Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов (Теоретические основы адаптации персонала в организациях разных типов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Весьма важной задачей в бизнесе является построение такого механизма, при котором любая подсистема управления участок функционировал бы эффективно. С целью обеспечения результативно работы персонала организации необходимо создать атмосферу конструктивного сотрудничества, при которой каждый сотрудник заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Для создания такой атмосферы требуется уделять большое внимание процессу адаптации персонала.

Одной из главных задач в ориентированной на получение прибыли организации является обеспечение возможности располагать работниками в необходимом количестве и качестве в нужное время и на нужном месте. И существенная составляющая этого – введение персонала в организацию и коллектив. Адаптация новых сотрудников как элемент развития персонала – важная задача руководства и управления, однако на практике все же часто совершенно забытая руководством. Адаптация является одним из элементов системы управления организации и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы. Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

В теории данный вопрос стал рассматриваться относительно недавно – не более 30–40 лет назад. В практике – еще позже: лишь небольшое количество работодателей осознают важность оказания помощи пришедшим в организацию эффективно и с наименьшими затратами, как психологическими, так и экономическими, войти в число сотрудников предприятия.

Актуальность темы исследования состоит в большой практической значимости эффективности управления процессами адаптации персонала для предприятия. Проблема адаптации персонала чрезвычайно актуальна, важна и необходима, особенно для молодых предприятий и организаций, где от правильно отстроенного механизма работы с персоналом зависит будущее компании.

В настоящее время процесс адаптации во многих организациях технологически не отработан, то есть, лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления. В связи с чем, задача формализации данного процесса, приведения его к процедуре является в настоящее время актуальной, так как функционирование организации в рыночных условиях требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Стоит заметить, что в научной литературе эта проблема представлена довольно широко. Роль адаптационных мероприятий в организации в настоящее время чрезвычайно высока. В качестве основных источников для данной работы были использованы работы Кибанова А.Я., Н.А.Володиной, В. Волиной, М.Латухи, С.А. Сопоева и др.

Цель работы – разработка мероприятий по повышению эффективности управления процессами адаптации персонала в ОАО «Газпром».

Задачи работы:

1. Изучить понятие и виды адаптации персонала

2. Рассмотреть теоретические основы адаптации персонала в организациях разных типов.

4. Проанализировать процесс адаптации персонала в ОАО «Газпром».

5. Разработать мероприятия по совершенствованию управления процессом адаптации персонала в ОАО «Газпром».

Объект исследования – ОАО «Газпром».

Предмет исследования – адаптация персонала в ОАО «Газпром».

В качестве источников выбраны работы вышеперечисленных авторов.

Для написания работы выбраны следующие надежные источники. Это, в первую очередь, учебники и учебные пособия таких авторов, как Веснин В. Р., Бухалков М.И., Волгин А.П., Кибанов А. Я., Брагина З.В. и др. Их труды рекомендованы министерством образования для изучения. Ряд учебных пособий был издан в вузах собственными преподавателями.

Из публикаций в СМИ в основном использованы статьи из следующих журналов. «Управление персоналом» - это издание выпускается уже давно и позиционирует себя как ведущее издание в области управления бизнес - процессами и человеческими ресурсами, системы компенсаций, подбора, оценки, проверки, мотивации и стимулирования персонала, преодоления оппортунизма и достижения лояльности персонала. На его страницах можно найти много практических советов. «Кадровик» и «Справочник по управлению персоналом» - ежемесячные специализированные журналы российской HR-практики, лидеры российского рынка изданий по управлению персоналом.

«Промышленная политика в Российской Федерации» - это рецензируемый журнал, который издается с 1999 г. Институтом экономики и управления в промышленности.

В целом эти источники можно считать достаточно надежными.

Наименее достоверными являются Интернет-источники, однако, сайты https://nauchforum.ru/, http://www.elitarium.ru/, http://intservis.ru/ являются довольно актуальными. Автором одной из работ с данных сайтов является довольно известный специалист - Oльгa Юрьeвнa Минчeнкoвa, доктор экономических наук, пpoфеccор кафедры мeнeджмeнта факультета эконoмики и управления Мocковского гуманитарного университета (МocГУ). «Научный форум» является проектом издательства «Международный центр науки и образования», проводит заочные студенческие научно-практические конференции с 2013 г., является рецензируемым.

