Количество и размер поставщиков в отрасли	4
4.2 Наличие товара-заменителя для товара поставщика	1
4.3 Степень дифференциации товара-поставщика	3
4.4 Возможность вертикальной интеграции для поставщика	2
5. Сила влияния потребителя	3,2
5.1 Количество и размер потребителей в отрасли	5
5.2 Наличие товара-заменителя для товара потребителя	1
5.3 Степень дифференциации товара-потребителя	1
5.4 Возможность вертикальной интеграции для потребителя	4
5.5 Важность потребителя для нас	5
Итого средний балл	2,44

Вывод: В строительной отрасли такое предприятие, как строительная ООО «Диоген», имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Заключение об общей привлекательности отрасли

1 Вывод по основным доминирующим экономическим характеристикам отрасли.

Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

2 Основные конкурентные силы.

В строительной отрасли такое предприятие, как строительная компания, имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Жесткость конкуренции – 2,44 балла. Угроза со стороны товара-заменителя по пяти бальной шкале – 1 балл. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – 2,1 балла. Сила влияния поставщиков –2,5 балла. Сила влияния потребителя – 3,2 балла по пяти бальной шкале.

3 Основные конкуренты предприятия.

Основными конкурентами по таким показателям, как наличие собственного производства, наличие собственной специальной техники являются такие компании, как ООО «СМУ №7», ЗАО «Стройинвестрегион».

2.3. SWOT-анализа и оценка стратегического потенциала организации

Эффективным инструментом для оценки недостатков стратегического планирования является методика SWOT-анализа.

Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Таблица 7

Внешняя среда

Возможности	Угрозы
Освоение новых сегментов	Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)
Положительные тенденции роста спроса	Неблагоприятная политика правительства в области законодательства
Увеличение платежеспособности компаний	Замедление роста рынка
Ослабление позиций основных конкурентов	Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Открытие новых филиалов	Невыполнение обязательств перед заказчиками

Во внешней среде организации нами были выделены 5 угроз и 5 возможностей.

Таблица 8

Внутренняя среда

Сильные стороны	Слабые стороны
Известность компании на рынке домостроения	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования
Занимает большую долю на рынке в своем сегменте	Недостаточно собственных финансовых средств
Наличие постоянных заказчиков	Аренда офиса и складских помещений
Высокое качество оказываемых услуг	Небольшое количество филиалов
Большая база данных	Моральный и физический износ техники
Наличие своего автотранспорта
Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации)
Высококвалифицированный персонал
Богатый опыт

Во внутренней среде исследуемого организации нами были выделены 9 сильных сторон и 5 слабых сторон.

Таблица 9

Возможности

Вероятность	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	Освоение новых сегментов	Положительные тенденции роста спроса
Средняя	Открытие новых филиалов	Увеличение платежеспособности компаний
Низкая	Ослабление позиций основных конкурентов

Таким образом, к основным возможностям исследуемого организации отнесем: освоение новых сегментов, открытие новых филиалов, положительные тенденции роста спроса и увеличение платежеспособности компании.

Таблица 10

Угрозы

Вероятность	Степень влияния
	Разрушительное	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая
Средняя	Невыполнение обязательств перед заказчиками	Неблагоприятная политика правительства в области законодательства	Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Низкая		Замедление роста рынка	Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)

На основании таблицы 10, к основным угрозам исследуемого организации отнесем: невыполнение обязательств перед заказчиками, неблагоприятная политика правительства в области законодательства, повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия.

Итоговая матрица SWOT представлена в приложении 1. По результатам исследования стратегического планирования была уточнена стратегия компании.

Стратегия развития рынка:

1. открытие филиала или представительства в другом городе;

Стратегия развития товара:

1. расширение ассортимента оказываемых услуг, расширение собственного производства.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помогать ООО «Диоген» подстраиваться под быстро изменяющиеся условия внешней среды, достигать поставленных целей и добиваться осуществления миссии.

Выводы

Таким образом, можно заключить:

1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.

2. Предприятие не разделяет функции служб в области стратегического планировании. Задачами формирования и реализации стратегии занимается отдел маркетинга, в связи с чем маркетинговая стратегия преобладает над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).

3. В миссии ООО «Диоген» отсутствует отражение уникальности предприятия или производимой ею продукции; формулировка миссии достаточно шаблонная, что не способствует привлечению покупателей. Текущая миссия не дает субъектам внешней среды понимание того, что из себя представляет данная организация, какие цели она преследует, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Помимо этого, миссия предприятия не формирует или закрепляет определенный имидж строительной компании в сознании субъектов внешней среды.

3. Совершенствование стратегического менеджмента компании ООО «Диоген» с учётом внешней и внутренней среды

3.1. Совершенствование организации стратегической деятельности

Изучив имеющиеся недостатки, предлагаются следующие направления совершенствования процесса стратегического планирования:

1) В основу стратегического управления предприятия положена его миссия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения». Для формирования имиджа предприятия предлагается следующая миссия: «Строить и инвестировать на благо страны, общества, людей, всех кто рядом с нами. Быть в числе лучших компаний мира, развивая успешный и эффективный бизнес».

Цель ООО «Диоген» – строительство крупнейших объектов, жилищных комплексов, торговых, развлекательных центров, реализация государственных проектов, реконструкция и создание памятников архитектуры. Мы хотим создавать лучшее, работать с лучшими, трудиться для лучших, быть лучшими!

Видение ООО «Диоген»: В перспективе пятилетнего плана мы видим нашу компанию в топе лидеров строительного комплекса Российской Федерации. Наши инвестиции вырастут в несколько раз. Клиентская база охватит значительную территорию. Стратегия организации, её ресурсы и неизмеримый потенциал обеспечат стремительный рост и обоснование на позиции лидера рынка строительно-инвестиционного комплекса.

Стратегической целью нашей компании является создание репутации крупной строительно-инвестиционной корпорации с мировым именем и регулярным увеличением годового дохода.

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях отбираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.

Примерный стратегический план ООО «Диоген», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 11):

Таблица 11

Структура стратегического плана

Наименование раздела	Показатели
1. Корпоративная миссия	1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса
2. Продукция	2.1. Номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура новой продукции 2.3. Номенклатура сопутствующих товаров 2
3. Конкуренция	3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек

Стратегическое планирование как отдельный вид деятельности по управлению компанией требует конкретного обозначения функций и ответственности между отделами предприятия, руководителями подразделений в ходе формирования и реализации стратегии предприятия.

