Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Необходимость обеспечения условий для развития организаций выдвигает требования целенаправленного формирования их экономического потенциала, величина которого не является детерминированной ни во времени, ни в пространстве. С изменением состояния организаций происходит трансформация его потенциала, усложняется его структура, происходит переориентация векторов его формирования и реализации. Поэтому потенциал предприятия, его внутренняя структура и формы проявления представляют собой сложный феномен, комплексное видение которого формируется только с учетом всей палитры научных идей и представлений.

Целью данной работы является анализ путей повышения конкурентоспособности предприятия и разработка мероприятий по ее повышению, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия;

- провести анализ конкурентоспособности предприятия  ООО "Перфоком";

- разработать мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности ООО "Перфоком".

Объект исследования - ООО «Перфоком"».

Предмет исследования - пути повышения конкурентоспособности предприятия и разработка мероприятий по ее повышению.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области маркетинга, экономики, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность особенности конкурентоспособности предприятия

Конкурентная стратегия - это часть общей стратегии организации (корпоративной стратегии), которая говорит о том, как организации должны пользоваться своими лимитируемыми ресурсами, для достижения рекордных результатов в повышении и доходности в долгосрочном будущем.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это готовность организации занять конкурентное рыночное положение в отрасли, т.е. на центральной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия нацелена на то, чтобы достичь устойчивое и выгодное положение, которое позволит фирмам противостоять давление тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Решение конкурентной стратегии вызвано двумя основополагающими моментами. Первый относится с привлекательностью отрасли, рассматривая ее с учетом долгосрочной прибыльности и факторами, которые ее определяют. Но не каждая отрасль имеет такие возможности для того, чтобы быть прибыльной на протяжении всего времени существования компании, поэтому вероятность роста прибыльности отрасли выступает существенным компонентом конкурентоспособности отдельно взятой организации. Второй важный момент при выборе стратегии конкуренции - такие факторы, которые определяют относительное конкурентное расположение компании внутри отрасли. В большей части отраслей одни фирмы могут быть значительно прибыльнее, чем другие, и неважно какое среднее значение прибыльности в общем по отрасли.

При выборе конкурентной стратегии оказывают влияние результаты проведенного STEP- и SWOT- анализа, опыт воплощения действующих стратегий, риск, на который готова пойти компания, позиции собственников, наличие времени.

В настоящее время приобрели востребованность несколько доктрин определения конкурентной стратегии, причем каждая отражает свое мнение на конкуренцию и конкурентоспособность.

И. Ансоффом была представлена матрица товар/рынок (рис. 1.1), которая позволяет компании выбрать целесообразную конкурентную стратегию. Смысл метода находится в двухпараметрическом анализе по виду продукта и виду рынка.

Рис. 1.1. План И. Ансоффа

В настоящее время два параметра по новизне рынка и продукции не хватает для выстраивания эффективной конкурентной стратегии. Данный недостаток попытался исправить Д. Абелем, который рассмотрел конкурентную стратегию в следующих концепциях:

• группы покупателей;
• потребности покупателей;
• используемые технологии.

По сути Д. Абель вынес предложение немного изменить модель И. Ансоффа – добавив третий параметр - технологию. При выборе стратегий компании и анализе ее конкурентоспособности нужно обязательно учитывать технологию – это очень важно. Применив новый параметр в модель И. Ансоффа - выбора конкурентных стратегий, Д. Абель преумножил количество вероятных стратегий, которые могут выбирать компании. Метод Д. Абеля более шире и точнее раскрывает конкурентные стратегии, которых могут придерживаться компании.

В 70-х годах прошлого столетия Б. Хендерсоном был создан новый способ трактования конкурентных стратегий с применением матрицы «рост рынка/доля рынка» (называется еще как Бостонская консалтинговая группа), которая базируется на структурном направлении к пониманию конкуренции. В данном методе нужно анализировать компанию по двум критериям:

- объем занимаемой доли рынка;

- темпы роста рынка.

После проведения анализа предлагается одна из четырех конкурентных стратегий для предстоящего успешного процветания компаний (рис. 1.2).

		Доля рынка
				Высокая	Низкая
Темп роста в отрасли			Высокий	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
			Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис. 1.2. Матрица «рост рынка / доля рынка»

Очень часто для исследования и определения конкурентной стратегии используют матричные модели - модель Бостонской консалтинговой группы, матрица Мак-Кинси, также применяют матрицу фирмы Shell (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрицы Мак-Кинси и фирмы Shell

Для распознавания конкурентной стратегии М. Портер вывел следующее предложение - оценить следующие силы (рис. 1.4):

Рис.1.4. Модель конкурентных сил М. Портера

• Соревнование между конкурирующими предпринимателями в отрасли.
• Рыночные эксперименты организаций из других отраслей привлечь покупателей с помощью своих товаров-заменителей.
• Возможное появление новых претендентов.
• Рыночное правление и средства воздействия, которые используют поставщики сырья.
• Рыночную власть и средства воздействия, которые используют покупатели продукции.

М. Портер также вывел три важные конкурентные стратегии, которые могут использовать фирмы: стратегию чемпиона по затратам, стратегию дифференциации и стратегию концентрации.

Также новую классификацию предложили Майк Трейси и Фред Вирсема. Они сделали выводы, что организации становятся чемпионами в своей отрасли, когда предлагают своим покупателям самую высокую ценность. Для этого организация может выбирать одну из трех стратегий, которые называют ценностными дисциплинами: функциональное преимущество, плотная связь с покупателем и занятие лидирующей позиции по товарам-новинкам.

Можно сделать выводы, что фирмы могут выбирать оптимальные конкурентные стратегии изанимать выгодные расположения в отрасли (на рынке) с возможностью получения максимальной прибыли, и также выбрать верную позицию для обороны от конкурентов. Испотльзуют разные названия конкурентных стратегий.

В приложении 1 обозначены конкурентные стратегии, которые представляют в работах М. Портера, Г.Л. Азоева, И. Ансоффа, А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, по типам, установленным М.И. Кнышем.

Стратегия чемпионства по издержкам предполагает уменьшение полных издержек производства товара или услуги, что влечет за собой приток большого количества покупателей.

Стратегия широкой дифференциации основывается на придании товарам организаций специфических черт, которые отличают их от товаров компаний-конкурентов, что и привлекает большое количество потребителей.

Стратегия оптимальных издержек направлена на возможность потребителям получить за свои деньги оптимальную ценность за счет комбинирования низких издержек и большой дифференциации продукции. Цель состоит в том, чтобы выбрать оптимальные (самые низкие) издержки от цен исходя от цен производителей продукции с такими же чертами и качеством.

Сосредоточенная стратегия, или стратегия рыночной ниши, которая основывается на низких издержках, ориентируется на лимитированный сегмент покупателей, где компания идет впереди своих конкурентов за счет снижения издержек на производство.

Сосредоточенная стратегия, или стратегия рыночной ниши, которая основывается на дифференциации продукции, ее цель – это гарантия перед представителями выбранного сегмента товарами или услугами, которые полностью отвечают и желаниям, и требованиям.

Оптимальной стратегии на самом деле нет. Каждая организация определяет для себя, какая из стратегий для него более подходит, учитывая все свои нюансы занимания в отрасли, а также свои задачи, цели и возможности. Даже в границах одной фирмы для различных видов деятельности товаров или услуг могут быть использованы разные стратегии. Достаточно много факторов оказывающих влияние на определение стратегий фирм. Скооперированное действие этих факторов оказывает специфический настрой для каждой отрасли и фирмы, и постоянно изменен во времени. Не может быть что при выборе одинаковых стратегий не происходят схожие ситуации. Факторы, которые определяют стратегию, постоянно отличаются и очень даже заметно. Поэтому сотрудникам нужно оценивать все внешние и внутренние факторы в совокупности, перед тем как начать выбор стратегии.

Победа организации в конкурентной борьбе влияет от трех основных групп факторов: это внутренние и внешние преимущества, динамических способностей. Упорство к победе в конкурентном состязании также ставит новые требования к чемпионам компании, например умение менеджера ставить амбициозные, но весьма достигаемые цели, возможность заглянуть в будущее компании и сделать это достоянием всех работников, побуждать к поиску и находить новые необычные решения в каждой из областей деятельности компании.

Делая выводы, можно вывести следующее, что своеобразным тестом хорошей стратегии являются достижения, которые позволят фирмам: улучшить вероятности успешно конкурировать в своей рыночной нише; более лучше добиваться конкурентных преимуществ; зарабатывать сверхприбыль. В данном параграфе были рассмотрены современные методы оценки конкурентоспособности такие как: модель конкурентных сил М. Портера, матрицы Мак-Кинси, матрица «рост рынка / доля рынка», матрица И. Ансоффа, некоторые из них будут применены во второй главе данной работы.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

На основе анализа научных работ в области оценки конкурентоспособности предприятия всю совокупность методов оценки можно объединить в группы:

1. Подходы на основе традиционного метода оценки конкурентоспособности товара. Методы этой группы предусматривают расчет единичных и групповых показателей. На первом этапе оценки выделяют наиболее важные для потребителя характеристики товара: потребительские и экономические. На основе сравнения характеристик базовой модели и исследуемого образца определяют единичные показатели конкурентоспособности. Далее внутри каждой группы критериев осуществляют ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя. Затем рассчитывают групповые показатели сводного индекса конкурентоспособности по потребительским и экономическим свойствам и интегральный показатель конкурентоспособности продукции. Общий показатель конкурентоспособности имеет следующий вид:

Кобщ = Qк / Qэк,

где: Qк - групповой критерий конкурентоспособности по качественным параметрам;

Qэк - критерий конкурентоспособности по экономическим параметрам.

Если общий коэффициент конкурентоспособности товара больше единицы, то этот товар считают конкурентоспособным на рынке. Традиционный метод имеет определенные недостатки:

а) при расчетах параметров конкурентоспособности учитываются только качество и цена изделия. Неучтенным остается ряд показателей, которые также могут иметь влияние на конкурентоспособность продукции, в частности организация и эффективность маркетинговой деятельности, состояние основных и оборотных средств, показатели финансового состояния предприятия и другие;

б) метод учитывает качественные и экономические параметры продукции, но не принимает во внимание способ удовлетворения потребности потребителя, которая является важной составляющей конкурентоспособности продукции;

в) метод не позволяет прогнозировать изменение конкурентоспособности в перспективе;

2. Матричные методы, в основе которых лежит построение и анализ двумерных матриц. Эти матрицы строятся по принципу системы координат, на одной из осей которой обозначают показатели оценки состояния или перспектив развития рынка, отрасли, стратегической зоны хозяйствования, а на другой - показатели конкурентоспособности соответствующих им направлений бизнеса. Самым известным матричным методом является матрица Бостонской консалтинговой группы (The Boston Consulting Group), в основе которой лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукта. По горизонтали этой матрицы откладываются темпы роста или сокращения объемов продаж при линейном масштабе, а рассматривая вертикали - относительная доля товаров (услуг) на рынке. Несмотря на это самыми конкурентоспособными считаются компании, занимающие большую долю на быстрорастущем рынке.

Этот метод имеет следующие преимущества:

а) при наличии релевантной информации об объемах продаж позволяет получить достоверную оценку конкурентоспособности;

б) простота в применении и определении доли на рынке и темпов роста рынка;

в) пригоден для контролирования взаимодействия между разными направлениями деятельности организаций и для различных стадий развития каждого направления деятельности.

Также стоит выделить и недостатки:

а) оценка конкурентоспособности осуществляется только по двум характеристикам;

б) относительная доля на рынке не всегда объективно характеризует конкурентный статус предприятия;

в) устраняет возможность анализа причин, и этим затрудняет принятие управленческих решений;

3. Маркетинговый подход, который предусматривает учет не только требований потребителя к характеристикам продукции, а и оценки совокупности факторов, определяющих эффективность всей маркетинговой деятельности предприятия в целом. К таким факторам относятся оперативность системы снабжения, организация сервиса и гарантийного обслуживания, репутация предприятия и другие.

В рамках этого подхода выделяют следующие этапы оценки: определение требований потребителей относительно качественных и экономических характеристик продукции; оценка конкурентоспособности продукции на основе выбранных потребителями характеристик; оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия по сравнению с конкурентами; формулирование выводов о конкурентоспособности товара и обоснование мероприятий по ее повышению.

