Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории

Содержание:

Введение

Мотивация является важной функцией менеджмента, побуждающей персонал к труду. В современном мире успешное предприятие невозможно представить без мотивационной кампании. Эта тема актуальна во все времена и во всех сферах жизни. В век информации важно уметь правильно распоряжаться получаемыми сведениями. Среди такого количества соблазнов, немотивированные сотрудники часто перестают эффективно выполнять свои обязанности, переключаясь на социальные сети, просмотр телепередач и другие вещи. В то время более значимая информация пролетает мимо них. В различных компаниях, при работе с сотрудниками, нередки случаи, когда происходит сильная текучесть кадров, жалобы, конфликтные ситуации, пониженная работоспособность, наблюдается апатия и неэффективность персонала. Все это вытекающие последствия дезорганизации, в частности неэффективной мотивации на каждом уровне организационной структуры управления (ОСУ). Организация, в которой трудятся немотивированные сотрудники - непродуктивна. В таком случае проигрывают обе стороны, и работодатель, и персонал. Проанализировав деятельность различных компаний, я пришла к выводу, что в большинстве из них руководство не уделяет должного внимания этой важной функции менеджмента. Для того, чтобы люди работали эффективно, были созданы различные виды мотивации, которые я изучу и выделю лучшие для нашего времени.

Цель курсовой работы - выяснить какие теории мотивации целесообразнее применять в профессиональной деятельности.

Задачи исследования:

1. Изучить материалы по теме мотивации

2. Рассмотреть понятие мотивации и ее теории

3. Выявить влияние мотивационной кампании на успешность организации

4. Выделить эффективные теории мотивации

5. Разработать модель мотивации на примере реальной компании.

Объект исследования - система мотивации.

Предмет исследования - теории мотивации.

Мотивация персонала представляет собой важную составляющую в управлении, но при этом нет четкого алгоритма, внедрив который на практике можно было бы получить хороший результат. Мотивация является темой для размышлений и споров. В своей работе я изучила учебные пособия, в которых приводятся теоретические аспекты мотивации. Изучила книги великих людей в области бизнеса, мотивации, управления, которые добились поразительных результатов в своем деле. Так как мотивация не имеет четких границ, ознакомившись с основными теориями, я перешла к практике. Проанализировав их труды, я пришла к выводу о том, что отдельные теории не работают, необходима их совокупность. Таким образом в курсовой работе я использовала университетские учебные пособия, а также труды известных людей таких как Р. Кийосаки, С. Кови и других. Это надежные источники информации, проверенной на практике. Авторы с мировым именем делятся своим опытом и накопленными за многие годы работы знаниями.

Глава 1. Понятие мотивации и ее теории

1.1 Понятие мотивации и ключевые термины

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации^[1].

«Мотивация – это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность.» (Стивен П. Роббинз)

Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивационная кампания жизненно необходима для процветания организации. Демотивированные сотрудники не приносят прибыль компании и, соответственно, сами лишаются удовлетворения своих потребностей. Мотивированный человек сконцентрирован на своей деятельности, он несет ответственность в первую очередь не перед вышестоящими по должности, а перед самим собой.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо или стремление к чему-либо^[2].

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Мотив — это приобретаемое предметом системное качество, проявляющееся в его способности побуждать и направлять деятельность (Асмолов, 1982)

Мотивы (motiv) – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?» Мотив предполагает знание о тех материальных и идеальных объектах, которые способны удовлетворить потребность, и тех действиях, которые способны привести к ее удовлетворению

Цель — это предвосхищаемый в субъективном образе конечный результат действий^[3].

У каждого человека есть определенные потребности: физические, социальные и т д. На основе этих потребностей появляется мотив, цель и сама деятельность для достижения целей. Я ознакомилась с различными взглядами на мотивацию, далее в своей работе я проанализирую труды столпов в своем деле и выделю максимально эффективные теории мотивации в настоящее время в России^[4].

1.2 Теории мотивации

Мотивация бывает^[5]:

1. Внутренней (самомотивация)

2. Внешней (стимулирование)

Внутренняя мотивация основана на потребностях человека, из которых формируются определенные мотивы и зарождается действие на закрытие этих потребностей. Отсюда вытекает закон результата: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах». То есть индивидуум, при достижении результата своей деятельности, получает определенную степень удовлетворения, она может быть, как положительной, так и отрицательной, и в дальнейшем, в похожей ситуации он поступит примерно таким же образом. Например, мужчина, будучи молодым специалистом устроился на работу с целью повышения социального статуса и для возможности обеспечить будущую семью. Работа, которую он выбрал полностью удовлетворила его потребности. Спустя годы, когда этот мужчина вновь столкнется с подобными потребностями, например, с необходимостью расширить жилье, на что понадобится некая сумма денежных средств, он, согласно закону результата, вероятнее всего пойдет тем же путем и постарается устроиться на подобную работу. Если бы молодым он решил заняться бизнесом и проект был бы успешным, в зрелом возрасте он бы поступил бы также и так далее^[6].

Внешняя мотивация вызывается стимулированием извне. Как говорит один известный предприниматель и писатель Роберт Кийосаки: “У большинства людей страх и жадность работают против них самих. Отсюда и невежество. Почти все они гоняются за заработной платой, надбавками и льготами, движимые страхом и желанием, и не спрашивая себя, куда ведут такие мысли. Они похожи на ослика, который тянет телегу, потому что хозяин держит перед его носом морковку на палке. Возможно, хозяин едет туда, куда ему нужно, но ослик гоняется за иллюзией! А завтра у ослика появится новая морковка”^[7] Вот это типичный пример внешней мотивации, морковка выступает в роли стимула.

К сожалению, большинство людей находятся в положении “ослика”, что делает их несчастными. Я считаю, что это сказывается на эффективности человека. Такой сотрудник гонится за деньгами, престижем, он может выполнять работу качественно, но инициативы, творческого подхода от него не будет, потому что ему это не нужно, его интересует морковка, а не преданность своему проекту. Такой подход делает несчастным две стороны, организацию и сотрудника. Это является некой таблеткой, которая действует моментально, но в перспективе не оказывает никакого лечения.

Результат очевиден, руководство увеличивает количество выпускаемых товара или услуг, увеличивает доход компании. Сотрудники получают более высокую заработную плату. Но в будущем, их мотивация начнет стремительно падать, их начнет преследовать чувство того, что жизнь проходит мимо них, почувствуют неудовлетворенность своей деятельностью. Несчастный человек не построит империю, это отчетливо прослеживается при знакомстве с различными компаниями. Все успешные корпорации, известные во всём мире, как правило создавались людьми, любящими и готовыми посвятить своему делу всю жизнь.

На настоящий момент времени разработано множество теорий мотивации, их разделили на две группы: содержательные и процессуальные теории^[8]. К содержательным относят внутренние виды мотивации, происходящие из потребностей, к процессуальным - внешние, считается, что мотивация появляется и изменяется в процессе деятельности, инициируется деятельностью, ожиданиями человека и изменениями в процессе.

1.3 Содержательные теории мотивации

Рассмотрим наиболее известные содержательные теории мотивации^[9]:

• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

• Теория Дэвида Мак-Клелланда;

• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

• Теория К. Альдерфера

• Теория X и теория Y по Мак-Грегору

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Абрахам Харольд Маслоу (Abraham Harold Maslow, 1908–1970) - популярный американский психолог, а также основатель гуманистической психологии. Ввел широко применяемое в менеджменте понятие иерархии потребностей (иначе - пирамиды потребностей). Она состоит из пяти уровней:

• I уровень – физиологические потребности;

• II уровень – потребности в безопасности;

• III уровень – социальные потребности;

• IV уровень – потребности в уважении;

• V уровень – потребности в самореализации

А. Маслоу разделил потребности на первичные: физиологические и потребности в безопасности, и вторичные: социальные, потребности в уважении и самореализации^[10].

Физиологические потребности - это потребности во всем, что необходимо для выживания человека: вода, пища, отдых, сон и прочее.

Потребности в безопасности - это защита от физических и различных других угроз из внешнего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут далее удовлетворяться.

Социальные потребности - это потребности в социуме, в установлении контактов с другими людьми, в поддержке.

Потребности в уважении - это потребности в одобрении, признании своих заслуг окружающими.

Потребности в самореализации - это потребности в собственном личностном и профессиональном развитии, в максимальной реализации своего потенциала^[11].

