Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что конфликты — одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни, т.к. человеческие противоречия, приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп.

Конфликты существуют так же, как человек, потому что они возникают только в процессе общения между людьми. Большую часть времени человек проводит на работе, общается с начальством и подчиненными, общается с коллегами и строит совместные действия с партнерами компании. При таком полном плане общения есть много причин, почему люди не до конца понимают друг друга, что приводит к спорам. Если созданная ситуация угрожает хотя бы одному из участников взаимодействия для достижения поставленных целей, возникает конфликт.

Конфликт определяется сознательным поведением одной стороны и противоречием с другой стороны. Это связано с тем, что большинство людей не имеют базового представления о конфликте или не придают ему большого значения. Современный лидер должен знать о конфликтах, поведении в его внешности, средствах и методах его предотвращения, решения и прогноза, а также об устранении условий, способствующих его появлению.

Конфликт является неотъемлемой частью функционирования любого общества, а следовательно, и организации, поэтому для успешной управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и правильно управлять им на практике.

Во время производственной команды часто возникают конфликтующие ситуации. В частности, они возникают, когда практика вносит свои исправления и препятствия в предвзятые проекты различных организационных и технических решений, коллизии провоцируют разные позиции и мнения людей, выяснение которых вызывает многочисленные коммерческие споры. В такой ситуации действие неизбежно является противоположностью целей, интересов, позиций, мнений или мнений нескольких людей, что в конечном итоге определяет конфликт.

Однако, по мнению многих экспертов, наличие конфликтов в организации не является явным негативным явлением. В конце концов, конфликт может иметь не только разрушительные последствия, но он также может быть полезен для организации, так как он стимулирует развитие отношений между людьми, между группами, развитие самой организации. В конце концов, в соответствии с одним из законов диалектики, объявляется, что борьба противоположностей является источником развития.

В связи с этим в вопросе о творческом конфликте для организации управление конфликтами стоит на первом месте. Другими словами, роль конфликта определяется эффективностью, с которой он управляется. Исходя из вышесказанного, высокая степень актуальности учета проблем управления конфликтами в организации достаточно очевидна, что предопределило выбор темы для данной работы.

Целью данной курсовой работы является анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач, а именно:

1. Дать определение конфликту;
2. Изучить типологию и структуру конфликтов;
3. Охарактеризовать причины, функции и динамику конфликтов;
4. Проанализировать организацию на предмет конфликтов
5. Разработать систему предупреждения и решения конфликтов.

Объектом исследования данной работы являются конфликты в организации и методы их профилактики, а предметом исследования – предприятие ООО «Алекс».

1 Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Понятие конфликта, его объект и предмет

В настоящее время существуют различные определения конфликта в различных областях знаний.

Общее понимание конфликта более соответствует социологическим наукам. Наша работа исследует конфликт с точки зрения систем управления.

В отечественной литературе есть сходные социологические особенности: Л.Г. Здравомыслов подчеркивает: «... конфликт - это важнейший аспект взаимодействия человека в обществе, тип ячейки социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или значимыми субъектами социальной деятельности, мотивация которых вытекает из противоположных ценностей и норм, интересов и потребностей ". [13, с. 46.]

Ю.Г. Запрудский утверждает: «Социальный конфликт — это яв­ное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.» [8, с. 16.]

У А.В. Дмитриев считает: «Социальный конфликт обычно означает вид конфронтации, в которой стороны пытаются захватить территорию или ресурсы, угрожают оппозиции отдельными лицами или группами, их имуществом или культурой таким образом, что борьба принимает форму нападения или защиты». [4, с. 31.]

Конфликт - это факт человеческого существования. [1, с. 18.]

Конфликты в современном обществе представляют собой возникновение и проявление объективно существующих социальных различий. Непонимание общества является своего рода отражением его сущности, его решающей движущей силы развития. Любое недоразумение проявляется, в частности, в контексте всей системы недоразумений и требует соответствующего решения. Поэтому мы должны определить, что является предметом и объектом конфликта.

Предметом конфликта является эта величина дефицита, из-за которой возникает и развивается противостояние сторон.

Предметом конфликта являются противоречия, возникающие между сторонами.

Если объект конфликта является средством достижения реальных целей, то такой конфликт называется реалистичным. В противном случае это нереальный конфликт, основанный на стремлении к эмоциональной разрядке.

Схематически конфликт можно представить следующим образом:

Рисунок 1 - Процесс перехода инцидента в конфликт

Характеризуем суть этих понятий.

Конфликтная ситуация - это накопление разногласий, которые содержат существенную причину конфликта.

Инциндент - это совокупность обстоятельств, которые служат основой для конфликта.

Конфликт - это открытое противостояние, преследующее взаимоисключающие интересы и позиции. [12, с. 6.]

1.2 Классификация конфликтов

Подходов к типологии конфликтов в теории существует огромное множество.