В целях совершенствования стратегического планирования и повышения его эффективности необходима координация планов в виде общефирменного согласования. Важным моментом обоснования эффективности данного согласования является инновационный характер самого стратегического планирования. В том числе это заключается в том, что оно исходит из текущих условий работы предприятия, а также влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. В связи с этим, следует отдать предпочтение горизонтальной координаций планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В рамках направления совершенствования стратегического планирования была разработана схема распределения обязанностей отделов и служб ООО «Диоген» в процессе разработки и реализации стратегического плана (таблица 12).

Таблица 12

Распределение функций подразделений ООО «Диоген» в процессе разработки и реализации стратегического плана

Наименование подразделения	Элементы стратегического плана, функции
Генеральный директор и его заместители	Формулирование видения и миссии предприятия Формулирование целей развития Установление общей стратегии
Производственные отделы (заместитель директора по капитальному строительству, помощник генерального директора по строительству, начальник производственно-технического отдела, начальник строительного участка, главный инженер)	Формирование портфеля заказов Составление производственной программы Контроль исполнения планов
Финансовый отдел (главный бухгалтер, экономист)	Составление финансово- инвестиционной стратегии Формирование плана доходов и поступлений Формирование плана расходов и отчислений Оценка финансового состояния предприятия
Маркетинговая служба	Формирование маркетинговой стратегии Оценка состояния внешней и внутренней среды Оценка конкурентов Формулирование мероприятий по использованию преимуществ.
Служба управления персоналом	Формирование социальной стратегии Создание трудового коллектива Формулирование мероприятий по повышению квалификации и развитию персонала
Отдел продаж (заместитель генерального директора по коммерческим вопросам)	Формирование стратегия продвижения товаров на рынке Оценка рыночной конъюнктуры Формирование системы распределения продукции

Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, ООО «Диоген» имеет возможность стать более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.

3.2. Предложения по совершенствованию стратегии предприятия в рамках существующего внешнего окружения

На основе проведенного выше SWOT-анализа получили, что компания ООО «Диоген» следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность по своим слабым позициям компании нужно выбрать стратегию интенсивного роста:

– развитие рынка (расширить сеть филиалов и представительств по России, а так же открыть филиалы за рубежом);

– развитие товара (расширить ассортимент предлагаемых услуг).

Изобразим это схематически в виде дерева целей (рисунок 3).

1. Для реализации первой стратегии «Развитие рынка» предлагается открыть новое представительство компании в развивающемся и застраиваемом городе.

В города на 2018 г. принята программа высотного домостроения, немалую долю в которой занимает возведение высоток каркасным методом. Таким образом, открытие представительства в этом городе позволит компании занять свободную нишу на рынке каркасного строительства.

Стратегия предприятия

Развитие товара

Развитие рынка

Расширение ассортимента предлагаемых услуг

Расширение сети филиалов и представительств

Оказание услуг по сборке каркасной опалубки

Открытие нового представительства

Решение проблем

Рост прибыли

Рост конкурентоспособности

Рост продаж

Повышение узнаваемости предприятия

Расширение рынков сбыта

Рис. 3. Дерево целей

В связи с тем, что на предприятии планируется реализация нового проекта по открытию нового представительства компании в г. Димитровоград, рассмотрим возможность принятия данного проекта.

1. Капиталовложения

Для реализации проекта необходимо купить офисное и складское помещение – затраты составят 3 490 тыс. руб. и закупить офисное и складское оборудование стоимостью 880 тыс. руб. Все подготовительные работы (покупка и монтаж оборудования) планируется осуществить в течении 1-го месяца.

Таблица 13

Капиталовложения

Показатели	Стоимость, руб.	Срок амортизации, мес.	Годовая амортизация, руб.
Покупка помещения, в т.ч.:	3 490 000	240	174 500
офисное	1 340 000
складское	2 150 000
Покупка оборудования, в т.ч.:	880 000	120	88 000
офисное	310 000
складское	570 000
Итого	4 370 000		262 500

2. Текущие доходы

Ежегодно планируется строительство одного 12-тиэтажного дома (5 760 м²) при средней цене 9 000 руб./м². Годовой объем выручки составит 51 840 тыс. руб.

Таблица 14

Текущие доходы

Наименование продукции	Цена, руб./м2	Объем продаж, м2 в год	Выручка, тыс. руб.
Каркасное домостроение	9 000	5 760	51 840

3. Текущие расходы

Стоимость сырья и сдельную зарплату, расходуемые на производство 1 кв.м. каркасных панелей, представим в таблице 15.

Таблица 15

Текущие расходы

Наименование	Сумма, руб.
Сырье и материалы	4 000
Сдельная зарплата	2 300
Итого	6 300

В общие затраты внесем расходы на содержание офиса и склада, а также транспортные расходы.

Расходы на содержание офиса составят 8 000 руб. в мес. или 96 000 руб. в год. Расходы на содержание склада составят 13 000 руб. в мес. или 156 000 руб. в год. Транспортные расходы составят 150 тыс. руб. в месяц или 1 800 тыс. руб. в год.

В план персонала заносим расходы на оплату труда: управляющего, менеджера по продажам, зав. складом, грузчика, водителя. Месячный ФОТ составит 220 000 руб., годовой ФОТ – 2 640 тыс. руб. (таблица 16).

Таблица 16

Расходы на оплату труда

Наименование продукции	Оклад, руб./мес.	Численность, чел.	ФОТ, руб./мес.
Управляющий	50 000	1	50 000
Менеджер по продажам	25 000	1	25 000
Зав. складом	25 000	1	25 000
Грузчик	20 000	3	60 000
Водитель	20 000	3	60 000
Итого		9	220 000

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств из прибыли предприятия.

2. Для реализации второй стратегии «Развитие товара» предлагается расширить ассортимент предлагаемых услуг такой услугой, как сборка каркасной опалубки.

Рассмотрим возможность принятия данного проекта.