Данные уровни выстроены в пирамиду. Приоритетны для человека первичные потребности, составляющие низ пирамиды, а только за тем, согласно А. Маслоу вторичные (верхние). По мере удовлетворения низших потребностей, возрастает стимулирующее воздействие и вторичных потребностей. Все это сказывается на уровне мотивации сотрудника, если не удовлетворены должным образом физиологические потребности и потребности в безопасности, то для человека развитие профессиональной компетентности, желание признания и общения не будут иметь значимости, для него первостепенным станет вопрос “выживания”. Самая высшая - потребность в самореализации, в раскрытии собственного потенциала не удовлетворима полностью никогда, поэтому мотивация на основе потребностей - бесконечна.

Пирамида А. Маслоу представляет собой общую концепцию потребностей. Это фундамент теорий потребностей, который развивают до сих пор. Теория А. Маслоу пользуется популярностью за счет своей простоты, однако убедительных подтверждений ее эффективности при мотивации сотрудников не существует^[12].

Теория Дэвида Мак-Клелланда

Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland, 1917–1998) - американский психолог, определил 3 вида высших потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности, которые синергично дополняют друг друга, в отличии от иерархии А. Маслоу, в которой потребности стоят на разных ступенях и не пересекаются друг с другом. Какие-то потребности могут превалировать над другими.

Потребности во власти - проявляются в стремлении инспирировать, влиять на других людей. Отсюда вытекает авторитаризм, человек старается подчинить себе окружающих. Мак-Клелланд выделяет два типа людей, имеющих преобладание потребности во власти^[13]:

1. Люди, властвующие ради самого процесса доминирования. Как правило это заядлые карьеристы, готовые идти по головам ради достижения своих личных, сугубо эгоистических целей. Такой сотрудник довольно эффективен, что может подвергнуть руководство к неверному решению - продвижению его по службе. Зачастую, такой человек исходя из своих эгоистических намерений, наносит ущерб внутрикорпоративному психологическому климату, путем наушничества, подхалимажа и тому подобного. Помимо этого, такие работники пренебрегают целями организации в угоду собственных интересов, из чего произрастает целый ряд негативных моментов, вплоть до воровства.

2. Люди, властвующие для максимально эффективного достижения целей организации. По мнению Мак-Клелланда именно такие сотрудники становятся производительными менеджерами. Работодателю необходимо выявлять и продвигать по карьерной лестнице таких людей.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg, 1923–2000) - американский психолог, в своей теории мотивации выделил две группы факторов: гигиенические и мотивирующие. Считал, что гигиенические факторы снижают удовлетворенность деятельностью, а мотивирующие являются мотиваторами, увеличивают удовлетворенность работой, делают ее более продуктивной^[14].

Гигиенические факторы^[15]:

• Административная политика компании

• Условия труда

• Заработная плата

• Межличностные отношения в коллективе

• Степень контроля

Мотиваторы:

• Достижения

• Повышения по службе

• Признание заслуг

• Ответственность

• Возможности для роста

Согласно Ф. Герцбергу, гигиенические факторы сильно разнятся с мотивирующими. Если менеджер уделяет внимание гигиеническим факторам, то он снимает неудовлетворенность работой, но и удовлетворенность не наступает, сотрудники будут чувствовать себя спокойно, но мотивированности в них не прибавится. Для того, чтобы люди были мотивированы, необходимо использовать так называемые мотиваторы. Но прежде всего, менеджер должен заботиться о том, чтобы были удовлетворены гигиенические факторы, а только за тем использовать мотивирующие.

Теория К. Альдерфера.

К. Альдерфер – американский психолог, продолживший развитие иерархии потребностей А. Маслоу. Его «пирамида» состоит из трех типов потребностей (СВР)^[16].

1. Потребности существования (С) – по иерархии А. Маслоу сюда включены первичные потребности – физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей (В) – потребности в общении, поддержке, одобрении. Эквивалентно социальным потребностям А. Маслоу.

3. Потребности роста (Р) – равносильно потребностям в уважении и самореализации по иерархии А. Маслоу.

Главная отличительная черта теории К. Альдерфера в том, что движение происходит как вверх, так и вниз по ступеням иерархии. Неудовлетворенные верхние потребности приводят к более выраженному действию потребности низших уровней, человек старается повысить уровень удовлетворенности низшими потребностями.

Теория X и теория Y по Мак-Грегору.

Дуглас Мак-Грегор – американский специалист в области социальной психологии, разработал теорию X и Y, которая положила начало возникновению демократического управления^[17].

Теория X подразумевает человека ленивого, безответственного, безынициативного, не стремящегося к саморазвитию. За такими сотрудниками необходим тщательный контроль, четкий регламент их деятельности, применение «кнута и пряника», постоянный надзор руководителя. Теория Y напротив показывает человека ответственного за свои действия, свою жизнь. Он стремится максимально реализовать весь свой потенциал, развивается в интересующей его области, зачастую материальное вознаграждение для него на втором плане. Но такой сотрудник нуждается в признании, в поддержке, хочет чувствовать свою важность в коллективе. Способен сам контролировать рабочий процесс и отвечать за свои действия, имеет склонность к принятию управленческих решений^[18].

Таким образом, теория X акцентрирует внимание на низших потребностях человека, сотрудник используется только как рабочая сила. Тория Y базируется на высших потребностях, человек рассматривается в первую очередь как личность, которая может раскрыть весь свой потенциал и показать лучше результат, нежели это сделал бы человек по теории X. Сам Мак-Грегор считал достовернее теорию Y, призывал к вовлечению сотрудников низших рангов в принятии решений руководителей, делегировать им ответственные задачи, создавать дух единой команды.

№1

Теория X^[19]

Потребности и мотивы	Требования к руководителю
Преобладание биологических потребностей	Преобладание материальной мотивации
Нелюбовь к работе	Нормированный график, наказания
Безответственность	Четкие функции и контроль за их выполнением
Низкие амбиции	Не нужно стараться развить сотрудника, мотивировать
Стремление сократить трудовые усилия	Усиленный контроль и санкции

№2

Теория Y^[20]

Потребности и мотивы	Требования к руководителю
Преобладание социальных потребностей	Использовать материальную мотивацию лишь в совокупности с другими ее видами
Эффективный труд	Мотивировать человека на него
Ответственность	Необходимость зависимости размеров мотивации от результатов деятельности
Зависимость качества работы от вознаграждений и других условий	Многофункциональная система поощрений
Санкции не единственное что стимулирует к труду	Создание санкций как вторичного инструмента воздействия
Потребность в самовыражении	Помощь в раскрытии потенциала сотрудника

Убедительных доказательств результативности этой теории нет.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении потребностей людей, из которых проистекает их поведение. Большинство этих теорий можно изучать как базис, но действенность каждой из них по отдельности не доказана на практике. Существуют другие, более эффективные теории.

1.4 Процессуальные теории мотивации

Распространенные процессуальные теории мотивации^[21]:

• Теория ожидания Виктора Врума

• Теория справедливости Джона Стейси Адомсона

• Модель Портера-Лоулера

• Теория постановки целей Эдвина Локка

Теория ожидания Виктора Врума

Виктор Гарольд Врум – канадский психолог, разработал теорию ожидания, согласно которой, человек помимо активной потребности чего-либо, должен ожидать удовлетворительный исход ситуации.

Факторы теории ожидания^[22]:

1. «Усилия - результаты» - ожидание того, что действия приведут к определенному результату, например, руководитель думает, что если он усовершенствует услугу, то клиентов станет больше, это стимулирует его на эффективную деятельность, и наоборот, если человек считает, что его старания не приведут его к удовлетворительному результату, на который он рассчитывал, то его мотивация снизиться.

2. «Результат–вознаграждение» - ожидание, что за достигнутый результат последует ценное для человека вознаграждение, например, менеджер оптимизировал бизнес-процессы в организации и желает получить за это повышение в должности, однако, если он предполагает, что вознаграждения не последует, то мотивация снижается.

3. Валентность – степень удовлетворения или неудовлетворения вознаграждением. Зависит от активной потребности, если повар разработал новое авторское меню, он может грезить о должности шеф-повара, если вместо этого, ему выплатили денежное вознаграждение, то валентность такого вознаграждения будет низка для него, что скажется на дальнейшей мотивации.

Высокая мотивация, согласно В. Вруму, возможна тогда, когда все три фактора положительны и синергичны. Теория ожидания играет важную роль в мотивации, она основана на потребностях и вознаграждении, из нее можно сделать следующие выводы^[23]:

1. Необходимо предоставлять ценные вознаграждения, учитывая индивидуальность каждого сотрудника и понимая его.