Например, в таблице 1 представлена классификация, предложенная М. Дойч

Таблица 1

Классификация конфликтов по Дойчу

Критерии	Типы конфликтов
По сферам жизни общества и деятельности людей	Экономические Политические Идеологические Финансовые Торговые Таможенные
По причинам	Объективные Субъективные Реалистические Нереалистические
По субъектности	Международные Межгосударственные Межконфессиональные Расовые, межэтнические Межличностные

Ральф Дарендорф является автором теории конфликта, основанной на идее «социальных изменений», основными чертами которой являются: основными отличительными характеристиками любого общества являются господство, конфликт и подчинение; социальная структура основана на власти одних групп людей над другими; каждая из этих групп имеет общие интересы, независимо от того, насколько участники знают о них; когда они воспринимают свои общие интересы, люди образуют социальный класс, выражающийся в лобби политической партии или профсоюзного движения и т. д .; обострение классовых конфликтов из-за следующих обстоятельств:

а) власть сосредоточена в руках нескольких людей;

б) лишенные власти не имеют возможности ее получить;

в) люди имеют возможность свободно организовывать политические группы.

Предложил типологию конфликта, обозначенную в таблице 2 [19].

Как уже упоминалось выше, подходов к классификации конфликтов существует много, но в данной работе за основу нам необходимо взять те, которые неразрывно связаны с управленческой деятельностью.

Поэтому рассмотрим один из наиболее широких и очевидных оснований типологии конфликтов - распределение их по субъектам, или

Таблица 2

Классификация конфликтов по Дарендорфу

Критерий	Тип
По источнику возникновения	Интересов Ценностей Идентификации
По социальным последствиям	Успешные Безуспешные Созидательные Разрушительные
По масштабности	Локальные Региональные Межгоударственные Глобальные Микро, макро, мегаконфликты
По формам борьбы	Мирные Немирные
По напрвленности	Вертикальные Горизонтальные
По особенностям условий происхождения	Эндогенные (внутренние) Экзогенные (наружные)
По отношению субъектов к конфликту	Подлинный Случайный Смещенный ложный
По использованной сторонами тактике	«сражение» «игра» «дебаты»

сторонам конфликта на пять групп:

- внутриличностные,

- межличностные,

- между личностью и группой,

- межгрупповые,

- межгосударственные.

Носитель конфликта внутриличностного — отдельный индивид. Суть такого конфликта содержится в негативных личных переживаниях, сомнениях, моральных противоречиях.

Межличностные конфликты являются противодействием между людьми в социальной и психологической сфере.

Личные качества личности, интеллектуальные качества, социальные навыки и моральные установки играют здесь важную роль. Этот тип конфликта важен для менеджеров и позволяет им говорить о человеческой совместимости или несовместимости.

Конфликт между человеком и группой - этот тип конфликта похож на межличностный, но более сложный и разнообразный. В группе с более сложной организационной системой вероятность конфликтов возрастает.

Межгрупповой конфликт - конфликт интересов разных групп. К этому типу относятся конфликты между социальными группами разных размеров: маленькие, средние и большие.

Малые социальные группы наиболее интересны для изучения систем управления. Действительно, это сообщество людей, которых объединяют общие задачи и цели, например, в компании или на производстве, и которые координируются непосредственно менеджерами.

Межгосударственный конфликт - это противостояние правительств штатов, групп штатов.

В зависимости от способа разрешения конфликта, характера его возникновения, последствий для участников и других факторов конфликты могут быть: антагонистическими, преданными, социальными, вертикальными, горизонтальными, открытыми, скрытыми, потенциальными .

На рисунке 2 показана классификация конфликтов. Разделение по типу конфликта является произвольным; на практике часто возникают сложные конфликты. Основными причинами конфликтов являются: несовместимость целей, пути их достижения, несовместимость интересов, недопонимание в отношениях между людьми, восприятие событий и систем ценностных ориентаций, психофизиологические свойства индивидов.

Довольно интересную классификацию конфликтов подает Л. А. Ершов. [10, с. 11.]

1. По источникам:

Рисунок 2 - Виды конфликтов

а) конфликты, которые возникают вследствие действий объективных факторов социальной ситуации;

б) конфликты, которые возникают вследствие столкновенья потребностей, мотивов, взглядов, поведения.

2. По смыслу:

а) конфликты как деловые дела;

б) конфликты как личные интересы.

3. По значимости:

а) конфликты, важные лишь для отдельных работников;

б) конфликты, важные для отдельных индивидов, групп, прослоек населения и т.п.

4. По типу решения:

а) конфликты, которые приводят к модификациям обеих сторон;

б) конфликты, которые приводят к уничтожению одной из сторон, ее позиций, стереотипов, установок;

в) конфликты, которые привели к другой точке зрения обе стороны.

5. По форме проявления:

а) конфликты того или другого направления действия, поведения;

б) конфликты того или другого качества, интенсивности действия, поведения;

в) конфликты, которые выражаются вербально или - невербальными средствами (молчания, поза, взгляд при восприятии соперника);

г) по типу структуры взаимоотношений – скрытые, открытые.

Также выделяют следующие классификаторы: по сферам жизнедеятельности людей, по характеру объектов, по направленности воздействия и распределения полномочий и т.д.

Любой конфликт - это целостная динамическая система, процесс, смена конфликтных ситуаций и инцидентов. Но, даже не являясь статическим, конфликт имеет свои составляющие элементы.

Они разделены на следующие виды:

1) объективные (внеличностные);

2) личностные.

Объективные элементы конфликта – не связанны с личными характеристиками и качествами людей. Это объект, частники и среда конфликта.

