Особенности политики регулирования численности персонала корпораций (подробно)

Содержание:

Введение

Регулирование численности персонала - подход, применяемый при управлении персоналом и направленный на увеличение мобильности персонала. Цель соответствующих мер – обеспечить такой состав работников, при котором были бы обеспечены более полезная нагрузка персонала и снижение расходов на рабочую силу. Планирование привлечения персонала осуществляется в целях удовлетворения перспективной потребности организации в человеческих ресурсах за счет внутренних и внешних источников, при этом учитывается количественные и качественные аспекты.

Актуальность данной темы заключается в том, что регулирование, как одна из важнейших функций управления, присутствует на каждом предприятии. Особую актуальность кадровое регулирование имеет в современное время, когда многие предприятия работают в условиях ограниченных ресурсов, при четком и грамотном регулировании персонала снижается риск непредвиденных расходов на персонал, а также кадровое регулирование содействует формированию на предприятии эффективной команды профессионалов.

В качестве объекта курсовой работы выделено Общество с ограниченной ответственностью «Эльдорадо» - это одно из крупнейших, динамично развивающихся корпораций города Самары по продаже бытовой техники.

Предмет курсовой работы – особенности политики регулирования численности и состава персонала корпорации.

Цель курсовой работы – разработать рекомендации по совершенствованию регулирования численности и состава персонала корпорации.

Цель курсовой работы позволяет определить её основные задачи:

• выявить сущность регулирования численности и состава персонала корпорации;
• выявить специфику регулирования численности и состава персонала корпорации;
• проанализировать практику регулирования численности и состава персонала корпорации;
• предложить рекомендации по совершенствованию регулирования численности и состава персонала корпорации и оценить их экономический эффект.

В данной курсовой работе были использованы труды следующих авторов: А. Кибанов, Т. Ю. Базаров, В. В. Кличановский, А. Каланчин, В. Куприн, Э. Денисова и другие авторы.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы регулирования численности персонала

1.1 Сущность регулирования численности персонала корпорации

Осуществление технологических нововведений становится невозможным без внедрения инновационных принципов управления персоналом. Человеческий капитал в ХХI веке стал основным фактором экономического роста и социального прогресса. Человек, как универсальный источник знаний становится основой развития новой экономики - экономики знаний^[1].

В условиях рыночной экономики основной задачей руководства предприятий становится достижение максимальной рентабельности в долгосрочной перспективе, где одним из основных факторов достижения этой цели является производительность труда, обеспеченная системой управления при четкой, хорошо аргументированной кадровой политике предприятия и ее основного элемента - кадровое регулирование^[2].

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики в области регулирования численности персонала^[3]. Политика регулирования численности персонала обеспечивает реализацию экономической и социальной эффективности кадрового потенциала. Изучение роли, форм и методов кадрового регулирования как основного элемента кадровой политики в динамично меняющихся условиях построения экономики и общества знаний постоянно актуализируется.

В советский период политика регулирования численности была подконтрольна партийным структурам, основной идеологии, установленной КПСС. Авторами научных монографий обобщался опыт именно партийного управления. Смена руководящей элиты в конце 50-60 гг., корректировка общепартийной идеологии, развитие экономики, усложнение технологических процессов вынудило руководство страны пересмотреть и политику в области регулирования численности. В научных исследованиях экономики и общественного развития в советский период указывалась руководящая роль партии, а политика регулирования численности выступала основным механизмом управления народным хозяйством и общественными процессами. В литературе внимание уделялось труду кадров аппарата управления, содержанию и формам проявления их деятельности, кругу лиц, занятых в сфере управления, влиянию их личных качеств, анализу критерии оценки кадрового состава^[4].

Формирование рыночных экономических отношений, переход хозяйствующих субъектов на принципы экономической эффективности, максимизации прибыли, конкуренции, по-новому определили цели и задачи политики кадрового регулирования персонала^[5]. Руководство российских предприятий столкнулось с недостатком исследований в области кадрового регулирования персонала в условиях рынка. Работы российских ученых в основном посвящены государственной кадровой политике в системе государственной гражданской службы. Можно сказать, что российская школа управления персоналом и кадрового регулирования в отличие от зарубежных исследований достаточно молода^[6].

В рамках классической теории управления персоналом (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд) основная функция человека - труд, измеряемый затратами рабочего времени. Политика регулирования персонала сводится к административно-распорядительной и учетно-контрольной деятельности, а основная задача кадрового регулирования заключается в обеспечении производства необходимыми трудовыми ресурсами с минимальными затратами на содержание персонала^[7].

Теории человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.) учитывают значимость работника как субъекта управления, влияние человеческого фактора на выстраивание взаимоотношений управляющих, исполнителей, работников. Кадровое регулирование осуществляется на уровне руководителя предприятия.

В рамках теорий человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.) человек рассматривается как элемент организации, субъект трудовых отношений. Важная роль отводится созданию системы управления персоналом, с широким кругом задач, таких как планирование подбора и профессиональной адаптации новых работников, разработки социальных программ, вовлечения работников в процесс управления предприятием, стимулированию творческого труда^[8]. В качестве экономически обоснованных признаются затраты на планирование найма, профессиональной подготовки, обучения. Теория анализа человеческих ресурсов (Human Resources Accounting), предложенная Э.Флэмхольцем, в основе планирования потребности в персонале, расходов на приобретение человеческих ресурсов ставит зависимость от системы оценки экономической ценности кандидатов его способности принести компании большую пользу. То есть в основе регулирования персонала лежит его эффективное планирование^[9].

На современном этапе акцент внимания современных зарубежных исследователей смещается в сторону исследования человеческого фактора, инновационных принципов управления персоналом (Питере Т., Уотерман Р, Паскаль Р. Этос Э. Оучи О., Нисбитт Дж, Пинию Г. Дракер П., Бланшир К., Джонсон С., Дил Т., Кеннеди З.), подчеркивается важное значение формирования кадровой политики, основанной на управленческой культуре, трудовых отношений с поощрением творческого начала работников, децентрализации руководства, стимулирования за высокие достижения и инновации. Это позволит эффективно регулировать кадровые ресурсы. В. Грант, Дж. Смит отмечали, что «функция управления кадрами связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого фактора как основного элемента системы управления предприятием»^[10]. А В. Френч, рассматривал кадровое регулирование, как основную функцию кадрового управления на предприятии, в качестве системы совершенствования, обеспечения специализации труда, потребности в кадрах, компенсации его издержек, организационного обучения и развития.

Зарубежный опыт кадрового регулирования основывается на принятых общественных ценностях и сформировавшихся систем управления персоналом^[11]. В рамках английской школы, с ее системой ценностей, основанной на теории человеческих отношений, характерно формирование кадровой политики построенной на уважении личности работника, системе мотивации и поощрения, а кадровое регулирование ориентированно на создание системы постоянного творческого роста работника за счет программ обучения и повышения квалификации.

Опыт американских корпораций опирается на соотнесении затрат на кадровое регулирование и достигнутых результатов^[12]. Система управления человеческими ресурсами строится на принципах: конкуренции, индивидуализма, зависимости личного дохода от прибыли компании. В условиях избыточного рынка рабочей силы американские корпорации предпочитают не тратить средства на найм, отбор персонала, а будучи заинтересованными в кадрах высокого качества, прилагают большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их регулированию и управлению. С одной стороны, стремление обеспечить потребности производства высокопрофессиональными специалистами, с другой – создание условий для эффективного и полного их использования.