2. Составить четкий перечень обязанностей, приводящих к успеху и получению ценного вознаграждения.

3. Обеспечить позитивные ожидания по трем факторам, так как по теории В. Врума человек руководствуется собственными ожиданиями.

Теория справедливости Джона Стейси Адомсона.

Джон Стейси Адомсон – американский психолог, разработал теорию справедливости, которая основывается на том, что люди сравнивают свои «усилие-вознаграждение» с другими людьми, с неким эталоном, выбирая который они сравнивают свою позицию с ним. Их оценка «справедливости» может быть выражена как: несправедливо, справедливо, излишне справедливо. При недостаточной оплате, условиях работы и прочем, если человек видит, что в схожей работе другой получает больше, то он субъективно оценивает свое положение как несправедливое.

Возможные реакции на несправедливость по Д. Адомсону^[24]:

1. Сокращение собственных усилий или результата других людей;

2. Попытки увеличить вознаграждение;

3. Снижение самооценки;

4. Попытки изменить положение коллег в худшую сторону, для достижения «справедливости»;

5. Смена «эталона»;

6. Попытки сменить место работы.

Ознакомившись с теорией Джона Адомсона, можно сделать следующие выводы:

1. Сотрудники становятся неуправляемыми, когда чувствуют несправедливое отношение к себе;

2. Подчиненные должны знать какое вознаграждение их ждет и что для этого нужно сделать;

3. Человек определяет ценность награды для себя не объективно, а исходя из сравнения затраченных усилий и вознаграждения с другими людьми в аналогичных ситуациях.

Теория справедливости Адомсона далека от совершенства, но несмотря на множество открытых вопросов, эта теория подтверждена исследованиями и представляет собой значимую составляющую мотивации как таковой.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер – американские психологи, создали процессуальную теорию мотивации «модель Портера-Лоулера», объединяющую теории ожидания и справедливости. Они изучали факторы, влияющие на результат сотрудника^[25]:

• Затраченные усилия

• Ценность вознаграждения

• Оценка вероятности «усилие-результат»

• Личные качества сотрудника

• Результаты работы

• «Справедливое» вознаграждение

• Степень удовлетворения

Теория ожидания проявляется в том, что человек ожидает, что вознаграждение, полученное им за некий результат, достигнутый им в процессе работы, будет соответствовать затраченным усилиям. Теория справедливости выражается в том, что человек сравнивает свои усилия и полученное за них вознаграждение с другими людьми, находящимися в схожей ситуации, из чего делает субъективные выводы о справедливости или несправедливости вознаграждения. Портер и Лоулер считают, что к удовлетворению приводит результат работы, чувство выполненной миссии.

Теория постановки целей Эдвина Локка

Эдвин Локк – американский психолог, создал теорию постановки целей, согласно которой, мотивация человека зависит от поставленных целей и уровня удовлетворения результатом, полученным в результате достижения этих целей. Он утверждал, что личные цели человека обусловливают его поведение, или так называемые сознательные цели, которые являются пусковым механизмом в поведении, по которым человек совершает различные действия и ведет перед собой отчет. Сотрудник ставит перед собой определенные цели, по достижению которых он получает удовлетворение результатом.

Показатели результата зависят от следующих составляющих целей:

• Сложность – необходимый уровень квалификации сотрудника;

• Специфичность – ясность и определенность;

• Выгодность – ощущение собственности цели;

• Приверженность цели – готовность приложить усилия;

На степень удовлетворенности результатом влияют две группы факторов:

• Внутренние – самооценка человека в соответствии с поставленными ранее целями;

• Внешние – оценка результата окружающими.

В применении на практике эта теория достаточно сложна. Теория подразумевает автономность сотрудника, постановку высоких целей и стремление работать высокоэффективно. Менталитет в мире сильно разнится, поэтому не всегда эта теория может себя проявить, также это относится к работе в группах, с людьми разных возрастов, различных образовательных уровней и видов деятельности.

Модель обработки социальной информации (ОСИ)

Основная идея этой теории состоит в том, что люди смотрят на действительность через призму собственного восприятия, а не на реальное положение дел. Отношение и поведение человека зависимо от суждений окружающих его людей – от друзей, семьи, коллектива, клиентов. Исследованиями была доказана эффективность этой модели, в частности то, что на мотивацию сотрудника сказываются выражения окружающих о важности данной деятельности. Поэтому управляющим, согласно этой теории, необходимо уделять достаточно внимания не только качественным характеристикам работы, но и эмоциональной стороне вопроса, напоминать сотрудникам о значимости деятельности компании. О том, какую важную роль они выполняют.

Из всего вышесказанного я пришла к выводу, что содержательные теории мотивации можно рассматривать только как базовые элементы, дополняя ими другие теории. Из содержательных теорий мотивации стоит выделить следующие рекомендации:

• Удовлетворять первичные потребности сотрудников для того, чтобы они могли смотреть дальше и работать над вторичными потребностями;

• Отбирать и ставить на руководящие должности тех людей, которые властвуют для наивысших результатов организации, а не тех, что используют властные полномочия в эгоистичных целях;

• Необходимо помнить о гигиенических факторах Ф. Герцберга, так как они приводят к снижению мотивации персонала, в первую очередь проверять при работе в организации как обстоят дела с ними, а только после использовать мотиваторы, для повышения нулевой мотивации;

• Необходимо обеспечивать обучение сотрудников, улучшать их квалификацию, поручать им ответственные задания, создавать благоприятную атмосферу в коллективе.

• Рассматривать людей по теории X и теории Y, и в соответствии с теорией руководить ими.

Процессуальные теории мотивации более совершенны и пригодны для использования в практических целях. Из них можно выделить следующие выводы:

• Необходимо обеспечить четкий план действий сотруднику по схеме «усилие-результат-вознаграждение», таким образом, чтобы он понимал, что, выполнив определенное усилие он получит некий результат, за который получит вознаграждение, к тому же необходимо помнить о валентности, то есть индивидуальной ценности поощрения. Человек должен ожидать положительный исход в каждом пункте, для этого руководителю необходимо подготовить достоверно рабочие схемы работы, показать сотруднику четкие схемы получения высоковалентного вознаграждения.

• Человек постоянно сравнивает свое положение с людьми, находящимися в примерно одинаковых с ним условиях, и если они решают для себя, что с ними обходятся несправедливо, то становятся трудноуправляемыми. Поэтому менеджеру нужно отслеживать среднестатистические условия работы равноценные подчиненным и регулировать условия последних в соответствии со средними.

• Необходимо увеличивать качество и количество успешно завершенных задач подчиненных, раскрывать их потенциал, поощрять делом и словом.

• Стремится выявить цели сотрудника и направить человека по пути лучшей их реализации.

• Создать и поддерживать командный дух в коллективе, напоминать о значимости деятельности компании.

Стоит отметить, что все вышеперечисленные теории мотивации созданы зарубежными учеными, что не может не повлиять на их эффективность при применении в России. Наш соотечественник Владимир Герчиков -ученый, профессор, доктор социологических наук и консультант в области управления разработал свою концепцию мотивации, на мой взгляд наиболее цельную и осуществимую на российском рынке.

1.5 Теория В. Герчикова

Согласно В. Герчикову, мотивационные кампании не так эффективны, как хотелось бы по причине того, что люди совершенно разные, и на одни и те же мотивирующие факторы реагируют по-разному, он выделил пять типов трудовой мотивации^[26]:

1. Инструменталисты – это люди, для которых работа — это лишь инструмент для получения денежных средств, за хорошее вознаграждение они будут качественно выполнять любое поручение.

2. Профессионалы – у таких сотрудников напротив деньги занимают второстепенное место, в первую очередь для них важен рабочий процесс, они стремятся показать свои профессиональные навыки, доказать, что они лучшие в своем деле.

3. Хозяева – люди готовые брать на себя полную ответственность, для них не так важны оплата и привлекательность выполняемой работы, но такие сотрудники не терпят вмешательства со стороны руководителя, неуправляемы, предпочитают справляться с поставленными задачами без надзора со стороны руководства.

4. Патриоты – это настоящие патриоты своей организации, они стараются на благо всей компании, хотят быть ценными для нее, получить признание своих заслуг от начальства, для такого человека очень важен результат, и он всеми силами стремиться внести свой вклад в развитие общего дела.