Современная конфликтология разделяет стороны конфликта на основные (прямые) и неосновные (косвенные).

Основными участниками конфликта являются основные прямые стороны, вовлеченные в противостояние. Они боевики противостояния. Их интересы - это противоречия, лежащие в основе конфликта. Участники называются субъектами или противниками конфликта.

В зависимости от степени влияния на ход конфликта различаются звания противников.

Все остальные стороны конфликта - несущественные, косвенные, также называются третьими сторонами.

Участники условно делятся на следующие категории: инициаторы (зачинщики); организаторы; сотрудники; посредники (медиаторы).

Следующим объективным элементом конфликта является его окружение, состоящее из набора объективных условий для конфликта. Различают микро и макро конфликтную среду. Они в свою очередь делятся на физическое, психологическое и социальное окружение.

В организациях и на предприятиях психологическая и социальная среда конфликта наиболее существенно отражается.

Именно различия интересов являются основной причиной конфликтов.

Причиной конфликта является явление, вызвавшее конфликт. Причины конфликта тесно связаны с потребностями людей.

Потребность - это необходимость или отсутствие всего, что необходимо для комфортного существования и деятельности человека. Причиной конфликта может быть только осознанная потребность, выраженная в заинтересованности.

Есть такие конфликты интересов:

- внутренний и внешний;

- антагонист и не антагонист;

- основные и второстепенные;

- объективный и субъективный.

Внутренние противоречия - противостояние в группе, организации, обществе или обществе вместе взятых.

Внешние противоречия - между двумя или более относительно независимыми группами.

Противоречивые противоречия - противоречия участников с радикально разными и враждебными интересами и стремлениями. Мера по разрешению такого конфликта - полное уничтожение одной или нескольких сторон в конфликте, устранение основных структур группы, лишение ее способности функционировать такого же качества.

Не антагонистические противоречия: они возникают в конфликтах, участники которых способны к примирению, к компромиссу. Подобные конфликты чаще встречаются во всех организациях.

Источником неантагонистических противоречий является разнообразие интересов отдельных лиц и общественных объединений.

Основные противоречия - возникающие при взаимодействии основных участников конфликта, имеют принципиальное значение. Неосновные противоречия только дополняют конфликт. Иногда они являются косвенными участниками конфликта. Однако основные и второстепенные противоречия взаимодействуют диалектически. В частности, чем больше накапливается неосновных противоречий, тем сложнее решаются основные, которые, в свою очередь, порождают новые и разные неосновные противоречия.

Объективные противоречия не зависят от личных качеств людей и их характеристик. Они неизбежны и многогранны, единственный способ их устранить - найти коренную причину конфликта.

Субъективные противоречия: несоответствия между личностными качествами, ориентациями и индивидуальными ценностями.

1.3 Функции и динамика конфликта

Классифицируйте явные и скрытые конфликтные функции.

Четкие функции конфликта отличаются тем, что его последствия не противоречат целям, которые стороны конфликта планировали достичь.

Скрытые функции конфликта: они появляются, если последствия конфликта становятся очевидными только со временем и в определенной степени они отличаются от намерений, ранее заявленных сторонами в конфликте. Скрытые функции могут также проявляться в том факте, что его результаты могут оказаться неожиданными и несовместимыми с целями противников конфликта.

Важным компонентом является оценка конфликтной функции.

Конструктивные функции конфликта, с определенной степенью условности и для удобства построения произведения, можно определить в двух группах:

1) общие функции конфликта - присутствуют на разных уровнях социальной системы;

2) функции конфликта на личном уровне, которые непосредственно касаются личности.

Конструктивные функции конфликта на личностном уровне характеризуются: познавательной функцией; повышением самооценки в результате достойного разрешения конфликтной ситуации; «выравниванием» характера; социализацией участников конфликта, их адаптацией в организации; снятием психологической напряженности; самореализацией и самоутверждением сотрудников.

Подобная типология применяется к разрушительным конфликтным функциям. Это может иметь следующие негативные аспекты и последствия: насильственные меры и методы разрешения конфронтации; дестабилизация и дезорганизация групп людей и отдельных лиц; замедлить экономический рост организации до кризиса; разрушение существующих контактов и связей, публичное общение; повышенный пессимизм и упадок настроений и, как следствие, низкая эффективность работы; возникновение и развитие новых, более разрушительных конфликтов; снижение дисциплины и эффективности систем управления.

Деструктивные функции конфликта на личностном уровне опасны и характеризуются такими явлениями: деструктивное воздействие на психологическую атмосферу организации; пессимизм, стресс, чувство депрессии работников; разочарование; неопределенность, потеря мотивации, ценностей идей и идеалов; девиантное, необычное поведение, вплоть до попыток самоубийства; негативная оценка коллег и партнеров; негативные примеры поведения, сплетни, молчание или ругательства.

Организация, как и каждый из ее членов непрестанно развиваются, меняются. Конфликт – это также один из видов развития, который имеет свои этапы, зарождается, развивается и исчерпывает себя, после разрешения. Динамика конфликта — процесс его развития.

Любой конфликт состоит из пяти частей:

1) предконфликтный период (скрытый);

2) начало (инцидент);

3) развитие (экскалация);

4) завершение (разрешение);

5) послеконфликтный период.