Японская школа кадрового управления и регулирования строится на национальных традициях, обычаях, системе ценностей, отражающей уважение к старшему, коллективизме, всеобщем согласии, вежливости, иерархии авторитетов, власти и ответственности. Социальная ориентация кадрового регулирования с преобладанием человеческих и гармоничных отношений между рабочими и управляющими, преданностью компании и работе, «пожизненный найм», приоритет коллективных интересов, долгосрочное кадровое планирование и постоянная ротация персонала, введение «выслуги лет» характеризует японскую систему кадрового регулирования^[13].

Во Франции при планировании карьеры работников, при продвижении по службе используется принцип последовательности ее прохождения от низшей должности к высшей. В Германии крупные концерны применяют математически точные модели кадрового регулирования, а небольшие компании выступают сторонниками использования методов с наиболее низкими издержками^[14].

Опыт работы российских предприятий подтверждает отсутствие сформулированной кадровой политики, а кадровое регулирование сводится при наличии вакансии к быстрому поиску персонала на рынке труда^[15]. Большинство предприятий ограничиваются подготовкой краткосрочных планов, не требующих применения специальных методов и инструментов, что приводит к неэффективному распределению и использованию важнейшего стратегического ресурса, как кадры, создает угрозу будущему развитию предприятия и общества в целом.

В отечественной литературе чаще всего при рассмотрении кадрового регулирования выделяют два его аспекта: формирование плана мероприятий по привлечению работников необходимой квалификации и мероприятия по использованию, сохранению, развитию и высвобождению персонала. В ходе кадрового регулирования осуществляется расчет профессионально-квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности, контроль за рациональным использованием персонала.

В узком понимании основная задача кадрового регулирования сводится к предоставлению рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников^[16].

К более широкому пониманию кадрового регулирования можно отнести создание условий для оптимального раскрытия возможностей наемных работников, их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами фирмы, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой^[17].

Рассматривая кадровое регулирование как комплекс мероприятий по реализации кадровой политики регулирования численности персонала как программы по работе с персоналом, разделяют на: долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические) и краткосрочные (оперативные)^[18].

С точки зрения координации и контроля всей сети организации кадровое управление представляет собой широкие процессы и системы совершенствования, призванные обеспечить специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии, оценку труда, компенсации его издержек, коллективный договор, организационное обучение и развитие.

Важно отметить, что кадровое регулирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных, таких как инновационные и технологические изменения, изменение демографической ситуации, потребительский спрос, конкуренция на мировом и национальных рынках, государственная политика и государственное регулирование экономики^[19].

В своей основе кадровое регулирование опирается на анализ потребностей в кадровых ресурсах, производительности труда, затрат на их содержание. В процессе осуществляется целенаправленная деятельность по подготовке кадровых ресурсов, обеспечению их развития, расчету профессиональной структуры, определению потребности в персонале, а также контроль за их использованием. В процессе кадрового регулирования на предприятиях происходит устранение недостаточной или завышенной занятости, чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неэффективным и нередко дорогостоящим набором персонала. Рациональное кадровое регулирование повышает мотивацию работников, обеспечивает прозрачность затрат на развитие персонала^[20].

Процесс кадрового регулирования на предприятии зависит от численности работников масштабов деятельности, региональных и отраслевых особенностей. Малые и средние используют модели регулирования исходя из низких затрат. Для крупных предприятий со сложившейся организационной структурой и дифференцированной квалификационной кадровой структурой большое значение играет стратегическое кадровое регулирование^[21].

В рамках общего процесса управления на предприятии кадровое регулирование численности персонала предполагает возможность своевременной реакции на изменения текущего производственного процесса. Однако в отличие от остальных видов регулирование численности персонала на предприятии имеет ряд особенностей. Если рассматривать с позиции потребности организации в кадровых ресурсах, то вероятность предвидения потребности в специалистах той или иной квалификации высокая, возможно рассчитать плановую численность, предусмотреть затраты на привлечение специалистов из внешней среды^[22]. Сложнее предвидеть возникновение конфликтов, спрогнозировать будущее отношение персонала к выполняемой работе или самой организации. Степень неопределенности здесь увеличивается, поскольку действуют психологические, личностные факторы.

Немаловажное значение на процесс кадрового регулирования оказывает его двойственная природа. С одной стороны, кадровое регулирование наряду с регулированием в области производства, продаж, инвестиций, маркетинга, финансов, затрагивает экономические показатели предприятия или организации, непосредственно влияя на основной фактор производства - трудовые ресурсы^[23]. С другой стороны, рассматривая кадровое регулирование в социальном аспекте, в качестве цели общественного производства, что требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании, профессиональной деятельности, затрагивает показатели социальной эффективности.

Кадровое регулирование сводится к достижению максимальной экономической эффективности кадровых ресурсов и удовлетворению личных потребностей, интересов работников^[24]. Двойственная, социально-экономическая природа процесса кадрового регулирования заключается в применении наряду с экономическими показателями критериев социальной эффективности, использованием количественных и качественных показателей, таких как оценка способностей и навыков работников.

В процессе стратегического кадрового регулирования происходит формирование корпоративной культуры, ориентированной на развитие человеческого потенциала, осуществляются инвестиции в развитие работников, решаются следующие задачи^[25]:

- регулирование потребности в кадровых и трудовых ресурсах,

- регулирование структуры и штата, замещения вакантных должностей;

- регулирование набора и отбора кадров;

- создание кадрового резерва;

- регулирование процесса трудовой адаптации персонала в условиях изменений;

- регулирование мероприятий по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- регулирование карьеры или индивидуального продвижения;

- регулирование перемещения, высвобождения и сокращения персонала;

- регулирование расходов на реализацию кадровой политики предприятия;

- разработка новых форм организации труда под новые технологии.

На разных этапах жизненного цикла предприятия перед кадровым регулированием ставятся разные задачи^[26].

1. Стадия формирования. На данном этапе происходит разделение труда внутри организации, формируется организационная структура, изменение должностных обязанностей, полномочий, перераспределение зон ответственности, потребность в привлечение персонала, увеличение численности. Набор осуществляется в основном из внешних источников. Уровень квалификации привлеченных специалистов не всегда соответствует обозначаемым требованиям.

2. Стадия роста. Происходит увеличение численности трудового коллектива, построение системы материального стимулирования, профессионального и карьерного роста уже нанятых специалистов. Осуществляются мероприятия по продвижению (деловая карьера) руководящего состава организации. Формируется корпоративная культура.

3. Стадия стабилизации. Для этапа прекращения роста или стабильного развития организации характерна стабильность кадрового состава, снижения текучести и повышение профессионально-кадрового состава. Мероприятия кадрового регулирования направлены на эффективное использование способностей работников. Регулирование карьеры, дальнейшего продвижения, повышение квалификации нанятого персонала, организация обучения.

4. Стадия спада или рецессии усиливает управленческое воздействие на кадры, особенно с низкими профессиональными или квалификационными навыками. Нестабильность положения предприятия формирует острую необходимость в кадровых ресурсах высокой квалификации, способных адаптироваться к изменениям организационной структуры. Кадровое регулирование сводится к диагностике кадрового потенциала, планированию аттестации, переобучения, реорганизации и высвобождения работников^[27].

Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что кадровое регулирование численности персонала представляет собой комплекс социально-экономических программ, предполагающих развитие и саморазвитие кадрового потенциала в соответствии с социальным, экономическим и научно-техническим развитием предприятия в рамках основных стратегий. Кадровое регулирование предполагает с одной стороны, оптимизацию занятости, а с другой, создание условий для обеспечения оптимального раскрытия кадрового потенциала работников, направленного на решение производственных задач и удовлетворение их интересов и потребностей.