1. Капиталовложения

Для реализации проекта необходимо купить специальное оборудование для сборки каркасной опалубки стоимостью 894 тыс. руб. и провести обучение персонала, затраты на обучение составят 370 тыс. руб. Все подготовительные работы (покупка оборудования и обучение персонала) планируется осуществить в течении 1-го месяца.

Таблица 17

Капиталовложения

Показатели	Стоимость, руб.	Срок амортизации, мес.	Годовая амортизация, руб.
Покупка оборудования	894 000	120	89 400
Обучение персонала	370 000
Итого	1 264 000		89 400

2. Текущие доходы

Ежегодно планируется собирать 1 680 кв.м. опалубки при средней цене 3 700 руб./м². Годовой объем выручки составит 6 216 тыс. руб.

Таблица 18

Текущие доходы

Наименование продукции	Цена, руб./м2	Объем продаж, м2 в год	Выручка, тыс. руб.
Каркасное домостроение	3 700	1 680	6 216

3. Текущие расходы

Стоимость сырья и сдельную зарплату, расходуемые на производство и сбор 1 кв.м. каркасной опалубки, представим в таблице 19.

Таблица 19

Текущие расходы

Наименование	Сумма, руб.
Сырье и материалы	1 665
Сдельная зарплата	925
Итого	2 590

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств из прибыли предприятия.

3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию стратегического менеджмента

Оценим эффективность реализации обоих стратегий предприятия:

1. Стратегия 1

Итак, в реализации данного инвестиционного проекта будут задействованы средства в размере 4370 тыс. руб. Источником инвестиций являются собственные средства.

В ходе реализации проекта достигнуты положительные финансовые результаты, что видно из данных таблицы 20.

Таблица 20

Денежные потоки и чистая прибыль, в тыс. рублей

Год	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Капитальные вложения, тыс. руб.	4 370
Выручка, тыс. руб.		51 840	51 840	51 840	51 840	51 840
Полная себестоимость, тыс. руб.		45 746	45 746	45 746	45 746	45 746
Налог на прибыль, тыс. руб.		1 219	1 219	1 219	1 219	1 219
Чистая прибыль, тыс. руб.		4 875	4 875	4 875	4 875	4 875

В результате реализации проекта по расширению деятельности ООО «Диоген» путем открытия филиала и расширения рынка сбыта, выручка предприятия увеличится в первые года на 51480 тыс. руб. Себестоимость продаж составит 45746 тыс. руб. Чистая прибыль составит в первый год реализации 4875 тыс. руб. (51480 –45746-1219 = 4875).

Оценка эффективности инвестиционного проекта производится при помощи системы показателей, включающих:

1. Приведенная стоимость (NPV);
2. Индекс рентабельности инвестиций (PI);
3. Внутренняя норма рентабельности (IRR);
4. Срок окупаемости.

В качестве ставки дисконтирования «r» используем критерий средневзвешенную стоимость WACC.

Цена источника финансирования собственных средств рассчитывается как рентабельность собственного капитала, который по итогам 2017 г. составил 11,6%:

Цск = 11,6%

Цена источника финансирования кредиты банков рассчитывается по формуле:

Цкр = r * (1 – Т), (1)

где r процентная ставка по кредиту банка;

Т ставка налога на прибыль.

Цкр = 23% * (1 – 0,2) = 18,40%

Собственные средства предприятия – 4370 тыс. руб.;

Заемные средства – 0 тыс. руб.

Тогда WACC = 100% * 11,6% + 100% * 0% = 11,6%

Итак, ставка дисконтирования равна средневзвешенной стоимости капитала WACC =11,6%.

Проведем расчет денежных потоков проекта.

Таблица 21

Расчет денежных потоков проекта

Год	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Инвестиции, тыс. руб.	4 370
Чистая прибыль, тыс. руб.		4 875	4 875	4 875	4 875	4 875
Амортизация, тыс. руб.		263	263	263	263	263
Денежный поток, тыс. руб.	-4 370	5 137	5 137	5 137	5 137	5 137
Коэффициент дисконтирования	1	0,896	0,803	0,719	0,645	0,578
Дисконтированный денежный поток, тыс. руб.	-4370	4603	4125	3696	3312	2968
Накопленный дисконтированный денежный поток, тыс. руб.	-4 370	233	4 358	8 054	11 366	14 334

NPV = 5137 / (1+0.116)¹ + 5137 / (1+0.11,6)² + 5137 / (1+0.116)³ + 5137 / (1+0.116)⁴ + 5137 / (1+0.116)⁵ – 4370 = 18704– 4370 = 14334 тыс. руб.

PI = 18704 / 4370= 2,1.

Для расчета срока окупаемости воспользуемся расчетом:

DPP = 0 года + [-(-4370)] / 4603 = 0,95 года

Очевидно, что проект выгоден, срок его окупаемости менее 3 лет.

Таблица 22

Показатели экономической эффективности проекта

Показатель	Значение
Чистый приведенный денежный поток (NPV), тыс. руб.	14334
Индекс рентабельности инвестиций (PI), коэф.	2,1
Внутренняя норма рентабельности (IRR), %	48,3%
Срок окупаемости, лет	0,95

Полученный чистый приведенный денежный поток в размере 14334 тыс. руб. положителен, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Для проекта, реализация IRR равен 48,3%, что больше ставки дисконтирования 11,6%, т.е. проект эффективен.

Коэффициент прибыльности (PI) в данной работе PI составляет 2,1, т.е. больше единицы, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Инвестиционный проект окупается в срок 0,95 года, что является приемлемым для предприятия. В целом, показатели эффективности удовлетворяют критериям оценки

2. Стратегия 2

Итак, в реализации второй стратегии будут задействованы средства в размере 1264 тыс. руб. Источником инвестиций являются собственные средства.

В ходе реализации проекта достигнуты положительные финансовые результаты, что видно из данных таблицы 23.

Таблица 23

Денежные потоки и чистая прибыль, в тыс. рублей

Год	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Капитальные вложения, тыс. руб.	1 264
Выручка, тыс. руб.		6 216	6 216	6 216	6 216	6 216
Полная себестоимость, тыс. руб.		4 817	4 817	4 817	4 817	4 817
Налог на прибыль, тыс. руб.		280	280	280	280	280
Чистая прибыль, тыс. руб.		1 119	1 119	1 119	1 119	1 119

В результате реализации проекта по расширению деятельности ООО «Диоген» путем открытия филиала и расширения рынка сбыта, выручка предприятия увеличится в первые года на 6216 тыс. руб. Себестоимость продаж составит 4817 тыс. руб. Чистая прибыль составит в первый год реализации 1119 тыс. руб. (6216 –4817-280 = 1119).