Если противоречия не разрешаются на первом этапе, до конфликта, если факторы растущего несогласия не устраняются, начинается открытый конфликт. Феномен столкновения становится очевидным для всех членов группы, организации. Развитие противоречий нельзя игнорировать или подавлять.

Изменение латентного периода конфликта в открытой фазе противостояния происходит из-за определенного инцидента (аварии, события, аварии).

Инцидент - это событие, факт, который может заложить основу для открытой оппозиции со стороны противников. Тем не менее, инцидент конфликта и его причина не совпадают. Случай - это объект, база, одна из возможных причин конфликтной ситуации. Хотя авария является лишь формальным явлением, спровоцировав сам конфликт.

Эскалация конфликта — основной, наиболее напряженный его этап, на протяжении которого усиление противоречий сторон и всех его участников, сопровождается попытками одержать перевес в противостоянии.

Этот период чрезвычайно трудно вести переговоры, почти исключая мирные пути разрешения конфликта. Оптимальный способ поведения на этом этапе: не обсуждайте с эмоциями сторон, старайтесь апеллировать к логике и рационализму участников. Сейчас не каждый может прибегнуть к ним. Ведь главная цель этапа - нанести максимальный урон противоположной стороне. Часто он использовал такие методы, как культивирование врага в организации общества, демонстрация силы, угрозы и других негативных мер и поведения. Ситуация накаляется, пока не будет достигнут определенный результат.

Завершение конфликта – последняя его стадия, когда завершается открытый конфликт.

То, что оказывается самым разнообразным, - это изменение в восприятии и стремлениях участников конфронтации, появление факторов, способствующих прекращению эскалации конфликта, или банальное истощение сил враждующих сторон.

Стороны в конфликте часто признают бесполезность конфронтации, разрушительность конфликта и ищут новые пути решения проблем. В других случаях прекращение конфликта также может быть связано с уничтожением одного или нескольких подразделений.

Следует подчеркнуть, что «окончание конфликта» и его «решение» не идентичны. По причинам, указанным выше, конфликт может быть исчерпан без вмешательства извне и разрешен с использованием методов управления.

Послеконфликтный период.

Завершающий этап любого конфликта характеризуется полным снижением динамики конфликта, устранением напряженности и всех видов противостояния. Постепенно взаимодействие членов группы, организации приобретает нормальный цвет, возвращается к прежним предконфликтным формам, позитивным тенденциям.

Налаживается продуктивное сотрудничество, возрождается атмосфера доверия.

Таким образом, мы можем сказать, что, как и многие понятия в теории управления, конфликт имеет много определений и интерпретаций. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

2 Анализ прогнозирования и профилактики конфликтов на предприятии

2.1 Характеристика ООО «Алекс»

Компания «Алекс» – фирменная организация, специализирующаяся на оптовой и розничной продаже женского нижнего белья и чулочно-носочных изделий итальянских марок. Организационно-правовая форма компании – Общество с Ограниченной Ответственностью. Розничные магазины данной торговой сети находятся почти во всех областных центрах Российской Федерации, таких как: Москва, Санкт-Петербург, Казань, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Уфа, Челябинск, Новосибирск, Ярославль и др. Компания является эксклюзивным продавцом итальянской продукции, является дилером и имеет прямые договорные связи с производителями, а также имеет в составе учредителей иностранную компанию Prisco, которой принадлежит 52 % всех акций организации.

Во всех розничных магазинах, в том числе и в Ярославском магазине данной фирменной сети, представлены ведущие итальянские бренды, такие как Omero, Prisco, Punto, Voila, Trasparenze, Azira. Каждый бренд представлен широким ассортиментом товаров, разнообразным количеством наименований продукции высокого качества. В Ярославле магазин находится в Торгово-развлекательном комплексе «Вернисаж» и работает с августа 2007 года по настоящее время.

В общем плане организационная структура предприятия «Алекс» представлена на рис. 3

Рисунок 3 - Организационная структура исследуемого предприятия

Во главе компании стоят собственники предприятия, которым подчиняются генеральный директор предприятия по розничной торговле и генеральный директор по оптовой торговле. Мы не будем рассматривать оптовую часть структуры в этом документе, так как мы изучаем розничную сеть. Следующие подчиняются Генеральному директору по розничной торговле: администрация компании (координатор розничной сети, офис-менеджер, системный администратор), бухгалтерия (главный бухгалтер и руководитель операций бухгалтера), технический отдел (начальник отдела и менеджеры), отдел кадров, финансовый отдел (начальник отдела, экономист по финансовой работе, финансовый менеджер), отдел продаж (мерчендайзер, аналитик, дизайнер, менеджеры по продуктам) и руководители отдельных подразделений (розничных магазинов) в различных региональных центрах.

2.2 Анализ организации управления конфликтами

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих [20].

На исследуемом в данной работе предприятии наиболее распространенными являются так называемые вертикальные, горизонтальные и смешанные конфликты. В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных — участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам.

А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.