Процесс кадрового регулирования отличается многообразием методов, гибкостью, целенаправленностью, учетом социально-психологических аспектов трудовой деятельности. В целях эффективной реализации программ кадрового регулирования предприятию необходимо: применять научно обоснованное нормирование труда на основе улучшения материально-технической базы производства; осуществлять рационализацию трудового процесса, оптимизацию количества и загруженности рабочих мест, проводить организацию внедрения современных трудовых технологий, вводить гибкие графики труда (в том числе неполного рабочего дня, надомного труда); использовать гибкую систему мотивации и материального стимулирования.

1.2 Роль регулирования численности персонала в экономике корпорации

Эффективность работы предприятия зависит от многих факторов. Однако, одно из первостепенных составляющих успеха является грамотное управление персоналом, так как ни одно предприятие не может существовать без сотрудников. Сотрудники - это главный элемент организации, который составляет основную статью капиталовложений^[28]. Именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда на предприятиях, которые эффективно используют своих работников, в десятки раз выше производительности на предприятиях, где им не уделяют должного внимания^[29]. Сотрудники не могут быть приобретены, списаны со счета и преумножены так же быстро и просто, как и другие активы. Поэтому четко сформулированная кадровая политика является основой работы с людьми в организации. В данном параграфе мы рассмотрим роль кадрового регулирования в деятельности корпораций.

Кадровое регулирование становится всё более актуальным с распространением рыночных отношений в сфере труда^[30].

Это значит, что оно выгодно как для самой корпорации, так и для её рабочего состава. Для достижения поставленных ориентиров, организации следует иметь в должном месте, в должное время и в должном количестве персонал с соответствующим уровнем квалификации. Грамотное кадровое регулирование является отличным средством мотивации персонала. Так же оно способствует росту производительности труда за счет увеличения удовлетворенности трудом работниками.

Регулирование кадров осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Регулирование персонала должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Таким образом, регулирование кадров можно определить, как постановку целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда и обеспечение занятости^[31].

Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами - регулирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации^[32].

Эффективное регулирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

В принципе подход к регулированию персонала основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.

Таким образом, абсолютно невозможно точно определить, сколько людей должно быть в организации. И, тем не менее, делать это необходимо.

Регулирование персонала в действующей корпорации логично начать с оценки обеспеченности кадровыми ресурсами. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операцией, требующейся для реализации конкретной цели^[33].

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников^[34]. Для этого необходима разработка системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими.

Из всего вышесказанного мы видим, что кадровое регулирование - это жизненно необходимая для предприятия, целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

В заключение хотелось бы отметить, что грамотное решение вопросов кадрового регулирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое регулирование^[35].

Важным элементом кадрового регулирования в корпорации являются исследования, изучение внешней и внутренней среды организации. Во внеш ней среде анализируются как макро факторы, так и факторы непосредственного окружения организации: демографические, социально-экономические, политические, культурно-правовые, технологические, природно-ресурсные, ситуация на рынке труда^[36]. Во внутренней среде анализируют трудовой потенциал организации, организационную культуру, организацию управления, реализацию стратегических планов, внутриорганизационную мобильность и коммуникации, системы мотивации и стимулирования персонала и так далее.

Стратегия кадрового регулирования составляется руководством организации и осуществляется отделом кадров. При этом учитывается информация, поступающая со всех структурных подразделений организации. Стратегия кадрового регулирования является одной из функциональных стратегия управления персоналом. Она должна стать основой принятия всех управленческих решений^[37].

Безусловно, каждый работник отдела кадров сталкивался с проблемой своевременного заполнения вакансий, особенно если это компания, занимающаяся торговлей. Специфика данного бизнеса заключается в том, что, как правило, наблюдается высокий уровень текучести кадров среди линейных работников, то есть непосредственно среди продавцов. Связано это с рядом причин^[38]:

1. Низкая заработная плата.
2. Низкий престиж профессии.
3. Данная работа часто рассматривается в качестве временной до тех пор, пока не найдется лучший вариант.
4. Отсутствие гибких графиков работы.
5. Высокий уровень стресса, связанный со спецификой работы.

Кроме вышеперечисленных причин может быть множество других.

Как отмечает Е. Ксенофонтова: «Необходимость повышения конкурентоспособности вынуждает бизнесменов решаться на кардинальные изменения и освоение совершенно новых подходов ко всем ресурсам и, в первую очередь, к ежемесячно напоминающим о том, что они такие дорогостоящие, - к человеческим ресурсам»^[39].

Поэтому можно и нужно увеличивать лояльность сотрудников, проводить внутренний маркетинг, создавать сплоченный коллектив для поддержания благоприятного морально-психологического климата на рабочем месте. Кроме того, не стоит забывать о материальном стимулировании работников. В данном случае рекомендуется внедрение таких систем оплаты труда, при которых сотрудник может почувствовать зависимость между размером своей заработной платы и количеством покупателей, которых он обслужил, и количеством проданного товара.

Такой формой оплаты труда является сдельная форма заработной платы. При прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется за число проданных единиц товара, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации^[40].

Все вышеперечисленные меры, безусловно, снизят уровень текучести персонала.

Однако, случается так, что руководитель компании может решить, что конечный результат не оправдывает стоимости данных мероприятий, и отказать в финансировании проекта по снижению текучести кадров, мотивируя это тем, что должность продавца не требует специальных навыков и дешевле будет нанять нового сотрудника, чем пытаться удержать старого^[41].

В таком случае эйчар вынужден будет отказаться от дорогостоящих методов и прибегнуть к методам нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация - это метод, который не должен носить разовый характер, и зачастую он не дает быстрого эффекта. Как правило, он используется для повышения уровня лояльности сотрудников компании, их вовлеченности в работу и общую идею или для создания комфортных условий для работы коллектива. Такие вещи всегда рассматриваются в долгосрочной перспективе^[42].

Однако, несмотря на методы нематериальной мотивации, рано или поздно перед эйчаром встанет проблема набора кадров.

Таким образом, внедрение комплексной стратегии кадрового регулирования должна будет включать абсолютно все направления регулирования численности персонала корпорации. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели: обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала; обеспечение персоналом организации; разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала; внедрение корпоративного обучения персонала; организация системы служебно-профессионального продвижения; проведение компенсационных мероприятий.

Глава 2. Анализ особенностей регулирования численности персонала корпорации

2.1 Оценка обеспеченности корпорации трудовыми ресурсами

Магазины «Эльдорадо» открыты во всех городах России с населением от 500 тысяч жителей и более чем в 90% городов с населением 250—500 тысяч жителей. «Эльдорадо» входит в ТОП-5 ритейлеров бытовой техники и электроники в Европе и в ТОП-10 — в мире.

«Эльдорадо» представляет широкий ассортимент качественных товаров ведущих мировых брендов, который насчитывает свыше 20 000 наименований в 110 товарных группах. Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки.

«Эльдорадо» готовит полноценные решения для клиентов в магазине и после покупки.

Более 15 тысяч сотрудников сети помогают покупателям воспользоваться всеми преимуществами товаров ведущих брендов, опираясь на собственный опыт и лучшие розничные технологии.