В ходе исследования применялись такие методы как анализ источников и документов, методы включенного наблюдения, описания.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНЫХ ТИПОВ

1.1. Сущность и виды адаптации персонала

Важной задачей для компании является профессиональная адаптация работников к новому рабочему месту. После того, как фирма потратила время и деньги на поиск специалиста, ей невыгодно, чтобы сотрудник уволился в ближайшее время. Согласно статистическим расчетам, заметная часть принятых на работу сотрудников увольняется в течение первых 3 месяцев. Основной причиной является несоответствие ожиданий и реальности, а также сложный процесс адаптации [24, с.23].

Основными целями адаптации являются следующие:

уменьшить стартовые издержки (дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы)
снизить испытываемые новым работником озабоченность /неуверенность/ и неопределенность
сократить текучесть рабочей силы (если работник чувствует себя неумелым, то реагирует на это уходом с работы)
экономить время руководителя и сотрудников по работе (неправильно сориентированный сотрудник требует помощи)
развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (ориентация помогает работнику соединять цели предприятия и свои собственные) [18, с.29].

Процесс адаптации характеризуется четырьмя сторонами:

1. Профессиональная. Овладение опытом, определение специфики работы. Любой новый работник проходит этап учебы, наставления опытного коллеги, инструктаж, консультации. В современных организациях используют ротацию – обучение на рабочем месте. Новый сотрудник короткое время работает на разных должностях, в разных подразделениях. Это помогает новичку быстро войти в курс работы коллектива и многому научиться.
2. Психофизиологическая. Сотрудник приспосабливается к новому режиму труда и отдыха. Эта форма адаптации необходима для целей производственных предприятий со сложными технологиями, где есть риск получить травму. В офисах и других фирмах условия стандартные. Но новому сотруднику нужно время, чтобы привыкнуть к ритму и интенсивности работы, психофизическим нагрузкам.
3. Социально-психологическая. Представляет собой благополучное вливание новичка в режим работы отдела. Он становится равноправной частью коллектива, вливается в зону эмоционального комфорта, положительно отзывается о взаимоотношениях между сотрудниками. Формы социально-психологической адаптации зависят от разных факторов: уровня образования, возраста, личных качеств.
4. Организационная. Сотруднику показывают его рабочее место, его роль в деятельности и целях компании, готовность воспринимать новые правила [15, с.163].

По направлениям выделяют производственную и непроизводственную адаптацию. Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А. Я. Кибановым (рис. 1) [12, с.16].

По уровню адаптации выделяют также первичную – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; и вторичную адаптацию – при последующей смене работы [21, с.211].

Благоприятное прохождение ряда этапов гарантирует быстрое привыкание к рабочим нагрузкам и повышение производительности труда работника:

Оценка степени подготовки нового работника. Этот этап включает ознакомление с коллегами, правилами поведения, особенностями предприятия. Подготовка специалиста и опыт работы на аналогичной должности минимизирует срок адаптации работника.
Ориентация – ознакомление работника с будущими обязанностями его должности и выдвигаемыми требованиями.
Действенная адаптация. Привыкание сотрудника к своему рабочему статусу. Это этап, когда новичку нужна поддержка, оценка эффективности работы, налаживание отношений в коллективе.
Функционирование – последний этап адаптации. Преодоление проблем в коллективе и изучение должностных обязательств [14, с.41].

Рис.1. Классификация видов адаптации

Профессиональная адаптация может проявляться в разных видах, которые зависят от личных особенностей сотрудников и условий труда:

Отрицание. Работник активно показывает свое несогласие с традициями предприятия. Его ожидания противоречат действительным событиям, он увольняется в первые месяцы после приема на работу.
Конформизм. Готовность полностью принять традиции, нормы, правила предприятия. Таких работников обычно большинство в коллективе.
Мимикрия. Следование второстепенным правилам и нормам и непринятие основных. Такие работники в любой момент согласны покинуть работу на фирме.
Адаптивный индивидуализм. Уважение главных ценностей и традиций предприятия, но несоблюдение второстепенных норм. Работник хорошо трудится, но оберегает свою индивидуальность [7, с.41].

