Анализ влияния факторов внутренней среды предприятия на развитие коммерческой деятельности (Понятие внутренней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, в условиях рыночной среды, любое предприятие представляет собой систему взаимосвязанных и взаимодополняющих элементов, которые взаимодействуют друг с другом, устанавливая необходимые тесные связи между собой для достижения общей цели. Вместе с тем предприятие - не просто система, а открытая система, то есть оно является составной частью внешней среды, в котором создается, функционирует и развивается.

Каждое предприятие выступает субъектом рыночных отношений, которое осуществляет свою деятельность в пределах сложного и динамичного среды. Учитывая это, предприятия должны постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. В то же время сами предприятия генерируют изменения во внешней среде, изготавливая новые виды товаров и услуг, внедряя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий. Понимание сильных и слабых сторон предприятия, способность приспосабливать свою внутреннюю среду к изменениям внешнего окружения - основное условие успеха в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того - это условие выживания и развития. В связи с этим проблема управления внутренней средой и приспособление его к факторам внешнего воздействия никогда не потеряет своей актуальности.

Внешняя среда выступает источником, питающим компанию ресурсами, требуемыми для поддержания ее внутреннего потенциала на необходимом уровне. Организация пребывает в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможности выживания. В свою очередь, исследование внутренней среды компании дает возможности оценивать их внутренние ресурсы и возможности. Выявляя сильные и слабые стороны предприятия, руководство может расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предотвратить появление возможных проблем.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что задача управления заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое бы позволило ей поддерживать ее потенциал на уровне, требуемом для достижения целей повышения экономической эффективности, и тем самым давало бы ей возможности выживать в долгосрочной перспективе.

На сегодняшний день все больше и больше ученых сосредотачивают свое внимание на вопросах формирования эффективного внутреннего среды и его оптимального приспособления к условиям внешней конкурентной мира. В частности, среди них стоит выделить В.В. Стадник [16], В. Осовской [13], В.А. Василенко [3], И.В. Черныша [17], И.С. Завадского [9], В.В. Величко [4] И.М. Бойчик [10], В.И. Гринчуцького [10], в работах которых определены и разработаны результативную методику формирования и развития предприятия как системы.

Целью исследования является исследование сущности внутренней среды предприятия, определение их взаимосвязей и взаимозависимостей.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников.

1 Теоретические аспекты анализа внутренней среды

1.1 Понятие внутренней среды

Согласно системным подходом к управлению каждое предприятие - это открытая система, целостность и жизнеспособность которой обеспечивается элементами, из которых она формируется. Совокупность этих элементов составляет внутреннюю среду предприятия. Его проектирование и создание происходит с учетом специфики деятельности предприятия, круга потребителей, рыночной конъюнктуры, условий хозяйствования, конкуренции на рынке и др. [1, с. 131].

Одно из самых распространенных и наиболее употребляемых определений внутренней среды принадлежит В. А. Василенко, который заметил, что внутренняя среда – это совокупность факторов, которые образуются и контролируются предприятием [2, с. 201].

В общем, трудно не согласиться с таким утверждением, однако, по нашему мнению, такое определение не совсем полно освещает сущность понятия.

Мы предлагаем трактовать внутреннюю среду как совокупность взаимосвязанных элементов, подсистем, компонентов и факторов, которые формируют основу предприятия, контролируются его руководителями и работниками, и как следствие, формируют его долгосрочную прибыльность и успешность на рынке.

Обычно, внутренняя среда формируется руководителями предприятий в соответствии с их представлений о том, какие именно элементы обеспечат его эффективное функционирование и развитие. Анализируя различные научные подходы к структурированию среды, Г.В. Осовская, опираясь на мнение многих ученых, выделяет наиболее распространенные теории классификации внутренних составляющих идприемства. К примеру, директор Центра управления и организационных изменений (США) Ричард Дафт описывает внутреннюю среду как совокупность организационной структуры, технологии производства и корпоративной культуры, которая, по его мнению, в наибольшей степени формирует конкурентные преимущества фирмы. Такие исследователи как В.А. Гришко, А.И. Донец считают, что среда предприятия - это структура предприятия, ее ресурсы и культура; другие же касается внутренней среды относят структуру, уровень разделения труда и организационные коммуникации, и тому подобное. Однако наиболее распространенной, все же, остается классическая модель внутренней среды (см. рис. 1) [3].

Согласно этой модели, выделяют пять основных составляющих элементов, формирующих структуру внутренней среды любого предприятия:

1. Миссия и цели. Миссия предприятия - это главная его внешняя цель, основное назначение, которое определяет характер деятельности, условия хозяйствования, потребителей продукции и способ

удовлетворения их потребностей. Миссия предприятия целях - конкретных конечных состояниях или желаемых результатах, которых стремится достичь предприятие.

Цели в большей степени относятся к внутренним факторам, поскольку они направлены на внутреннюю среду, тогда как миссия - на внешнее [4, с. 76].

При этом, стоит отметить, что эти два компонента взаимосвязаны, поскольку цели определяют основной состав миссии; достигая их, предприятие постепенно, поэтапно приближается к своей главной цели.

2. Структура - это второй элемент внутренней среды, определяет состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов и других подразделений), формирующих единый хозяйственный объект [5, с. 80].