В таких обстоятельствах, конечно, чрезвычайно трудно работать, если каждая команда может привести к усилению конфликта. Исходя из этого, руководство крайне осторожно относится к вертикальным конфликтам (оно пытается погасить их в зародыше). С этой целью в компании разработаны и внедрены должностные инструкции, все виды внутренних регламентов работы, графики отправки и получения документов, порядок и сроки заказов и их отправки по регионам. К сожалению, в такой крупной организации эти меры недостаточны с точки зрения размера и географического положения из-за отсутствия своевременной информации, иногда отсутствия обратной связи и разрозненных требований к администрации этой компании.

Конструктивные (конструктивные) и деструктивные (деструктивные) конфликты имеют не меньшее значение для исследуемой организации. Первое приносит пользу делу, второе причиняет боль. Невозможно выйти первым, нужно второе.

Нельзя забывать и о характере причин конфликтов, в принципе, их можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

В исследуемом в данной работе предприятии причинами возникновения конструктивных конфликтов обычно являются недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

• недовольство оплатой труда;
• неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
• недостатки в организации труда;
• несоответствие прав и обязанностей;
• необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении товаром);
• отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, руководители в регионах могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных отделов компании (дирекции, бухгалтерии, отдела кадров и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к дисциплинарным и финансовым взысканиям, что соответственно приводит и к конфликтам;

Рисунок 4 - Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения

Конструктивные конфликты разрешаются в ООО «Алекс» в профессиональной и эмоциональной сферах. Дело в том, что конструктивный конфликт, порождаемый объективными причинами, в процессе его разрешения (который очень длительный) вызывает напряженные отношения между участниками этого конфликта. Следовательно, полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение новых враждебных личных отношений.

Теперь рассмотрим разрушительные организационные конфликты, которые чаще всего вызваны субъективными причинами, к которым относятся неверные действия: лидер; подчиненные; и начальник и подчиненные.

Чаще всего разрушительные конфликты возникают при неправильных действиях подчиненных и начальника.

Многие из нас так хотят, что, во-первых, мы замечаем незнакомцев, а не наши собственные ошибки. Но руководитель должен помочь подчиненным исправить свои ошибки. Поэтому в следующем разделе этого исследования мы сосредоточимся на проступках лидеров.

2.3 Анализ действий руководителя предприятия и руководителей структурных подразделений

К сожалению, в теории и в практической деятельности организации неправильных и негативных действий руководителей достаточно много. Среди них можно выделить три направления:

1. нарушение служебной этики;
2. нарушение трудового законодательства;
3. несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
• невыполнение обещаний;
• нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;
• зажим критики;
• ущемление прав подчиненных;
• злоупотребление положением начальника (например, навязывание

подчиненным поручений неслужебного характера);

• поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
• утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);
• критика, принижающая достоинство человека;
• сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».

Давайте рассмотрим и прокомментируем некоторые из перечисленных факторов, которые имеют место в исследуемой организации.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них:

• не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;
• разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг;
• не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и критика критики идут рука об руку. Стендаль владеет словами, значение которых для взаимоотношений между людьми и для управления предприятием трудно переоценить: «Вы можете полагаться только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. Чтобы развить эту идею, руководство сформулировало следующий принцип: «Если два специалиста со всем согласны, то один из них лишний!»

Злоупотребление служебным положением также можно отнести к обучению подчиненного, насмешкам. В конце концов, подчиненный может просто бояться отвечать, как если бы он не был «шутником» в качестве своего руководителя.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения, которое происходит на предприятии, которое мы периодически расследуем в связи с ликвидацией или модернизацией отделов и подразделений, руководство часто всячески откладывает неприятный момент принятия решения и его объявления, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие информации по таким критическим вопросам приводит к слухам, которые обычно являются более неприятными, чем скрытые решения. (Пример такой: чем хуже слух, тем быстрее он распространяется.) В результате создается нервная ситуация, в которой каждый, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.

Что касается нарушения трудового законодательства в ООО «Алекс», мы говорим о нарушениях, как духа, так и законодательства о труде и о попытке действовать автономно, игнорируя законы.

Это происходит от юридического нигилизма управляющих и владельцев. В результате в более чем половине дел суды восстанавливают уволенных работников, которые обжаловали решение об увольнении. Несмотря на то, что доказательства указывают на то, что работник уже давно «достоин» увольнения, невыполнение формальностей вынуждает суд объявить решение руководства об увольнении.

Вы можете только представить себе ситуацию, в которой лидеры вынуждены восстанавливать неподходящего сотрудника и даже компенсировать это. И что за герой этот несчастный командный работник.

Формы несправедливой оценки подчиненных весьма разнообразны. Вот некоторые из наиболее распространенных в компании:

1.Ошибки в применении поощрений и наказаний

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. В анализируемой компании, как и во многих организациях, отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении — одна из важнейших потребностей человека.

2. Недостатки в распределении работ между исполнителями

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные — к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

3. Нарушение баланса «вклад — оклад»

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он в своем деле на голову выше предшественника, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

4. Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих»

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и накладывает на приглашенного обязанность привнести в работу существенные новации.

5. Болезненное отношение к авторитету подчиненного

Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается понизить его авторитет в глазах окружающих. Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя, прежде всего, принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.