Оценка эффективности инвестиционного проекта производится при помощи системы показателей, включающих:

1. Приведенная стоимость (NPV);
2. Индекс рентабельности инвестиций (PI);
3. Внутренняя норма рентабельности (IRR);
4. Срок окупаемости.

В качестве ставки дисконтирования «r» используем критерий средневзвешенную стоимость WACC.

Цена источника финансирования собственных средств рассчитывается как рентабельность собственного капитала, который по итогам 2017 г. составил 11,6%:

Цск = 11,6%

Цена источника финансирования кредиты банков рассчитывается по формуле:

Цкр = r * (1 – Т), (1)

где r процентная ставка по кредиту банка;

Т ставка налога на прибыль.

Цкр = 23% * (1 – 0,2) = 18,40%

Собственные средства предприятия – 4370 тыс. руб.;

Заемные средства – 0 тыс. руб.

Тогда WACC = 100% * 11,6% + 100% * 0% = 11,6%

Итак, ставка дисконтирования равна средневзвешенной стоимости капитала WACC =11,6%.

Проведем расчет денежных потоков проекта.

Таблица 24

Расчет денежных потоков проекта

Год	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Инвестиции, тыс. руб.	1 264
Чистая прибыль, тыс. руб.		1 119	1 119	1 119	1 119	1 119
Амортизация, тыс. руб.		89	89	89	89	89
Денежный поток, тыс. руб.	-1 264	1 208	1 208	1 208	1 208	1 208
Коэффициент дисконтирования	1	0,896	0,803	0,719	0,645	0,578
Дисконтированный денежный поток, тыс. руб.	-1264	1083	970	869	779	698
Накопленный дисконтированный денежный поток, тыс. руб.	-1 264	-181	789	1 658	2 437	3 135

NPV = 1208 / (1+0.116)¹ + 1208 / (1+0.11,6)² + 1208 / (1+0.116)³ + 1208 / (1+0.116)⁴ + 1208 / (1+0.116)⁵ – 1264 = 4399– 1264 = 3135 тыс. руб.

PI = 4399 / 1264= 3,48.

Для расчета срока окупаемости воспользуемся расчетом:

DPP = 1 год + [-(-181)] / 970 = 1,17 года

Очевидно, что проект выгоден, срок его окупаемости менее 3 лет.

Таблица 25

Показатели экономической эффективности проекта

Показатель	Значение
Чистый приведенный денежный поток (NPV), тыс. руб.	3135
Индекс рентабельности инвестиций (PI), коэф.	3,48
Внутренняя норма рентабельности (IRR), %	72%
Срок окупаемости, лет	1,17

Полученный чистый приведенный денежный поток в размере 3135 тыс. руб. положителен, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Для проекта, реализация IRR равен 72%, что больше ставки дисконтирования 11,6%, т.е. проект эффективен.

Коэффициент прибыльности (PI) в данной работе PI составляет 3,48, т.е. больше единицы, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Инвестиционный проект окупается в срок 1,17 года, что является приемлемым для предприятия. В целом, показатели эффективности удовлетворяют критериям оценки

Проанализируем, как изменятся основные финансовые показатели предприятия в результате реализации данных проектов.

Для начала составим прогнозный баланс (таблица 26).

В результате реализации проекта краткосрочные обязательства предприятия увеличились на 489 тыс. руб. (2,1%). Нераспределенная прибыль увеличилась на 1 542 тыс. руб. или на 4% (чистая прибыль проекта).

Прирост денежных средств составил 2 723 тыс. руб. (8%) и привел к увеличению оборотных активов на 2,5%.

Таблица 26

Прогнозный баланс предприятия

Показатель	Сумма, тыс. руб.		Изменения за год
	До	После	Сумма, тыс. руб.	Темп прироста, %
АКТИВ
I. Внеоборотные активы, всего	10 555	15 496	4 941	46,8
Основные средства	10 414	15 355	4 941	47,4
Отложенные налоговые активы	141	141		0,0
II. Оборотные активы, всего	107 876	110 599	2 723	2,5
Запасы	29 493	29 493		0,0
НДС по приобретенным ценностям	258	258		0,0
Дебиторская задолженность	38 472	38 472		0,0
Краткосрочные финансовые вложения	5 670	5 670		0,0
Денежные средства	33 982	36 705	2 723	8,0
Прочие оборотные активы		0
БАЛАНС	118 431	126 096	7 665	6,5
ПАССИВ
III. Капитал и резервы	95 462	102 638	7 176	7,5
Уставный капитал	52 500	52 500		0,0
Добавочный капитал (без переоценки)	256	5 890	5 634	2200,8
Резервный капитал		0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	38 191	39 733	1 542	4,0
IV Долгосрочные обязательства	126	126	0	0,0
V. Краткосрочные обязательства	22 843	23 332	489	2,1
Займы и кредиты		0
Кредиторская задолженность	22 843	22 843		0,0
Прочие обязательства		489	489
БАЛАНС	118 431	126 096	7 665	6,5

Покупка оборудования, необходимого для реализации проекта, увеличила основные средства предприятия на 4 941 тыс. руб. (на 47,4%).

Теперь рассмотрим прогнозный отчет о финансовых результатах (таблица 27).

В результате реализации проектов прирост выручки составил 19,3% (47 335 тыс. руб.), прирост себестоимости – 24,5% (39 578 тыс. руб.). Валовая прибыль предприятия увеличилась на 9,3% (на 7 757 тыс. руб.), а прибыль от продаж – на 15,4% (на 2 639 тыс. руб.).

Таблица 27

Прогнозный отчет о финансовых результатах

Показатели	Сумма, тыс. руб.		Изменения за год
	2017 г.	Прогноз	Сумма, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка	244 924	292 259	47 335	19,3
Себестоимость	161 383	200 961	39 578	24,5
Валовая прибыль	83 541	91 298	7 757	9,3
Коммерческие расходы		0
Управленческие расходы	66 380	71 498	5 118	7,7
Прибыль (убыток) от продаж	17 161	19 800	2 639	15,4
Прочие расходы	3 330	4 023	693	20,8
Прибыль (убыток) до налогообложения	13 831	15 778	1 947	14,1
Текущий налог на прибыль	2 760	3 146	386	14,0
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	11 071	12 632	1 561	14,1

В результате произошедших изменений чистая прибыль предприятия увеличилась на 14,1% или на 1 561 тыс. руб.