5. Люмпены – такие люди не желают работать, они не стремятся к увеличению собственного дохода, им нет дела до развития своей профессиональности, свои задачи они выполняют только при жестком контроле со стороны руководства, когда знают, что их ждет какое-либо наказание или увольнение. Также данный тип называют избегательным.

Для каждого типа В. Герчиков разработал различные виды стимулирования^[27].

№3

Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации^[28]

«Чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации»^[29].

На мой взгляд, концепция мотивации профессора В. Герчикова превосходит теории зарубежных ученых, она создана с учетом особенностей менталитета русского человека, более полная, ее легко осуществить на практике. Для более эффективной мотивации в реальных условиях необходимо учитывать каждую из теорий и модифицировать их под конкретную ситуацию. Каждая теория вносит свой вклад в мотивацию, но она не цельна. Для настоящей мотивации необходимо использовать все теории вместе. Содержательные теории сами по себе не могут являться алгоритмом мотивации, но их необходимо учитывать при разработке системы мотивации^[30].

1.6 Рекомендации С. Кови

Стивен Р. Кови – знаменитый писатель, успешный американский консультант в области руководства, он наглядно представляет читателю суть басни Эзопа «Курица и золотые яйца».

«У одного хозяина курица несла золотые яйца. Ему захотелось сразу побольше золота, и он убил курицу (он думал, что внутри ее большой ком золота); а она была такая же, как и все курицы^[31].»

С. Кови выделил из этой басни естественный закон эффективности человека, он представляет нам курицу как ресурс и средство, а золотые яйца как результат этих ресурсов. Большинство людей определяют для себя эффективность обращая внимание на конечный результат (золотые яйца), что приводит к плачевным последствиям. «Эффективность заключается в равновесии – в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р – желаемый результат, т.е. золотые яйца, а РС – ресурсы и средства, позволяющие эти золотые яйца получать»^[32].

Рассмотрим этот баланс на примере мотивации в организации. Например, учредитель процветающей сети кафе решил перейти в другую нишу, продав свое детище. Новый владелец пришел в бизнес ради денежных средств, решил увеличить «золотые яйца», то есть результат, что привело к нарушению «Р/РС» баланса, он начинает уменьшать заработную плату сотрудникам, сокращает их обучение, уменьшает затраты на обслуживание клиентов, состав блюд, то есть «Р» начинает перевешивать, это приводит к тому, что «курица, РС» начинает чахнуть, клиенты начинают уходить, рейтинг заведения стремительно падает вниз, сотрудники делают свою работу некачественно или вовсе меняют место работы. Поэтому С. Кови призывает соблюдать баланс «Р/РС»

«Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами»^[33].

С. Кови также говорит о том, что большинство менеджеров не являются лидерами. «Говоря словами Питера Друкера и Уоррена Бенниса, «суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать»^[34]. Для того, чтобы повышать производительность труда, заниматься мотивацией сотрудников, для начала необходимо убедиться в верном направлении, в том, что это наилучший путь к успеху компании. Сначала необходимо определиться с ценностями, расставить приоритеты, а только после этого приступать к руководству, иначе получится так, что менеджер будет мотивировать сотрудников делать определенную работу, исчерпывая все ресурсы, а результата так и не появится.

С. Кови предлагает создать миссию организации, по его опыту и наблюдениям можно сделать вывод о том, что это очень эффективное средство повышения мотивации, компании, осуществляющие свою деятельность по разработанной миссии, превосходят тех, кто миссии не имеет. Однажды он остановился в одном отеле и был поражен сервисом в этом заведении, каждый сотрудник, начиная от руководства, заканчивая горничными работал с полной самоотдачей, обслуживали клиентов на высшем уровне, каждый сотрудник старался сделать для клиента все возможное, даже то, что не входило в их должностные обязанности, это было связано с тем, что вся их компания, каждый член персонала, все вместе разработали миссию организации, и каждый ее сотрудник был вовлечен в этот процесс. «Без вовлеченности нет приверженности»^[35], для того, чтобы миссия функционировала, каждый сотрудник должен быть вовлечен в ее создание, если взрослый человек не вовлечен в создание целей и принятие решений, то он не примет их, будет считать их чужими и навязанными.

Также С. Кови говорит об «эмоциональном банковском счете»^[36], подразумевая уровень доверия между людьми. Например, руководитель уважительно, справедливо относится к своему подчиненному, таким образом он совершает вклад в «банковский счет» с данным сотрудником, если этот счет достаточно высок, то люди понимают друг друга, в состоянии вести взаимовыгодные переговоры, действовать синергично в коллективе, сотрудники станут более самостоятельными и эффективными, если их счет с руководством высок. Он выделяет шесть наиболее значимых вкладов:

• Стремление понять человека

• Внимание к мелочам

• Выполнение обязательств

• Прояснение ожиданий

• Проявление цельности личности

• Принесение искренних извинений при снятии со счета

Отдельно хочется подчеркнуть понятие цельности личности, это отсутствие двуличности, оправдание ожиданий и сдержанность обещаний. Также это нейтральное отношение к третьим лицам, которых нет рядом. Если руководитель со своим подчиненным обсуждает, ругает его коллегу, то это приведет ко снятию со счета. Данный сотрудник понимает, что если руководитель таким образом поступил с коллегой, то так он будет действовать и в других случаях, в том числе с ним. Цельная личность – это личность честная перед собой и окружающими, имеющая установившуюся систему принципов, которой человек никогда не изменяет. Такой человек отказывается от любых невежественных отношений, где присутствуют обман, коварство, унижение другого человека. Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных»^[37] Только сильный духом, человек имеющий систему жизненных принципов, с развитым чувством внутренней безопасности способен искренне извиниться, принять свои ошибки. Слабый очень уязвим, он зависим от мнения окружающих, беспокоится о том, что он нем подумают, ошибки они как правило не признают или делают это неискренне.

С. Кови призывает читателя к взаимозависимости, то есть к синергии с другими людьми. В коллективе, для увеличения мотивации необходимо создавать дух команды, где каждый ее член дополняет другого. Когда руководители устраивают гонку за приз победителю, таким образом они подрывают синергичный коллектив, появляется конкуренция среди сотрудников, каждый воспринимает другого как угрозу на пути к достижению целей. Когда в компании высокий банковский счет между людьми, царит взаимозависимость, такая компания работает в разы эффективнее и слаженнее, нежели та, в которой каждый старается по отдельности добиться результата, зачастую пакостя окружающим. Поощрять необходимо весь коллектив, а не искать «победителя», это подрывает внутренний микроклимат.

Рекомендации С. Кови спасли множество предприятий, это рабочие советы, которые стоит учитывать в политики компании. Исходя из изученного материала, можно предположить, что правильнее разрабатывать индивидуальную систему мотивации в каждой организации, потому как единой цельной системы нет, этот интересный аспект управления требует индивидуального подхода в каждой конкретной ситуации.

Вывод. Теории мотивации отлично дополняют друг друга, образуя комплекс мер по мотивации персонала. Использовать каждую из них раздельно нецелесообразно.

Глава 2. Влияние мотивационной кампании на успешность предприятия

2.1 Корпорация Apple

Как мало компаний, где искренне заинтересованы в их успехе. В большинстве организаций руководители думают только о себе, стараются максимально воспользоваться своими полномочиями, такое руководство представляет собой медленную смерть для заведения. Стоит выделить корпорацию apple, в которой к сотрудникам относятся с большим уважением^[38].

В этой компании создаются идеальные условия для работы, каждый сотрудник для них не просто рабочая сила, а партнер, с которым в синергичной команде создается шедевр. У них развитая система мотивации, обучение сотрудников, по необходимости руководство оплачивает перелет кандидатов на какую-либо должность, бесплатно размещает их в своем кампусе или выделяет сумму на съем жилья в другом месте. Они вдохновлены и с огромным удовольствием воплощают миссию компании. Компания заботится о здоровье своих сотрудников и их семьях, оплачивает множество расходов, в том числе обучение, на которые обычные компании не стали бы тратиться, организовывают различные развлечения, делают скидки на продукцию. Каждый сотрудник чувствует себя частью этой корпорации, он принимает ее миссию, совершенствует и создает историю вместе с ней.

Это великая компания, одним из основателей которой является знаменитый Стив Джобс. Она является эталоном для многих, здесь сливаются многие теории мотивации, здесь настолько высока культура, мотивация, сплоченность, что сотрудники не желают покидать данную организацию, она для них если не смысл всей жизни, то как минимум второй дом^[39].