Недостатком маркетингового подхода является трудоемкость сбора необходимой для анализа информации, а также применение в процессе оценки характеристик товара и критериев его конкурентоспособности методов экспертных оценок, которые обуславливают достаточно высокий уровень субъективности полученных оценок. Преимуществами метода является учет эффективности всей системы маркетинга на предприятии, а также возможность прогнозирования уровня конкурентоспособности на будущее.

4. Производственный подход, основанный на оценке показателей рентабельности продаж конкретной продукции и ее рыночной доли. Согласно этой методике, более конкурентоспособным является тот товар, рентабельность продаж и рыночная доля производителя которого является большей. Интегральный показатель конкурентоспособности рассчитывается для множества товаров и каждому из них присваивается определенный ранг. Преимуществом этого подхода является то, что в процессе оценивания проявляют те направления деятельности и товарные позиции, которые приносят предприятию наибольшую прибыль, что в свою очередь помогает в принятии стратегических решений в сфере сбытовой политики. Недостатком является то, что оценка не охватывает анализа причин не конкурентоспособности продукции.

Исследование сущности и взаимосвязи основных составляющих методологии конкурентоспособности предприятий показало, что имеет место неоднозначность трактовок связанных с этим терминов, отсутствие их четкого разграничения. В историческом измерении теория конкурентных преимуществ, пришедшая после теории сравнительных преимуществ, обусловила основные закономерности и тенденции развития конкурентоспособности как одного из элементов рыночного механизма хозяйствования.

Представители различных течений современной западной экономической мысли, в том числе монетаристы, структуралисты и сторонники экономики предложения, существенно отличаются во взглядах на факторы динамики конкурентоспособности экономики в условиях глобальной конкуренции. Это позволяет определить историческую смену таких подходов, которую отражает классификация этапов развития методологии конкурентоспособности (приложение 2).

Анализ развития методологии конкурентоспособности дает возможность выделить конкурентоспособность предприятия как важный атрибут рыночной экономики в структуре национальной конкурентоспособности, достижение которой возможно путем обеспечения конкурентоспособности предприятий.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ  ООО "ПЕРФОКОМ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Перфоком"

ООО «Перфоком» работает на Московском рынке перфорированного металла с 1998 года.

ООО «Перфоком» является обществом с ограниченной ответственностью.

Свою деятельность осуществляет на основании Устава и в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Миссия ООО «Перфоком»: бесперебойное обеспечение перфорированным листом отраслей промышленности в России.

Цель деятельности ООО «Перфоком»: получение прибыли в результате удовлетворения потребностей потребителей и работников организации.

Накопленный опыт и передовые технологии производства позволили ООО «Перфоком» стать крупнейшим производителем перфорированного металлического листа в России и странах Ближнего зарубежья.

Перфорированный металлический лист (перфолист) — уникальный современный материал, применяющийся практически во всех отраслях современной индустрии. Перфорированный лист сочетает в себе прочность, неповторимый визуальный эффект и широкую функциональность. Это позволяет использовать его как декоративный, так и конструкционный материал, а также как материал для обеспечения технологических процессов.

ООО «Перфоком» производит следующие группы продуктов:

Стандартные перфорированные листы размером 1000×2000, 1250×2500 и 1500×3000 мм с более чем 100 видами перфорации (круглые, квадратные, щелевидные и фигурные типы отверстий).

• Плоские перфорированные листы по эскизам заказчика;
• Комплектующие изделия — листы и листовые детали сложной конфигурации с различными типами перфорации;
• Готовые изделия из перфорированного металла:
• Малые архитектурные формы (урны, скамейки, декоративные ограждения для цветников);
• Торгово-выставочное оборудование (перфорированные буклетницы, информационные и рекламные стойки, эконом-панели, стеллажи);
• Пробивные сита и решета;
• Хлебопекарные противни, пекарские и кондитерские листы, гастроёмкости.

Применяемое ООО «Перфоком» современное оборудование позволяет перфорировать не только традиционные материалы, такие как холоднокатаная, горячекатаная, оцинкованная, нержавеющая сталь, сплавы алюминия, но и медь, латунь, некоторые сплавы титана, пластик и композитные материалы.

В качестве дополнительных услуг по обработке перфорированного листа ООО «Перфоком» предлагает покупателям:

• произвести резку, гибку, вальцовку, дуговую и контактную сварку, окраску по каталогу RAL;
• сделать отверстия и пазы разных форм;
• задать поле перфорации произвольной формы;
• вырубить листовые детали любой конфигурации;
• осуществить рельефную формовку, отгиб крепёжных элементов и пробивку крепёжных отверстий.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Перфоком» представлены в приложении 5.

По данным приложение 5 выручка от продажи продукции выросла на 2978 тыс. руб. или на 9,3 %, а себестоимость – на 2305 тыс. руб. или 7,5 %. Положительным является опережающий темп роста выручки над темпом роста затрат на производство продукции, следствием этого является увеличение прибыли от продаж. При этом численность работников ООО «Перфоком» оставалась неизменной и составляла 17 человек. Стоимость имущества ООО «Перфоком» увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 1623 тыс. руб. или на 13,2 %.

В то же время вырос годовой фонд оплаты труда на 176,4 тыс. руб. или на 1,0 %. Это стало следствием того, что средняя заработная плата в организации растет в 2018г. на 2,3 тыс. руб. или на 8,6%. При этом производительность труда увеличивается на 98,8 тыс. руб. или на 17,5 %. Однако негативно финансовые результаты деятельности характеризует снижение чистой прибыли ООО «Перфоком» с 1114 тыс.руб. до 838 тыс.руб., т.е. на 276 тыс. руб. или на 24,8 %.

Сопоставляя темп роста чистой прибыли, выручки и себестоимости, мы видим, что в 2018г. не выполнялось условие использования производственного потенциала организации (формула 1).

Тр_ЧП>Тр_B>Тр_C (1)

где Тр_ЧП – темп роста чистой прибыли;

Тр_B – темп роста выручки;

Тр_C – темп роста себестоимости.

75,2 > 109,3 > 107,5

Значит, ООО «Перфоком» не использовало свой производственный потенциал.

На основе данных бухгалтерского баланса по состоянию на 31.12.2018г. проанализируем изменение имущественного положения ООО «Перфоком» (приложение 6), используя вертикальный и горизонтальный анализ баланса.

За 2018г. стоимость активов ООО «Перфоком» увеличилась на 1623 тыс.руб. или на 13,2%. Рост стоимости имущества в 2014г. произошло за счет увеличения оборотных активов на 1980 тыс.руб. или на 24,7% при снижении стоимости внеоборотных активов.

Так стоимость внеоборотных активов уменьшилась на 357 тыс.руб. или на 8,3% за счет снижения остаточной стоимости основных средств на 357 тыс.руб. или на 8,3%, при неизменной остаточной стоимости НМА в размере 19 тыс.руб.

Увеличение оборотных активов произошло в результате роста запасов на 2777 тыс.руб. или на 198,2%, при одновременном сокращении дебиторской задолженности - на 267 тыс.руб. или на 4,4% и денежных средств – на 530 тыс.руб. или на 93,8%.

Наибольший удельный вес в общей величине имущества за анализируемый период составляют оборотные активы, причем их доля за 2014г. увеличилась на 6,6 процентного пункта и составила 71,6%. При этом в составе оборотных активов на конец 2014г. преобладала дебиторская задолженность, удельный вес которой сократился с 49% до 41,4%, но увеличилась доля запасов в общей стоимости имущества на 18,6 процентного пункта до 29,9%.

Основным источником формирования имущества ООО «Перфоком» является заемный капитал, но сложилась положительная тенденция к увеличению доли собственного капитала с 9,1% до 14,1% в результате роста нераспределенной прибыли на 838 тыс.руб. или на 75,2%, доля которой также увеличилась с 9% до 14%. Заемный капитал за 2014г. увеличился на 785 тыс.руб. или на 7,0% в результате увеличения задолженности перед банками на 3250 тыс.руб. или на 52% при сокращении кредиторской задолженности на 2465 тыс.руб. или на 49,7%. При этом сумма долгосрочных банковских кредитов осталась не изменой и составляет 3009 тыс.руб., а задолженность организации по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 3250 тыс.руб. или на 100,3%.

В результате выше сказанного в составе капитала ООО «Перфоком» увеличивается удельный вес краткосрочных банковских кредитов на 20,2 процентного пункта (с 26,3% до 46,5%), а сокращается удельный вес долгосрочных банковских кредитов с 24,4% до 21,6%, т.е. на 2,8 процентного пункта, а доля кредиторской задолженности - с 40,2% до 17,9%, т.е. на 22,3 процентного пункта.

Проанализируем основные показатели эффективности деятельности предприятия за 2017-2018гг., сопоставив значения показателей «Отчета о финансовых результатах», и значения о стоимости имущества, внеоборотных активов, собственного и перманентного капитала, отраженных в «Бухгалтерском балансе» (приложение 7).

В 2018г. по сравнению 2017г. с каждого рубля выручки, полученной от продажи товаров, прибыль от продаж выросла с 4,3 коп. до 5,9 коп., т.е. на 1,6 коп, а прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля совокупного капитала предприятия, снизилась с 11,3 коп. до 7,5 коп., т.е. на 3,8 коп. Кроме того, уменьшается и прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля внеоборотных активов, с 32,2 коп. до 26,4 коп., т.е. на 5,8коп. Анализируя чистую прибыль, полученную с каждого рубля собственного капитала, видим, что она снижается с 99,1 коп. до 42,7 коп., т.е. на 56,4 коп. Вместе с тем сокращается и чистая прибыль, полученная с каждого рубля заемных средств, с 9,9 коп. до 7,0 коп., т.е. на 2,9 коп.

Для оценки эффективности управления финансами воспользуемся системой показателей деловой активности (приложение 8)

Из приложение 8 видно, что замедляется оборачиваемость совокупного капитала ООО «Перфоком». Если в 2017г. он совершал 2,61 оборота, то в 2018г. только 2,52 оборота. Это произошло в результате замедления оборачиваемости собственного капитала с 28,64 оборота в 2017г. до 17,92 оборота – в 2018г. и ускорения оборачиваемости кредиторской задолженности с 6,49 оборотов в 2017г. до 14,10 оборота в 2018г.

При этом продолжительность одного оборота собственного капитала увеличилась с 12,57 дня до 20,09 дня, а кредиторской задолженности сократилась с 55,46 дней до 25,53 дней.

Положительным является и увеличение выручки, полученной с каждого рубля основных средств, с 7,47 руб. до 8,90 руб.

Высшим органом управления ООО «Перфоком» является общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором, который является подотчётен общему собранию участников общества. Организационная структура управления ООО «Перфоком» представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура управления ООО «Перфоком»

В организационной структуре ООО «Перфоком» генеральный директор и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Персонал – это все работники (трудовой коллектив) выполняющие производственные и управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда с целью создания продукта труда.

Рассмотрим подробнее, как организована структура персонала в ООО «Перфоком». В штате ООО «Перфоком» на 1 января 2017 года числилось 53 чел. Возраст сотрудников от 20 до 55 лет.

Проведем оценку обеспеченности ООО «Перфоком» трудовыми ресурсами в 2018 г. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Обеспеченность ООО «Перфоком» трудовыми ресурсами за 2017-2018гг.

Категория работников	Потребность	Факт		Абсолютное изменение	Темп роста, %
		2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	57	57	53	-4	93,0
В том числе административные работники, чел.	17	17	15	-2	88,2
Производственные рабочие, чел	36	36	34	-2	94,4
Вспомогательные работники (работники склада, грузчики), чел.	4	4	4	0	100,0

Анализ персонала по категориям работников позволяет сделать следующие выводы:

- в 2017 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками совпадала, т.е. организация была укомплектована полностью в соответствии со штатным расписанием;

- в 2018 году среднесписочная численность персонала в ООО «Перфоком» уменьшилась на три человека, степень обеспеченности персоналом составила 93%; в том числе численность административного персонала уменьшилась, было уволено 2 человека, процент обеспеченности составил 88,2%, а численность производственных рабочих сократилась также на 2 человека (5,6%) в то время как численность вспомогательных работников осталась прежний.

2.2 Маркетинговый анализ деятельности компании

Для анализа воздействия факторов внешней и внутренней среды на деятельности ООО «Перфоком» в первую очередь проведем PEST-анализ (таблица 2.2).