Изменения основных финансовых показателей привели к росту некоторых коэффициентов (таблица 28).

Таблица 28

Динамика оборачиваемости и рентабельности

Показатель	До	После	Отклонение
Оборачиваемость активов, оборот	2,07	2,32	0,25
Оборачиваемость оборотных активов, оборот	2,27	2,64	0,37
Оборачиваемость дебиторской задолженности, оборот	6,37	7,60	1,23
Рентабельность активов	9,3	10,0	0,7
Рентабельность оборотных активов	10,3	11,4	1,2

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что наблюдается положительная тенденция по таким коэффициентам, как: оборачиваемость активов +0,25 об., оборачиваемость оборотных активов +0,37 об., оборачиваемость дебиторской задолженности +1,23 об., рентабельность активов +0,7%, рентабельность оборотных активов +1,2%.

Это еще раз свидетельствует о том, что проекты являются эффективными и могут быть приняты к реализации.

Заключение

В рамках написания работы было проанализировано предприятие ООО «Диоген». Дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности. Проведен анализ финансового состояния предприятия и оценка его стратегического положения.

Недостатками деятельности являются:

1. Выручка предприятия в 2016 году увеличилась, а на конец 2017 года выручка сократилась. Выручка увеличилась, что связано с ростом объема производства и продаж. Несмотря на рост продаж, чистая прибыль сократилась, что связано с ростом цен на сырье.

2. Себестоимость реализованной продукции увеличилась, но уже большими темпами. Поскольку доля себестоимости в выручке увеличилась в 2017 году, прибыль от продаж сократилась. Причиной стало удорожание цен на мясо.

3. Данные о чистой прибыли на 1 руб. продаж говорят об очень низкой рентабельности деятельности предприятия.

4. Затраты на 1 руб. товарной продукции в целом с 2015 по 2017 года показатель увеличились. Это говорит о том, что основная деятельность предприятия находится практически на уровне самоокупаемости, что неприемлемо и требует качественных мер по сокращению себестоимости продукции.

5. Увеличение фонда оплаты труда превышает рост производительности, что отрицательно сказывается на эффективности использования трудовых ресурсов.

6. Высокий уровень конкуренции со стороны производителей аналогичной продукции в связи с активный ростом данной отрасли.

На основе проведенного выше SWOT-анализа получили, что компания ООО «Диоген» следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность по своим слабым позициям компании нужно выбрать стратегию интенсивного роста:

– развитие рынка (расширить сеть филиалов и представительств по России, а так же открыть филиалы за рубежом). Для реализации первой стратегии «Развитие рынка» предлагается открыть новое представительство компании в развивающемся и застраиваемом городе.

В ггороде на 2016 г. принята программа высотного домостроения, немалую долю в которой занимает возведение высоток каркасным методом. Таким образом, открытие представительства в этом городе позволит компании занять свободную нишу на рынке каркасного строительства.

В связи с тем, что на предприятии планируется реализация нового проекта по открытию нового представительства компании в городе, рассмотрим возможность принятия данного проекта.

– развитие товара (расширить ассортимент предлагаемых услуг). Для реализации второй стратегии «Развитие товара» предлагается расширить ассортимент предлагаемых услуг такой услугой, как сборка каркасной опалубки.

В результате реализации проектов прирост выручки составил 19,3% (47 335 тыс. руб.), прирост себестоимости – 24,5% (39 578 тыс. руб.). Валовая прибыль предприятия увеличилась на 9,3% (на 7 757 тыс. руб.), а прибыль от продаж – на 15,4% (на 2 639 тыс. руб.). В результате произошедших изменений чистая прибыль предприятия увеличилась на 14,1% или на 1 561 тыс. руб.

Наблюдается положительная тенденция по таким коэффициентам, как: оборачиваемость активов +0,25 об., оборачиваемость оборотных активов +0,37 об., оборачиваемость дебиторской задолженности +1,23 об., рентабельность активов +0,7%, рентабельность оборотных активов +1,2%.

Это еще раз свидетельствует о том, что проекты являются эффективными и могут быть приняты к реализации.

В целом реализация совокупности мероприятий приведет к улучшению финансовых результатов предприятия и его благополучия.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 2000 г., 24 октября 2002 г., 8 июля, 17 декабря 2004 г., 16 апреля, 15 мая 2007 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2008 г., 10 января, 26 марта 2017 г.)
2. О стратегическом планировании в Российской Федерации: федер. закон № 172-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. 2015. № 14, ст. 1652.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Финансы и статистика, 2016. – 248 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2015. – 519 с.
5. Антикризисный менеджмент, под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А.Г. М.: Изд-во ЭКСМОС, 2017. – 368 с.
6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП "Итем" ЛТД, 2017. – 412 с.
7. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / перевод с англ, под редакцией Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2015. – 272 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое планирование, М.: Гардарики, 2017. – 296 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. – 93 с.
10. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2017. – 318 с.
11. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / перевод с англ. А. Вихровский, В. Кузина СПб.: Питер, 2015. – 560 с.
12. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2015. – 195 с.
13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 415 с.
14. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА. 2015. 528 с.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2015. - с. 114-118.
16. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М.: «Прогресс», 2016. – 205 с.
17. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент / Под редакцией профессора М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 330 с.
18. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2015. – 403 с.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИП «Экоперспектива», 2016. – 498 с.
20. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ, 2016. – 639 с.
21. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: уч. пособие. – СПб.: Питер 2016. – 128 с.
22. Уткина Э.А. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭКМОС. 2015. 440 с.
23. Борисова Е.В. Генезис развития концепций планирования в России // Вестник Российского университета кооперации. 2018. № 1 (23). С. 18-21.
24. Борисова Е.Р. Основные проблемы развития современной российской экономики // Вест-ник Российского университета кооперации. 2017. № 3 (21). С. 16-18.
25. Чирков С.В. Стратегическое планирование // Вектор науки Тольяттинского государственного университета: экономика и управление. 2011.№ 1. С. 46-49.
26. Петербургский международный эконо ми-ческий форум // ПЭМФ-2018 г. URL: http://www.forumspb.com/ru/2018/sections/62/materials/ 309#day82.