Рассмотрим организационную структуру управления Эльдорадо, которая представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Эльдорадо» в 2017 году

Основные технико-экономические показатели объемов продаж ООО «Эльдорадо» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Эльдорадо» за 2014-2016 годы

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Значения показателей по годам			Абсолютные изменения, + / -		Темп прироста, %
			2014	2015	2016	15/14	16/15	15/14	16/15
1	Объем продаж в действующих ценах	тыс. руб.	8512	9358	8375	846	-983	9,94	-10,5
2	Объем продаж, сопоставимых ценах	тыс. руб.	9300	9860	8375	560	-1485	6,02	-15,06
3	Численность работающих, в том числе рабочих	чел	91 81	83 73	78 68	-8 -8	-5 -5	-8,79 -9,88	-6,02 -6,85
4	Фонд заработной платы, в т. ч.: - рабочих - служащих	тыс. руб.	5114 4307 807	5454 4593 861	5324 4484 840	340 286 54	-130 -109 -21	6,65 6,64 6,69	-2,38 -2,37 -2,44
5	Среднегодовая заработная плата: - рабочего - служащего	тыс. руб.	53,17 80,7	62,92 86,1	65,94 84	9,75 5,4	3,02 -2,1	18,33 6,69	4,8 -2,44
6	Выработка на 1 рабочего	тыс. руб.	114,81	135,07	123,16	20,26	-11,91	17,65	-8,82
7	Себестоимость	тыс. руб.	8886	9309	8435	423	-874	4,76	-9,39
8	Затраты на 1 руб. реализации	руб.	1,04	0,99	1,01	0,04	0,02	0,04	0,02
9	Общая торговая площадь	кв.м.	1457	1119	826,5	-338	-292,5	-23,2	-26,14
10	Объем продаж с 1 кв.м.	руб.	6383	8811	10133	2428	1322	38,04	15
11	Налоги	тыс. руб.	335	320	302	-15	-18	-4,48	-5,63
12	Прибыль	тыс. руб.	-709	-271	-362	448	91	62,31	-33,58

Таблица составлена по отчетности компании

Из таблицы 1 видно, что в 2015 году объем продаж повысился на 9,94%, а в 2016 году его значение опустилось ниже уровня 2014 года. Снижение составило 10,5%.

Численность работающих ежегодно уменьшается, на 8 человек в 2015 году и на 5 человек в 2016 году, что составило 8,79% и 6,02% соответственно.

Фонд заработной платы увеличился в 2015 году на 240 тысяч рублей, что составило 6,65%, но в 2016 году произошло снижение на 130 тысяч рублей, или 2,38%.

Среднегодовая заработная плата работающих ежегодно возрастает, на 16,92% в 2015 году и на 3,74% в 2016 году, что составило соответственно 9,51 и 2,55 тысяч рублей.

Выработка на 1 работающего повысилась в 2015 году на 19,2 тысячи рублей или 20,53%, однако в 2016 году произошло снижение на 5,3 тысячи рублей или 4,7%.

Затраты на рубль продаж уменьшились в 2015 году на 1,92%, но в 2016 году достигли значения 2014 года, 1,04 рубля.

Предприятие ООО «Эльдорадо» проводило социальную программу по повышению уровня жизни работников, в результате чего среднегодовая заработная плата повысилась на 16,92%, однако предприятию было недостаточно средств для оплаты других затрат, что и привело к убыткам. В связи с мировым кризисом и тяжелой экономической ситуацией, значительно уменьшился объем продаж в 2016 году, что привело к убыткам в размере 362 тыс. рублей. Высокая конкуренция на рынке не позволила предприятию получить прибыль.

Для увеличения объемов продаж в торговом предприятии большое значение имеет обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их рациональное использование^[43].

Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования^[44].

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Таблица 2

Анализ обеспеченности предприятия ООО «Эльдорадо» трудовыми ресурсами за 2014-2016 гг.

№ п/п	Категории работающих	Численность работающих			Отклонения 2016 г. от
		2014	2015	2016	2014 г.		2015 г.
					чел, +/-	% роста	чел, +/-	% роста
1	Всего работающих	91	83	78	-13	85,71	--5	93,98
2	Персонал магазина, в том числе продавцы	81	73	68	-13	83,95	-5	93,15
7	Служащие, в том числе	10	10	10	-	100	-	100
8	Инженерно-технические работники	8	8	8	-	100	-	100
9	Водители	2	2	2	-	100	-	100

Таблица составлена по отчетности компании

Общая численность работающих в ООО «Эльдорадо» за исследуемый период снизилась на 13 человек, темп роста составил 85,71%.

Снижение численности произошло за счет производственного персонала, темп роста составил 83,95%. Численность служащих не изменилась.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов была проанализирована динамика структуры персонала на предприятии за 2014 - 2016 год.

Таблица 3

Структура персонала на предприятии ООО «Эльдорадо» за 2014 - 2016 год

№ п/п	Категории работающих	Структура численности (%)			Отклонение 2016 года от (+;-)
		2014 г.	2015 г	2016 г.	2014 г.	2015 г.
1	Всего работающих	100	100	100	-	-
2	Персонал магазина	89,01	87,95	87,18	-1,83	-0,77
3	Служащие, в т.ч.: - инженерно-технические работники - водитель автомобиля	10,99 8,79 2,2	12,05 9,64 2,41	12,82 10,26 2,56	1,83 1,47 0,36	0,77 0,62 0,15

Таблица составлена по отчетности компании

Анализируя таблицу 3, можно сделать вывод, что предприятие сокращает свою производственную деятельность, уменьшая количество рабочих мест. Количество производственного персонала снизилось на 13 человек с 2014 по 2016 год, на 1,83% в структуре численности.

Количество служащих остается неизменным за исследуемый период, соответственно их удельный вес в структуре численности растет. Рост составил 1,83% за анализируемый период.

Из-за слишком высоких расходов на арендную плату предприятие ООО «Эльдорадо» вынуждено сокращать производственные площади, что и ведет к снижению численности рабочих.

Уменьшение удельного веса основного персонала в общей численности работающих обуславливает снижение выработки на одного работающего.

Среднегодовая выработка одного работающего составила:

В 2015 году: 9860 : 83 = 118,79 тыс. руб.

В 2016 году: 8375 : 78 = 107,37 тыс. руб.

Снижение выработки одного работающего составило 9,61%.

Среднегодовая выработка на одного рабочего составила:

В 2015 году: 9860 : 73 = 135,07 тыс. руб.

В 2016 году: 8375 : 68 = 123,17 тыс. руб.

Снижение выработки в расчете на одного рабочего составило 8,81%.

Динамика обеспеченности ООО «Эльдорадо» трудовыми ресурсами за 2014-2016 годы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика обеспеченности ООО «Эльдорадо» трудовыми ресурсами за 2014-2016 годы

№ п/п	Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. изм. ∆,+/-		Темп прироста, %
					15/14	16/15	15/14	16/15
1	Среднесписочная численность, всего	91	83	78	-8	-5	-8,79	-6,02
2	в том числе рабочих	81	73	68	-8	-5	-9,88	-6,85
3	Принято на работу, всего	2	3	2	1	-1	50	-33,3
4	в том числе рабочих	2	3	2	1	-1	50	-33,3
5	Уволено с работы, всего	10	8	4	-2	-4	-20	-50
6	в том числе рабочих	10	8	4	-2	-4	-20	-50
7	Уволено по причинам текучести, всего	6	4	2	-2	-2	-33	-50
8	в том числе рабочих	6	4	2	-2	-2	-33	-50

Таблица составлена по отчетности компании

За анализируемый период наблюдается ежегодное уменьшение среднесписочной численности работающих, на 8,79% в 2015 году и на 6,02% в 2016 году. Количество служащих остается неизменным, снижение происходит только за счет численности рабочих, что является негативным моментом.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = Чпр / Чср.спис, (1)

Где Чпр – число принятых рабочих за период;

Чср.спис – среднесписочная численности работающих.

- коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

Квыб = Чвыб / Чср.спис, (2)

Где Чвыб – число выбывших рабочих за период.

- коэффициент оборота кадров (Коб) – отношение численности принятых на работу и уволенных у среднесписочной численности работающих.