Задача – зачисление новичка ко второму или четвертому виду профессиональной адаптации, выявление работников, которые не принимают основных правил фирмы.

1.2. Особенности управления адаптацией персонала в организациях различенных типов

Проблемами адаптации занимается ряд работников из разных подразделений. Среди них инспектор отдела кадров, линейный руководитель, иные сотрудники. Главная их цель – сделать процесс адаптации и приспособления работников к организации как можно более коротким и безболезненным. Заметим, что осуществление процессов как первичной, так и вторичной адаптации в целом не отличается существенными особенностями, то есть все мероприятия схожи друг с другом и выглядят таким образом [27, с.110].

Процедура адаптации непосредственно начинается в отделе управления персоналом при приеме и оформлении на работу. Менеджер кадровой службы проводит специальную беседу, где в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или подразделением, где надлежит работать новичку. Далее он провожает нового сотрудника на его непосредственное рабочее место и знакомит с руководителем. Тот же, в свою очередь, знакомит его с коллективом, с коллегами по трудовой функции, с рабочим местом [27, с.111].

По своему усмотрению начальник или менеджер кадровой службы может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и заслуженных работников. Как правило, далее в течение одного месяца руководитель периодически проводит беседы с новым сотрудником, выясняя трудности, которые у него возникают, его успехи, и дает полную и систематическую оценку его работы. Контроль за данным процессом адаптации со стороны кадровой службы не проводится. В отдельных организациях выдают специальные брошюры с описаниями того либо иного вида производства, рабочего места, профессии либо должности [18, с.53].

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач организации (рис. 2) [10, с.207].

В больших корпорациях и организациях обязательно нужно иметь специалистов, которые бы управляли персоналом, или даже небольшое подразделение, которое будет заниматься профессиональной адаптацией работников. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители [8, с.114].

Такое подразделение может выполнять функции:

собирать информацию о состоянии рынка труда в государстве и прогнозы, проводить мероприятия с целью адаптации к новым структурным изменениям;
организовать тестирование, анкетирование, подбор персонала компании с помощью специальных программ;
участвовать в перемещении специалистов по подразделениям, повышении уровня специалистов,
формировать стабильность трудовых отношений коллектива;
организовать рабочий кабинет или место труда;
ознакомить с местами для работы новых сотрудников;
объяснить должностные обязанности и режим работы;
искать молодых работников со способностями организатора;
организовать обучение новых сотрудников, проводить лекции, тренинги, выездные мероприятия;
взаимодействовать с системой управления адаптацией в регионах [2, с.203].

Рис.2. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг. В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу [24, с.25].

Программа адаптации делится на общую и специализированную [13, с.198]. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
оплата труда в организации;
дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта [16, с.103].

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
представление сотрудникам подразделения [3, с.21].

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Адаптация молодых специалистов, которые не имеют профессионального опыта, немного отличается от уже работавших специалистов. Она подразумевает и информирование о деятельности предприятии, и обучение обязанностям, тонкостям деталей работы на занимаемой должности. Особенно трудно происходит профессиональная адаптация специалиста старшего возраста. Ему тоже нужно обучение, как и молодому работнику, но зачастую он испытывает трудности вливания в коллектив [8, с.7].

Имеются некоторые особенности профессиональной адаптации у женщин, которые выходят из декретного отпуска, инвалидов, работников, прошедших курс повышения квалификации. Все это нужно учитывать при создании программ по адаптации [25, с.45].

В качестве примера интересной системы подготовки новоприбывших работников и профессиональной адаптации можно взять Японию. Руководство организаций старается привлечь молодых работников сразу после школы, потому что тогда работник еще не «испорчен» чужим влиянием, готов воспринимать правила и нормы данной организации. Особое внимание в адаптации специалиста отводят программе воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию [32].

Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, проведение конференций. Много молодых сотрудников компании после прихода на работу в организацию живут в ее общежитиях несколько лет.

Организации, принимающие на работу нового сотрудника, используют «оптический», «армейский» или «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника [33].

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение.

Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью [33].

Итак, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Среди мероприятий программы адаптации можно выделить: составление плана адаптации; формирование ориентационной папки; подбор пакета документов, специально под конкретного новичка; наставничество; внутрифирменное обучение; организация дней обратной связи. Нами рассмотрены особенности адаптации в различных организациях, которые применяют «оптический», «армейский» или же «партнерский» подходы к процессу адаптации.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГАЗПРОМ»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Группа Газпром (ОАО «Газпром» и его дочерние общества, далее также Газпром, Группа) – одна из крупнейших вертикально интегрированных энергетических компаний мира.

ОАО Газпром является правопреемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового концерна Газпром, в том числе его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам.

Газпром является мировым лидером по величине запасов (около 17%) и объемам добычи (около 13%) природного газа. В России Газпром обеспечивает свыше 73% добычи газа и около 11% добычи нефти и газового конденсата (с учетом доли в добыче компаний, инвестиции в которые классифицированы как совместные операции). Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет около 18 %, в российских — около 72 % [34].

На территории России в собственности Группы находится крупнейшая в мире ГТС протяженностью 168,9 тыс. км, которая обеспечивает газоснабжение российских потребителей и поставку природного газа на европейские рынки.

В России на долю Газпрома приходится около половины общего объема переработки природного и попутного газа и 19% переработки нефти и стабильного газового конденсата.

Газпром является основным поставщиком газа российским потребителям (доля на российском рынке – более 70%) и в страны БСС, а также крупнейшим экспортером газа на европейском рынке (доля в обеспечении потребления газа на европейском рынке, включая Турцию, – 30%). Группа имеет разветвленную сеть из 1 747 действующих АЗС в России, странах БСС и на Балканах.

Газпром владеет электрогенерирующими активами, обеспечивающими около 15% российской генерации электроэнергии.

В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «Газпром» органами управления ОАО «Газпром» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и Председатель Правления. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «Газпром» и, среди прочего, избирает Совет директоров ОАО «Газпром». Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Газпром», за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции Общего собрания акционеров. Единоличным исполнительным органом ОАО «Газпром» является Председатель Правления, коллегиальным исполнительным органом – Правление. Правление и Председатель Правления осуществляют текущее руководство деятельностью.

Основные принципы корпоративного управления закреплены в Кодексе корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром», утвержденном Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» 28 июня 2002 г., и соответствуют общепризнанным мировым стандартам.

Корпоративное управление в Компании направлено в первую очередь на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров ОАО «Газпром». На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций построены ключевые документы ОАО «Газпром» в области корпоративного управления.

Основными документами ОАО «Газпром», обеспечивающими соблюдение прав акционеров, являются:

Устав ОАО «Газпром»;
Кодекс корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром»;
Кодекс корпоративной этики ОАО «Газпром»;
Положение об Общем собрании акционеров ОАО «Газпром» и др.

Организационная структура HR-менеджмента корпорации представлена в Приложении 1. Каждый отдел специализируется на узкой области деятельности, а также функционально взаимодействует со всеми отделами и региональными подразделениями корпорации. Также кадровая служба данного предприятия является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени организационной иерархии, что является характерной особенностью российских корпораций. Кадровая служба Департамента координирует деятельность отделов кадров в региональных подразделениях (их типовая структура представлена на рис.3) и занимается выполнением стратегических задач корпорации. Можно отметить дублирование ряда функций.

Рис.3. Типовая структура управления по кадрам и социальному развитию дочернего предприятия ОАО «Газпром»

Кадровая стратегия ОАО «Газпром» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

Сильной стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

Газпром также соблюдает международные стандарты по вопросам заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и другие.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе Газпром реализовано в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и иными локальными нормативными актами организаций Группы Газпром. Интересы более 270 тыс. работников Группы Газпром представляет Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» (МПО ОАО «Газпром»).