Приложение 1

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства в существующий бизнес. Цель диверсификации - позволить компании входить в бизнес-направления, отличные от текущих операций. Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями деятельности, оно называется концентрической диверсификацией. Конгломератная диверсификация происходит, когда нет общей темы стратегического соответствия или отношения между новыми и старыми направлениями бизнеса; новые и старые предприятия не связаны.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ 
СТРАТЕГИЙ РОСТА

Диверсификация - это одна из форм стратегии роста. Стратегии роста предполагают значительное увеличение целевых показателей эффективности (как правило, продаж или доли рынка) за пределами предыдущих уровней производительности. Многие организации проводят один или несколько типов стратегий роста. Одной из основных причин является мнение многих инвесторов и руководителей, которые «больше лучше». Рост продаж часто используется в качестве показателя эффективности. Даже если прибыль остается стабильной или снижается, увеличение продаж удовлетворяет многие люди. Часто делается предположение, что при увеличении объема продаж в конечном итоге последует прибыль.

Вознаграждения менеджерам обычно больше, когда фирма проводит стратегию роста. Менеджеры часто платят комиссию, основанную на продажах. Чем выше уровень продаж, тем больше полученная компенсация. Признание и власть также начисляются менеджерам растущих компаний. Их чаще приглашают поговорить с профессиональными группами, и чаще их общаются и пишут в прессе, чем руководители компаний с большей доходностью, но более медленные темпы роста. Таким образом, растущие компании также становятся более известными и могут быть лучше способны привлекать качественных менеджеров.

Рост может также повысить эффективность организации. Более крупные компании имеют ряд преимуществ по сравнению с более мелкими фирмами, работающими на более ограниченных рынках.

Большой размер или большая доля рынка могут привести к экономии за счет масштаба. Маркетинговые или производственные синергии могут быть результатом более эффективного использования вызовов продаж, сокращения времени поездки, сокращения времени переключения и более длительных производственных циклов.

Эффект кривых обучения и опыта может привести к снижению затрат, поскольку фирма получает опыт в производстве и распространении своего продукта или услуги. Опыт и большие размеры также могут привести к улучшению компоновки, повышению эффективности труда, переработке продуктов или производственных процессов или более крупным и более квалифицированным отделам персонала (например, маркетинговым исследованиям или исследованиям и разработкам).

Более низкие средние удельные затраты могут быть результатом способности фирмы распространять административные расходы и другие накладные расходы на больший объем единицы. Чем более капиталоемкий бизнес, тем важнее его способность распределять затраты в большом объеме.

Улучшенные связи с другими этапами производства также могут быть вызваны большими размерами. Более высокие связи с поставщиками могут быть достигнуты за счет крупных заказов, что может привести к снижению затрат (скидки на количество), улучшенной доставке или изготовленным на заказ продуктам, которые были бы недоступны для небольших операций. Связи с каналами распространения могут снизить затраты за счет лучшего расположения складов, более эффективной рекламы и эффективности доставки. Размер организации по отношению к ее клиентам или поставщикам влияет на ее способность к переговорам и ее способность влиять на цену и предоставляемые услуги.

Обмен информацией между подразделениями крупной фирмы позволяет использовать знания, полученные в одной бизнес-единице, для проблем, возникающих в другом подразделении. Особенно для компаний, которые в значительной степени зависят от технологий, сокращение затрат на НИОКР и время, необходимое для разработки новых технологий, может дать более крупным фирмам преимущество перед более мелкими специализированными фирмами. Чем более сходны действия между подразделениями, тем легче становится передача информации.

Использование географических различий возможно для крупных фирм. Специально для многонациональных фирм различия в ставках заработной платы, налогах, расходах на энергию, стоимости доставки и фрахта и торговых ограничениях влияют на издержки бизнеса. Крупная фирма может иногда снизить свою стоимость бизнеса, разместив несколько заводов в местах, обеспечивающих самую низкую стоимость. Меньшие фирмы, имеющие только одно местоположение, должны работать в пределах сильных и слабых сторон своего единственного местоположения.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Концентрическая диверсификация происходит, когда фирма добавляет связанные продукты или рынки. Цель такой диверсификации - достичь стратегического соответствия. Стратегическая подгонка позволяет организации достичь синергии . По сути, Университет - это способность двух или более частей организации достигать большей общей эффективности вместе, чем это было бы, если бы усилия независимых частей были суммированы. Университет может быть достигнута путем объединения фирм с дополнительными маркетинговыми, финансовыми, операционными или управленческими усилиями. Пивоваренные заводы смогли достичь маркетинговой синергии посредством национальной рекламы и распространения. Объединив ряд региональных пивоваренных заводов в национальную сеть производители пива смогли производить и продавать больше пива, чем независимые региональные пивоваренные заводы.

Финансовую синергию можно получить, объединив фирму с сильными финансовыми ресурсами, но ограниченные возможности роста с компанией, имеющей большой рыночный потенциал, но слабыми финансовыми ресурсами. Например, компании, занимающиеся долговыми обязательствами, могут стремиться приобрести фирмы, которые не имеют достаточного бремени задолженности для увеличения возможностей заимствования фирм с рычажным возрастом. Аналогичным образом, фирмы иногда пытаются стабилизировать прибыль, диверсифицируя бизнес с различными сезонными или циклическими схемами продаж.

Стратегический подход к операциям может привести к синергизму благодаря сочетанию операционных подразделений для повышения общей эффективности. Объединение двух блоков, чтобы устранить дублирующее оборудование или исследования и разработки, повысило бы общую эффективность. Количество скидок посредством комбинированного заказа было бы еще одним возможным способом достижения синергии. Еще одним способом повышения эффективности является диверсификация в область, которая может использовать побочные продукты из существующих операций. Например, пивоваренные заводы смогли превратить зерно, побочный продукт процесса ферментации, в корм для скота.