Таблица 2.2

PEST-анализ

Факторы внешней среды	Относительная значимость влияния фактора			Влияние на стратегию предприятия
	По времени	По типу	В динамике
Политические	ср.	+2	2	Изменение законодательства в рамках технологического производства способствует спросу
Экономические	ср.	+1	2	Введение запрета на импорт способствует развитию отечественного производства
Социальные	отсроч.	+1	1	Улучшение качества жизни способствует повышению спроса на выпускаемую продукцию
Технологические	долг.	+3	3	Совершенствование технологии производства обеспечивает снижение себестоимости и большую доступность для потребителей
Правовые	дол	+2	2	Государственная поддержка предпринимательства способствует развитию производства

Для проведения PEST-анализа будет использована шкала семантического дифференциала представляет собой семибалльную шкалу с противоположными отметками в крайних точках (–3, –2, –1, 0, 1, 2, 3); чем больше делений в шкале, тем более точно можно выразить степень влияния рассматриваемого фактора.

Чем больше оценочное значения фактора, тем сильнее влияние на предприятие (оценка отрицательного влияния дается со знаком минус, оценка положительного влияния — со знаком плюс).

В целом, необходимо отметить, что воздействие факторов внешней среды способствует развитию, как всей отрасли, так и производства ООО «Перфоком».

Далее определим степень влияния движущих сил на отрасль (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Определение степени влияния движущих сил на отрасль

Движущие силы	Тип влияния	Степень влияния	Оценка воплощения
1. Изменение долгосрочных темпов роста отрасли	+	1	+1
2. Изменения в составе потребителей	+	0,5	+0,5
3. Технологические изменения	+	1	+0,3
4. Влияние административных органов и изменение политики правительства	+	0,7	+0,7
5. Изменение общественных ценностей и образа жизни	+	0,5	+0,5
6. Снижение неопределенности и риска в бизнесе	-	1	-1

Оценку воплощения определяют как произведение следующих двух характеристик: тип влияния и степень влияния. Чем ближе оценка воплощения характеристики к нулю, тем менее важна движущая сила для отрасли, поэтому доминантные движущие силы имеют оценку воплощения ближе к –1 или +1. Таким образом, многие движущие силы определяют особенности развития отрасли.

В качестве основных положительных движущих необходимо отметить стабильный темп роста рынка и благоприятное законодательство для инновационного производства, при этом существуют значительные риски из-за неопределенности вектора развития отрасли, так как внедрение новых технологий и изменения структуры потребителей способствуют изменению структуры рынка.

Далее проанализируем воздействие 5 сил по М. Портеру.

Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Таблица 2.4

Оценка уровня прямой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Число игроков	3	Значительный уровень конкуренции
Темп роста рынка	2	Темп роста рынка средний
Уровень дифференциации продукта на рынке	1	Широкий ассортимент
Ограничение в повышении цен	2	Есть возможность повышения цен только в рамках покрытия роста затрат
Итого		8 средний уровень конкуренции

Далее проведем анализ отрасли со стороны угрозы входа потенциальных конкурентов (приложение 9). Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Далее проведем анализ оценки уровня конкуренции со стороны товаров-заменителей (приложение 10). Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Рыночная власть поставщиков (приложение 11). Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли главным образом с помощью следующих средств: цена, качество, объем и сроки поставок товаров и услуг. Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Рыночную власть потребителей проанализируем в приложении 12. Потребители способствуют столкновению интересов конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества продукции. Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

По результатам анализа воздействия конкуренции по 5 силам Портера необходимо отметить, что все факторы влияния имеют среднее воздействие, то есть их необходимо учитывать при анализе тенденций рынка, но при этом рынок достаточно подвижен для развития и входа новых игроков.

Далее проведем анализ с помощью цепочки добавленной стоимости (ценности) по М. Портеру.

В приложении 13 изображена основная и вспомогательная деятельность ООО «Перфоком». Разница между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки ценности формирует маржу.

В приложении 14 представлены издержки предприятия за год по видам деятельности, а также их структура.

Анализ показывает, что самыми затратными звеньями цепочки ценностей предприятия являются: прямые производственные издержки (20 %,), содержание, ремонт и эксплуатация зданий, сооружений, территории, передаточных механизмов, электросетей (12%), проектирование продукции (8%,), содержание, ремонт и эксплуатация технологического оборудования (7%,). Остальные виды деятельности занимают 5% и менее.

Основной задачей ООО «Перфоком» является обеспечение потребителей качественными товарами. Судьба предприятия, работающего в современных рыночных условиях, определяется в первую очередь продуктом, который оно производит.

С другой стороны, особое внимание уделяют оптовикам, так как с их помощью решается проблема расширения рынков сбыта. Для них предусмотрены:

• бесплатная погрузка;
• товарные кредиты;
• рекламная поддержка и др. помощь.

В среднем ООО «Перфоком» в течение месяца отгружается продукция на сумму около 2,9 млн руб.

Таблица 2.5

Каналы сбыта товаров сформировавшиеся в ООО «Перфоком»

Каналы сбыта		Доля от общего объема отгруженной продукции (%)
Оптовая торговля		33,5
Розничная торговля		20,9
Другие формы сбыта:	зачеты за электричество, газ и воду	1,1
	в государственные учреждения	4,1
	взаимозачеты	4,6
	Производственные компании	0,6
	в городскую сеть	17,8
	прочее	2,3
	предпринимателям	15,1

Актуальность проблемы совершенствования сбытовой политики компании в целях повышения эффективности ее деятельности обусловлена в настоящее время следующими обстоятельствами.

Во-первых, сбытовая система является одной из главных обеспечивающих подсистем функционирования ООО «Перфоком». То есть она оказывает непосредственное влияние на экономический эффект производственно-торговой деятельности, ограничивает рост себестоимости производимой продукции. Таким образом, существует достаточно сильная взаимосвязь между эффективностью сбытовой политики и результативностью производственной деятельности предприятия.

Во-вторых, ориентация производства на удовлетворение потребительского спроса требует совершенствования общей концепции управления сбытом продукции ООО «Перфоком» учетом тенденций развития современной рыночной ситуации, с одной стороны, и особенностей конкретного производства — с другой.

В-третьих, в условиях жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается и является востребованным рынком, а не продавать то, что они производят.

ООО «Перфоком» ориентируется на создание благоприятного имиджа и репутации. Это обеспечивается в ходе реализации мероприятий по повышению организационной культуры и целевых мероприятий. В качестве последних используются встречи, выставки, финансирование общественно полезных мероприятий, спонсорство и др.

В ООО «Перфоком» разрабатываются и реализуются соответствующие программы по связям с персоналом. Такие программы содействуют развитию коллектива, работающего по принципу «единая команда». В качестве мероприятий по работе с персоналом используют курсы повышения квалификации, внутренние публикации, корпоративные развлечения, организацию праздников, поздравления. На сегодняшний день проведение ориентированной на внутренний маркетинг политики ООО «Перфоком» становится делом всей компании, а не только отделов маркетинга. В целях стимулирования сбыта проводятся ежегодные акции.

Для оформления образа товара ООО «Перфоком» и возможностей идентификации продукции используется товарный знак. Товарный знак ООО «Перфоком» выбран удачно с точки зрения простоты его запоминания. Он обеспечивает индивидуальность и охраноспособность продукции. Но с точки зрения привлекательности необходимо внести коррективы в дизайн торгового образа.

Рис. 2.2 – Товарный знак

ООО «Перфоком» имеет свой официальный сайт — http://www.perfocom.ru. В нем представлена вся необходимая информация, для клиентов предусмотрен личный кабинет, заблокированный паролем. Для аудиторий покупателей представлена информация об ассортименте в виде прайс-листа с описанием и изображением продукции.

ООО «Перфоком» поддерживает взаимоотношения со СМИ, время от времени организует встречи с журналистами. Стимулирование сбыта включает в себя широкий спектр средств, призванных вызвать более быструю или сильную ответную реакцию со стороны рынка.

ООО «Перфоком» применяет стимулирование потребителей, которое включает в себя демонстрации, выставки, распространение рекламных сувениров. Рекламные сувениры делаются на заказ, специально для поощрения постоянных клиентов или завоевания новых. В качестве рекламных сувениров используют фирменные пакеты, ежедневники, календари, магниты на холодильник и др.

Кроме того, ООО «Перфоком» реализует меры по стимулированию организованных потребителей и посредников. Это делается для того, чтобы поддерживать деловые контакты, привлекать и приобретать постоянных клиентов — как конечных потребителей, так и посредников. При этом применяются скидки, рекламные сувениры, а также организовываются выставки и экскурсии на производство. Последние дают возможность предприятию продемонстрировать свои товары, установить новые деловые контакты, встретиться с потребителями, найти новых клиентов.

Однако даже столь продуманная, но сугубо традиционная коммуникационная стратегия не достигнет своих целей, если не будет создана система анализа результатов, т.е. мониторингового контроля.

Она должна обеспечить оценку ответной реакции по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данный элемент системы коммуникационной стратегии способен своевременно и адекватно реагировать на настроения целевой аудитории и вносить поправки в любой элемент и коммуникации, и системы в целом.

Большое внимание на ООО «Перфоком» уделяется изучению рынка, формированию спроса, стимулированию сбыта продукции. Осуществляется каждодневное отслеживание ситуации рынке посредством TV, СМИ, Internet. Немалый вклад в сбор информации вносят фирменные магазины (покупатели со своими просьбами, пожеланиями и претензиями нередко обращаются к продавцам магазинов; далее эта информация поступает в ООО «Перфоком»).

Проанализировав общую характеристику маркетинг-микса компании ООО «Перфоком», можно сделать соответствующие выводы.

• Комплекс маркетинга, сформировавшийся в ООО «Перфоком», включает в себя следующие элементы («4Р»): товар, цена, место на рынке, продвижение. Эффективное управление компанией, производящей и продвигающей на рынок металлических изделий, стоит достаточно остро, что связано с динамично изменяющимися условиями и факторами внешней и внутренней среды. Это требует от ООО «Перфоком» постоянного поиска новых решений в области комплекса маркетинга. Для оптимизации деятельности компании правомерно рекомендовать дополнение маркетинг-микса ООО «Перфоком» необходимыми элементами (P).
• Актуальность разработки комплекса маркетинга в современных компаниях не вызывает сомнения, ибо она играет ключевую роль в развитии и эффективном функционировании рыночной экономики. И маркетинг-микс является ее важным элементом. В условиях постоянно меняющихся запросов покупателей, технологий и конкурентного окружения выживание компании напрямую зависит от того, насколько успешно она разрабатывает и внедряет различные стратегии в свою деятельность и насколько они эффективны. Базовая концепция, основанная на «4P», явно потеряла свою актуальность. Но российские компании, в своей массе, уделяют явно недостаточно внимания важным составляющим маркетинг- микса («4Р»), предложенным исследователями и практиками-маркетологами в своих разработках. Компания ООО «Перфоком» не является исключением.

3. При построении комплекса маркетинга необходимо определение соответствующего места как каждому элементу комплекса в отдельности, так и их совокупности. Так или иначе, они предопределяют результаты деятельности компании. В этом контексте особую значимость приобретает концепция маркетинг-менеджмента, реализация которой обеспечивает единство функционирования всех подразделений компании с ориентацией на конечного потребителя.

Для выявления предпочтений клиентов ООО «Перфоком» нами было проведено маркетинговое исследования с целью изучения удовлетворенности клиентов маркетинговой деятельностью предприятии.

Участниками анкетирования стали потребители ООО «Перфоком».

Анкетирование проводилось с 1 ноября 2018 года по 1 декабря 2018.

В анкетирование приняли участие 100 человек.

На вопрос от куда Вы узнали о компании, мы получили следующие варианты ответов рисунок 2.3.

Рис. 2.3 – Источники информации о ООО «Перфоком»

ООО «Перфоком», 39% клиентов узнали о компании от друзей, 6% приобрели товар в компании случайно, и лишь только 2% респондентов привела реклама.

В следующем вопросе мы узнали, какого социального статуса являются клиенты ООО «Перфоком» полученные данные представлены на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 - Социальный статус клиентов ООО «Перфоком»

Из ответов на данный вопрос нами было выявлено, что 61% респондентов являются работниками офисов и торговых предприятий, 24% опрошенных являются студентами, 12% государственными служащими и наименьшую долю респондентов заняли предприниматели 3% то есть 15 человек. На вопрос как часто Вы приобретаете продукцию ООО «Перфоком» получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 – Частота совершения покупок в ООО «Перфоком»?