Коб = (Чпр + Чвыб) / Чср.спис. (3)

- коэффициент текучести кадров (Ктек) - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Ктек = Чтек / Чср.спис. (4)

Кпр.2014 = 2 / 91 = 0,022;

Кпр.2015 = 3 / 83 = 0,036;

Кпр.2016 = 2 / 78 = 0,026;

Квыб.2014 = 10 / 91 = 0,11

Квыб.2015 = 8 / 83 = 0,096

Квыб.2016 = 4 / 78 = 0,051

Коб.2014 = (2 + 10) / 91 = 13,19

Коб.2015 = (3 + 8) / 83 = 13,25

Коб.2016 = ( 2 + 4) / 78 = 7,69

Ктек.2014 = 6 / 91 = 0,066

Ктек.2015 = 4 / 83 = 0,048

Ктек.2016 = 2 / 78 = 0,026

Ежегодно коэффициент выбытия значительно превышает коэффициент приема, что говорит о сокращении на предприятии числа рабочих мест.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Коэффициент текучести кадров на предприятии уменьшается за каждый год исследуемого периода, что является благоприятной тенденцией. Для дальнейшего снижения текучести следует проводить мероприятия, направленные на привлечение и удержание квалифицированных специалистов, т.е. проводить более эффективную политику регулирования численности персонала.

Таблица 5

Анализ фонда рабочего времени и оплаты труда работников

ООО «Эльдорадо» за 2014-2016 гг.

Показатель	Ед. изм.	Значения показателей по годам			Отклонения		Темп прироста, %
		2014	2015	2016	15/14	16/15	15/14	16/15
Среднесписочная численность работающих, всего в т.ч. рабочих	чел	91 81	83 73	78 68	-8 -8	-5 -5	-8,79 -9,88	-6,02 -6,85
Фонд заработной платы работающих в том числе служащих	тыс. руб.	5114 807	5454 861	5324 840	340 54	-130 -21	6,65 6,69	-2,38 2,44
Явочный фонд рабочего времени	дн.	275	274	275	2	-1	0,74	-0,37
Средняя продолжительность рабочей смены	ч.	6	6	6	-	-	-	-
Полезный фонд времени одного рабочего	ч.	1650	1644	1650	-6	-6	-0,36	-0,36
Среднемесячная заработная плата 1 рабочего	руб.	4431	5243	5495	812	252	18,33	4,81
Среднемесячная заработная плата одного служащего	руб.	6725	7175	7000	450	-125	6,69	1,74

Таблица составлена по отчетности компании

Несмотря на снижение коэффициента текучести, количество рабочих, уволенных по причинам текучести за 2016 год, составило 2 человека, а также было принято 2 человека на работу, что привело к неполной производительности и не до получению объема продаж:

ΔОтек = (Чпр + Чвыб) * 10 * Пт * ½, (5)

10 – число дней работы перед увольнением и поиск приема с неполной производительностью труда, дн.;

Пт – среднедневная производительность труда рабочего в отчетном периоде.

ΔОтек = (2 + 2) * 10 * 342 * ½ = 6840 руб.

Таким образом, снижение текучести является резервом увеличения объема продаж и повышения эффективности использования трудовых ресурсов^[45].

Из таблицы 5 сделан вывод о том, что ежегодное уменьшение численности работающих за счет основного персонала, которое составило 8,79% в 2015 году и 6,02% в 2016 году.

Таблица 6

Образец требований для различных должностей в ООО «Эльдорадо», предусмотренные политикой регулирования численности персонала корпорации^[46]

Раздел требований	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии
Процесс труда	Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза
Санитарно – гигиенические условия	Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации
Психофизиологические характеристики работника	Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых знаний, умений и навыков
Квалификация	Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

Регулирование численности персонала на предприятии начинается с оценки требований, предъявляемых к той или иной должности. Далее можно более эффективно регулировать численность. На предприятии ООО «Эльдорадо» существует единый образец требований для различных профессий, специальностей. Данный образец представлен в таблице 6.

Процесс регулирования численности персонала в ООО «Эльдорадо» осуществляется отделом по управлению персоналом во главе с директором по персоналу.

Одним из основных направлений регулирования численности персонала в ООО «Эльдорадо» является привлечение персонала из-за текучести кадров.

Далее проведем анализ привлечение персонала по категориям персонала (таблица 7).

Таблица 7

Планируемое и фактическое количество работников принятых в ООО «Эльдорадо» в 2014 – 2016 гг. по категориям персонала

Категории персонала	Число принятых работников						Отклонение от плана (+/ -)
	2014 г.		2015г.		2016 г.
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	2014	2015	2016
Руководители	1	1	1	1	3	2	0	0	-1
Менеджеры	4	3	5	4	3	2	-1	-1	-1
Продавцы	16	15	15	14	28	27	-1	-1	-1
Рабочие	4	4	5	6	9	7	0	1	-2
Итого:	25	23	26	25	43	38	-2	-1	-5

Таблица составлена по отчетности компании

Из таблицы 7 видно, что при привлечения персонала наибольшее количество приходится на такую категорию, как рабочие, это связано со спецификой производства ООО «Эльдорадо», также среди рабочих самый высокий показатель текучести, это и определяет то, что фактически данную категорию привлекают больше, чем запланировали.

Также можно представить затраты на привлечение персонала в ООО «Эльдорадо».

Таблица 8

Затраты на привлечение персонала на ООО «Эльдорадо» за 2014 – 2016 гг.

Затраты	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	руб.	уд. вес, %	руб.	уд. вес, %	руб.	уд. вес, %
Всего:	30024	100	30482	100	30752	100
Объявления в печатных изданиях, руб.	4320	14, 4	4670	15, 3	4832	15, 7
Оплата специалиста отдела кадров, руб.	19992	66, 6	20076	65, 9	20160	65, 6
Оплата программиста, руб.	5712	19	5736	18, 8	5760	18, 7

Таблица составлена по отчетности компании

Таким образом, таблица 8 показывает, что большая часть денежных средств, при привлечении персонала приходится на оплату труда работнику отдела кадров, который выполняет функции отбора персонала: проведение анкетирования, собеседования. Наименьшие затраты приходятся на подачу объявлений о вакансии в СМИ, т. к. у предприятия имеется официальный фирменный сайт на котором размещаются объявления о вакансиях.

Следующим направлением регулирования численности персонала является адаптация персонала, так как при низкой эффективности данного направления придется постоянно набирать новых сотрудников и затраты на персонал будут весьма значительными^[47].

Таблица 9

Эффективность процесса адаптации за 2014 – 2016 гг. в ООО «Эльдорадо»

				Абсолютное отклонение, (+/-)
Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
				2015/2014	2016/2015
Количество принятых, чел.	23	25	38	10	13
Прошли испытательный срок	18	21	31	3	10
Не прошли испытательный срок	5	4	7	-1	3

Таблица составлена по отчетности компании

Проведем анализ эффективности проведения адаптационных мероприятий с помощью анализа количества работников не прошедших испытательный срок (таблица 9).

Таким образом, из таблицы следует, что на предприятии в целом система адаптации является эффективной, т. к. количество работников не прошедших испытательный срок не значительно.

2.2 Основные направления регулирования численности персонала корпорации

Для целей совершенствования процессов регулирования численности персонала корпорации необходимо разработать ряд мероприятий, направленных на удержание сотрудников. Также при разработке мероприятий следует учиты­вать специфику деятельности предприятия, что выра­жается в индивидуальном выборе состава и значимости составляющих его параметров.

Решение данных вопросов позволит более комплекс­но оценивать трудовой потенциал персонала корпорации и определять кадровую стратегию по регулированию численности персонала^[48].

Для решения выявленных на ООО «Эльдорадо» проблем в регулировании персонала предлагаются следующие направления:

1) разработка планов карьеры сотрудников;

2) создание полноценного кадрового резерва;

3) внедрение системы дистанционного обучения.

Рассмотри каждое предложение подробнее.