Традиционно принято различать общую, производственную и организационную структуру предприятия. Под общей понимается вся имеющаяся структура предприятия: комплекс производственных, обслуживающих и вспомогательных подразделений, а также аппарат управления предприятием. В отличие от общего, производственная структура является формой организации производственного процесса и определяется размером предприятия, количеством в нем производственных участков, складов и цехов, служб и рабочих мест, их планированием, организацией и контролем. По организационной структуры, то она выступает как совокупность связанных, взаимосвязанных управленческих звеньев (должностей, коммуникационных связей и т.п.).

Следует отметить, что главным назначением любой структуры предприятия является обеспечение его правильного формирования и эффективного функционирования во внешних рыночных условиях.

3. Следующим элементом внутренней среды является задача. Под задачами понимают предназначенную работу, несколько работ или ее часть, которая должна быть выполнена ранее обусловленным способом, в определенный срок. В общем, весь список задач на предприятии классифицируются по трем категориям [5]:

- задачи по работе с людьми (управления);

- задачи по работе с предметами (задача рабочих);

- задачи по работе с информацией (задачи, выполняемые маркетологами, финансистами и другими специалистами).

4. Не менее важной составляющей строения предприятия выступает технология. Технология - это сочетание квалификационных навыков работников, оборудования, инструментов, производственной инфраструктуры и соответствующих технических знаний, необходимых для рационального преобразования всех имеющихся ресурсов предприятия в продукцию.

Изменения технологии требуют изменений внутренней среды предприятия: использование новой технологии обеспечивает высокую конкурентоспособность продукции (по качеству и по расходам). Поэтому предприятие должно своевременно менять существующую технологию, чтобы не ослабить свои конкурентные позиции. Внедрение новой технологии требует новых знаний от сотрудников, что вызывает необходимость их обучения или переподготовки. Некоторые работники могут сопротивляться таким изменениям, поэтому предприятие может столкнуться с дефицитом кадров; новая технология может значительно изменить состав и способы решения управленческих за дач. Однако, если правильно ее применять, предприятие может достичь качественно нового уровня развития [6, с. 244].

5. Люди и культура. Предприятие, прежде всего, является группой людей, которая объединяет все усилия и слаженно работает для достижения цели.

Поэтому человеческий фактор - важнейший фактор организации. Его роль определяется способностями и одаренностью работников, их потребностями и поведением, знаниями и отношением к труду, позицией, пониманием ценностей, окружением, наличием качеств лидера и т.д. [7, с. 358].

Менеджеры должны создавать для работников такие условия, которые способствовали бы их поведении, желаемой для организации. Поскольку в последнее время значительно возросла роль человеческого фактора в деятельности предприятия, то это обусловило необходимость формирование определенной организационной культуры, которая бы объединяла интересы ее работников и создавала желаемый тип организационных отношений. Организационная культура обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов работников, мобилизует их инициативу, воспитывает преданность организации, улучшает коммуникационные процессы, морально-психологический климат, а все это приводит к результативному выполнению определенных задач и достижения запланированных целей [8, с. 67].

Определив и охарактеризовав значения основных компонентов внутренней среды заметим, что все они составляют целостный и слаженный механизм, и от качества функционирования каждого будет зависеть уровень успешности любого предприятия на рынке.

1.2 Принципы и методы анализа внутренней среды организации

Анализ среды обычно считают исходным процессом в стратегическом управлении.

У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых содержит ключевые процессы и элементы организации. Их состояние в комплексе определяет те возможности и потенциал, которыми располагают организации (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Срезы внутренней среды организации [10, с. 48]

Внутреннюю среду пронизывает организационная культура, которая так же, как перечисленные срезы, подвергается углубленному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы корректно оценить силы компании и ситуацию на рынке, как правило, используют SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это оценка внутренней среды организации (ее сил и
слабостей, возможностей и угроз). Сильные стороны (Strengths) заключаются в
преимуществах организации; слабости (Weaknesses) - в недостатках
организации; возможности (Opportunities) - в факторах внешней среды,
применение которых создает преимущества компании на рынке; угрозы
(Threats) - в факторах, способных потенциально ухудшить положение
компании [24, с. 79].

Методика SWOT-анализа является эффективным, доступным, дешевым
способом по оценке состояния проблемных и управленческих ситуаций в
компании.

Используя метод SWOT, получается устанавливать линии связей между
силами и слабостями, присущими компании; внешними угрозами и
возможностями. Методология SWOT подразумевает для начала обнаружение
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление
цепочек связей между ними. Данные связи в дальнейшей перспективе могут
использоваться для формулировки стратегий организации.