40% респондентов приобретают продукцию ООО «Перфоком» раз в неделю это в основном предприниматели, оптовики, 37% несколько раз в квартал, 20% один раз в месяц, к данной категории относятся в основном корпоративные клиенты, и лишь 3% опрошенных в момент анкетирование оказались в торговой точке первый раз. Таким образом, из полученных результатов можно сделать вывод, что в ООО «Перфоком» приобретают товары в основном постоянные клиенты, новых клиентов крайне мало. На вопрос устраивает ли Вас ассортимент продукции в ООО «Перфоком», мы получили следующие результаты рисунке 2.6.

Рис. 2.6 – Удовлетворенность клиентов ООО «Перфоком» ассортиментов

60 % опрошенных полностью устраивает ассортимент предлагаемых товаров, 30% опрошенных не совсем довольные предлагаемым ассортиментом и 10% респондентов не довольны предлагаемым ассортиментом. Далее был зада вопрос, оцените качество обслуживания в ООО «Перфоком».

Рис. 2.7 – Оценка качества обслуживания

В результате ответа на выше стоящий вопрос были получены следующие результаты, 25% оценили качество обслуживания на отлично, 40% хорошо, 20% на удовлетворительно, 15% - плохо. Далее был задан открытый вопрос «Что вас не устраивает в качестве нашего обслуживании?» были получены следующие результаты рисунок 2.8.

Рис. 2.8 – Результаты ответа на вопрос Что вас не устраивает в качестве обслуживания (в процентах)

Самым популярным ответом на данный вопрос был «у персонала нет форменный одежды» так ответили 32% респондентов, на втором месте «персонал в торговых точках не всегда любезен» 30%, 18% респондентов обратили внимание на неопрятный внешний вид персонала, 16% респондентов не отдали сдачу (при ответе на данный вопрос многие указывали суммы от 10 до 60 рублей), и 4% респондентов не устроило отсутствие товара на складе.

В результате проведенного маркетингового исследования, нами было выявлено, что большая аудитория клиентов ООО «Перфоком» являются постоянные клиенты, имеющие социальный статус работника офиса, торгового предприятия, предприниматели.

Большую часть клиентов полностью устраивает ассортимент товаров, дополнительно 60% респондентов хотели бы видеть в ассортименте сопутствующие товары. Самой популярной дополнительной услугой, которую хотели бы видеть клиенты является Интернет магазин с доставкой товаров.

Для определения темпа роста рынка используют формулу:

где - рост рынка; - оборот рынка за текущий год; - оборот рынка за предыдущий год.

Рынок продаж металлических изделий в РФ является быстрорастущим.

Относительную долю рынка анализируемых товаров (услуг, технологий) рассчитывают как:

где - относительная доля рынка продукта;

- продажи за анализируемый период (месяц, квартал, год);

- продажи аналогичного товара крупнейшего конкурента за исследуемый период.

Относительная доля рынка ООО «Перфоком» составляет 2,67 %.

Нижнее белье продаваемые в ООО «Перфоком» представляет собой «знаки вопроса» по матрице BCG - товары с самой неопределенной позицией. Это начальная позиция для новых товаров. Им присущ высокий темп роста продаж при маленькой доле рынка. Рыночная доля этих товаров может увеличиваться при развитии рынка, однако для этого требуются значительные инвестиции.

В результате анализа продаж составим Матрицу Дибба-Симкина для анализа положения нижнего белья в общей структуре производства и продаж ООО «Перфоком».

Таблица 2.6

Матрица Дибба-Симкина

Объем продаж	Металлическая мебель	Кресла для вокзалов и аэропортов
	Листы кондитерские	Торгово-выставочное оборудование
	Маржинальная прибыль

По результатам анализа продаж необходимо отметить, что металлическая мебель относятся к группе В1 -следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможность повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как благодаря высоким объемам продаж даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия.

При этом необходимо учитывать, что конкуренты обладают аналогичными товарами при формировании ассортиментной политики. Рынок динамично развивается и даже незначительное увеличение продаж способствует значительному увеличению прибыли организации. В приложении 15 представлена конкурентная карта рынка.

Важным фактором непосредственного влияния на деятельность предприятия являются поставщики. В связи с этим анализ поставщиков представим в виде приложение 16..

Организация маркетинговой и рекламной деятельности возложена на отдел маркетинга и продаж ООО «Перфоком» центрального офиса в Иваново.

Организационная структура отдела маркетинга представлена на рисунок 2.9.

Рис. 2.9 - Организационная структура отдела маркетинга ООО «Перфоком»

Целями отдела маркетинга и продаж являются разработка рекомендаций по формированию сбытовой, маркетинговой, рекламной и ценовой политики ООО «Перфоком» на основе проводимых исследований внутренней и внешней среды и координация деятельности структурных подразделений Общества по обеспечению ее реализации.

Для эффективного достижения целей и решения своих задач отдел маркетинга и продаж ООО «Перфоком» осуществляет следующие функции:

1. Разработка плана маркетинга и его реализация. Осуществление контроля реализации стратегии и тактики маркетинга и полученных результатов.

2. Организация и проведение мероприятий по изучению и анализу общего состояния рынка и его участников, состояния спроса и предложений.

3. Сегментирование рынка, определение потребительских потребностей, оценка емкости и потенциала целевого рынка, а также прогнозирование тенденций его развития.

4. Изучение, анализ и прогнозирование (предупреждение, насколько это возможно) деловой активности конкурентов, их долей и позиций на рынке.

5. Изучение и анализ внутренних и внешних показателей собственной конкурентоспособности и эффективности хозяйственной деятельности Общества: доли рынка Общества и позиции его предложений на целевых рынках по качеству, ассортименту и цене, качество и количество совершаемых Обществом сделок, соотношение объемов выпуска и продаж и прочее.

6. Определение потребностей и оценка возможностей Общества, разработка рекомендаций (мер) по обеспечению освоения новых рынков, формирования либо изменения структуры и системы реализации продукции, определению каналов распределения и улучшению комплекса потребительских свойств продукции.

7. Участие в планировании производства, определении оптимального объема выпуска (дополнительного выпуска) продукции. Выработка рекомендаций по производственной (в т.ч. вопросы снабжения), ассортиментной и ценовой политике ООО «Перфоком».

8. Разработка долгосрочных и текущих планов ООО «Перфоком» в целом и отдельных направлений деятельности ООО «Перфоком» (товарных групп), координация деятельности структурных подразделений по их реализации.

9 Участие в (или их разработка, разработка рекомендаций) создании коммерческих проектов и их реализации.

Особое внимание уделяется мониторингу конкурентов, что входит в обязанности сейлз-менеджера.

Компания ООО «Перфоком» позиционирует себя и воспринимается клиентами как региональная российская компания, славящаяся оперативной работой.

В качестве маркетинговых коммуникации ООО «Перфоком» используются следующие формы, отраженные на рис. 2.10.

Рис. 2.10 Используемые компанией ООО «Перфоком» маркетинговые коммуникации

Существенным недостатком маркетинговых коммуникаций, используемых для продвижения ООО «Перфоком» на рынке является ориентация на частных клиентов.

Доля корпоративных клиентов очень мала и составляет 9% в структуре клиентской базы компании. Подобное положение приводит к тому, что компания не использует потенциал такой возможной и как «корпоративное обслуживание», в результате чего зимой и весной оборот компании значительно снижается. Стимулирование сбыта происходит путем использования различных акций, направленных непосредственно на клиентов.

ООО «Перфоком» проводит рекламные кампании. В 2018 году отдел маркетинга и рекламы ООО «Перфоком» провел 34 различных рекламных акций, что свидетельствует о достаточно высокой организации рекламной работы в организации.

На рекламную деятельность было выделено более 5% от товарооборота, что является недостаточным для эффективного использования различных рекламных средств. Использование средств на рекламу характеризуется следующими данными (приложение 17).

Как видно из приложения 17, в 2017 году на все рекламные действия было запланировано денежных средств в сумме 1554,54 тыс. руб., а израсходовано в сумме 1710 тыс. руб., что составляет 110 %. В 2017 году должное внимание уделялось наружной рекламе и рекламе в прессе. Остальным рекламным средствам уделялось меньше внимания, несмотря на то, что они продолжали функционировать.

Как видно из таблицы, в 2018 году на все рекламные действия было запланировано денежных средств в сумме 1709,74 тыс. руб., а израсходовано в сумме 1725,13 тыс. руб., что составляет 110 %. В 2018 году также должное внимание уделялось наружной рекламе и рекламе в печати. Остальным рекламным средствам уделялось меньше внимания, несмотря на то, что они продолжали функционировать.

ООО «Перфоком» вкладывает свои средства в Интернет-рекламу, это объясняется тем, что этот медиаканал самый эффективный из всех. Уделяется внимание радиорекламе и рекламе в прессе. Другие показатели использования рекламных средств можно оценить исходя из данных диаграммы. В приложении 18 представлен анализ затрат на рекламу.

За 2018 гг. в ООО «Перфоком» были использованы следующие виды рекламы:

1. Реклама на радио (стоимость 283,41 тыс. руб.).

2. Наружная реклама (стоимость 745,50 тыс.руб.), так как для привлечения внимания к ООО «Перфоком» нужна наружная реклама.

3. Реклама в прессе (486,73 тыс. руб.)

4. Реклама в Интернет (стоимость 163,27 тыс.руб.).

Анализ эффективности затрат показал, что самыми эффективными являются затраты на наружную рекламу и рекламу в прессе (рис. 2.11).

Рис. 2.11 Действенность рекламы ООО «Перфоком»

Определяя эффективность рекламного мероприятия, необходимо выявлять причинно-следственные связи, которые привели к финальному росту выручки, а также к высокому промежуточному результату. Вполне может быть, что причинами окажется не одно рекламное мероприятие, а сразу несколько или какие-либо предыдущие маркетинговые кампании. В ООО «Перфоком» используются достаточно традиционные способы продвижения услуг, что в современных условиях является неэффективным.

Анализ рекламной деятельности ООО «Перфоком» позволил сделать вывод, что в компании используют как традиционные инструменты рекламной деятельности, там и современные, инновационные.

Анализируя рекламную деятельность ООО «Перфоком» отметим, что данный аспект деятельности компании нельзя рассмотреть с какой-то одной стороны, поскольку классификация рекламной деятельности неоднозначна и использует множество критериев. Проанализировав подходы исследователей и рассмотрев несколько классификаций, мы пришли к выводу, что реклама в ООО «Перфоком» может быть охарактеризована следующим образом:

1. По типу целевой аудитории: реклама на индивидуального потребителя, реклама на группу потребителей, реклама, ориентированная на коммерческие структуры.

ООО «Перфоком» имеет множество клиентов, основную часть которых составляют частные лица. Поэтому основная часть рекламы направлена на индивидуальных потребителей. Динамика структуры рекламы ООО «Перфоком» по типу целевой аудитории отражена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика структуры рекламы ООО «Перфоком» по типу целевой аудитории, в %.

Тип целевой аудитории	2015	2017	2018
Индивидуальные потребители	91	94	96
Коммерческие структуры	9	6	4

Анализ данных, представленных в таблице 2.29 показывает, что в период с 2017 по 2018 гг. значительную долю рекламы составляла реклама для индивидуальных потребителей. При этом, отмечено существенное снижение доли рекламы для коммерческих структур.

По степени сконцентрированности на определенном сегменте аудитории выделяют массовую рекламу, не направленную на конкретный контингент и адресную рекламу.

Структура рекламы по степени сконцентрированности, используемая ООО «Перфоком», приведена на рисунке 2.12.

Рис. 2.12 - Структура рекламы ООО «Перфоком» по степени сконцентрированности»

Таким образом, данные на рисунке 2.12 свидетельствуют о том, что наибольшей популярностью пользуются в ООО «Перфоком» адресная реклама, адресованная частным клиентам. Отметим так же, что за 2018 год вся реклама, ориентированная на индивидуального потребителя является массовой.

3. По размеру территории, охватываемой рекламной деятельностью: локальная реклама (максимальный масштаб охвата – город и область) и глобальная.

ООО «Перфоком» часто проводит рекламные акции для привлечения новых крупных клиентов. Управление маркетинга разрабатывает буклеты, пишет соответствующие тексты, которые максимально заинтересуют клиента, составляет презентации, организовывает встречи, переговоры.

Для компаний репутация – важнейший фактор успеха бизнеса.