1. Неконкретная критика группы подчиненных

Такая критика безадресна, так как каждый может решить, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает обвиняемых против обвинителя. При этом они дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» — вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину с предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

1. Нечеткая формулировка заданий

В практике исследуемого предприятия она приводит в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. А результат — взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости в постановке заданий широкое распространение получили утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.

1. Отсутствие информации

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Очень часто, и данная организация не является исключением, руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

1. Недооценка убеждения как средства управления человеком

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Четырнадцать наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)». ООО «Алекс» не является исключением, и процессам убеждения не отводится практически никакой роли, даже чисто информационной.

1. Психологическая несовместимость

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость встречается значительно реже, чем о ней говорят.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь, служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывают о том, что все это с лихвой «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, ненормированной рабочей неделей и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

3 Пути совершенствования профилактики конфликтов в ООО «Алекс»

3.1 Структурные методы профилактики конфликтных ситуаций

Основными методами профилактики конфликтных ситуаций в ООО «Алекс» должны являться структурные методы. В данной организации изначально были сформулированы руководством цели деятельности фирмы, распределены обязанности среди сотрудников, установлена система мотивирования и т.п. Все это позволило предвидеть и уменьшать вероятность конфликта практически полностью заранее.

Однако мы рассмотрим основные структурные методы, которые применимы в исследуемой фирме.

Разъяснение рабочих потребностей. По мнению руководства этой организации, одним из лучших способов предотвращения деструктивных конфликтов является объяснение ожидаемых результатов каждого сотрудника и подразделения, требуемого уровня результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, какова система полномочий и ответственности, а также принятые процедуры и правила. В связи с этим в начале деятельности ООО «Алекс» были приняты должностные инструкции для созданных подразделений компании, в которых объяснялись функции почти всех сотрудников. Кроме того, из-за постоянного развития компании, процесс внесения необходимых разъяснений, дополнений к этим инструкциям или новых.

Координационные и интеграционные механизмы. Вторым по важности методом предотвращения конфликтов на предприятии является координация действий и решений. Как видно из диаграммы организационной структуры этой компании, все очень упорядочено. Это означает, что на основе этой схемы совершенно ясно, как происходит иерархическая структура компании, какие отделы подчинены и какие функции должны выполняться. Такая степень стойкости компании существенно предотвращает возможность разрушительных конфликтов. Генеральный директор этой организации считает, что если двое или более подчиненных не согласны по какому-либо вопросу, можно избежать конфликта, связавшись с главным генералом для принятия решения: принцип управления одним человеком облегчает управление конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный точно знает, кто он должен принять решение подчиняться.

Интегрированные цели на уровне организации. Установление интегрированных бизнес-целей является еще одним важным структурным методом управления конфликтными ситуациями. В начале развития этой организации был принят устав, в котором были изложены основные цели организации компании. Кроме того, большинство руководителей компании имеют родственные или дружеские отношения, поэтому нет необходимости формулировать сложные цели компании специально для них: поэтому они заинтересованы в процветании организации и получении максимальных финансовых результатов.

Использование системы вознаграждений. Руководители компании давно поняли, что для повышения эффективности их работы необходимы эффективные системы оплаты труда. В целом, в качестве оплаты труда на современных предприятиях используются два основных сектора: различные методы материального стимулирования и нефинансовые методы вознаграждения (моральное стимулирование). Использование этого метода предотвращения конфликтов на предприятии используется в слабо выраженной форме.

Материальные стимулы для работников зависят от субъективного мнения руководства (на данный момент работа руководителя структурного подразделения, например, оценивается по пяти параметрам компьютерной программы), а нефинансовые стимулы остаются чисто теоретической моделью. Но на практике это может улучшить как рабочее место (покупка нового компьютера, нового рабочего стола), так и предпочтительное рабочее время (оно обычно используется, если сотрудник сел раньше срока и просто сидеть в офисе не имеет смысла) и т. д. п.

Финансовые методы материального стимулирования продавцов в организации структурированы следующим образом: вводятся временные оклады с дополнительными выплатами при условии, что запланированные показатели текучести или другие стандартизированные задачи достигнуты. Заработная плата рассчитывается на основе соответствующих почасовых тарифных ставок и зависит от суммы, рассчитанной на основе учета рабочего времени персонала.

3.2 Пути совершенствования действий в конфликтных ситуациях

Первый этап разрешения конфликта: определение его истинных причин.

Суть этого этапа заключается в установлении истинной (часто тщательно скрытой или неосознанной) причины конфликта. Например, личный интерес, оскорбленная гордость, обида (включая старые), желание избавиться от сомнительного и занять его место часто маскируют заботу о бизнесе, честность.

Эта маскировка объясняется тем, что никто не хочет походить на ссору - в конце концов, другие ценят спокойную атмосферу команды. Замена мотивов может происходить первоначально для «внешнего использования», чтобы объяснить чью-то позицию другим, но затем для инициатора конфликта верить в него становится более приятным.

Здесь срабатывает психологический механизм самообороны, как и в целом в случаях неправомерных действий: в дополнение к реальной неблагородной причине изобретается некий благородный человек, явно движущийся.

Поэтому первая задача лидера - выяснить, где спрятано зерно конфликта - очень трудна.