Сильные стороны компании - это то, в чем она преуспевает, или какая-
либо особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила
может состоять в таких аспектах, как имеющийся опыт, доступ к уникальным
ресурсам, наличие передовых технологий и современного оборудования,
высокая квалификация работников, высокое качество продукции, известность
торговой марки и т.д.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-либо важного для
работы компании или то, что пока не удается в сравнении с остальными
предприятиями и ставит фирму в неблагоприятное положение. Например,
слабыми сторонами могут выступать довольно узкий ассортимент
выпускаемых товаров, негативная репутация фирмы на рынке, недостаток
финансирования, низкий уровень сервисного обслуживания.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые
компания может применять для получения преимуществ. Как примеры
рыночных возможностей можно приводить ухудшение позиций конкурентов,
резкий рост спроса, возникновение новых технологий производства продукции,
рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с
позиций SWOT-анализа выступают не все возможности, которые есть на рынке,
а только те, которыми можно воспользоваться.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может
неблагоприятно влиять на компанию. Например, выход на рынок новых
конкурентов, рост налогов, изменения предпочтений покупателей и т.п. [41]

Рассмотрев и проанализировав представленные в литературе методики по
проведению SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие
основные стадии.

Этап 1 - определение целей. SWOT-анализ всегда проводят с конкретной
целью, он не бывает абстрактный. Сильные и слабые стороны, возможности и
угрозы - понятия относительные и зависят от времени, места, характера
действий субъектов.

Этап 2 - определение объекта исследований. Анализу может подвергнуться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.)
или бизнес-единицы.

Этап 3 - выявление сильных и слабых сторон с позиции намеченных
целей.

Этап 4 - определение рыночных возможностей и угроз с позиции
намеченных целей. Стратегии компании во многом определяются ее
рыночными возможностями. Исходя из различных условий, они могут быть как
перспективные, так и бесперспективные, и меняются по списку приоритетов от
довольно привлекательных до интересующих компанию в последнюю очередь.
Не каждая компания имеет хорошие позиции, чтобы применять все
возможности, которые есть в отрасли. Некоторые компании более
конкурентоспособные, чем другие, а некоторые могут быть безнадежно
вышедшие из борьбы или ограничены более скромной ролью. Конкретные
факторы внешней среды довольно часто оказывают воздействие на положение
и благополучие фирм.

Этап 5 - сведение результатов исследований в одной четырехпольной
таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных
и слабых сторон. Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных сильных
и слабых сторон, формирование для них кратких названий - «ярлычков».

Этап 6 - ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз.
Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных возможностей и угроз,
составление для них кратких названий - «ярлычков». На данной стадии должны
разрабатываться компенсирующие меры для каждой из угроз, чтобы
нейтрализовывать или превращать ее в возможности.

Этап 7 - сведение выбранных сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий.

Этап 8 - формулировка критериев, нужных для определения условий, при
которых определенные стратегии запускаются в реализацию. Выбор ключевой
стратегии для достижения целей на текущий момент.

Этап 9 - анализ главной стратегии, основанной на тех, которые не были
избраны. Например, выбирают некоторые из мер, которые будут проводить для
того, чтобы облегчать и ускорять переход - в случае необходимости при
изменениях условий - на другую базовую стратегию. Итоговый вариант
стратегии будет включать базовую с добавлением некоторых элементов других
стратегий, которые будут использоваться при определенных условиях.

Этап 10 - приблизительная оценка стоимости внедрения избранных
стратегий. Она предполагает не только финансовые и материальные расходы,
но и временные затраты.

Этап 11 - подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, которые
принимают решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая
затраты на компенсацию за риск и на мотивацию менеджеров). На этом же
шаге владельцы, собрание акционеров или совет директоров утверждают
стратегию, а также порядок ее изменений [13, с. 144-145].

Рассмотрим основные качественные методики по проведению SWOT-анализа.

Самая часто используемая качественная методика по проведению SWOT-анализа - это методика с форматом в виде четырехпольной таблицы. Стадии реализации методики показаны на рис. 1.2.

Можно сделать вывод, что основным препятствием в формализации SWOT-анализа выступает преобладание качественных данных над количественными.

Тем не менее, анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может получить конкурентоспособная компания в ходе достижения собственных целей. Анализ внутренней среды дает возможности также лучше понимать цели и задачи, более верно формулировать миссию, т.е. определять смысл и направления деятельности компании. Важно помнить, что компании не только производят продукцию для рынка. Они также дают возможности существования собственному персоналу, предоставляя ему рабочие места, обеспечивая его социальными гарантиями.

В процессе данного анализа нужно выявлять соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям предприятия по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынков. Подобная логика планирования «от ресурсов -к стратегии» очень эффективная.

Рис. Стадии реализации методики SWOT-анализа [7, с. 21-22].

Таким образом, руководителям любого уровня в компании методика
SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практической деятельности.
Она позволяет систематизировать проблемные ситуации, лучше осознавать
структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании
деятельности и развитии компании.

2 Оценка факторов внешней среды предприятия

2.1 Характеристика развития коммерческой деятельности ООО «Мистер Трэвел»

Объектом исследования в работе является туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел».

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира. Туристическая компания работает с 2006 года и предлагает широкий спектр услуг.

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» использует современную систему поиска и бронирования туров.

Это позволяет турфирме ООО «Мистер Трэвел» подобрать для клиентов самые лучшие варианты из огромной базы специальных предложений туроператоров и горящих туров. Турфирма ООО «Мистер Трэвел» охватывает все актуальные предложения на туристическом рынке – пляжный отдых, морские круизы, горнолыжные туры и многое другое.