2.2 Телекоммуникационная компания МТС

В российской телекоммуникационной компании МТС - продуманная система мотивации, но они не позаботились о гигиенических факторах Герцберга, поэтому у них сильная текучесть кадров и в целом плохие отзывы как о работодателе^[40].

У них действует признание заслуг сотрудников, лучшие из которых награждаются президентом компании, получают ценные призы и грамоты. Компания занимается обучением новичков, поэтому многие сюда приходят в молодом возрасте. Разработан целый корпоративный университет для повышения квалификации кадров, также компания продвинулась вперед и применило дистанционное обучение, где сотрудникам доступны различные вебинары, курсы, где они могут пополнить свои знания и получить интересующую их информацию. Проводит различные корпоративные мероприятия, в частности вывозит своих сотрудников в различные экспедиции. Имеется культура и система мотивации, но, к сожалению, они забывают о таких вещах как достойная заработная плата, внутренняя Университет в коллективе^[41].

Проанализировав отзывы сотрудников можно сделать вывод о том, что в каждом отдельном корпусе царит совершенно разная атмосфера, кому-то везет с руководителем и как следствие с коллективом, а кому-то нет, поэтому столь противоречивые отзывы. Но практически все недовольны низкой оплатой труда, несправедливым на их взгляд «усилие-результат-вознаграждение», руководителями и в целом отношением к себе. Что выгодно отличает apple, где сотрудники воспринимаются как часть большой семьи.

2.3 Сеть ресторанов KFC

В международной сети ресторанов общественного питания KFC также представлены хорошие возможности для роста и развития персонала. Здесь преобладают молодые сотрудники, студенты, так как для них это возможность получить ценный опыт, получить дополнительные навыки и построить карьеру. В этой компании каждый сотрудник является ее ценным ресурсом, ему предоставляется шанс дорасти до высших должностей, ведутся корпоративные учебные занятия. Наблюдается совокупность теорий мотивации. Но, как и в большинстве организаций велик человеческий фактор, руководство создает круг «своих» людей, эксплуатируя нижестоящих по должности, это отрицательно сказывается на бизнес-процессах, влечет сильную текучесть кадров и снижает производительность. Анализируя отзывы, можно сделать вывод о том, что сотрудники себя ощущают, как в тюрьме. Они оценивают свое положение как несправедливое, к тому же не соблюдается гигиенический фактор^[42].

2.4 Сеть магазинов OBI

Международная сеть магазинов строительных и хозяйственных товаров OBI ценит своих сотрудников, здесь стараются создать единый сплоченный коллектив, проводят внутрикорпоративное обучение, около 50% вакансий закрываются внутренними кандидатами, соответственно здесь высокие возможности карьерного роста^[43]. С первого рабочего дня предоставляют полис ДМС, бесплатное питание за счет компании. Это динамично развивающаяся компания на рынке, имеющая свою уникальную культуру и мотивационную кампанию. Дружный коллектив, новичкам помогают освоиться на новом месте, вовлекают в свою миссию. Сотрудники являются личностями, а не рабами как во многих организациях. Но работа зависит от руководителя, которые, к сожалению, не всегда бывают компетентны в своей области, зачастую они превышают свои должностные полномочия.

2.5 Строительная компания” Good wood”

Наша российская строительная компания «good wood» занимающаяся застройкой экологичных загородных домов отличный пример грамотно выстроенной мотивации в организации. У компании есть собственная миссия, при решении каких-либо задач они отталкиваются от своих принципов, убеждений^[44].

Каждый сотрудник вовлечен в работу, это большая семья, где сотруднику нравится быть ее частью, приносить свой вклад в общее дело. Работник здесь рассматривается как личность, готовая обучаться, развиваться и расти вместе с компанией, предоставляющей ей такую возможность. Компания уважительно относится к каждому, помогает реализоваться профессионалам своего дела, проводит масштабные корпоративные мероприятия, оплачивает различные стажировки и обучение выдающимся сотрудникам.

Четко отлаженные процессы, благодаря чему все отделы корпорации работают очень слаженно и продуктивно. Руководство прививает любовь к своей работе, своему делу, напоминает насколько важна их миссия на рынке, вовлекает каждого человека, поэтому все от директоров до рабочих выполняют свою работу честно, на благо клиента, а не с целью нажиться на нем и своей организации.

Компания самостоятельно производит брус для застройки домов, есть мобильное приложение, в котором клиент может наглядно отслеживать этапы строительства своего будущего жилья, цена обговаривается заранее и в процессе не изменяется, все это говорит о высоких стандартах, уважительном отношении к своей «курице» несущей «золотые яйца», то есть к клиентам и к сотрудникам, компания относится к сотрудникам также, как и к клиентам, в свою очередь мотивированные, вдохновленные сотрудники делают все возможное для удовлетворения клиента, отдавая себя целиком любимому делу.

Здесь не задерживаются люди теории X, для них такая работа не подходит, зато сотрудники теории Y в этой компании чувствуют себя прекрасно, их желание добросовестно трудиться и развиваться поддерживается руководством, они видят результаты своего труда, получают ценные вознаграждения, у них есть возможность реализовать свой потенциал, самовыразиться, показать себя. Все эти вещи делают сотрудников данной организации ответственными за свои шаги, нацеленными на результат, развитие, они клиентоориентированны, очень эффективны и старательны. Многие сотрудники при необходимости уволиться очень жалеют о том, что покинули компании и желают вновь поработать в ней, потому что таких компаний, к сожалению, не так уж много.

Вывод. Анализируя деятельность различных компаний, можно заметить одну общую для всех компаний проблему - человеческий фактор. Во многих компаниях, с хорошо продуманными процессами, грамотно подобранным персоналом, заработной платой и так далее, сотрудники демотивированы, что связано с непрофессиональным руководством. Многие руководители самоутверждаются за счет своих подчиненных, списывают на них все рабочие проблемы, нагружают своими обязанностями, обращаются как с рабами. Из-за таких руководящих лиц вся компания идет ко дну. Портится качество товара или предоставляемой услуги, сотрудники работают спустя рукава, падает культура, концепция заведения, вместо дружной, сплоченной команды, четкой иерархии с обратной связью мы видим компанию, в которой есть царь-руководитель и его «слуги». Поэтому собственникам, нанимающим управляющий персонал, очень важно отслеживать деятельность этих лиц, обращая внимание на всех сотрудников, начиная от высшего звена, заканчивая рабочими. Только в таком случае можно понять действительную картину происходящего, будучи открытым и готовым выслушать любого члена коллектива, а не полагаясь на слова руководителя. Необходимо направлять всю команду в одном направлении, к достижению миссии.

Если посмотреть на различные компании, то становится очевидным тот факт, что процветают те организации, в которых есть человек, который как солнце заряжает всех остальных своей энергией, направляет, мотивирует. В apple таким человеком являлся Стив Джобс, он самостоятельно контролировал многие процессы, говорил о миссии, отбирал сотрудников, держал всю компанию под своим контролем, задавал тон и темп, это был настоящий лидер, вдохновитель для остальных, и даже сейчас, после его смерти, сотрудники с трепетом вспоминают его и продолжают его путь. Так и в остальных организациях, в большинстве есть некий лидер, за которым все следуют. Но, зачастую руководители компаний не являются лидерами, они руководят по принципу «кто сильнее – тот и прав», но это не верный подход, несущий разрушение. Напротив, грамотное руководство, основанное на принципах и теориях, помогает создать благоприятную атмосферу в компании, максимально реализовать потенциал сотрудников и внести вклад в развитие отрасли.

Мотивационная деятельность руководства напрямую влияет на успех компании. Это неотъемлемая часть организации бизнес-процессов. Практически все компании, вышедшие на международный рынок, имеют отлаженную систему управления, в том числе мотивацию персонала. Изучив деятельность данных организаций, наблюдается закономерность: во всех из них так или иначе присутствует мотивационная кампания кадров. Но на примере apple видно, что простой мотивации недостаточно, должно быть что-то большее. И этим большем является вся политика компании, ее принципы. Корпорация Apple имеет свою определенную миссию, цель существования. В ней был лидер С. Джобс, который всех заряжал своим примером и ценностями. Каждый сотрудник понимает, что он является частью одной большой команды, которая меняет мир. Он ощущается себя важным звеном в этом процессе, понимает всю важность своей деятельности. Он полностью вовлечен в реализацию миссии компании. К этому необходимо стремиться всем управляющим. Так как не существует единой идеальной теории мотивации, их необходимо рассматривать комплексно, выделяя самое важное из каждой. Только всесторонний подход выведет копанию на новый уровень.