Такой подход несколько упрощает задачу: вы должны попытаться проанализировать все возможные причины, рассматривая как конструктивный, так и личностно-эмоциональный компоненты по отдельности.

Обнаружение участников скрытого конфликта помогает ответить на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком участия человека в личностно-эмоциональном, разрушительном конфликте является его поведение, которое проявляется в чрезмерной многословности, возбуждении языка и нежелании слушать контраргументы.

В случае конструктивного конфликта участники более неохотно проявляют эмоции, и логика, факты и аргументы становятся более важными.

Поэтому чрезмерный энтузиазм участника конструктивного конфликта может служить показателем того, что конструктивный компонент для него может быть просто экраном для достижения его личных интересов.

Если мы продолжим сравнение с болезнью, мы можем сказать, что так же, как правильное лечение невозможно без точного диагноза, также невозможно эффективно разрешить конфликт, не зная реальных причин, которые привели к нему.

В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики рассматриваемой компании. Администрация компании решила расширить штат, созданный в одном из структурных подразделений. Отдел кадров отобрал кандидатов и отправил их на стажировку в эту точку продаж. Опытные продавцы отказались стать наставниками. Менеджмент обвинил ее в непрофессиональных настроениях и отношении к своим обязанностям, в нежелании создавать конкурентов и в намерении закрепить свою исключительную позицию.

В действительности, однако, оказалось, что у продавцов были другие причины для этого: получение товаров для продажи было нерегулярным, а доход магазина постоянно был на грани нарушения плана продаж. Поэтому они полагали, что сначала нужно обеспечить постоянную поставку товаров для продажи, а затем нужно увеличить количество рабочих мест. Когда все вопросы с графиком заказов и поставок были решены, наставничество перестало быть проблемой.

Оригинальная версия была полезна для тех, кто отвечает за обеспечение работы со всем необходимым, потому что отнимала у них ответственность. Но в то же время он оторвался от разрешения конфликта и способствовал его запутыванию, возникновению новых конфликтов. Таким образом, отказ от наставничества был просто проявлением, которое имело место в конфликтной ситуации.

Причиной инцидента может быть любое слово, случайно произнесенное лидером по любой другой причине.

К сожалению, многие из наших лидеров поверхностно подходят к разрешению конфликтов, не рискуя вникать в это явление, чтобы понять его причины. Но поскольку причины конфликта остаются нерешенными, последние появляются снова и снова.

«Что же делать?» Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну, искать ошибки прежде всего у себя, оберегая от критики других. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

Если поставлены прямые цели, обычно необходимо предпринять некоторые практические действия: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если менеджер чувствует себя виноватым, то есть предпринять конкретные шаги. Оценить ситуацию и принять решение в этом случае относительно легко.

Сложность состоит в том, что в случае невозможности реальных шагов по удовлетворению ваших требований вы должны убедить своего оппонента отказаться.

Цель инициатора конфликта может быть далекой. Достичь этого невозможно сразу, потому что реализация принятых решений занимает много времени: реорганизация работы подразделения, улучшение условий труда и отдыха, отход от обычных процедур и созданных структур.

Этот тип преобразования требует еще много шагов. Но самое главное, первый шаг должен быть сделан немедленно. Я покажу инициаторам конфликта, что «лед сломался». Бездействие руководства, даже полное обещаний, может только раздражать людей.

В случае, когда лидер стремится изменить отношение подчиненного к своим обязанностям, самое главное - убедить последнего, что это не прихоть лидера, а срочная необходимость, с которой нужно считаться.

Существует другой вид конфликта, выражающийся в негативной эмоциональной реакции на произошедшее.

Конфликты такого рода часто не имеют смысла. Но жертва не может внутренне смириться с решением, которое ему неприятно, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

В таких случаях лидер должен учитывать состояние человека, проявлять к нему симпатию, потому что только на эмоциональном уровне такие конфликты могут быть исчерпаны.

Часто возникают конфликты, в основе которых лежат воображаемые противоречия. Это происходит главным образом из-за какого-то незначительного инцидента или реакции руководителя на «подчиненного», который вовремя поднял руку».

Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.

«Как себя вести?» В общении с конфликтующими необходимо соблюдать следующие правила:

• проявляйте выдержку;
• учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;
• выслушивайте обращающихся к вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;
• не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры;
• не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации «снизу — вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Предупреждение конфликтов и искусство руководить – это работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Что касается деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

3.3 Рекомендуемые меры профилактики конфликтов в организации

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из рассмотренных выше причин их возникновения. Рассмотрим эти меры подробно.

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов и время, необходимое для достижения ощутимых результатов, вы должны быть в состоянии осторожно информировать подчиненных о предпринятых действиях. В конце концов, люди поймут, что вопросы являются сложными, и что не все зависит от их непосредственного руководителя. Однако, что они не хотят понимать, так это нежелание руководства заниматься этими вопросами.

Работа над такими вопросами является одной из наиболее важных текущих задач менеджера.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

Руководителя необходимо помнить о том, что:

• управление людьми начинается с управления собой;
• не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация;
• ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;
• изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход — вот путь к взаимопониманию с подчиненными;
• утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

• знания дела;
• умения наладить работу;
• видения перспективы;
• хорошего заработка;
• вежливого отношения к себе;
• уважения.