Маркетинговая стратегия и ее реализация связана с деятельностью различных элементов компании, поэтому необходимо разработать процесс координации, который должен быть эффективным, последовательным, справедливым, прозрачным и простым. Организации координируют свою деятельность при помощи пяти координационных механизмов:

- взаимное согласование,

- прямой контроль,

- стандартизация рабочих процессов,

- стандартизация выпуска,

- стандартизация навыков и знаний (квалификации)

Контроль осуществления маркетинговых исследований на различных этапах и интерпретации результатов на каждом этапе производит менеджер, который имеет непосредственное отношение к данному вопросу. Таким образом, контроль на этапе анализа товарной и ассортиментной политикой осуществляет менеджер. Контроль на этапе анализа сбытовой политики осуществляется менеджером по продажам.

Контроль за проведение этапа анализа покупателей и конкуренции осуществляет непосредственно зам. директора по маркетингу и коммуникациям. В его же обязанности входит координация на каждом этапе.

С целью обеспечения координации используются формализация задач (по должности, по рабочему потоку, по правилам (разработка общих спецификаций)). Группирование задач позволяет обеспечить общие способы измерения результатов деятельности и стимулирует формирование такой основы координационного механизма как стандартизация выпуска.

С целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. В последнее время в организации разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. В целях координации применяют системы контроля и планирования, задача которых - выявление точных спецификаций выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. Цель контроля - оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля утрачивают смысл.

Общая маркетинговая стратегия ООО «Перфоком» направлена на развитие бизнеса в области торговли - сферы деятельности, приносящей в ближайшее время и в перспективе стабильный доход. Несмотря на насыщенность рынка товарами, умелая организация и комплексное использование средств современного маркетинга позволяют занять незаполненный рыночный сегмент и получить достаточную прибыль.

2.3 Оценка конкурентоспособности

Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Перфоком». Для этого выделим пять групп факторов, по которым проводится анализ конкурентной позиции предприятия и его конкурентов:

- ценовая политика;

- качество продукции;

- качество обслуживания;

- соответствие запросам потребителей;

- условия оплаты;

- новизна реализуемых товаров;

- репутация предприятия;

- широта ассортимента.

В приложении 19 представлен анализ конкурентоспособности продукции предприятия ООО«Перфоком».

Как видим, предприятие ООО «Перфоком» по некоторым факторам конкурентоспособности не уступает лидерам отрасли - ООО «МЕТАЛЛОТОРГ» и ООО «Группы компаний ПГК» (соответствие запросам потребителей, условия оплаты, новизна товара, ассортимент товаров), однако по остальным факторам находится на средней позиции (ценовая политика, качества продукции и затраты на обслуживание, также недостаточно высока на данный момент репутация предприятия).

Сводная таблица для оценки конкурентоспособности услуг по производству и продажам металлических изделий ООО «Перфоком» в сравнении с конкурентами представлена в виде приложения 20.

Как видим, сводный индекс конкурентоспособности ООО «МЕТАЛЛОТОРГ» и ООО «ЯРИСС» является самым высоким, Индекс конкурентосопособности ООО «Перфоком» по сравнению с идеальным вариантом средний (0,66). Максимально высокий балл (5 баллов) получили следующие факторы ООО «Перфоком»: соответствие запросам потребителей, условия оплаты, новизна товара и ассортимент. Остальные факторы конкурентоспособности получили средние оценки (4 балла). Основной конкурент ООО «Перфоком»- ООО «МЕТАЛЛОТОРГ» - по всем факторам получил максимальные баллы, второй лидер - ООО «ЯРИСС» - имеет только одну оценки ниже максимальной – по уровню цен на предлагаемые товары.

Далее для проведения полноценной оценки конкурентоспособности предприятия используем метод, основанный на теории эффективной конкуренции. В приложении 21. приведем расчет интегрального показателя КСП.

Интегральный показатель конкурентоспособности также свидетельствует о высокой конкурентной позиции основных лидеров - ООО «МЕТАЛЛОТОРГ» и ООО «ЯРИСС». Наиболее высокий вес в общем интегральном показателе занимают такие факторы, как конкурентоспособность производимой продукции (33%), показатели финансовой деятельности предприятия (29%) и показатели маркетинговой деятельности (23%).

Проанализируем основные внутренние факторы, влияющие на развитие ООО «Перфоком», в рамках производства и реализации товаров. Сильными сторонами данной организации являются:

1. Большой опыт работы в сфере производства и продажи металлических изделий. 2. Разработана система скидок и специальных предложений для постоянных покупателей. 3. Наличие в штате специалистов, позволяющих осуществлять ремонт продаваемых товаров с выездом к клиенту. 4. Удобное месторасположение центрального офиса. 5. Наличие достаточных складских площадей для хранения товара.

Слабыми сторонами ООО «Перфоком» являются: 1. Недостаточно широкий ассортимент. 2. Высокие цены по сравнению со среднерыночными ценами. 3. Неэффективная реклама.

Определим основные внутренние факторы, влияющие на развитие ООО «Перфоком» с точки зрения возможностей для предприятия:

1. Расширение ассортимента из нее, а также дополнительных услуг.

2. Расширение ассортимента оказываемых услуг по ремонту продаваемых товаров с выездом к лиенту.

3. Развитие дилерской сети.

4. Повышение квалификации основного персонала.

5. Открытие интернет магазина

Определим основные внутренние факторы, влияющие на развитие ООО «Перфоком» с точки зрения угроз для предприятия:

1. Порча и поломка оборудования.

2. Увольнение сотрудников, занимающих наиболее значимые должности.

3. Дефицит финансовых ресурсов для финансирования текущей торговой деятельности.

4. Ошибки специалистов предприятия при осуществлении сервисного обслуживания и ремонта.

5. Неэффективное формирование ассортимента.

Проанализируем основные внешние факторы, оказывающие влияние на развитие ООО «Перфоком». Сильными сторонами предприятия являются:

1. Предприятие имеет сильную рыночную позицию.

2. Налаженные связи с поставщиками

3. Наличие постоянных платежеспособных покупателей.

4. Высокий спрос на оборудования и запасных частей

Слабыми сторонами ООО «Перфоком» предприятия являются:

1. Высокая конкуренция на рынке.

2. Зависимость от государственного регулирования внешнеторговой деятельности.

3. Нестабильный курс иностранной валюты.

Определим основные внешние факторы, влияющие на развитие ООО «Перфоком» с точки зрения возможностей для предприятия:

1. Поддержка предпринимательства со стороны государственных программ и субсидий

2. Строительство и реконструкция в городе складской недвижимости.

3. Развитие логистической деятельности.

4. Развитие дистрибьютерской деятельности.

Определим основные внешние факторы, влияющие на развитие ООО «Перфоком» с точки зрения угроз для предприятия:

1. Появление на рынке новых конкурентов.

2. Снижение цен.

3. Неплатежеспособность покупателей.

4. Увеличение ввозных таможенных пошлин.

5. Повышение экологических требований к производственному оборудованию.

Проранжируем возможности ООО «Перфоком» с учетом перечисленных факторов (приложение 22). Взвешенную оценку каждой характеристики вычисляют как произведение оценки и веса, т.е. взвешенная оценка характеристики корпоративного профиля позволяет определить вклад характеристики в формирование конкурентоспособности предприятия с учетом важности этой характеристики. Чем больше значение характеристики, тем больше ее влияние на предприятие. Если знак ранга положительный, то это сильная сторона предприятия, если отрицательный, то — слабая.

Ранжирование угроз по степени влияния на развитие ООО «Перфоком» проводится аналогично ранжированию возможностей, его результаты приведены в приложение 23. При этом влияние факторов имеет отрицательное влияние на развитие предприятия.

Обобщим полученные результаты SWOT-анализа ООО «Перфоком» в поле стратегий приложение 24. Для этого занесем в матрицу первые пять показателей по всем четырем позициям, выявленные по результатам проведенного ранее ранжирования.

Результаты проведенного SWOT-анализа ООО «Перфоком» свидетельствуют о том, что на деятельность данного предприятия наибольшее влияние оказывают внутренние факторы. Для оценки основных стратегических направлений для рассматриваемого предприятия ООО «Перфоком» составим матрицу стратегий. В приложение 25 представлена матрица стратегий ООО "Перфоком". Таким образом, в настоящее время ООО «Перфоком» является недостаточно конкурентоспособным предприятием и обладает средним потенциалом в отношении наиболее крупных конкурентов. Слабыми местами предприятия являются практически полное отсутствие маркетинговой стратегии и стратегии продвижения товаров на рынок, а также недостаточный профессионализм сотрудников, что влечет за собой среднее качество обслуживания в плане реализации продукции.

При дальнейшем анализе необходимо учитывать, что приоритетным направлением развития является инновационная деятельность.

Таким образов в результате проведенного исследования нами были выявлены следующие проблемы в области маркетинговой деятельности ООО «Перфоком»:

• Слабая рекламная политика компании;
• Клиентами компании являются в основном постоянные клиенты, новых клиентов крайне мало;
• Информацию о фирме в основном распространяется по методу «сарафанного радио», действующая рекламная кампания привела всего 3% клиентов.
• Многие из клиентов не удовлетворены качеством обслуживания в организации.

В результате выявления выше стоящих проблем в третьей главе данной работы будут предложены мероприятия по решению данных проблем.

Глава 3. Разработка мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности ООО "Перфоком"

3.1 Обоснование мероприятий

В результате проведенного анализа нами были выявлены 4 основные проблемы, которые могут быть решены с помощью следующих мероприятий:

1.Разработка рекламной компании. Данное мероприятие позволит увеличить количество новых клиентов.

2.В результате проведенного маркетингового исследования были выявлены проблемы в качестве обслуживания потребителей, для предотвращения данных негативных факторов ООО «Перфоком» необходимо:

- с целью преодоления факторов «неопрятный вид персонала» и «У персонала нет форменной одежды» рекомендуем заказать торговому персоналу форменную одежду, так же внедрить корпоративный стандарт, в котором будут прописаны нормы корпоративного поведения, внешнего вида сотрудников;

- с целью преодоления факторов «часто не дают сдачи», необходимо выдавать сотрудникам мелкие купюры для размена;

- для преодоления фактора «персонал в торговых точках не всегда любезен», компании необходимо проводить тренинги на темы «общение персонала с клиентами», «активные продажи», «клиент всегда прав».

3.2 Разработка рекламной компании с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Для оповещения целевой аудитории о товарах и услугах ООО «Перфоком» необходимо проведение рекламной кампании ООО «Перфоком». Рекламную кампанию ООО «Перфоком» необходимо провести в 3 этапа (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Этапы реализации рекламной кампании

В приложении 26 отражено время проведения каждого из этапов, а так же задачи

Таким образом, в рамках данного раздела нами разработана концепция предлагаемой рекламной кампании, далее сформируем календарный план реализации и бюджет предложенной рекламной кампании.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Разрабатывая календарный план реализации рекламной кампании, особое внимание следует уделить средствам, применяемые при рекламировании, на каждом из отмеченных нами этапов Средства рекламирования, которые предлагается использовать, на первом этапе реализации рекламной кампании отражены в приложении 27.

Анализ данных, представленных в приложении 27, показывает, что первый этап реализации проекта предполагает массивную информатизацию о деятельности ООО «Перфоком». Интернет коммуникации обладают большим потенциалом в области продвижения предприятия и организации рекламной кампании.

Исследования показали, что доля лиц, осуществляющих поиск товаров в интернете, постоянно увеличивается интернет среда обладает большим потенциалом в продвижении компании.

Анализ, представленный в предыдущих главах, показал, что компания не использует социальные сети для продвижения своих товаров, есть только группа Вконтакте. Согласно социологическим исследованиям наиболее популярными социальными сетями в России являются:

Одноклассники (http HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/":// HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/"odnoklassniki HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/". HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/"ru HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/" HYPERLINK "http://odnoklassniki.ru/"/)

Твитер (twitter.com)

Предлагается начать рекламную акцию в интернет среде с продвижения компании в социальных сетях. Для этого необходимо создать группу (сообщество) в каждой из указанных социальных сетей, где будет проводиться информирование потенциальных клиентах о проводимых акциях, новинках, мероприятиях и т.д. Кроме того при помощи социальных сетей потенциальный клиент сможет выйти на связь с сотрудником компании и узнать необходимую для него информацию.

Для повышения узнаваемости бренда необходимо разработать единое позиционирования ООО «Перфоком» в социальных сетях и интернете в целом.