Глава 3. Разработка концепции мотивации для ООО «Леди+»

Для более глубокого изучения такой важной функции менеджмента как мотивация персонала, я изучила различные теории мотивации, проанализировала различные компании, зависимость успешности от мотивационной деятельность руководства, и пришла к неутешительным выводам - в большинстве организаций руководители не заинтересованы в степени мотивированности своих подчиненных, что значительно уменьшает результативность организации. С целью более наглядного и детального ознакомления с данной функцией, я проанализировала деятельность одной компании, занимающейся пошивом женской верхней одежды. В этой главе я изложу данные, что мне удалось увидеть, сделаю выводы и предложу свою мотивационную кампанию, для повышения заинтересованности трудящихся, улучшения качества работы, создания синергии и увеличения прибыли.

В Тверской области, в Торжке расположилась швейная фабрика, на настоящий момент – ООО «Леди+», выпускающая продукцию под брендом MELIA. Работает с 1954 года. Специализируются на пошиве женской верхней одежды, преимущественно пальто. В организации большое количество сотрудников, практически все из которых недовольны своим работодателем, кроме руководства. Эта тенденция прослеживается и здесь, как и в большинстве организаций. Из-за некомпетентности руководящих лиц, 7 из 10 ее сотрудников недовольны своим положением, считают несправедливым свое положение и стремятся его изменить. Ниже я проанализирую деятельность руководства, направленную на мотивацию сотрудников, их действия или бездействие в отношении общеизвестных теорий мотивации. Так как идеальной теории не существует, я рассматриваю теории в совокупности, максимально отбирая из каждой самое важное.

Соответствие теории ожидания В. Врума.

Автор теории говорит о том, что человек постоянно ожидает, что затраченные им усилия приведут его к какому-то результату, в свою очередь результат – к вознаграждению, которое имеет степень валентности, то есть ценности для человека. В швейной фабрике, с которой я познакомилась, эта важная составляющая мотивации не работает по ряду причин, главная из которых – неправильные действия управляющих. Основные причины такой ситуации, которые я выделила:

1. Работа происходит поочередно, то есть один человек делает одну операцию и передает изделия следующему. В таком случае человек не может быть уверен в том, что лишь его личные усилия приведут к результату, для этого необходима Университет в коллективе, а также мотивированность на результат.

2. Сотрудники знают о том, что, если они увеличат свою производительность, они за это не получат никакого вознаграждения, либо это будет вознаграждение с низкой валентностью.

Эти два фактора я считаю основной ошибкой руководства, у компании есть все, для того чтобы выйти на новый уровень качества и продаж, но они пренебрегают самым ценным ресурсом – сотрудниками, которые создают их продукт, в связи с таким отношением «курица» несет меньше «яиц», что невыгодно для всех сторон, в том числе и клиентов. Сотрудникам не предоставлен четкий план действий, руководство по достижению больших результатов и получения вознаграждения за него. Сотрудники данной организации ожидают не то, что результат их труда приведет их к некоему вознаграждению, а то, что его не последует, поэтому они выполняют ровно то, что от них требуют, не стараясь сделать больше, потому как понимают, что их усилия не будут оценены по достоинству.

Соответствие теории Д. Адомсона

По теории Д. Адомсона, каждый сотрудник сравнивает лично затраченные усилия и вознаграждение с другими людьми, находящимися в похожих ситуациях. Находит некий идеал и начинает сравнение, по итогу которого он выставляет вердикт, в справедливом или нет положении находится он сам, это субъективное мнение, сильно влияющее на мотивацию индивида. В рассматриваемой мною компании я провела небольшой опрос работников, как выяснилось, большая их часть считают свое положение несправедливым. Им нравится то, чем они занимаются, это опытные профессионалы своего дела. Сотрудников этой организации устраивает то, чем они занимаются, они готовы работать еще эффективнее, развиваться. Но они себя чувствуют ущемленными в этой организации, сравнивая свои «усилие-вознаграждение» со своими знакомыми и коллегами из других организаций, они недовольны своим положением. Д. Адомсон выделил различные реакции на несправедливость, проанализировав его учения и состояние организации, я увидела ряд таких реакций.

1. Сотрудники работают на 50% от возможных 100, они не вкладываются целиком в работу.

2. Совершают попытки увеличить свое вознаграждение, периодически говорят об этом вышестоящим по должности.

3. Многие уходят по собственному желанию, по причине неудовлетворенности своим «несправедливым» положением, либо размышляют об этом.

Соответствие Э. Локку.

Сотрудники рассматриваемой мною организации не имеют личных целей в отношении профессиональной деятельности. Соответственно и результата, который стимулировал бы их на большую самоотдачу, повышение производительности у них нет.

Модель обработки социальной информации (ОСИ).

На данной фабрике сотрудникам не говорится о важности их дела, руководство не говорит подчиненным о том, чем ценна их работа, какой вклад они вносят в мир. По модели ОСИ — это важный пункт на пути к мотивации персонала. В этой компании этому не уделяется должное внимание. Сотрудники не понимают для чего они выполняют свою функцию, они не вовлечены в процесс, в выполнение миссии. Им об этом ничего не говорится. Компания стремится обеспечить покупательницам широкий выбор качественного ассортимента верхней одежды по доступным ценам.

Также хочется отметить двухфакторную теорию Ф. Герцберга, в которой он выделяет группу гигиенических факторов и группу мотиваторов. В компании управляющие мало уделяют внимания гигиеническим факторам, которые имеют свойство способствовать неудовлетворенности, снижению мотивированности человека. Административная политика здесь оставляет желать лучшего. Условиями труда руководство также игнорирует и не стремится улучшить. Заработная плата находится на уровне МРОТ. Отношения с руководством напоминают отношения раба и слуги. Степень контроля очень высокая. Мотиваторы практически полностью отсутствуют.

Для более глубокого понимания системы мотивации необходимо детальнее рассмотреть день из жизни сотрудников.

Рабочий день начинается с 07:30, к этому времени все должны быть на своих местах. Каждый сотрудник находится на своей позиции, один выкраивает будущее пальто, другой сшивает, третий пришивает пуговицы, следующий гладит готовое изделие и так далее. Каждая операция это один или несколько человек, изделие передается по кругу. В течение рабочего дня они практически все время выполняют одну и ту же работу. Существуют перерывы на обед, можно ненадолго отлучиться по своим делам, но в целом сотрудники выполняют однообразную работу изо дня в день, без каких-либо личных целей и энтузиазма. За организацией рабочего процесса и качеством следит специальный человек – бригадир, он отслеживает, решает возникающие вопросы. Перед началом пошива новой модели, к каждому сотруднику подходит разработчик и отрабатывает с ним его операцию, и так до завершающего этапа, до готового изделия. После они начинают сами пошив нового изделия. У данной компании огромный потенциал, но отсутствие верных составляющих менеджмента наносит свой отпечаток.

Можно подвести итог. Сотрудники находятся в рабском положении, справедливо сказать, что они работают за “корку хлеба”. Руководители не знакомы с азами менеджмента, в частности мотивации. Они не заинтересованы в том, чтобы их “курица” несла регулярно золотые яйца, они хотят их все сразу. Тем самым подрывая здоровье или жизнь этой “курицы”, то есть сотрудников. Они показывают им свое пренебрежительное отношение, незаинтересованность в своих сотрудниках. Услышав различные истории от них, я была поражена внутренней политикой компании, при хорошей внешней. Руководство требует от сотрудников быстрого пошива высокого качества, но оно не думает о том, что на качественное исполнение затейливого изделия необходимо больше временных затрат, чем на более легкую модель. Также оно неохотно снабжает необходимым инвентарем, что осложняет рабочий процесс и естественным образом отрицательно сказывается на мотивации. Я пришла к выводу, что в этой компании не уделяется внимание мотивации как функции менеджмента вообще. Единственный мотиватор для сотрудников, это получение тысячи рублей сверх заработной платы за выполнение норматива. Но этот бонус для них имеет низкую валентность. Сотрудники не доверяют своим руководителям и считают их своим врагом.

Мне, как будущему специалисту в этой области, интересно разработать собственную концепцию мотивации для реальной компании. Задачи концепции мотивации:

1. Улучшить микроклимат в компании.

2. Увеличить производительность и прибыль.