Синергизм руководства может быть достигнут, когда опыт управления и экспертные знания применяются к различным ситуациям. Возможно, опыт менеджера по работе с профсоюзами в одной компании может быть применен к проблемам управления трудом в другой компании. Однако следует проявлять осторожность, полагая, что опыт управления универсально передается. Ситуации, которые кажутся похожими, могут потребовать значительных различных стратегий управления. Конфликты личности и другие ситуационные различия могут затруднить достижение синергии управления. Хотя управленческие навыки и опыт могут быть переданы, отдельные менеджеры не смогут эффективно осуществлять передачу.

КОНДИТЕРСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Диверсификация конгломератов происходит, когда фирма диверсифицируется в областях, которые не связаны с ее текущим направлением бизнеса. Университет может возникнуть в результате применения управленческого опыта или финансовых ресурсов, но основной целью диверсификации конгломератов является повышение рентабельности приобретающей фирмы. Мало, если таковые имеются, внимание уделяется достижению синергии маркетинга или производства с диверсификацией конгломератов.

Одной из наиболее распространенных причин для достижения стратегии роста конгломератов является то, что возможности в текущей сфере деятельности фирмы ограничены. Поиск привлекательной инвестиционной возможности требует от фирмы рассмотрения альтернатив в других видах бизнеса. Приобретение Филиппом Моррисом Miller Brewing было конгломератом. Продукты, рынки и технологии производства пивоваренного завода сильно отличались от продуктов, необходимых для производства сигарет.

Фирмы могут также проводить стратегию диверсификации конгломератов в качестве средства увеличения темпов роста фирмы. Как обсуждалось ранее, рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов. Рост может также повысить авторитет и престиж руководителей фирмы. Рост конгломератов может быть эффективным, если новая область имеет возможности роста, превышающие возможности, имеющиеся в существующем бизнесе.

Вероятно, самым большим недостатком стратегии диверсификации конгломератов является увеличение административных проблем, связанных с работой не связанных между собой компаний. Менеджеры из разных отделов могут иметь разные фоны и не могут эффективно работать вместе. Конкуренция между стратегическими бизнес-единицами для ресурсов может повлечь перераспределение ресурсов от одного подразделения к другому. Такой шаг может создать соперничество и административные проблемы между подразделениями.

Следует также проявлять осторожность при входе на предприятия с кажущимися перспективными возможностями, особенно если команда управления не имеет опыта или навыков в новой сфере деятельности. Без каких-либо знаний о новой отрасли фирма может быть неспособна точно оценить потенциал отрасли. Даже если новый бизнес изначально будет успешным, проблемы в конечном итоге возникнут. В какой-то момент руководители конгломерата должны будут принять участие в деятельности нового предприятия. Без достаточного опыта или навыков (Management Synergy) новый бизнес может стать плохим исполнителем.

Без какой-либо формы стратегического соответствия совокупная производительность отдельных блоков, вероятно, не будет превышать производительность единиц, работающих независимо. Фактически, комбинированная производительность может ухудшиться из-за контроля, установленного на отдельных единицах родительским конгломератом. Принятие решений может замедляться из-за более длительных периодов обзора и сложных систем отчетности.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: РОСТА ИЛИ ПОКУПКА?

Усилия по диверсификации могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренняя диверсификация происходит, когда фирма входит в другую, но обычно связанную с ней, бизнес, развивая новую линию бизнеса. Внутренняя диверсификация часто предполагает расширение продукта или рыночной базы фирмы. Внешняя диверсификация может достичь того же результата; однако компания входит в новую сферу деятельности, покупая другую компанию или бизнес-подразделение. Слияния и поглощения являются общими формами внешней диверсификации.

ВНУТРЕННЯЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.

Одной из форм внутренней диверсификации является продажа существующих продуктов на новых рынках. Фирма может выбрать расширение своей географической базы для включения новых клиентов либо в свою страну, либо на международные рынки. Бизнес также может проводить внутреннюю стратегию диверсификации путем поиска новых пользователей для своего текущего продукта. Например, Arm & Hammer продала свою пищевую соду в качестве дезодорирующего холодильника . Наконец, фирмы могут попытаться изменить рынки, увеличивая или уменьшая цену продуктов, чтобы они обращались к потребителям с разным уровнем дохода.

Другой формой внутренней диверсификации является продажа новых продуктов на существующих рынках. Как правило, эта стратегия предполагает использование существующих каналов распространения для выхода на рынок новых продуктов. Розничные торговцы часто меняют линейки продуктов, чтобы включить новые предметы, которые, как представляется, имеют хороший рыночный потенциал. Johnson & Johnson добавила линию детских игрушек к существующей линейке предметов для младенцев. Компании с упакованными продуктами добавили в существующие линии продуктов без соли или низкокалорийные варианты.

Возможно также, что рост конгломератов будет происходить за счет внутренней диверсификации. Эта стратегия повлечет за собой продажу новых и не связанных продуктов на новые рынки. Эта стратегия наименее используется среди внутренних стратегий диверсификации, поскольку она является наиболее рискованной. Это требует от компании выхода на новый рынок, где он не установлен. Фирма также разрабатывает и внедряет новый продукт. Расходы на исследования и разработки, а также расходы на рекламу, вероятно, будут выше, чем при продаже существующих продуктов. По сути, инвестиции и вероятность отказа намного больше, когда и продукт, и рынок являются новыми.

ВНЕШНЯЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.

External diversification occurs when a firm looks outside of its current operations and buys access to new products or markets. Mergers are one common form of external diversification. Mergers occur when two or more firms combine operations to form one corporation, perhaps with a new name. These firms are usually of similar size. One goal of a merger is to achieve management synergy by creating a stronger management team. This can be achieved in a merger by combining the management teams from the merged firms.

Приобретения, вторая форма внешнего роста, происходят, когда приобретенная корпорация теряет свою идентичность. Приобретающая компания поглощает его. Приобретенная компания и ее активы могут быть вложены в существующую бизнес-единицу или оставаться нетронутыми в качестве независимой дочерней компании материнской компании. Приобретения обычно происходят, когда более крупная фирма покупает небольшую компанию. Приобретения называются дружественными, если приобретаемая фирма восприимчива к приобретению. (Слияния обычно «дружелюбны».) Недобросовестные слияния или враждебные поглощения происходят, когда управляется фирма, нацеленная на приобретение сопротивлений.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: ВЕРТИКАЛЬНАЯ 
ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ?