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» предлагает медицинское страхование через страховую компанию «Энергогарант», международные сим-карты «GlobalSim», оформление виз, авиа и ж/д билеты, оформление анкеты на загранпаспорт.

Все сотрудники турфирмы ООО «Мистер Трэвел» – профессионалы туристического бизнеса, постоянно повышающие квалификацию участвуя в конкурсах, семинарах и рекламных турах. Коллектив турфирмы ООО «Мистер Трэвел» душевно и доброжелательно относится к каждому клиенту. За время работы у них появились постоянные клиенты, которые с удовольствием пользуются туристическими услугами компании.

Турфирма ООО «Мистер Трэвел» очень ценит, что многие клиенты становятся постоянными гостями. На сегодняшний день в компании работают 15 человек.

Организационная структура ООО «Мистер Трэвел» показана на рис. 2.1.

Директор

Отдел по работе с клиентами

Отдел Бухгалтерии

Юридический отдел

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Мистер Трэвел»

Должностные обязанности директора:

- представительские функции;

- взаимодействие с партнерами.

Отдел бухгалтерии выполняет следующие функции:

- ведение бухгалтерского учета;

- начисление и выдача заработной платы сотрудникам;

- ведение отчетности перед государственными службами учета и т.д.

Работники юридического отдела организуют процесс правового обеспечения деятельности компании.

Работники отдела работы с клиентами принимают заявки клиентов, бронируют туры, оформляют визы и страховки.

Приоритеты турфирмы ООО «Мистер Трэвел»:

- ежедневно обновляемая база лучших туров ведущих туроператоров;

- самые выгодные цены, включая спецпредложения и горящие туры;

- профессиональные оn-line консультации менеджеров по телефону или на сайте в специальном окне;

- дисконтная накопительная программа, скидки и акции каждый месяц;

- индивидуальный подход к каждому клиенту.

Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел»- максимально удовлетворить потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом.

Основные цели и задачи турфирмы ООО «Мистер Трэвел» показаны на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Дерево целей ООО «Мистер Трэвел»

1.Учет растущих потребностей потребителей.

1.1.Повышение уровня сервиса.

1.2Усовершенствования в международной системе бронирования.

1.3Повышение доступности продукции для кли­ентов.

1.3.1 Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.
1.3.2 Разработка недорогого направления - автобусных туров.
2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

2.1 Повышение качества медицинского страхования.

2.2 Внедрение программы компьютеризации и новых ин­формационных технологий.

3.Совершенствование системы продаж.

3.1Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

Миссия ООО «Мистер Трэвел» помочь каждому клиенту в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом, предоставляя клиентам качественные туристические услуги.

Девиз компании «ООО «Мистер Трэвел»- это лучший сервис по реальной цене. Мы сделаем для Вас всё, что не могут другие».

Для более детальной характеристики туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» рассмотрим динамику технико-экономических показателей деятельности фирмы (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей ООО «Мистер Трэвел»

Наименование показателя	Ед. измерения	2019 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации	Тыс. руб.	61244,00	68412,00	7168,00	111,70
Себестоимость продукции	Тыс. руб.	38479,00	42544,00	4065,00	110,56
Валовая прибыль	Тыс. руб.	22765,00	25868,00	3103,00	113,63
Коммерческие, управленческие,прочие расходы	Тыс. руб.	12545,00	13544,00	999,00	107,96
Прочие доходы	Тыс. руб.	126,00	158,00	32,00	125,40
Прибыль до налогообложение	Тыс. руб.	8866,00	11640,00	2774,00	131,29
Налог на прибыль	Тыс. руб.	1773,00	2328,00	555,00	131,30
Чистая прибыль	Тыс. руб.	7093,00	9312,00	2219,00	131,28
Число работников	Чел.	12,00	14,00	2,00	116,67
Общая величина активов	Тыс. руб.	18 318	24 738	6420,00	135,05
Стоимость основных средств	Тыс. руб.	2 845	2 844	-1,00	99,96
Годовой фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4896,00	6552,00	1656,00	133,82

Продолжение табл. 2.1

Рентабельность продаж	%	11,58	13,61	2,03	117,53
Рентабельность совокупных активов	%	38,72	37,64	-1,08	97,21
Рентабельность основной деятельности	%	18,43	21,89	3,45	118,74
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	Руб. / руб.	0,63	0,62	-0,01	98,98
Производительность труда	Тыс. руб. / 1чел.	5103,67	4886,57	-217,10	95,75
Средняя заработная плата	Тыс. руб.	34,00	39,00	5,00	114,71
Фондоотдача	Руб. / руб.	8,00	9,10	1,09	113,67
Фондовооруженность	-	237,08	203,14	-33,94	85,68

По данным таблицы очевидна динамика роста выручки. Увеличение спроса существенно отразилось на расходах предприятия: увеличились затраты на материалы, потребовалось больше основных производственных фондов, а также увеличились расходы на оплату труда не только в связи с инфляционными процессами в стране с целью поддержки зарплаты работников на конкурентоспособном уровне, но и в связи с большим объемом их работы. Рост показателя выручки обусловлен расширением объемов деятельности, а превышение доходов над затратами обусловлено повышением прибыли. Прирост основных фондов и предметов труда составил соответственно 1 тыс. руб. Увеличена эффективность их использования об этом свидетельствует рост фондоотдачи и фондовооруженности. Позитивным является рост производительности труда и динамика роста рентабельности продаж, рентабельности основной деятельности.