Кроме того, большим потенциалом обладает реклама в социальных сетях. Реклама в социальных сетях может быть направлена либо на продвижение группы (сообщества), либо на продвижение сайта компании. В рамках данного проекта предлагается на первом этапе использовать возможность продвижения сайта, т.к. при небольшом количестве участников в группе (сообществе) уровень доверия потенциальных клиентов достаточно низок). Преимуществом данного вида рекламы является то, что она является таргетингом, т.е. имеет возможность выбора целевой аудитории (таблица 3.1)

Таблица 3.1

Параметры выбора целевой аудитории рекламы в социальных сетях для компании ООО «Перфоком»

Страна	Россия
Города и регионы:	Приволжский Федеральный округ
Пол:	Не имеет значения
Возраст	От 18 до 55

Ожидаемые результаты от реализации данной рекламной кампании:

Повышение узнаваемости бренда ООО «Перфоком» в интернет среде, как активного игрока на рынке Приволжского Федерального округа. Увеличение продаж и прибыли компании.

С целью оценки эффективности предлагаемой рекламной кампании ООО «Перфоком» необходимо рассчитать затраты на ее реализацию, а так же прогнозируемую прибыль кампании. В приложении 1 представлен бюджет рекламной кампании

Для реализации рекламы ООО «Перфоком» потребуется 1,23 млн. руб. Так же необходимо рассчитать затраты на PR и сейл-промоушен. В рамках организации PR деятельности нами предложено спонсорство и участие в выставках. Затраты на PR и сейл-промоушен отражены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на PR и сейл-промоушен

Деятельность	Количество	Стоимость	Итого
Спонсорство		250000	2500000
Выставки	2	30000	6000000
Сейлз-промоушен		45000	450000
ИТОГО			3550000

Общие затраты на рекламную кампанию в сети интернет представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Затраты на рекламную кампанию в интернете

Статья затрат	Объем затрат
Реклама в социальных сетях	360000
Реклама на порталах	142000
Объявления на досках объявления	0
Адресная рассылка	50000
ИТОГО	552000

Таким образом, общий размер затрат на реализацию рекламной кампании составит: 1228,26+ 3550+550,2 =5,328тыс.. руб. Далее рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Для исчисления эффекта от рекламы воспользуемся результатами социологического исследования, проводившегося фирмой ООО «Перфоком» в процессе планирования своей рекламной компании. Опрос респондентов сотрудниками фирмы ООО «Перфоком» производился по следующим вопросам:

1. Как Вы относитесь к рекламе?

2. Доверяете ли Вы рекламе?

3. Запоминаются ли Вам рекламные объявления?

4. Пробуждается ли у Вас интерес к товару (фирме) после прослушивания рекламного объявления?

5. Как Вы относитесь к сувенирному виду рекламы (календари, визитки и т.п.)?

6. Как Вы относитесь к Интернет-рекламе?

Таким образом, согласно опросу 100 респондентов, были просчитаны следующие коэффициенты:

1. Коэффициент чувственного восприятия рекламы, который равен отношению количества респондентов (опрошенных), чувственно воспринявших рекламу к числу респондентов, то есть увидевших, услышавших, прочитавших рекламное объявление:

Кч.в.=64/100=0,6

2. Коэффициент произведенного рекламного впечатления, который равен отношению количества респондентов, на которых реклама произвела впечатление, к количеству респондентов, чувственно воспринявших рекламу:

Кр.вп. = 40/64 = 0,62

3. Коэффициент запоминания рекламного объявления, который равен отношению количества респондентов, запомнивших рекламу, к количеству респондентов, на которых реклама произвела впечатление:

Кз.р.=32/40=0,75

4. Коэффициент пробуждения потребности в услугах или товарах, который равен отношению количества респондентов, испытавших в результате рекламы потребность в услугах (товарах), к числу респондентов, получивших рекламное впечатление:

Кпр. = 25/40 = 0,62

4. Коэффициент убедительности, равный отношению количества респондентов, которых реклама убедила в необходимости приобретения товара (услуги), к числу респондентов, получивших рекламное впечатление:

Куб. = 12/40 = 0,3

5. Коэффициент пробуждения интереса, который равен отношению количества респондентов, у которых реклама пробудила интерес к фирме (товару, услуге), к общему числу респондентов:

К интер. = 10 /100 = 0,1

В целом предложенная рекламная кампания является эффективной и способствует совершенствованию работы отдела маркетинга ООО «Перфоком», так как помимо традиционных рекламных средств используются социальные сети, сейлз-промоушн и участие в выставках, что способствует расширению рекламной деятельности ООО «Перфоком».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

Во-первых, реализуемые меры по развитию малого бизнеса опираются в большей степени не на рыночный механизм, а преимущественно ручное управление экономикой. Использование прямых государственных закупок порождает коррупционные действия, использование налоговых стимулов часто используется предпринимателями как способ уклонения от уплаты налогов.

Во-вторых, ухудшение рыночной среды в российской экономике, нарастание уровня рисков, приводит к сворачиванию коммерческими банками массового кредитования предприятий малого бизнеса, с одновременной их переориентацией на кредитование крупного бизнеса.

В- третьих, государству не стоит возлагать надежды на способность малого бизнеса быстро трансформироваться и приспособляться к изменениям и тем самым подталкивать экономику страны к выходу из рецессии без существенного повышения конкурентоспособности, что, в свою очередь, невозможно без технологического переоснащения на основе расширения инвестиционных возможностей.

В-четвертых, государству необходимо изменить свой подход к регулированию предпринимательской деятельности, что должно включать не только изменения в кредитовании, налогообложении, доступности к государственным закупкам, но прежде всего, за счет формирования комплексного институционального механизма развития малого бизнеса, учитывающего все возможные аспекты функционирования и развития.

В-пятых, общая маркетинговая стратегия ООО «Перфоком» направлена на развитие бизнеса в области торговли - сферы деятельности, приносящей в ближайшее время и в перспективе стабильный доход. Несмотря на насыщенность рынка товарами, умелая организация и комплексное использование средств современного маркетинга позволяют занять незаполненный рыночный сегмент и получить достаточную прибыль.

По результатам анализа воздействия конкуренции по 5 силам Портера необходимо отметить, что все факторы влияния имеют среднее воздействие, то есть их необходимо учитывать при анализе тенденций рынка, но при этом рынок достаточно подвижен для развития и входа новых игроков.

В целом, необходимо отметить, что воздействие факторов внешней среды способствует развитию, как всей отрасли, так и производства солнечных коллекторов в ООО «Перфоком». Далее проанализируем основные действующие силы отрасли.

В целом предложенная рекламная кампания является эффективной и способствует совершенствованию работы маркетингового отдела ООО «Перфоком», так как помимо традиционных рекламных средств используются социальные сети, сейлз-промоушн и участие в выставках, что способствует расширению рекламной деятельности ООО «Перфоком».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

• Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2018 г. № 390-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rg.ru/printable/ HYPERLINK "http://www.rg.ru/printable/2015/12/31/fz1-dok.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/printable/2015/12/31/fz1-dok.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/printable/2015/12/31/fz1-dok.html"2018 HYPERLINK "http://www.rg.ru/printable/2015/12/31/fz1-dok.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/printable/2015/12/31/fz1-dok.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/printable/2015/12/31/fz1-dok.html"/12/31/fz1-dok.html
• Приказ Минэкономразвития России от 25 марта 2018 г. № 167 «Об утверждении условий конкурсного отбора субъектов Российской Федерации, бюджетам которых предоставляются субсидии из федерального бюджета на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства, включая крестьянские (фермерские) хозяйства, и требований к организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства».
• Постановление Правительства РФ от 30.12.2017 № 1605 "О предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства, включая крестьянские (фермерские) хозяйства".

Периодические издания

• Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. – М.: Магистр, 2010.
• Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2011. с.520
• Афанасьев М. П. Маркетинг - стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2015. - 104с.
• Бабаева Л.В., Лапина Г.П. Малый бизнес в России в эпоху экономических реформ. - М.: Институт социологии РАН, 2014. - 193 с.
• Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общей ред. Багиева Г.Л. - М.: Издательство "Экономика", 2010. – С. 70.
• Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 288с.
• Барабаш В.В., Музыкант В.Л. Реклама и маркетинг (функции, цели, каналы распространения). – М.: ПАИМС, 2011. – 126с.
• Баранчев В. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия / В. Баранчев, С. Стригров // Маркетинг. - 2014. - № 5.
• Большой энциклопедический словарь / под ред. А.М. Прохорова. - М., 2018.
• Волкова В.Н., Емельянова А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. - М.: "Финансы и статистика", 2015.
• Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-Центр. 2010. - С. 4.
• Вурос А.Д., Розанова Н.М. Экономика отраслевых рынков. – М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2010.
• Гальперин В.М., Гребенников П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Макроэкономика: Учебник. – СПб.: Экон. шк, 2010. – 400с.
• Геммерлинг Г., Ломакин О., Шленов Ю. Ваше дело. Практический курс предпринимательства. – М.: БИНОМ, 2010. – 416с.
• Герасименко В.В. Эффективное ценообразование: рыночные ориентиры. – М.: Международный центр фин.-эконом. развития, 2010. – 160с.
• Гермогенова Л.Ю. Как сделать рекламу магазина. -М.: РусПартнер ЛТД., 2010. – 281с.
• Голик Е. Н. Кредитование как эффективная форма создания системы партнерских отношений банковских структур и малого бизнеса / Е. Н. Голик, Е. В. Маликова // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2018. № 1. С. 50-58.
• Голиков, Е.А. Маркетинг и логистика [Текст]: учебное пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2017. - 412 с.
• Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2015 – 222с.
• Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №6.
• Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика [Текст]: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2010. - 342 с.
• Горшкова М.К., Шереги Ф.Э. Как провести социологическое исследование. – М.: Политиздат, 2009. – 288с.
• Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг //Организация маркетинга, 2009. - №7. - С.21-28.
• Демкович В. И. Малое и среднее предпринимательство: современные вызовы // Деньги и кредит. 2018. № 11. С. 26-31.
• Денисова А.Л. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия / А.Л. Денисова, Т.М. Улехин. - Тамбов, 2006.
• Джеймс Ф. Энджел, Роджер Д. Блэкуэлл, Пол У. Миниард. Поведение потребителей. – СПб: Питер Ком, 2010. – 768с.
• Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 2.
• Жукова, Э. Г. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / Э.Г. Жукова // Предпринимательство в условиях инновационной экономики: маркетинг и логистические технологии: материалы IV всероссийской научно-практической интернет конференции (25 апреля - 15 июня 2014г., г. Орел). - Орел: Госунивер- ситет-УНПК, 2015. - С. 113-118
• Жукова, Э.Г. Маркетинг как инструмент внутрифирменного планирования ассортимента на промышленном предприятии [Текст] / Э.Г. Жукова // Предпринимательство в условиях инновационной экономики: маркетинг и логистические технологии: материалы IV всероссийской научно-практической интернет конференции (25 апреля - 15 июня 2014г., г. Орел). - Орел: Госуни- верситет-УНПК, 2015. - С. 57-60.
• Завгородняя В.В. Финансовые проблемы повышения предпринимательской активности и развития малого и среднего предпринимательства в России //Аудит и финансовый анализ. - 2017. - № 6.
• Завьялов П. С. Формула успеха - маркетинг. - М., 2010. - С.58.
• Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Прогресс, 2009. – 302с.
• Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. – М.: ДатаСтром, 2009. – 64с.
• Калужский, М.Л. Функционализация анализа рынка в маркетинге [Текст] / М.Л. Калужский //Омский экономический форум: Материалы междунар. научно- практич. конференции. - Омск: Параграф, 2011. - С. 139-143.
• Катернюк А.В. Маркетинговые методы оценки эффективности проведения рекламных кампаний: Конспект лекций. – Владивосток: ВГУЭС, 2010. – 100с.
• Катернюк А.В. Планирование рекламной кампании: Конспект лекций. – Владивосток: ДВГАЭиУ, 2010. – 96с.
• Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2015.
• Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 3.
• Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.:Бизнес-книга, 2017. – 702с.
• Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом "Вильямс", 2010. – 678с.
• Марцинкевич В.И. Экономика человека: учеб. пособие для вузов / В.И. Марцинкевич, И.В. Соболева. - М.: АспектПресс, 2018.
• Мескон М.Х. Альберт. Основы менеджмента / Мескон М.Х. Альберт, М. Хедоури Ф. - М., 2017.
• Моррис Робин. Маркетинг: Ситуации и примеры. – М.:Банки и биржи, 2010. – 207с.
• Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. //Маркетинг, 2009. - №5. - С.14-18.
• Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 2011. - С. 8-9.
• Павлова И.П. Основы теории рыночной экономики. – СПб.: СПбУЭФ, 2017. – 93с.
• Перминова О.М. Сущность инновационно-образовательного потенциала и его роль в управлении предпринимательской деятельностью государственного вуза // Реальный сектор экономики: теория и практика управления. - 2006. - № 2.
• Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпуновс.И. Сборник бизнес-планов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 488с.
• Портер М. Конкуренция / М. Портер, Э. Майкл: пер. с англ. - М., 2015.
• Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 2010. – 879с.
• Сильвестров С.Н. Инновационное развитие - основа новой экономической модели // Экономика региона: инновационный путь развития. - М.: Логос, 2003.
• Социалистическое планирование: словарь-справочник / сост.: Ю.Л. Бакаев, В.С. Белковская и др.; под ред. Н.П. Лебединского и Ю.В. Яковца. - М.: Экономика, 2017.
• Ушакова, И.В. Принципы маркетинговой политики как основа успеха бренда компании (на примере фирмы Apple) [Текст] / И.В. Ушакова, А.В. Колесников // Предпринимательство в условиях инновационной экономики: маркетинг и логистические технологии: материалы IV всероссийской научно-практической интернет конференции (25 апреля - 15 июня 2014г., г. Орел). - Орел: Госуниверситет-УНПК, 2015. - С. 138-143.
• Экономика: учебник / под ред. А С. Булатова. - М.: Изд-во БЕК, 2014.