1. Управление карьерой сотрудников с целью эффективного регулирования численности персонала.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и ООО «Эльдорадо» обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом. Предлагаемый процесс развития карьеры персонала ООО «Эльдорадо» представлен на рисунке 2.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д^[49].

Процесс развития карьеры

Ротация работника

Нахождение в резерве кадров

Назначение на более высокую должность

Внутрифирменное обучение

В своем подразделении

На своем предприятии

стажировка

переподготовка

повышение квалификации

Рис. 2 Предлагаемый процесс развития карьеры^[50]

Этапы и методы регулирования карьерой сотрудников ООО «Эльдорадо»:

1 этап. Оценка потенциала сотрудников.

Оценка потенциала всех сотрудников проводится один раз в два года, а также со вновь принятыми на работу сотрудниками при помощи метода «360 градусов». Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в коллективе, эрудиция, гибкость, общительность^[51]. Кроме этого, сотрудники один раз в два года проводят самооценку.

2 этап. Планирование карьеры.

Планирование карьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы) осуществляется сотрудниками отдела кадров через описание диапазонов компетентности. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для данного уровня компетентности, и, соответственно, для определенных должностных позиций^[52]. В построении карьерограмма принимает участие психолог для правильного учета влияния психологического типа личности данного сотрудника. Карьерограмма может строиться по двум направления: карьеры руководителя и карьеры специалиста.

3 этап. Составление и реализация плана личного развития.

После оценки потенциала и построения карьерограммы составляется план личного развития (ПЛР) сотрудника. Его задача – стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту^[53]. Составными элементами ПЛР являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения.

4 этап. Назначение на вакантную должность.

При возникновении вакансии (как предполагаемой – сотрудник вышел на пенсию, изменилась организационная структура, так и случайной – сотрудник перешел работать в другую организацию), которая устраивает сотрудника, успешно реализовавшего ПЛР, происходит его назначение на новую должность. По истечению не менее двух лет работы в данной должности по данному работнику происходит следующий виток планирования карьеры.

Такая схема позволит снизить затраты на найм персонала. Необходимые кадры будут «рождаться» внутри организации. Это позволит сделать численность персонала оптимальной. Это будет замещающая система регулирования численности персонала. Персонал будем максимально мобилен. Появится дополнительная возможность за замещение должностей на периоды отпуска, болезней и т.д^[54].

2. Совершенствование работы с кадровым резервом.

В целях дальнейшего совершенствования работы с резервом ООО «Эльдорадо» рекомендуется:

• ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена;
• учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов;
• по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции.

Предлагается, начиная с 2017 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки:

• поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист;
• временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя.

С помощью электронной сети отдел кадров ООО «Эльдорадо» может в дальнейшем держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Отделу предлагается открыть на официальном сайте ООО «Эльдорадо» постоянную рубрику, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой руководители различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих в ООО «Эльдорадо». Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению^[55]. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Для ООО «Эльдорадо» в работе разработан специальный экспертный лист, с помощью которого должны отбираться кандидаты для формирования плана кадрового резерва.

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно^[56].

«Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность».

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

(1 балл – данное качество практически отсутствует, 7 баллов – параметр максимально выражен).

В таблице 10 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения ООО «Эльдорадо», которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 10

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения ООО «Эльдорадо»^[57]

Параметр	Характеристика
Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью Способен противостоять давлению

Организуя работу с кадровым резервом посредством различных тренинговых программ, отдел кадров ООО «Эльдорадо» достигает ряда целей:

• определение ключевых компетенций, наличие которых обеспечивает успешность работы отдела. Создание библиотеки компетенций (Каким должен быть эффективный сотрудник на каждой из замещаемых должностей?)^[58];
• регулярный аудит компетенций;
• оценка наличия компетенций и потенциала их развития у сотрудников ООО «Эльдорадо»;
• развитие ключевых компетенции сотрудников ООО «Эльдорадо» до уровня, требуемого для успешного функционирования руководителя;
• снижение рисков при ротации и увольнении ключевых сотрудников, обеспечение возможности плановой замены стареющего персонала^[59];
• формирование планов развития и реализация программы обучения. (Каким образом достичь целевого уровня развития компетенций?).

Алгоритм формирования кадрового резерва представлен на рисунке 3.

Перед началом разработки системы работы с кадровым резервом необходимо сразу понять как, по каким параметрам будем потом оценивать эффективность программы развития.

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

Формирование модели компетенций

Формирование списка кандидатов в кадровый резерв

Выбор методов оценки

Разработка программы и инструментария оценки

Проведение оценки

Внедрение системы наставничества

Разработка программы развития резерва

Формирование целевых групп обучения

кадры

Рис.3 Алгоритм формирования кадрового резерва^[60]

Мероприятия по внедрению новой системы формирования и развития кадрового резерва представлены в таблице 11.

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Этот метод предлагается потому, что на сегодняшний день ассесмент-центр является самым валидным методом оценки компетенций сотрудников (надежней – только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).

Таблица 11

Мероприятия по внедрению новой системы формирования и развития кадрового резерва ООО «Эльдорадо»^[61]

Содержание

Этапы работы
Определение ключевых должностей и разработка плана их замещения	В рамках построения комплексной системы работы с кадровым резервом
Определение требований к руководителям	Разработка профилей компетенций руководителей различного уровня и разработка методики по их выявлению у сотрудников для зачисления в кадровый резерв
Отбор кандидатов в кадровый резерв	Оценка персонала методом «Assessment center» Зачисление производится Комиссией по кадровому резерву на основании результатов оценки
Подготовка индивидуальных планов развития (сопоставление результатов оценки с профилем компетенций руководителя соответствующего уровня)	Может войти как составная часть оценки персонала «Assessment center» с разработкой планов развития
Реализация планов развития	Проведение корпоративных тренингов по развитию управленческих знаний и навыков
Оценка прогресса (оценка результатов развития и готовности занять должность)	В качестве дополнительных материалов для оценки прогресса необходимы материалы по оценке результатов деятельности

Таким образом, все разработанные предложения будут способствовать повышению эффективности работы с резервом кадров и регулирования персонала в ООО «Эльдорадо».

3. Внедрение системы дистанционного обучения.

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала компании, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ООО «Эльдорадо».

ООО «Эльдорадо» предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов различной специализации.

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет^[62]:

1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:

- программы адаптации вновь поступивших сотрудников,

- технических инструктажей по эксплуатации нового медицинского оборудования,

- программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.

2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу

3) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование кадрового резерва)

4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.

Возможности системы тестирования и аттестации персонала:

- организация тестирования для неограниченного числа пользователей,

- создание и использование индивидуальных пользовательских профилей с правами доступа,

- распределение заданий и оповещение участников тестирования,

- конфиденциальность ответов и результатов тестирования,

- интеграция с Microsoft Office Word и Excel для просмотра и печати тестов и результатов тестирования,

- импорт и экспорт тестов, отчетов и результатов,

- мастер анализа результатов тестирования на предмет выявления существующих закономерностей: вывод рекомендаций и указаний об ошибках в тесте,

- мониторинг всех действий пользователей в системе.

C помощью тестов и функций в системе дистанционного обучения ITrain, отвечающие за время обучения в компании, смогут самостоятельно:

- Определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации,

- Проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения,

- Проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов,

- Оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса,

- Проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри организации,

- Выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям,

- Принять решение об увольнении, повышении, кадровых перестановках в компании.

Оценим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Расчет затрат на проведение мероприятий по повышению эффективности политики регулирования персонала представлен в таблице 12.