Таким образом, еще раз отметим, что туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира и предлагает широкий спектр услуг. Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» заключается в максимальном удовлетворении потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом. Стратегическая цель компании – завоевание лидирующих позиций на рынке. Экономическое положение ООО «Мистер Трэвел» можно оценить, как эффективное. Это подтверждается двумя основными факторами: увеличением объемов деятельности при относительном росте показателей рентабельности.

2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия

Осуществляемая турфирмой ООО «Мистер Трэвел» деятельность может быть в целом оценена позитивно. Компании ООО «Мистер Трэвел» необходимо совершенствовать управление, нарабатывать опыт, уделять внимание анализу деятельности конкурентов, расширять маркетинговые расходы. На основе проведенного анализа внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Многопрофильность деятельности. Образованное и динамичное молодое руководство. 3. Отлаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами. 4. Растущий из года в год поток туристов (в том числе наличие внутреннего спроса). 5. Хорошая репутация фирмы у потребителя. 6. Взаимодействие с широким спектром региональных турбаз, от эконом класса до люкс. 7. Стабильное положение на рынке. 8. Налаженная техноло­гия работы. 9. Наличие интернет сайта турфирмы.	Отсутствие четкой стратегии. Недостаточно сформированный имидж. Зависимость уровня продаж от сезонности. Отсутствие эффективного маркетинга. Отсутствие единых стандартов обслуживания. Нет взаимосвязи с главным поставщиком турпродуктов. Отсутствие выстроенной системы безопасности и сопровождения туристов на территории республики. Ограниченное использование инновационных технологий. Узкая линия предлагаемых услуг.
Возможности	Угрозы
Расширение круга потребителей. Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. Улучшение качества обслуживания клиентов. Модернизация технических процессов. Выход на региональный рынок. Наличие стимулирующих программ и налоговых льгот. Повышение уровня жизни населения, следовательно, увеличение платежеспособного спроса.	Появление сильного конкурента на рынке. Снижение темпов роста рынка. Неблагоприятное изменение валютного курса. Спад в экономике. 5. Изменения во вкусах и предпоч­тениях потребителей. 6.Ухудшение политических отно­шений с другими странами. 7. Неблагоприятные изменения климата в других странах. 8. Нестабильные ситуации, как в России, так и в других странах. 9. Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных турпроизводителей. 10.Технологическое отставание от основных конкурентов. 11. Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения.

По результатам оценки составляется обобщенная матрица SWOT анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Обобщенная матрица SWOT-анализа

		Возможности					Угрозы					Итого
		Расширение круга потребителей	Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности	Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов	Улучшение качества обслуживания клиентов	Повышение уровня жизни населения, следовательно, увеличение платежеспособного спроса.	Появление сильного конкурента на рынке	Снижение темпов роста рынка.	Неблагоприятное изменение валютного курса	Спад в экономике	Ухудшение политических отно­шений с другими странами
Сильные стороны	Стабильное положение на рынке.	5	5	4	4	1	4	4	3	1	2	33
	Образованное и динамичное молодое руководство.	2	3	1	5	1	3	1	1	1	1	19
	Отлаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами	3	5	5	4	1	3	3	1	1	1	27
	Растущий из года в год поток туристов (в том числе наличие внутреннего спроса).	5	2	2	2	5	5	3	2	4	1	31
	Хорошая репутация фирмы у потребителя.	1	4	3	5	1	3	4	2	1	1	25
Слабые стороны	Отсутствие четкой стратегии	2	3	5	4	1	5	4	2	3	1	30
	Зависимость уровня продаж от сезонности.	3	2	5	1	4	1	2	1	4	1	24
	Отсутствие эффективного маркетинга.	5	4	3	2	1	5	3	1	3	1	28
	Отсутствие единых стандартов обслуживания.	4	2	3	5	1	4	3	1	2	1	26
	Узкая линия предлагаемых услуг.	4	2	5	3	1	5	3	2	1	1	27
ИТОГО		34	32	36	35	17	38	30	16	21	11

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.

Выбор стратегии Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Осуще­ствлять усовершенство­вание имеющихся туров и разработку новых на основании маркетин­говых исследований потребительского спро­са. 2. Исследовать туристический спрос в небольших городах и районах и открыть в них филиалы. 3. Продвигать турпродукт с помощью увеличения предоставляемой информации на web-сайте турфирмы 4. Для продвижения на рынке, фирме необходимо активное участие в мероприятиях рекламного характера, например, в профессиональных выставках и встречах.	1. Вкладывать свободные денежные средства в новые информацион­ные технологии с целью получения конкурент­ных преимуществ, а также более полного удовлетворения потреб­ностей клиентов. 2. Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повы­сит имидж фирмы и уве­личит количество посто­янных клиентов. 3. Стать туроператором, отсутствие влияния посредников позволит снизить цену на турпродукт.
Угрозы	1. Вложить свободные денежные средства в новые информацион­ные технологии с целью получения конкурент­ных преимуществ 2. Про­водить исследования рынка вслед за изменением потреб­ностей клиентов.	1. Невысокий уровень маркетинговых исследований. 2. Конкуренты могут предложить продукцию по более низким ценам, что может привести к потере турфирмой своей позиции на рынке.