Именно в таком порядке мужчин-работников часто называют желаемыми качествами лидера.

Рабочие называют те же качества, но, в первую очередь, они воспитывают образованное отношение к себе. Работник обеспокоен тем, что в ней нет женщины, то есть существа, которое нуждается в поддержке, - это свойство женской натуры. Женщины более остро реагируют на награды и наказания, чем мужчины.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократического стиля руководства.

Стоит вспомнить все это руководителю, который хочет избежать трудностей в управлении людьми и уменьшить конфликт коммерческой коммуникации.

Также необходимо различать типы конфликтующих личностей, которые, в свою очередь, со всеми различиями имеют что-то общее: болезненные амбиции и привычку не отказываться от своих желаний.

Для «демонстративных», «неконтролируемых» и «ультраточных» личностей конфликт скорее будет скорее неудачей, чем чувством вины. Это психологический состав этих людей. Большинство из них страдают от нескольких комплексов, особенно комплекса неполноценности.

Заключение

Конфликт является неотъемлемой частью организации, и поэтому необходимо уметь справляться с этим явлением. При правильном диагнозе и прогнозе вы можете извлечь позитив, который носит характер конфликта. Особенно важно уметь справляться с конфликтом в командном стиле организации мероприятий. Команда - явление, которое более креативно, но и противоречиво. Поэтому, работая в команде, необходимо понимать потенциальные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Следует отметить, что командная работа не всегда желательна и подходит для организации творческих проектов, где строгое администрирование не всегда необходимо..

Основные принципы управления конфликтами, такие как понимание точки зрения противоположной стороны, приписывание ей положительных мотивов, проверка гипотез друг друга, использование техники активного слушания, являются мощным оружием в борьбе с неизбежными конфликтами.

Открытое и позитивное управление конфликтами имеет решающее значение для лидеров. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно контролировать его, не прибегая к соответствующим методам и помощи менеджеров.

Управление конфликтом - это осознанная деятельность, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения сторонами в конфликте или третьими сторонами. Важно не блокировать развитие противоречия, а попытаться разрешить его неконфликтующим образом.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. Многие полагают, что все отрицательные оценки и критика, которая начинается с самого детства, во время кризиса берут вверх. И, как следствие этого, к тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная.

В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Список использованных источников

1. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова [Текст] // Мировая наука. — 2019. — № 3 (24). — С. 99-101.
2. Бугаков В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 237 c.
3. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова [Текст] // Научный журнал. 2018. № 3 (26). С. 112-117.
4. Васкевич Д.В. Управление конфликтами на предприятии / Д.В. Васкевич [Текст] / Academy. — 2019. — № 7 (46). — С. 114-116.
5. Гришина Н.В. Психология конфликта [Текст] / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2016. – С. 575.
6. Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика / А.Д. Декушева [Текст] // Научные проблемы гуманитарных исследований, — 2019. — № 3. — С. 217–223.
7. Исаева О.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
8. Канатаев Ю.А. Психология конфликта [Текст]/ Ю.А. Канатаев. — М.: ВАХЗ, 2015. — 379 с.
9. Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова [Текст] // Вестник современных исследований. — 2018. — № 10.4 (25). — С. 108-110.
10. Леонов Н.И. Основы конфликтологии [Текст]: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. — Ижевск, 2019.-418 с.
11. Литвиненко И.Л. Менеджмент / И.Л. Литвиненко [Текст]/ / Учебное пособие для использования в учебном процессе образовательных учреждений, реализующих программы высшего образования по направлениям подготовки 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент» (уровень бакалавриата) / Москва, — 2016. — 168 с.
12. Рачицкая В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией / В.А. Рачицкая [Текст] // Via scientiarum — Дорога знаний. — 2019. — № 1. — С. 72-75.
13. Разгонова Е.Ю. Управление конфликтами / Е.Ю. Разгонова [Текст] // Молодежь и наука. — 2018. — № 7. — С. 25.
14. Салменкова М.В. Управление конфликтами в условиях современного предприятия / М.В. Салменкова [Текст] // Форум молодых ученых. 2019. № 2 (30). С. 1321-1323.
15. Терешина Е.А. История конфликтологии [Текст] / Учебное пособие. – Проспект, 2017. – С. 237
16. Тимченко А.А. Рекомендации по управлению конфликтами в организации / А.А. Тимченко [Текст] // Форум молодых ученых. — 2018. — № 12-4 (28). С. 80-87.
17. Фандий К.В. Управление конфликтом в организации / К.В. Фандий [Текст] // Форум молодых ученых. — 2019. — № 2 (30). — С. 1517-1520.

18. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.

19. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник для студентов вузов / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2013. - 287 c.

20. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 c.

21. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.

22. Козырев, Г.И. Конфликтология: Учебник / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2010. - 304 c.

23. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 432 c.

24. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.

25. Мириманова, М.С. Конфликтология: Учебник для студ. сред. пед. учеб. заведений / М.С. Мириманова. - М.: ИЦ Академия, 2004. - 320 c.

26. Муштук, О.З. Конфликтология: учебник. / О.З. Муштук. - М.: МФПА, 2011. - 320 c.

27. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.

28. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.

29. Самыгин,