3. Создать предпосылки для роста компании в своей сфере.

Разработка системы мотивации для ООО “Леди+”

В первую очередь необходимо разработать миссию организации, не та, что известна только директору, а ту, в которую вложился каждый сотрудник. Руководитель должен будет собрать всех подчиненных разных уровней иерархии в одном месте, и начать слушать этих людей. Слушать и слышать, чего до этого здесь никто не делал. Чтобы каждый человек мог выговориться, сказать все, что его тревожит в отношении рабочих процессов, каким он видит свою работу, для чего он работает, какие же его истинные желания и цели. Основой должна являться единая цель, к которой стремится каждый работник. Затем группа придет к деталям работы и создаст целую миссию, в которой будут значиться все бизнес-процессы, но в процессе достижения коллективной синергии они будут значительно отличаться от тех нормативов, которые написал бы один директор у себя в кабинете. Миссия должна основываться на ответственности, честности, искренности, каждый сотрудник должен расслабиться и в кругу таких же открытых людей раскрыться перед самим собой, в таком случае появится новая миссия, в создание которой был вовлечен каждый. Можно предположить, что вероятно миссией по итогу такого коллективного обсуждения станет выпуск эксклюзивных моделей пальто, пальто выше классом, так как в этом же городе есть предприятие, специализирующееся на пошиве золотыми нитями, знаменитые золотошвеи, то можно было бы сотрудничать с ними для отделки изделий. Миссия разрабатывается совместно и как правило дает поразительные результаты, об этом рассказывает С. Кови, который не раз доказал эффективность таких совместных работ над миссией компании.

1. Необходимо четко распределить обязанности каждого сотрудника, не на словах, а на месте каждого сотрудника написать его основные обязанности, то, за исполнение чего он несет ответственность, в первую очередь перед самим собой. Человек должен понимать, что каждое его усилие приводит его к некоему результату, а не то, что он тратит время впустую. Соответственно за результат, он ожидает высоковалентное вознаграждение. Это не обязательно денежные выплаты, это могут быть похвала начальства, выходной день, повышение и прочее. Каждый сотрудник на рабочем месте должен иметь определенный набор функций, а также памятку о том, какие усилия он должен приложить, какой результат достичь чтобы получить различные вознаграждения. И он будет стараться на свое усмотрение добиться того, что ему действительно интересно. Например, один человек хочется побольше заработать - у него перед глазами будет четкий план действий для этого, другой - желает получить должность мастера, он выбирает из памятки этот путь и следует ему. Таким образом они становятся свободными людьми, нацеленными на результат, а не рабами своего положения. По достижению этого результата вышестоящие по должности будут сверять результат и выдавать вознаграждения.

2. Проводить мероприятия, направленные на воодушевление сотрудников, например, каждый месяц проводить собрание, будет лучше, если оно проводится вне работы, например, на природе в неформальной обстановке, где необходимо еще раз напоминать миссию, модернизировать ее положения, говорить о достигнутых результатах в течение времени и настоящего месяца. Хвалить не кого-то одного, а всех сотрудников вместе, показывая тем самым что компании важен каждый человек, таким образом получается сплоченная команда, ведь как было замечено С. Кови, компании, в которых сотрудники ведут внутрикорпоративную борьбу подрывают состояние всей организации, эффективнее происходит работа в рамках синергичного взаимодействия.

3. Нужно отслеживать мнение сотрудников о том, считают ли они свое положение справедливым или нет, необходимо заботиться о них и стараться создавать условия, наиболее располагающие и вдохновляющие к работе. Если человек будет считать свое положение несправедливым, то мотивированность автоматически снизиться.

4. Для поддержания работоспособности, человеку необходимо своевременно отдыхать. Так как фабрика располагается недалеко от красивой набережной, то в хорошую погоду можно отправлять погулять их в наихудшее время для работы, например, в 14:00 на 30 минут. Отдохнувшие они вновь примутся за разработанную собой миссию. Также необходимо каждый час делать пятиминутную зарядку, для поддержания правильного функционирования организма. Необходимо четко распределить время на физиологические потребности в рабочее время для того, чтобы сотрудники не перекусывали на рабочем месте, портя себе здоровье и изделия.

5. Анализировать сотрудников по типажам В, Герчикова, стараться избегать люмпенов. В производственный цех преимущественно брать инструменталистов и профессионалов. Так как работа требует специализированных знаний, навыков и опыта, то избегательный тип не подходит на данную должность. Такой человек даже придя в подобную организацию - уйдет. Хороший работодатель заинтересован в развитии, успехе своей компании и команды, поэтому все процветающие организации лишены люмпенов. Они понимают, что эта работа не для них и проходят стороной. Руководителей назначать преимущественно из уже имеющихся сотрудников, с профессиональной, хозяйской и патриотической мотивацией. Согласно теории, Д. Мак-Клелланда, необходимо присматриваться на потенциальных руководителей и назначать только тех, которые желают властвовать для достижения целей, миссии компании, а не тех, что готовы пойти на все, ради достижения личных корыстных целей.

6. Приглашать молодых дизайнеров, готовых поделиться своими знаниями, опытом, вдохновить сотрудников на новые свершения. Проводить различные занятия, направленные на повышение квалификации, усовершенствование деятельности. Внедрять новые технологии в производство. Поддерживать в желании получить дополнительное образование. Снабжать интересной литературой в области рукоделия, шитья, высокой моды. Поддерживать в сотрудниках интерес к развитию, помогать им в раскрытии собственного потенциала. Привлекать их к созданию нового модельного ряда, прислушиваться к их мнению. Повышать их квалификацию.

7. Делать ценные подарки на праздники, не стандартный подарочный набор, а такие вещи, которые ценны для сотрудника, но в тоже время имеют не высокую стоимость. На день рождения, это может быть подарок, о котором человек не раз упоминал в беседе с коллегами, это может быть, например, набор определенной марки косметики, зеркало ручной работы, поход на спа процедуру. Для сотрудника такое внимание к мелочам будет особенно ценным. Это не формальное поздравление в рамках отношений “руководитель-подчиненный”, это подарок как ценному звену единой команды. Такое отношение в корне изменит отношения в компании. Это сильно повысит эмоциональный банковский счет.

8. Необходимо честно распределить заработную плату. Чтобы примерно все получали одинаковое количество средств. В зависимости от прибыли, она должна распределяться честным образом между всеми ее членами, без значительного перевеса на вышестоящих должностях.

9. Контроль необходимо возложить на самих сотрудников, так, чтобы они самостоятельно оценивали результат своего труда. Это эффективнее и повышает их мотивацию, нежели над ними бы стоял смотрящий. Сотрудник должен знать стандарты работы для того, чтобы самостоятельно оценить свой труд, это снизит брак изделий, за счет чего их суммарное количество повысится.

10. Необходимо использовать двухстороннее общение. Управляющий делится информацией с сотрудниками, а последние в свою очередь с ним. Благодаря чему руководство будет понимать с чем имеет дело, будет видеть реальную картину происходящего, а сотрудники еще больше станут чувствовать себя частью большой организации, где их уважают и ценят. Должен соблюдаться баланс власти, власть и зависимость должны быть в двух направлениях, как менеджер, так и сотрудник должны иметь власть друг над другом, руководитель властен над сотрудников в одних вопросах, а подчиненный властен над ним в обратном направлении. Только в случае двухстороннего взаимодействия можно вести компанию в верном направлении.

11. Следить за здоровьем сотрудников, всячески поощрять их в этом направлении. Необходимо своевременно откликаться на жалобы по поводу самочувствия, не доводить до серьезных заболеваний. Если сотрудник жалуется на плохое самочувствие, в медицинской комнате необходимо измерить важные показатели такие как температура, давление, и принять необходимые меры. На новый год целесообразнее дарить различного рода витамины, например, полезные баночки с сухофруктами и медом, чем вредный шоколад и алкоголь. Поддерживать сотрудников при отказе от вредных привычек, таких как курение и прочее, например, дополнительными денежными средствами. Пропагандировать здоровый образ жизни, для большей работоспособности и продолжительности жизни.