На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это – нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта. В условиях жесткой конкуренции, при наличии более сильных соперников необходимо совершенствовать управление фирмой, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивать расходы на маркетинг.

При проведении SWOT-анализа рекомендуется особое внимание обращать на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы».

На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составим матрицу проблем (табл. 2.5), в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями) (табл. 2.6).

Таблица 2.5

Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг про­блемы
1	Дальнейшее повышение качества обслуживания	26	3
2	Увеличение объемов продаж	23	4
3	Выход на новые рынки	17	9
4	Расширение продуктовой линии	49	1
5	Использование современных информационных технологий	12	10
6	Поиск новых поставщиков туристических услуг	18	8
7	Активизация маркетинговой деятельности	35	2
8	Расширение круга потребителей	21	5
9	Разработка стратегии развития	19	6 - 7
10	Обучение персонала	19	6 - 7

Для оценки каждой из проблем из табл. 2.5 построим «проблемное поле предприятия» (табл. 2.6), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (табл. 2.4), но на пересечении строк и столбцов которой поместим номер проблемы по порядку из табл. 2.3 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку.

Таблица 2.6

Проблемное поле предприятия

		Возможности					Угрозы
		Расширение круга потребителей	Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности	Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов	Улучшение качества обслуживания клиентов	Повышение уровня жизни населения, следовательно, увеличение платежеспособного спроса.	Появление сильного конкурента на рынке	Снижение темпов роста рынка.	Неблагоприятное изменение валютного курса	Спад в экономике	Ухудшение политических отно­шений с другими странами
Сильные стороны	Стабильное положение на рынке.	2	6	4	2	9	2	2	2	2	2
	Образованное и динамичное молодое руководство	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Отлаженная система взаимодействия с туроператорами	3	6	4	5	9	3	3	3	3	3
	Растущий из года в год поток туристов .	3	6	4	5	9	6	8	8	8	8
	Хорошая репутация фирмы у потребителя.	5	7	4	5	9	8	8	8	8	8
Слабые стороны	Отсутствие четкой стратегии	9	9	9	9	9	9	9	9	9	9
	Зависимость уровня продаж от сезонности.	7	7	4	7	9	6	9	9	9	9
	Отсутствие эффективного маркетинга.	7	7	4	7	7	7	7	7	7	7
	Отсутствие единых стандартов обслуживания.	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	Узкая линия предлагаемых услуг.	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспек­тиве, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Матрица SWOT-анализа деятельности компании помогла установить связи между силой и слабостью, кото­рые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

Ввиду проведенного исследования внутренней среды установлено, что для туристической компании ООО «Мистер Трэвел» отрасль находится в стадии зрелости, конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются; ООО «Мистер Трэвел» занимает сильные позиции на рынке. Рекомендуется внедрять стратегию прибыли. Инвестиции сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов сбыта, при достижении максимальной прибыли. Увеличение рентабельности может быть достигнуто за счет квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. В настоящее время компания реализует свой товар через розничную сеть состоящую из двух офисов, расположенных в центре города в бизнес-центрах.

2.3 Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности ООО «Мистер Трэвел» на основе анализа влияния факторов внутренней среды

Особое внимание в рамках повышения эффективности коммерческой деятельности ООО «Мистер Трэвел» рекомендуется обратить к проблеме качества услуг.

В работе предлагаетсямодель управления качеством туристских услуг ООО «Мистер Трэвел» разработанная на основе анализа известных подходов как Gap-модель (от англ. gap — разрыв), методика SERVQUAL (Service Quality), зона толерантности, авторами которых являются А. Парасураман, В.А. Зайтамл, Л.Л. Берри.

Обращаясь в ООО «Мистер Трэвел», клиент ожидает получить максимальный комплекс услуг при минимальных расходах, то есть выделим понятия «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга». Между ожидаемой услугой и воспринятой услугой может возникнуть разрыв. Разрыв это ситуация, когда ожидания потребителя оказались выше, чем результат. Разрыв отсутствует, когда ожидаемая услуга соответствует воспринятой услуге или выше ее, и принято считать, что услуга является качественной.

На услугу, которую мы ожидаем получить, влияют: личные потребности клиента, общественное мнение, реклама, имидж предприятия и работа его сотрудников, прошлый опыт, ресурсы клиента и другие различные факторы.

«разрыв»

Воспринятая

туристская

услуга

(«То самое»)

Минимально

приемлемое

качество

туристской

услуги («…хотя

бы…» или

«…хотя бы

так…»

Ниже ожидаемой

туристской

услуги («зона

толерантности»

или «зона

терпимости»)

Выше (или равна)

ожидаемой

туристской

услуги

«зона толерантности»

(или «зона терпимости»)

Ниже

минимально

приемлемого

качества

туристских услуг

Равна

минимально

приемлемому

качеству

туристских услуг

Рис. 3.2 Рекомендованная модель управления качеством туристских услуг ООО «Мистер Трэвел»

Приходя в туристскую организацию, клиент определяет для себя «ожидаемую услугу» (то, что он хочет получить с учетом его индивидуальных потребностей), соответствующую «воспринятой услугой», но и минимально приемлемое качество туристской услуги (это то минимальное в туристской услуги, которое должно быть). Интервал, который образуется между ожидаемым и минимально приемлемым качеством услуги именуется зоной толерантности или терпимости потребителей.