Интернет-ресурсы

• Путин В. Малый бизнес — национальная идея? Форум Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России», 19-20 января 2018 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://putin24.info/vladimir-putin-na-forume-predprinimateley-malyy-biznes--natsionalnaya-ideya.html
• Фомичев О. Работа над Стратегией МСП перешла в новую фазу / О. Фомичев // Заседание круглого стола «Стратегия развития малого и среднего предпринимательства как инструмент реализации лучших региональных и муниципальных практик развития МСП» в рамках предпринимательского Форума «Малый бизнес - национальная идея?» 19 января 2018 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depmb/20180120
• Глава Корпорации МСП А. Браверман выступил с программным докладом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.acgrf.ru/pres_slujba/smi/glava_korporatsii_msp_aleksandr_braverman_v ystupil_s_programmnym_dokladom/?sphrase_id=3963
• Глава Корпорации МСП встретился с Генеральным советом «Деловой России» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.acgrf.ru/pres_slujba/news/glava_korporatsii_msp_vstretilsya_s_generaln ym_sovetom_delovoy_rossii/
• Долги вместо развития // Российская бизнес газета [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rg.ru/ HYPERLINK "http://www.rg.ru/2015/08/18/krediti.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/2015/08/18/krediti.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/2015/08/18/krediti.html"2018 HYPERLINK "http://www.rg.ru/2015/08/18/krediti.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/2015/08/18/krediti.html" HYPERLINK "http://www.rg.ru/2015/08/18/krediti.html"/08/18/krediti.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Современная типология конкурентных стратегий

Авторы стратегии	Стратегия
	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
М. Портер	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокусирования (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусирования (на новых товарах)
И. Ансофф	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Г.Л. Азоев	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментации рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегия дифференциации продукции	Стратегия внедрения новшеств
А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации	Стратегия дифференциации. Стратегия наилучшей стоимости

Приложение 2

Классификация этапов развития методологии конкурентоспособности

Признаки класификации	Общая эволюция развития
Этапы развития рынка	Неорганизованный	Монополизированный	Рынок ограниченной монополии
конкурентные модели	Модель совершенной конкуренции	Модели чистой, монополистической, олигополистической конкуренции, чистой монополии	Модель регулированного рынка
Теоретические основы формирования конкурентоспособности	Классическая школа политэкономии	Неокласическая школа	Неокласический синтез
Базисные составляющие теории конкурентоспособности	Теория сравнительных издержек	Теория сравнительных преимуществ	Теория конкурентных преимуществ
Формы регулируемого рынка	Современный этап развития
	Ослабленное государственное регулирование	Усиленное государственное регулирование	Системно-регулированный рынок
Направления развития теории конкурентных преимуществ	Рыночное	Ресурсное	Интегрированно - сбалансированное
теоретические подходы	Неоклассическая монетаристская теория	кейнсианский - структуралистская теория	системный - кластерная теория
Методы анализа конкурентоспособности	модель М.Портера; анализ стратегических групп; - метод LOTS	анализ потенциала; - финансово-экономический; цепной анализ «создания стоимости»	SWOT-анализ; регионально- экономический; - кластерный анализ

Приложение 3

Возможности использования интернет-маркетинга в деятельности предприятий

Приложение 4

Малобюджетные интернет-маркетинговые инструменты

Малобюджетные интернет- маркетинговые инструменты	Особенности применения
Блоггинг	Размещение информации, как уникальных средств публикации
Платная реклама	Покупка платных ссылок в поисковых системах Google, Yandex, Aport
Социальные сети	Возможность непосредственного общения с потенциальными клиентами или представителями целевой аудитории
Рассылка по e-mail	Подписка клиентов на бесплатный информационный бюллетень, дискуссионный выпуск или выпуск новостей
Связи с общественностью	Размещение информации о фирме во многих печатных интернет-изданиях. Создание сетевых конференций и форумов
Вирусные стратегии	Проработка стратегий, которые стимулирует распространение рекламных сообщений предприятий по e-mail за счет его уникальности и креативности
Поисковые системы и каталоги	Создание веб-страниц, с изображением в поисковых системах. Регистрация как минимум в трех каталогах, для привлечения хорошего притока посетителей
Стратегии ссылок	Большое количество ссылок на сайт, дает высокий трафик посещения

Приложение 5

Динамика основных показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Перфоком» за 2017 – 2018гг.

Показатели	2017 г	2018 г	Абсолютное отклонение	Темп роста, %.
Выручка от продажи, тыс. руб.	32188	35166	2978	109,3
Себестоимость, тыс. руб.	30795	33100	2305	107,5
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1393	2066	673	148,3
Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	12332	13955	1623	113,2
Среднесписочная численность работников, чел.	57	53	-4	93,0
Производительность труда, тыс. руб./чел.	564,7	663,5	98,8	117,5
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	18331,2	18507,6	176,4	101,0
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	26,8	29,1	2,3	108,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	1114	838	-276	75,2

Приложение 6

Сравнительный аналитический баланс ООО «Перфоком» за 2018 г.

Статьи баланса	01.01. 2018г.		31.12. 2018г.		Абсолютное отклонение, тыс.руб.	Темп роста, %	Изменение удельного веса, %
	тыс.руб.	удельный вес, %	тыс.руб.	удельный вес, %
1. Внеоборотные активы	4326	35,1	3969	28,4	-357	91,7	-6,6
1.1. Нематериаль-ные активы	19	0,2	19	0,1	0	100,0	0,0
1.2. Основные средства	4307	34,9	3950	28,3	-357	91,7	-6,6
2. Оборотные активы	8006	64,9	9986	71,6	1980	124,7	6,6
2.1.Запасы с НДС	1401	11,4	4178	29,9	2777	298,2	18,6
2.2. Дебиторская задолженность	6040	49,0	5773	41,4	-267	95,6	-7,6
2.3. Денежные средства и КФВ	565	4,6	35	0,3	-530	6,2	-4,3
Баланс	12332	100,0	13955	100,0	1623	113,2	0,0
1.Источники собственных средств	1124	9,1	1962	14,1	838	174,6	4,9
1.1. Уставный капитал	10	0,1	10	0,1	0	100,0	0,0
1.2. Нераспреде-ленная прибыль	1114	9,0	1952	14,0	838	175,2	5,0
2. Заемные средства	11208	90,9	11993	85,9	785	107,0	-4,9
2.1.Кредиты банков и займы	6249	50,7	9499	68,1	3250	152,0	17,4
2.1.1 Долгосроч-ные кредиты банков и займы	3009	24,4	3009	21,6	0	100,0	-2,8
2.1.2 Краткосроч-ные кредиты банков и займы	3240	26,3	6490	46,5	3250	200,3	20,2
2.2.Расчеты с кредиторами и прочие пассивы	4959	40,2	2494	17,9	-2465	50,3	-22,3
Баланс	12332	100,0	13955	100,0	1623	113,2	0,0

Приложение 7

Динамика показателей рентабельности деятельности ООО «Перфоком» за 2017-2018гг.

Показатели	Метод расчета	2017г.	2018г.	Абсолютное изменение
1. Рентабельность продаж	Прибыль от продаж Выручка	4,3	5,9	1,6
2. Рентабельность всего капитала	Прибыль до налогообложения Валюта баланса	11,3	7,5	-3,8
3. Рентабельность внеоборотных активов	Прибыль до налогообложения Внеоборотные активы	32,2	26,4	-5,8
4.Рентабельность собственного капитала	Прибыль чистая Собственный капитал	99,1	42,7	-56,4
5. Рентабельность заемного капитала	Прибыль чистая Заемные средства	9,9	7,0	-2,9

Приложение 8

Динамика общих показателей оборачиваемости капитала ООО «Перфоком»

№ п/п	Наименование коэффициента	Способ расчета	2017г.	2018г.	Отклонение
1	Коэффициент оборачиваемости капитала		2,61	2,52	-0,09
2	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала		28,64	17,92	-10,71
3	Срок оборачиваемости собственного капитала		12,57	20,09	7,51
4	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности		6,49	14,10	7,61
5	Срок оборачиваемости кредиторской задолженности		55,46	25,53	-29,93
6	Фондоотдача		7,47	8,90	1,43

Приложение 9

Оценка угрозы входа потенциальных конкурентов

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	1	Для отрасли характерно массовое производство
Сильные марки с высоким уровнем приверженности покупателей	2	Существуют 4 крупных игрока
Дифференциация продукта	1	Высокий уровень разнообразия продукции
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	3	Необходимый уровень инвестиций высокий
Доступ к каналам распределения	1	доступ к каналам распределения полностью открыт
Политика правительства	1	нет ограничивающих актов со стороны государства
Готовность существующих игроков к снижению цен	2	крупные игроки не пойдут на снижение цен
Темп роста отрасли	3	высокий
Итого	14	средний уровень угрозы входа новых игроков

Приложение 10

Оценка уровня конкуренции со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Качество	3	Высокий уровень конкуренции со стороны китайских производителей
Цена	2	Себестоимость китайской продукции выше
Издержки переключения с исходного товара на товар-заменитель	3	Не начительные
Итого		8 Высокий уровень конкуренции со стороны товаров заменителей

Приложение 11

Рыночная власть поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Число поставщиков	2	Незначительное число поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщиков	1	неограниченность в объемах ресурсов
Издержки переключения	2	средние издержки приводят к переключению на других поставщиков
Приоритетность направления для поставщика	1	высокая приоритетность отрасли для поставщика
Итого		6 средний уровень влияния поставщиков

Приложение 12

Рыночная власть покупателей

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Доля покупателей с большим объемом продаж	1	Объем продаж равномерно распределен между всеми потребителями
Склонность к переключению на товары-заменители	2	Продукция предприятия частично уникальна, ее отличительные хар-ки, важные для клиентов
Чувствительность к цене	2	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене
Неудовлетворенность потребителей качеством существующего на рынке товара	2	неудовлетворенность качеством продукции
Итого	7	средний уровень угрозы ухода потребителей

Приложение 13

Анализ ООО «Перфоком» с помощью цепочки добавленной стоимости по М. Портеру

Приложение 14

Издержки ООО «Перфоком» по видам деятельности за год

№ п/п	Виды деятельности	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
1	Прямые производственные издержки компании:	6620	20
2	материальные затраты	3310	10
3	затраты на оплату труда основных рабочих	3310	10
4	Административное управление предприятием	1655	5
5	Управление производством	1655	5
6	Управление эксплуатацией основных средств	1655	5
7	Управление закупками	331	1
8	Проектирование продукции предприятия	2648	8
9	Технологическая подготовка производства	1324	4
10	Содержание, ремонт и эксплуатация технологического оборудования	2648	8
11	Процессы управления качеством	662	2
12	Охрана предприятия	993	3
13	Бухгалтерский и налоговый учёт	993	3
14	Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда	662	2
15	Содержание, ремонт и эксплуатация зданий, сооружений, территории, передаточных механизмов, электросетей	3972	12
16	Обеспечение условий труда	662	2
17	Итого	33100	100

Приложение 15

Конкурентная карта рынка

Изменение доли предприятия на рынке	Виды конкурентов
	I.Лидер	II. Сильный конкурент	III. Слабый конкурент	IY. Аутсайдер
Быстрое улучшение конкурентной позиции	ООО «МЕТАЛЛОТОРГ»
Улучшение конкурентной позиции		ООО «ЯРИСС»
Стабильная конкурентная позиция			ООО «Группы компаний ПГК»
Ухудшение конкурентной позиции		ООО «Перфоком»
Быстрое ухудшение конкурентной позиции				Металл-завод

Приложение 16

Поставщики

№ п/п	Наименование сырья, материалов или полуфабрикатов	Поставщик	Поступление сырья, материалов за 2018 год, тыс. руб.	Доля в общем объеме поставок ,%
1	Краски	ООО «Полихим строй»	1360	11,9
2	Металл	ООО «Металлопром»	1720	32
3	Пластиковые элементы	ООО «Полихим строй»	1500	16,5
4	Фурнитура	ООО «Фурт»	1200	39,6
	Итого		5780	100

Приложение 17

Основные затраты денежных средств ООО «Перфоком» на использование различных рекламных средств, руб.