Таким образом, сотрудники станут работать с большей самоотдачей при минимуме материальных затрат. Улучшится качество и количество выпускаемой продукции. Такие отношения в организации, в которых высокий эмоциональный банковский счет, грамотно выстроенная система мотивации, имеют больше шансов на успешное развитие. Из рассмотренных мною компаний становится ясным то, что организации, в которых не уделяется достаточно внимания вопросам мотивации персонала, не добиваются всеобщего признания. Как правило, они остаются на месте, не развиваясь. В то время как другие похожие заведения, существенно отличающиеся лишь мотивированными сотрудниками, значительно быстрее продвигаются на рынке. Разработанная мною концепция в корне изменит отношения между работодателем и сотрудниками. Если на данный момент их система выглядит как “хозяин-раб”, то после введения данной мотивационной кампании сотрудники будут являться ценным ресурсом компании, ее частью. Человек, ощущая себя свободным гораздо продуктивнее, нежели в рабском положении. Он способен раскрыть весь свой потенциал, проявить себя по максимуму.

Заключение

Ознакомившись с содержательными и процессуальными теориями мотивации, я пришла к выводу о том, что ни одна из теорий не является цельной. Каждая теория дополняет другую, поэтому использовать их раздельно не имеет смысла. К мотивации в компании необходим комплексный подход, включающий в себя два вида теорий.

Проведя небольшой анализ успешных компаний, я увидела важное отличие, возвышающее эти компании над другими. Им оказалась система мотивации, помимо совокупности общеизвестных теорий, в ней прослеживается система определенных принципов, миссия компании, объединяющая всех сотрудников вместе. Используя вместе теории и миссию, компании достигают максимальной степени мотивации сотрудников.

Для более глубокого изучения мотивации, я изучила деятельность швейной фабрики, располагающейся в моем городе. Перспективная компания, но система мотивации там отсутствует. Я разработала системный подход к решению проблем компании, связанных с мотивацией персонала. Так как по отдельности теории не работают, я объединила самое главное из теорий и добавила советы знаменитого американского консультанта в области управления С. Кови.

В результате проведенной мною исследовательской работы, я пришла к выводу о том, что теории мотивации необходимо рассматривать только комплексно, так как они синергично дополняют друг друга. Наиболее полной мотивацией на мой взгляд является мотивация В. Герчикова. Согласно этой концепции, люди делятся на несколько типов, по которым существует таблица их стимулирования. Но одной концепции В. Герчикова будет недостаточно, необходимо рассматривать все теории в совокупности.

Список литературы

Учебные и периодические издания:

Ануфриева И. Ю. Управление персоналом: кадровые стратегия и политика, маркетинг персонала, мотивация и стимулирование труда, адаптация и развитие персонала, антикризисное управление персоналом: практикум / И. Ю. Ануфриева; Алтайский гос. ун-т. – Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – 97 с.
Бадмаев А. Компенсационный пакет: мотивация и развитие сотрудников / А. Бадмаев. – (Проверено на практике) (Рабочие ситуации) // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 2 (февраль). – С. 60-65
Богатый папа, бедный папа – Роберт Кийосаки – 224 – 2017
Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.
Виктор Врум. Труд и мотивация. — 1964. — 331 с.
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика): [монография] / Б. М. Генкин–М.:Норма: Инфра-М, 2011.–351 с.: ил.
Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 387–390
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 607с.
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», специальностям экономики и управления. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 335с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер, Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 144 c.
Кобьелл Мотивация в стиле экшн / Кобьелл, Клаус. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 192 c.
Куроедова Е.О. - Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» - москва 2009 – московская финансово-промышленная академия
Михненко П.А. - Менеджмент часть II – Московский финансово-промышленный университет «Университет» - серия «непрерывное образование» - Москва 2011
Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2017. - 296 c.
Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б. М. Генкин. — М.: Норма: ИНФРА-М, 2011. — 352 с.
Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.
Мотивация к работе / Герцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. М.:Вершина, 2017 (1959). – 240с.
Мотивация персонала в современной организации: Учеб ное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2017. – 240 с.
Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 182 c.
Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата : для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по гуманитарным и экономическим направлениям / Н. С. Пряжников ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – М.: Юрайт, 2016. – 366 c.
Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. — 13-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 396 с.
«Уолтер Айзексон / Стив Джобс»:Астрель, CORPUS; Москва; 2011; Перевод: Д. Горянина Ю. Полещук А. Цырульникова А. Чередниченко
Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2014. — 520 стр.

Ресурсы интернет:

KFC https://www.kfc.ru/ru/career/
OBI https://diy.obi.ru/career
Басни – Эзоп www.litres.ru (27.10.2018.)
Все о Good Wood https://www.gwd.ru/about/company/
Глухих Л. Мотивация труда URL: http://www.b17.ru/article/46574/ (27.10.2018).
Интервью Сергея Шарова, директора по кадровой политике МТС Режим доступа: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1871/ (27.10.2018.)
Сайт ПАО «МТС» — http://www.report2014.mts.ru/ru/pdf/mts-ar-2014-ru-chapter13.pdf (27.10.2018.)

Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата : для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по гуманитарным и экономическим направлениям / Н. С. Пряжников ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – М. : Юрайт, 2016. – 366 c. ↑
Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 182 c. ↑
Мотивация персонала в современной организации: Учеб ное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2017. – 240 с. – ISBN 978-5-94777-094-0 ↑
Кобьелл Мотивация в стиле экшн / Кобьелл, Клаус. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 192 c. ↑
Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б. М. Генкин. — М.: Норма: ИНФРА-М, 2011. — 352 с. ISBN 978-5-91768-215-0 (Норма) ISBN 978-5-16-005099-7 (ИНФРА-М) ↑
Ануфриева И. Ю. Управление персоналом: кадровые стратегия и политика, маркетинг персонала, мотивация и стимулирование труда, адаптация и развитие персонала, антикризисное управление персоналом: практикум / И. Ю. Ануфриева; Алтайский гос. ун-т. – Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – 97 с.: табл. ↑
Богатый папа, бедный папа – Роберт Кийосаки – 224 – 2017 - ISBN ↑
Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер, Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 144 c. ↑
Куроедова Е.О. - Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» - москва 2009 – московская финансово-промышленная академия ↑
Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б. М. Генкин. — М.: Норма: ИНФРА-М, 2011. — 352 с. ↑
Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c. ↑
Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 387–390 [Электронный ресурс] URL: http://moluch.ru/archive/87/16975/ (27.10.2018.) ↑
Глухих Л. Мотивация труда [Электронный ресурс] URL: http://www.b17.ru/article/46574/ (27.10.2018). ↑
Мотивация к работе / Герцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. М.:Вершина, 2017 (1959). – 240с. ↑
Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы : (теория и практика) : [монография] / Б. М. Генкин. – М. : Норма : Инфра-М, 2011. – 351 с. : ил. ↑
Бадмаев А. Компенсационный пакет: мотивация и развитие сотрудников / А. Бадмаев. – (Проверено на практике) (Рабочие ситуации) // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 2 (февраль) ↑
Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 607с. ↑
Источник: Лекции по дисциплине “Мотивация персонала” Куроедова. Е.О. Москва 2009, МФПА ↑
Там же ↑
Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 387–390 [Электронный ресурс] URL: http://moluch.ru/archive/87/16975/ (27.10.2018.) ↑
Виктор Врум. Труд и мотивация. — 1964. — 331 с. ↑
Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2017. - 296 c. ↑
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c. ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с. ↑
Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2014. — 520 стр. ↑
Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2014. — 520 стр. ↑
Источник: МФПУ “Университет”, Менеджмент часть 2, Михненко П.А, серия “непрерывное образование”, Москва 2014 ↑
В. Герчиков ↑
Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата : для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по гуманитарным и экономическим направлениям / Н. С. Пряжников ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – М. : Юрайт, 2016. – 366 c. ↑
Басни – Эзоп www.litres.ru ↑
Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. — 13-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 396 с. ↑
Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. — 13-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 396 с. ↑
Там же ↑
Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. — 13-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 396 с. ↑
Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. — 13-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 396 с. ↑
Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. — 13-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 396 с. ↑
Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б. М. Генкин. — М.: Норма: ИНФРА-М, 2011. — 352 с. ↑
«Уолтер Айзексон / Стив Джобс»:Астрель, CORPUS; Москва; 2011; ISBN 978-5-271-39378-5Перевод: Д. Горянина Ю. Полещук А. Цырульникова А. Чередниченко ↑
Интервью Сергея Шарова, директора по кадровой политике МТС [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1871/ ↑
Сайт ПАО «МТС» — http://www.report2014.mts.ru/ru/pdf/mts-ar-2014-ru-chapter13.pdf ↑
KFC https://www.kfc.ru/ru/career/ ↑
OBI https://diy.obi.ru/career ↑
Все о Good Wood https://www.gwd.ru/about/company/ ↑