Зона толерантности отражает терпимость потребителей к помещению, техники, внешнему виду персонала, их профессиональным знаниям, индивидуальный подход при обслуживании и другие. Зона толерантности условно подразделяется на условия: первое — ожидаемая туристская услуга равна минимально приемлемому качеству туристских услуг и второе — ожидаемая туристская услуга ниже минимально приемлемого качества туристской услуги.

Если оценка клиента выше зоны толерантности, это позволяет говорить о том, что клиент доволен качеством туристической услуги; если оценка клиента находится в зоне толерантности — клиент доволен оказанной туристической услугой; если оценка клиента ниже зоны толерантности, то есть на уровне минимально приемлемой клиентом качества туристской услуги или ниже и этого уровня, то клиент недоволен оказанной услугой.

Также при оценке качества туристской услуги можно применить индекс качества (SQI, Service Quality Index), определяющийся как соотношение воспринятого и ожидаемого качества услуги:

SQI = «воспринятая услуга»/ «ожидаемая услуга»

Если индекс качества равен или больше единицы, то клиенту оказали туристскую услугу на высоком качестве; если индекс качества ниже единицы — клиент неудовлетворен, оказанной туристической услугой, то есть качество услуги низкое.

Рекомендованная модель группировки проблем является комплексной, поскольку выделены автором только основные проблемы и отражена их взаимосвязь, влияющая в совокупности на бизнес-климат сферы услуг.

Резюмируя вышеизложенное, очевидно, что в условиях рыночной экономики инновационная политика туристической компании ООО «Мистер Трэвел» является определяющим инструментом в конкурентной борьбе, обеспечивающим условия для реализации запросов потребителей, причем наибольшего успеха добиваются те компании, у которых инновационная деятельность и внедрение новых продуктов и услуг представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Поэтому внедрение в практику туристической предприятии ООО «Мистер Трэвел» предложенной инновационно-маркетинговой системы будет способствовать динамичной поддержке их конкурентоспособности ее на рынке. Расширение рекламной компании ООО «Мистер Трэвел» позволит добиться самого высокого уровня отдачи и максимизировать количество клиентов, а тем самым будет способствовать росту ее узнаваемости и конкурентоспособности. Рекомендованная модель управления качеством туристских услуг ООО «Мистер Трэвел» обеспечит повышение качества их предоставления и повысить эффективность коммерческой деятельности компании.

Заключение

Анализ среды обычно считают исходным процессом в стратегическом правлении. Он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для разработки стратегии поведения, способствующей фирме осуществлять свою миссию и достигать своей цели.

Среда управления - это комплекс субъектов и факторов, активно воздействующих на положение и перспективы организации, на эффективность его управления [6, с. 49].

У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых содержит ключевые процессы и элементы организации. Их состояние в комплексе определяет те возможности и потенциал, которыми располагают организации.

Туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира и предлагает широкий спектр услуг. Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» заключается в максимальном удовлетворении потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом. Стратегическая цель компании – завоевание лидирующих позиций на рынке. Экономическое положение ООО «Мистер Трэвел» можно оценить, как эффективное. Это подтверждается двумя основными факторами: увеличением объемов деятельности при относительном росте показателей рентабельности.

Внедрение в практику туристической предприятии ООО «Мистер Трэвел» предложенной инновационно-маркетинговой системы будет способствовать динамичной поддержке их конкурентоспособности ее на рынке. Расширение рекламной компании ООО «Мистер Трэвел» позволит добиться самого высокого уровня отдачи и максимизировать количество клиентов, а тем самым будет способствовать росту ее узнаваемости и конкурентоспособности. Рекомендованная модель управления качеством туристских услуг ООО «Мистер Трэвел» обеспечит повышение качества их предоставления и повысить эффективность коммерческой деятельности компании.