Таблица 12

Расчет затрат на проведение мероприятия в ООО «Эльдорадо»

№	мероприятия	Ед. изм.	стоимость
1	Приобретение программного обеспечения для проведения оценки персонала методом «Assessment center»	тыс. руб.	30
2	Обучение сотрудников отдела кадров работе с программой	тыс. руб.	20
3	Проведение корпоративных тренингов по развитию управленческих знаний и навыков	тыс. руб.	50
4	Приобретение лицензии на 15 пользователей Itrain	тыс. руб.	70
5	Приобретение Itrain Сервера, ограниченного возможностью поддержки 15-ти одновременно работающих пользователей	тыс. руб.	30
6	Установка и наладка ПО	тыс. руб.	20
7	Обучение пользователей	тыс. руб.	30
8	Итого	тыс. руб.	250

Определим возможный рост выручки, основываясь на прогнозах экспертов:

ВР = (3*ВР_max + 2*ВР_min)/5, (6)

где ВР – возможный рост выручки;

ВР_max – оптимистический прогноз;

ВР_min – пессимистический прогноз.

Экспертами выступали директор ООО «Эльдорадо», главный бухгалтер, три консультанта консалтингового агентства.

Экспертная оценка приведена в таблице 13.

Таблица 13

Экспертная оценка увеличения выручки ООО «Эдьдорадо»

Значение возможного роста, % эксперты	1	2	3	4	5
1	+
2			+
3	+
4			+
5		+

ВР = (3*0,3+2*0,1)/5 = 2,2%

Итак, рост выручки составит 2,2%.

Таким образом, выручка возрастет на 1037 тыс. руб.

Таким образом, мероприятия по совершенствования регулирования численности персонала приведет к росту объемов продаж и выручки от продаж на 1037 тыс. рублей.

Заключение

Роль регулирования численности персонала на предприятие торговли заключается в оптимальном распределении кадровых ресурсов предприятия, создании потенциального кадрового резерва; эффективном планировании занятости; адаптация работников к изменениям во всех сферах деятельности; внедрение современных форм и технологий управления персоналом.

В своей основе кадровое регулирование опирается на анализ потребностей в кадровых ресурсах, производительности труда, затрат на их содержание. В процессе осуществляется целенаправленная деятельность по подготовке кадровых ресурсов, обеспечению их развития, расчету профессиональной структуры, определению потребности в персонале, а также контроль за их использованием. В процессе кадрового регулирования на предприятиях происходит устранение недостаточной или завышенной занятости, чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неэффективным и нередко дорогостоящим набором персонала. Рациональное кадровое регулирование повышает мотивацию работников, обеспечивает прозрачность затрат на развитие персонала.

Процесс кадрового регулирования на предприятии зависит от численности работников масштабов деятельности, региональных и отраслевых особенностей. Малые и средние используют модели регулирования исходя из низких затрат. Для крупных предприятий со сложившейся организационной структурой и дифференцированной квалификационной кадровой структурой большое значение играет стратегическое кадровое регулирование.

Из всего вышесказанного мы видим, что кадровое регулирование - это жизненно необходимая для предприятия, целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Таким образом, внедрение комплексной стратегии кадрового регулирования должна будет включать абсолютно все направления регулирования численности персонала корпорации. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели: обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала; обеспечение персоналом организации; разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала; внедрение корпоративного обучения персонала; организация системы служебно-профессионального продвижения; проведение компенсационных мероприятий.

Анализ практики регулирования численности персонала корпорации показал, что:

1. Численность работающих ежегодно уменьшается, на 8 человек в 2015 году и на 5 человек в 2016 году, что составило 8,79% и 6,02% соответственно.
2. Фонд заработной платы увеличился в 2015 году на 240 тысяч рублей, что составило 6,65%, но в 2016 году произошло снижение на 130 тысяч рублей, или 2,38%.
3. Среднегодовая заработная плата работающих ежегодно возрастает, на 16,92% в 2015 году и на 3,74% в 2016 году, что составило соответственно 9,51 и 2,55 тысяч рублей.
4. Выработка на 1 работающего повысилась в 2015 году на 19,2 тысячи рублей или 20,53%, однако в 2016 году произошло снижение на 5,3 тысячи рублей или 4,7%.
5. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Коэффициент текучести кадров на предприятии уменьшается за каждый год исследуемого периода, что является благоприятной тенденцией.

Для дальнейшего снижения текучести следует проводить мероприятия, направленные на привлечение и удержание квалифицированных специалистов, т.е. проводить более эффективную политику регулирования численности персонала.

Регулирование численности персонала на предприятии начинается с оценки требований, предъявляемых к той или иной должности. Далее можно более эффективно регулировать численность. На предприятии ООО «Эльдорадо» существует единый образец требований для различных профессий, специальностей.

Для решения выявленных на ООО «Эльдорадо» проблем в регулировании персонала предлагаются следующие направления:

1) разработка планов карьеры сотрудников;

2) создание полноценного кадрового резерва;

3) внедрение системы дистанционного обучения.

Таким образом, мероприятия по совершенствования регулирования численности персонала приведет к росту объемов продаж и выручки от продаж на 1037 тыс. рублей.

Библиографический список

1. Андреев И. Сущность корпоративного управления и роль в нем различных заинтересованных сторон // Директор-инфо. – 2017. - №8. – С. 25-29.
2. Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы. – 2016. - № 5. – С.15-18.
3. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. – 2015. - №7. – С.86-92.
4. Афоничкина А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2014. – 347с.
5. Беркович И.Г. Экономика предприятия – Самара: Поволжский институт бизнеса, 2013. – 201 с.
6. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. – М.: АО «Ассиана», 2012. – 259 с.
7. Борисов Н. Корпоративное управление и поведение // Управление персоналом. – 2017. - №2. – С. 35-39.
8. Борисова Е. Управление кадровым потенциалом организации // Экономический анализ: теория и практика – 2015. - № 2 - С. 24-27.
9. Верхоглазенко В. Управление персоналом // Консультант директора. - 2013. - №4. - С.23-34.
10. Воронцова И. А. Организационные структуры управления // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 11. – С. 33-36.
11. Воронцова М. С. Оценка эффективности системы управления персоналом организации // Управление персоналом. – 2016. - № 11 – С. 34-38.
12. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 371 с.
13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2014. – 401 с.
14. Горфинкель В.Я. Организация предпринимательской деятельности. – М.: Проспект, 2013. – 394 с.
15. Грошева Е. Организационная культура коллектива // Психолог. – 2015. - № 14. – С. 5-7.
16. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 279 с.
17. Дмитриева Е. Определение модели корпоративного управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №8. – С. 41-44.
18. Долинская В.В. Корпоративное управление – М.: Изд-во ГУУ, 2013. – 129 с.
19. Долинская В.В. Корпоративное управление: история, современное состояние, перспективы развития: Право России: новые подходы – Саратов: Научная книга, 2012. – 250 с.
20. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами – Киев: МАУП, 2008. – 425 с.
21. Ермаков В.В. Экономический анализ – М.; ЭКСМО, 2014. – 342 с.
22. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 570 с.
23. Железнова Ю. Управление организационным поведением // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 2 – C. 31-34.
24. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М.: Образование, 2013. – 503 с.
25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 447 с.
26. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России / Под ред. И.В. Костикова. М.: Юнити, 2012. – 253 с.
27. Кондратьев О.В. Экономика предприятия – М.: ТЕИС, 2014. – 301 с.
28. Ксенофонтова Е. О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях // Управление персоналом. - 2015. - № 10. – С. 58-63.
29. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – СПб.: Лань, 2013. – 371с.
30. Лисовская И.А. Основы финансового менеджмента. – М.: Теис, 2014. – 249 с.
31. Лифиренко Г.Н. Финансовый анализ предприятия – М.: ИНФРА-М, 2012. – 362 с.
32. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия – М.: Юнити, 2013. – 382 с.
33. Магмова М. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2016. - №1. – С. 11-14.
34. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2013. – 259 с.
35. Мазур И.И. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2012. – 335 с.
36. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2017. – № 3. – С. 82-86.
37. Максимцова М.М. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 358 с.
38. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 361 с.
39. Парахина В.Н. Теория организации. – М.: КНОРУС, 2014. – 287 с.
40. Поляков В. Искусство находить лучших // Управление персоналом. -2015. - № 8. – С. 23-32.
41. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 229 с.
42. Раицкий К.А. Экономика предприятия – М.: Маркетинг, 2013. – 403 с.
43. Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 213 с.
44. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2012. – 236 с.
45. Семиков В.Л. Теория организации. – М.: Академия ГПС МЧС Россия, 2014. – 393 с.
46. Сергеева А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера. – М.: Центр, 2012. – 159 с.
47. Теория, структура, стратегия развития корпоративного управления в России / Ковалев В.Р. - СПб.: СПбГУЭФ, 2012. - 180 c.
48. Тимофеев А. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия // Аудит и финансовый анализ. – 2017. - № 6 - С. 42-45.
49. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2013. – 412 с.
50. Тихомиров Ю. Корпоративное управление. Правовые аспекты. - М.: Юстицинформ, 2012 - С. 18-21.
51. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент – М.: Дело, 2013. – 394 с.
52. Трепетов А.С. Социология личности. – М.: Инфра-М, 2013. – 297 с.
53. Трифонов А.А. Новые технологии управления персоналом // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. - №7 - С. 38-41.
54. Умарова Е. Личность как субъект управления // Управление персоналом. – 2015. - № 8. – С. 25-28.
55. Филлинн О. Основные принципы корпоративного управления // Управление персоналом. – 2017. - №8. – С. 50-59.
56. Хромова Е. Виды организационной культуры // Психология управления. – 2016. - №2. – С. 19-23.
57. Цаплина Е. Управление корпоративной культурой организации // Директор-инфо. – 2017. - №7. – С. 32-36.
58. Щукин В. Стратегическое планирование // Управление персоналом. - 2015. - №2. – С.38-41.
59. Яблокова Н. Международные стандарты корпоративного управления // Директор. – 2016. - №7. – С. 44-48.

1. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2017. – № 3. – С. 84 ↑

2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – СПб.: Лань, 2013. – С. 37 ↑

3. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 70 ↑

4. Кондратьев О.В. Экономика предприятия – М.: ТЕИС, 2014. – С. 30 ↑

5. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России / Под ред. И.В. Костикова. М.: Юнити, 2012. – С. 53 ↑

6. Раицкий К.А. Экономика предприятия – М.: Маркетинг, 2013. – С. 43 ↑

7. Семиков В.Л. Теория организации. – М.: Академия ГПС МЧС Россия, 2014. – С. 93 ↑

8. Афоничкина А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2014. – С. 34 ↑

9. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 71 ↑

10. Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы. – 2016. - № 5. – С.15 ↑

11. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации. – М.: ЮНИТИ, 2012. – С. 29 ↑

12. Долинская В.В. Корпоративное управление: история, современное состояние, перспективы развития: Право России: новые подходы – Саратов: Научная книга, 2012. – С.114 ↑

13. Ермаков В.В. Экономический анализ – М.; ЭКСМО, 2014. – С. 58 ↑

14. Железнова Ю. Управление организационным поведением // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 2 – C. 31 ↑

15. Андреев И. Сущность корпоративного управления и роль в нем различных заинтересованных сторон // Директор-инфо. – 2017. - №8. – С. 25 ↑

16. Борисова Е. Управление кадровым потенциалом организации // Экономический анализ: теория и практика – 2015. - № 2 - С. 24 ↑

17. Щукин В. Стратегическое планирование // Управление персоналом. - 2015. - №2. – С.38 ↑

18. Верхоглазенко В. Управление персоналом // Консультант директора. - 2013. - №4. - С.23 ↑

19. Хромова Е. Виды организационной культуры // Психология управления. – 2016. - №2. – С. 19 ↑

20. Мазур И.И. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2012. – С. 135 ↑

21. Лисовская И.А. Основы финансового менеджмента. – М.: Теис, 2014. – С. 96 ↑

22. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия – М.: Юнити, 2013. – С. 77 ↑

23. Тимофеев А. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия // Аудит и финансовый анализ. – 2017. - № 6 - С. 42 ↑

24. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2013. – С. 58 ↑

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент – М.: Дело, 2013. – С. 86 ↑

26. Трифонов А.А. Новые технологии управления персоналом // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. - №7 - С. 38 ↑

27. Теория, структура, стратегия развития корпоративного управления в России / Ковалев В.Р. - СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – С. 116 ↑

28. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. – 2015. - №7. – С.86 ↑

29. Беркович И.Г. Экономика предприятия – Самара: Поволжский институт бизнеса, 2013. – С. 119 ↑

30. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. – М.: АО «Ассиана», 2012. – С. 2 ↑

31. Борисов Н. Корпоративное управление и поведение // Управление персоналом. – 2017. - №2. – С. 35 ↑

32. Воронцова И. А. Организационные структуры управления // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 11. – С. 33 ↑

33. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2014. – С. 93 ↑

34. Горфинкель В.Я. Организация предпринимательской деятельности. – М.: Проспект, 2013. – С. 294 ↑

35. Воронцова М. С. Оценка эффективности системы управления персоналом организации // Управление персоналом. – 2016. - № 11 – С. 34 ↑

36. Грошева Е. Организационная культура коллектива // Психолог. – 2015. - № 14. – С. 5 ↑

37. Дмитриева Е. Определение модели корпоративного управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №8. – С. 41 ↑

38. Долинская В.В. Корпоративное управление – М.: Изд-во ГУУ, 2013. – С. 19 ↑

39. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами – Киев: МАУП, 2008. – С. 142 ↑

40. Ермаков В.В. Экономический анализ – М.; ЭКСМО, 2014. – С. 177 ↑

41. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М.: Образование, 2013. – С. 250 ↑

42. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 347 ↑

43. Ксенофонтова Е. О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях // Управление персоналом. - 2015. - № 10. – С. 58 ↑

44. Лифиренко Г.Н. Финансовый анализ предприятия – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 32 ↑

45. Магмова М. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2016. - №1. – С. 11 ↑

46. Тимофеев А. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия // Аудит и финансовый анализ. – 2017. - № 6 - С. 42 ↑

47. Мазур И.И. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2012. – С. 135 ↑

48. Максимцова М.М. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012. – С. 258 ↑

49. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 36 ↑

50. Парахина В.Н. Теория организации. – М.: КНОРУС, 2014. – С. 87 ↑

51. Поляков В. Искусство находить лучших // Управление персоналом. -2015. - № 8. – С. 23 ↑

52. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 22 ↑

53. Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 13 ↑

54. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2012. – С 236 ↑

55. Сергеева А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера. – М.: Центр, 2012. – С. 15 ↑

56. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2013. – С. 112 ↑

57. Умарова Е. Личность как субъект управления // Управление персоналом. – 2015. - № 8. – С. 25 ↑

58. Тихомиров Ю. Корпоративное управление. Правовые аспекты. - М.: Юстицинформ, 2012 - С. 18 ↑

59. Трепетов А.С. Социология личности. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 97 ↑

60. Филлинн О. Основные принципы корпоративного управления // Управление персоналом. – 2017. - №8. – С. 50 ↑

61. Цаплина Е. Управление корпоративной культурой организации // Директор-инфо. – 2017. - №7. – С. 32 ↑

62. Яблокова Н. Международные стандарты корпоративного управления // Директор. – 2016. - №7. – С. 44 ↑