Рекламное средство	2017 г.			2018 г.
	план	факт	в % к плану	план	факт	в % к плану
Реклама в прессе	416 261	427500	102,7	462 234	486 732	105,3
Наружная реклама	666 667	684 000	102,6	724 491	745 491	102,9
Радиореклама	181 915	256 500	141	308 058	283 414	92
Реклама в Интернете	147 796	171 000	115,7	154 029	163 271	106
Прочие	142 500	171 000	120	61612	46209	75
Итого	155 4545	1710 000	110	1709739	1725127	100,9

Приложение 18

Анализ затрат на рекламу

Виды рекламы	Затраты, руб.	Число клиентов	Стоимость рекламного контакта, руб.	Ранг эффективности рекламных материалов
Реклама в прессе	486 732	960	507,0	5
Наружная реклама	745 501	2570	290,1	4
Радиореклама	283 414	2660	106,5	3
Реклама в Интернете	163 271	2010	81,2	2
Прочие	46209	1080	42,8	1
	1725 127	9280	1027,6

Приложение 19

Анализ конкурентоспособности продукции предприятия ООО«Перфоком»

Показатели	ООО «Перфоком»	ООО «МЕТАЛЛОТОРГ»	Металл-завод	ООО «ЯРИСС»	ООО «Группы компаний ПГК»
1. Цена	Средняя	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая
2 Качество продукции	Высокое	Высокое	Среднее	Высокое	Среднее
3. Качество обслуживания	Средние	Высокие	Средние	Высокие	Средние
4. Соответствие запросам потребителей	Высокое	Высокое	Низкое	Высокое	Среднее
5. Условия оплаты	Гибкая	Гибкая	Гибкая	Гибкая	Гибкая
6. Новизна товара	Высокая	Высокая	Средняя	Высокая	Средняя
7. Репутация предприятия	Средняя	Высокая	Средняя	Высокая	Средняя
8. Ассортимент	Широкий	Широкий	Узкий	Широкий	Узкий

Приложение 20

Интегральный анализ конкурентоспособности продукции предприятия

Факторы	Вес фактора	ООО «Перфоком»	ООО «МЕТАЛЛОТОРГ»		Металл-завод		ООО «ЯРИСС»		ООО «Группы компаний ПГК»
	a	P0	P1	a*(P1/P0)	P2	a*(P2/P0)	P3	a*(P3/P0)	P4	a*(P4/P0)
1. Цена	0.25	4	4	0.25	5	0.31	5	0.31	3	0.19
2 Качество продукции	0.10	4	5	0.13	4	0.10	5	0.13	4	0.10
3. Качество обслуживания	0.05	4	5	0.06	4	0.05	5	0.06	4	0.05
4. Соответствие запросам потребителей	0.03	5	5	0.03	3	0.02	5	0.03	4	0.02
5. Условия оплаты	0.10	5	5	0.10	5	0.10	5	0.10	5	0.10
6. Новизна товара	0.07	5	5	0.07	4	0.06	5	0.07	4	0.06
7. Репутация предприятия	0.05	4	5	0.06	4	0.05	5	0.06	4	0.05
8. Ассортимент	0.10	5	5	0.10	3	0.06	5	0.10	3	0.06
		36	39	0.80	32	0.75	40	0.86	31	0.63

Приложение 21

Расчет интегрального показателя КСП

№ п/п	Показатели КСП	Вес	ООО «Перфоком»	ООО «МЕТАЛЛОТОРГ»	Металл-завод	ООО «ЯРИСС»	ООО «Группы компаний ПГК»
1.	Производство	0,15	10	8	9	10	8
1.1.	Издержки производства на единицу продукции	0,31	10	7	9	4	10
1.2.	Фондоотдача	0,19	10	9	10	5	7
1.3.	Рентабельность товара	0,4	10	10	8	10	8
1.4.	Производительность труда	0,1	10	7	9	10	6
2.	Финансы	0,29	10	10	5	10	6
2.1.	Коэффициент автономии	0,29	10	8	8	8	7
2.2.	Коэффициент платежеспособности	0,2	10	9	10	9	8
2.3.	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,36	10	10	5	10	8
2.4.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,15	10	8	8	8	6
3.	Сбыт и маркетинг	0,23	10	10	7	10	5
3.1.	Рентабельность продаж	0,37	10	10	5	10	6
3.2.	Коэффициент затоваренности готовой продукции	0,29	10	8	8	8	8
3.3.	Коэффициент загрузки производственной деятельности	0,2	10	10	7	10	8
3.4.	Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	0,14	10	10	5	10	6
4.	Конкурентоспособность продукции	0,33	10	10	8	10	8
Интегральный показатель КСП				144	121	142	115

Приложение 22

Ранжирование возможностей ООО «Перфоком»

Факторы	Возможности	Влияние на продажи	Вероятность	Итоговая оценка в баллах
Внутренние факторы	Расширение ассортимента	4	4	16
	Продвижение собственного интернет - сайта	4	4	16
	Расширение ассортимента оказываемых услуг	4	4	16
	Создание и развитие дилерской сети	4	3	12
	Повышение квалификации основного персонала	3	3	9
Внешние факторы	Открытие крупных розничных сетей, что будет способствовать увеличению спроса	4	3	12
	Открытие иностранных торговых сетей	3	2	6
	Строительство и реконструкция в городе складской недвижимости	3	3	9
	Развитие логистической деятельности	3	3	9
	Развитие дистрибьютерской деятельности	3	3	9

Приложение 23

Ранжирование угроз ООО «Перфоком»

Факторы	Угрозы	Влияние на продажи	Вероятность	Итоговая оценка в баллах
Внутренние факторы	Порча и поломка оборудования	4	2	8
	Увольнение сотрудников, занимающих наиболее значимые должности	3	2	6
	Дефицит финансовых ресурсов для финансирования текущей торговой деятельности	4	2	8
	Ошибки специалистов предприятия при осуществлении сервисного обслуживания и ремонта	4	2	8
	Неэффективное формирование ассортимента	4	3	12
Внешние факторы	Появление на рынке новых сильных игроков, повышение конкуренции	3	2	6
	Снижение цен на продукцию	3	2	6
	Неплатежеспособность покупателей	3	3	9
	Увеличение ввозных таможенных пошлин	2	2	4
	Повышение экологических требований	2	1	2

Приложение 24

Поле стратегий для SWOT-анализа

Сильные стороны (S)	Возможности (О)
1. Большой опыт работы 2. Наличие в штате специалистов, позволяющих осуществлять ремонт продаваемых товаров с выездом к клиенту 3. Предприятие имеет сильную рыночную позицию. 4. Наличие постоянных платежеспособных покупателей. 5. Высокий спрос на товар	1. Государственная поддержка предпринимательства 2. Динамичное развитие рынка 3. Расширение ассортимента продукции 4 Расширение ассортимента оказываемых услуг 5. Развитие дилерской сети.
Слабые стороны (W)	Угрозы (Т)
1. Недостаточно широкий ассортимент продукции 2. Высокие цены по сравнению со среднерыночными ценами. 3. Слабая информированность потребителей 4. Неэффективная реклама 5. Высокая конкуренция на рынке	1. Порча и поломка оборудования 2. Дефицит финансовых ресурсов для финансирования текущей торговой деятельности. 3. Ошибки специалистов предприятия при осуществлении сервисного обслуживания и ремонта 4. Неэффективное формирование ассортимента 5. Неплатежеспособность покупателей.

Приложение 25

Матрица стратегий ООО «Перфоком»

Потенциал предприятия	высокий	Избирательность вложения для сохранения существующих позиций на рынке; никаких вложений в новые проекты	Избирательный рост Определение сегментов роста и инвестирование в них; сохранение позиций	Инвестирование и рост Завоевание доминирующего положения
	средний	Пожимание плодов снятия с производства Сокращение ассортимента; минимальные инвестиции; подготовка к снятию с производства	Избирательность Определение сегмента роста и специализации; выборочные инвестиции в проекты с высокой отдачей	Избирательный рост Развитие с опорой на сильные стороны; укрепление шатких позиций; борьба за лидерство
	низкий	Пожимание плодов снятия с производства Сокращение постоянных затрат и отказ от инвестиций; продажа части предприятия	Пожимание плодов снятия с производства Специализация; поиск своей ниши; рассмотрение о продаже части предприятия	Избирательность Развитие с опорой на сильные позиции; поиск и укрепление слабых сторон; рассмотрение возможностей сотрудничества
		низкая	средняя	высокая
		Привлекательность рынка

Приложение 26

Этапы реализации рекламной кампании 2018

Этап	Время проведения	Задачи
Этап 1	середины марта до середины сентября по нисходящей, т.к. это период высокого сезона спроса у корпоративных клиентов	Рассказ рынку о металлических товарах и их основных преимуществах Описание оказываемых услуг. Исправление неправильных представлений или рассеяние опасений потребителя. Формирование образа компании
Этап 2	с ноября по январь по восходящей, т.к. во время зимних праздников приходящихся в основном на январь усиливается спрос на продукцию ООО «Перфоком»	Формирование предпочтения к металлическим изделиям ООО «Перфоком» Поощрение к переключению на ООО «Перфоком»
Этап 3	с середины февраля до конца марта по прямой	Напоминание потребителям о том, что металлические изделия ООО «Перфоком» могут им скоро понадобятся. Напоминание потребителям, где можно заказать или приобрести товар. Удержание товара в памяти потребителей в период межсезонья. Поддержание осведомленности о компании.

Приложение 27

Средства рекламирования, которые предлагается использовать, на первом этапе реализации рекламной кампании

Канал	Время	Место
1	2	3
Прямая рассылка рекламной продукции по электронной почте с информацией и приглашением воспользоваться товаром	15 марта – 15 апреля, 1 июня – 10 июля	Почтовая рассылка
Участие в выставке, металлопроката. Свой стенд, на котором будут размещаться рекламно-информационные буклеты, а также будут находиться 2 консультанта.	8 – 10 апреля, 17 – 20 июня	г. Нижний Новгород
Плакаты формата А2 с призывом воспользоваться специальными предложениями компании	15 марта – 30 апреля,	Крупные ТЦ Нижнего Новгорода
Реклама на телевидении	15 мая – 15 июня с 18 до 22:00 по три выхода понедельник, среда, пятница. По выходным с 10:00 до 15:00 пять выходов в день.	Телеканалы регионального уровня

Приложение 28

Бюджет рекламной кампании

												Стоимость
Носитель рекламы			Вид рекламы				Количество				Единица изм. руб/шт				НДС (18%)				Общая сумма, руб.
Разработка и печать рекламных материалов			Имиджеобразующая				Каталогов 1000 шт				70, 20				100,44				86400,00
							Листовки 1000 шт.				2,1				0,42				25200,00
							Плакаты 30 шт.				203,0				4,6				8280,00
Телевидение, радио
Канал РенТВ		Рекламный ролик				4 (выходов)				18000				36000				173520,00
Канал «Россия»						4(выходов)				23000				46000				220800,00
Радио						4 (выходов)				12000				24000				115200,00
Журналы, газеты
«Что мы едим»	Формат А6+илюстрациия				3 номера				690,00				13800,0				4140,00
«Телепарк»	Формат А5+илюстрациия				3 номера				18000,00				36000,00				64800,00
«МК»	Формат А5+илюстрациия				3 номера				19650,00				39300,00				165060,00
Рекламные щиты	Фотопостеры				5 шт				45000				9000				270000,00
Реклама в метро	Формат А4				20 шт				20*12=2400				28800				5760
Итого:																1228260,00