Список литературы

1. .Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 2019. – 340 с.
2. Белоусова, С.Н., Белоусов, А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 400 с.
3. Беляев, В. Маркетинг : основы теории и практики : учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям / В.И. Беляев . - М. : КноРус, 2019. – 350 с.
4. Богданов А.В. Конкуренция: роль сервисного обслуживания // Проблемы теории и практики управления российскими предприятиями: Сб. науч. тр. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2019. С. 73-80. 
5. Борисов, Н. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы: цели, задачи, методы, приемы // Управление персоналом. 2019. № 1-2. – С. 88-98
6. Буров, В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2019. – 410 с.
7. Быстров С.А. Организация туристской деятельности // Управление турфирмой. – М. : ФОРУМ; НИЦ ИНФРА-М, 2017. – С. 234
8. Видищева Евгения Владимировна Особенности оценки конкурентоспособности турфирмы // СИСП. 2019. №6 (50). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-otsenki-konkurentosposobnosti-turfirmy (дата обращения: 29.10.2019).
9. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. - СПб., 2018. 32 с. 
10. Глазов М.М., Фирова И.П. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика. Учебник. — СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2018. - 268 с.
11. Глухов, А.Л. Оценка конкурентоспособности товаров и способы ее обеспечения // Маркетинг. 2018. – С. 71-79
12. Григорян Е.С., Ткаченко А.А. Маркетинговое исследование потребительских предпочтений на рынке туристических услуг г.Пензы // Мркетинг и услуги. – 2019. - №1. – С. 61-62.
13. Карлофф, Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.:Экономика. 2019. – 350 с.
14. Катков, В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы. СПб: СПбГИЭУ, 2018. – 350 с.
15. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. СПб., 2017. – 350 с.
16. Конкурентная разведка. Уроки из окопов. Под ред. Джона Е. Прескотта и Стивена X. Миллера, М., 2018. – 300 с.
17. Конкуренция и ее влияние на формирование маркетинговых программ. Вестник ИНЖЭКОНА. Серия экономические науки. Вып. 2(3). СПб.: СПбГИЭУ. 2018. - С. 168-173.
18. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2017. – 350 с.
19. Латыпова Э.Н. Оценка конкурентоспособности турнаправления как элемент инновационной стратегии предприятия в условиях гиперконкуренции // Маркетинг и услуги – 2017. - №1. – С. 40.
20. Лобода, Л. Конкурентоспособность компаний в сфере консалтинга // Маркетинг. 2019. № 4. – С. 77-81
21. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. — М., Юнити-дата, 2019. – 300 с.
22. Минько Э.В. Маркетинг : Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080301 «Коммерция», 080111 «Маркетинг», 032401 «Реклама» / Э.В. Минько, Н.В. Карпова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 351 с.
23. Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность. Учебное пособие / Урал ун-та. 2018. С. 318. 
24. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2019. – 170 с.
25. Мыльник, В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко, В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. – 400 с.
26. Петров, А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: Из-во СПбУЭФ, 2017. – 400 с.
27. Портер, М. Конкуренция: Пер. с англ.М.: Издательский дом «Вильяме», 2017. – 500 с.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2019. – 320 с.
29. Хруцкий, В. Современный маркетинг : Настольная книга по исслед. рынка: Учеб. пособие / В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева . - Изд. 3-е, перераб. и доп.. - М.: Финансы и статистика, 2019. – 450 с.
30. Хруцкий, В.Е., Корнеева, И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2019. – 600 с.
31. Чемберлен Э. Теория монополистической конкурен­ции: Реориентация теории стоимости. — М.: Экономика, 2019. — 351 с.
32. Чечевицына, Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во:Феникс, 2017. – 300 с.
33. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятий // Маркетинг. 2017. №1(80). С. 32-36. 
34. Щепакин М.Б., Баженов Ю.В. Классификация подходов к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности // Научная электронная библиотека: каталог журналов. 12.10.12. URL: http://www.elibrary.ru (дата обращения 06.11.19).
35. Эриашвали, Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2017. – 290с.

Приложение 1

БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Баланс

Наименование показателя	Код	На 31 декабря 2019 г.	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2017 г.
АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110
Результаты исследований и разработок	1120
Материальные поисковые активы	1140
Основные средства	1150	3146	2 845	2 844
Доходные вложения в материальные ценности	1160
Финансовые вложения	1170
Отложенные налоговые активы	1180
Прочие внеоборотные активы	1190
Итого по разделу 1	1100	3146	2 845	2 844
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	12Ю	6 842	4 851	4 844
Налог на добавленную стоимость по приобретенным целостям	1220
Дебиторская задолженность	1230	12584	10584	16 845
Финансовые вложения	1240
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	155	38	205
Прочие оборотные активы	1260
Итого по разделу II	1200	19 581	15 473	21 894
БАЛАНС	1600	22 727	18 318	24 738

Наименование показателя	КОД	На 31 декабря 2019г.	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2017 г.
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд вклады товарищей)	1310	20	20	20
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный каптал (без переоценки)
Резервный капитал	1360
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	5 329	4 155	3 824
Итого по раздел, III	1300 1410	5 349	4 175	3 844
IV.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства	1420
Оценочные обязательства	1430
Прочие обязательства	1450
Итого по разделу IV	1400
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемное средства		384
Кредиторская задолженность	1520	16 844	13 561	20195
Доходы будущих периодов	1530	150	150	150
Оценочные обязательства
Прочие обязательства	1550
Итого по разделу V	1500	17 378	14 143	20 894
БАЛАНС	1700	22 727	18 318	24 738

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код	январь-декабрь	январь-декабрь
		2019 г.	20 14 г.
Выручка	2110	68412	61 244
Себестоимость продаж	2120	42 544	38 479
Валовая прибыль	2100	2 5 868	22 765
Коммерческие расходы	2210	13 544	12 545
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	11 640	8 866
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330	( 62 )	( 102 )
Прочие доходы	2340	156	126
Прочие расходы	2350	780	1378
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	10 956	7512
Текущий налог на прибыль	2410	2328	( 1 733 )
В т.ч. постоянные налоговое обязательства (активы )	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430
Изменение отложениях налоговых активов
Прочее	2460
Чистая прибыль	2400	9 312	7 093