Стратегии диверсификации также можно классифицировать по направлению диверсификации. Вертикальная интеграция происходит, когда фирмы проводят операции на разных этапах производства. Вовлечение на разных этапах производства может развиваться внутри компании (внутренняя диверсификация) или путем приобретения другой фирмы (внешняя диверсификация).Горизонтальная интеграция или диверсификация предполагает, что фирма переходит в операции на одном и том же этапе производства. Вертикальная интеграция обычно связана с существующими операциями и будет рассматриваться как концентрическая диверсификация. Горизонтальная интеграция может быть либо концентрической, либо конгломератной формой диверсификации.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ.

Шаги, которые продукт проходит в процессе преобразования из сырья в готовый продукт во владение клиентом, представляют собой различные этапы производства. Когда фирма диверсифицируется ближе к источникам сырья на этапах производства, она придерживается стратегии обратной вертикальной интеграции. Основной сферой деятельности Avon является продажа косметики «от двери до двери». Avon преследовали обратную форму вертикальной интеграции, введя в производство некоторые из своих косметических средств. Форвардная диверсификация происходит, когда фирмы приближаются к потребителю с точки зрения этапов производства. Levi Strauss & Co., традиционно являющаяся производителем одежды, диверсифицировалась вперед, открывая розничные магазины, чтобы продавать свои текстильные изделия, а не производить их и продавать их другой фирме в розницу.

Обратная интеграция позволяет диверсифицирующей фирме более эффективно контролировать качество приобретаемых материалов. Можно также обеспечить обратную интеграцию, чтобы обеспечить более надежный источник необходимого сырья. Форвардная интеграция позволяет производственной компании обеспечить себе выход для своих продуктов. Форвардная интеграция также позволяет большему контролю над продажей и обслуживанием своей продукции. Кроме того, компания может лучше отличать свои продукты от своих конкурентов путем прямой интеграции. Открывая собственные торговые точки, фирма часто лучше контролирует и обучает персонал, продавая и обслуживая его оборудование.

Поскольку обслуживание является важной частью многих продуктов, превосходный сервисный отдел может предоставить интегрированной фирме конкурентное преимущество перед фирмами, которые являются строго производителями.

Некоторые фирмы используют стратегии вертикальной интеграции для устранения «прибыли посредника». Фирмы иногда могут эффективно выполнять задачи, выполняемые посредником (оптовиками, розничными торговцами) и получать дополнительную прибыль. Однако посредники получают доход, будучи компетентными в предоставлении услуги. Если фирма не будет одинаково эффективна в предоставлении этой услуги, у фирмы будет меньшая прибыль, чем у посредника. Если фирма слишком неэффективна, клиенты могут отказаться работать с фирмой, что приводит к потере продаж.

У вертикальных стратегий интеграции есть один главный недостаток. Вертикально интегрированная фирма помещает «все яйца в одну корзину». Если спрос на продукт падает, существенные запасы недоступны, или замещающий продукт вытесняет продукт на рынок, могут пострадать доходы всей организации.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.

Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма вводит новый бизнес (связанный или несвязанный) на том же этапе производства, что и его текущие операции. Например, переход Avon на рынок ювелирных изделий через свои продажи от двери до двери включал маркетинг новых продуктов через существующие каналы распространения. Альтернативной формой горизонтальной интеграции, которую Avon также предпринимает, является продажа своих продуктов по почте (например, одежда, пластмассовые изделия) и через розничные магазины (например, Tiffany's). В обоих случаях Avon все еще находится на стадии розничной продажи.

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 
И КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Как указано в исследовании Марлина, Ламонта и Гейгера, обеспечение стратегии диверсификации фирмы хорошо сочетается с сильными сторонами ее членов высшего руководства, которые учли успех этой стратегии. Например, успех слияния может зависеть не только от того, насколько интегрированы объединяющие фирмы, но и от того, насколько хорошо подходят руководители высшего звена для управления этими усилиями. Исследование также предполагает, что различные стратегии диверсификации (концентрические или конгломератные) требуют разных навыков со стороны топ-менеджеров компании и что факторы должны приниматься во внимание до присоединения фирм.

Есть много причин для реализации стратегии диверсификации, но большинство из них связано с желанием руководства организации расти. Компании должны решить, хотят ли они диверсифицироваться, перейдя в связанные или несвязанные предприятия. Затем они должны решить, хотят ли они расширяться, развивая новый бизнес или покупая продолжающийся бизнес. Наконец, руководство должно решить, на какой стадии производственного процесса они хотят диверсифицировать.

Приложение 2

Матрица SWOT

	Возможности: 15 Освоение новых сегментов 16 Открытие новых филиалов 17 Положительные тенденции роста спроса 18 Увеличение платежеспособности компаний	Угрозы: 19 Невыполнение обязательств перед заказчиками 20 Неблагоприятная политика правительства в области законодательства 21 Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Сильные стороны: 1 Известность компании на рынке 2 Занимает большую долю на рынке в своем сегменте 3 Наличие постоянных заказчиков 4 Высококвалифицированный персонал 5 Высокое качество оказываемых услуг 6 Большая база данных 7 Наличие своего автотранспорта 8 Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации) 9 Богатый опыт	1,4,5,9,16,17 Открытие филиала или представительства в Казани – Стратегия развития рынка. 2,3,6,7,9,15,18 Расширение ассортимента оказываемых услуг (например, строительство тоннелей), расширение собственного производства – Стратегия развития товара	3,4,5,19 Тщательная проработка договора между сторонами – Стратегия глубокого проникновения на рынок. 1,2,8,21 Стать для себя поставщиком – Стратегия регрессивной интеграции
Слабые стороны: 10 Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования 11 Недостаточно собственных финансовых средств 12 Аренда офиса и складских помещений 13 Небольшое количество филиалов 14 Моральный и физический износ техники	12,14,17,18 Приобретение офисов и складских помещений, замена физически изношенной техники – Стратегия глубокого проникновения на рынок. 11,13,15,16,17,18 Выход на новые рынки сбыта, открытие филиалов – Стратегия развития рынка	10,11,19,20,21 Оказание дополнительных услуг или продажи товара родственного характера – Стратегия родственной диверсификации