2.2. Анализ управления процессами адаптации персонала в организации ОАО «Газпром»

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет руководитель кадровой службы. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает с испытательным сроком, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ).

Целью управления трудовой адаптацией работников ОАО «Газпром» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами трудовой адаптации являются:

- сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

- закрепление вновь принятых работников ОАО «Газпром», повышение их мотивации;

- сокращение текучести персонала;

- экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

- развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;

- снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

- уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику руководителем соответствующего структурного подразделения по согласованию с департаментом по персоналу назначается куратор (если работник принят на должность руководителя или специалиста) или наставник и инструктор теоретического обучения (если работник принят на рабочую специальность) из числа сотрудников данного подразделения, в задачи которых входит содействие адаптации вновь принятого работника.

Адаптация всех категорий работников включает в себя два направления: профессиональную и социально-организационную адаптацию:

- профессиональная адаптация характеризуется освоением профессиональных навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств работника;

- социально-организационная адаптация включает в себя усвоение роли и статуса занимаемой должности, рабочего места и места подразделения в общей организационной структуре Общества (компании), приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Адаптация работников, переведённых на нижестоящие должности внутри компании, требует особого внимания и курирования со стороны руководителей подразделения, куда переведен работник, и специалистов департамента по персоналу. Решение о сохранении работника в компании ставит задачу обеспечения удовлетворенности и подразделения, и работника состоявшимся назначением.

Адаптация рабочих

Адаптация вновь принятых рабочих, не имеющих специальности, необходимых знаний, умений и навыков, проводится в соответствии с Положением об обучении рабочих на производстве. Окончанием адаптационного периода для данной категории персонала является допуск к самостоятельной работе. Для производственного персонала, принятого на работу по специальности, период адаптации проходит на рабочем месте под руководством наставника.

Адаптация руководителей и специалистов

В целях эффективного прохождения адаптационного периода и испытательного срока, куратором, департаментом по персоналу и адаптируемым составляется Индивидуальная программа адаптационного периода, которая формируется из конкретных мероприятий, в том числе:

при профессиональной адаптации:

-знакомство с рабочим местом в производственном процессе компании;

- полное и успешное овладение специальностью, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации, к новым физическим и физиологическим нагрузкам;

- приобретение и повышение профессиональных знаний и навыков, необходимых для работы на конкретном рабочем месте, переквалификация, развитие навыков сотрудничества;

при социально-организационной адаптации:

- приспособление к относительно новым нормам поведения, взаимоотношениям в трудовом коллективе и психологическим нагрузкам;

- усвоение роли и статуса занимаемой должности и места структурного подразделения в общей организационной структуре компании.

В процессе адаптации новых работников компании участвуют различные структурные подразделения.

Для вновь принятых руководителей и специалистов структурных подразделений, работа которых непосредственно связана с разработкой, производством, продажей и т.д. продукции, в соответствии с Положением о прохождении стажировки по усмотрению руководителя соответствующего структурного подразделения проводятся стажировки непосредственно на рабочих местах в производстве по определяющему профилю.

Работники всех категорий в течение адаптационного периода должны быть ознакомлены с правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, коллективным договором, основными положениями Устава, Положением об оплате и стимулировании труда, с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну и относящихся к иной конфиденциальной информации Общества, с краткой историей компании и другими документами.

Кроме того, департамент по персоналу обеспечивает специалистов и руководителей письменными материалами, изучение которых способствует их эффективной адаптации. К числу таких материалов, в частности, относятся:

организационная структура Общества;
список руководителей структурных подразделений с указанием их служебных телефонов.

Конкретный пакет материалов, предоставляемых адаптируемому для ознакомления, зависит от уровня занимаемой им должности.

Завершение адаптации

В период семи дней, предшествующих завершению адаптационного периода, куратор (наставник, инструктор) адаптируемого делает заключение об успешности процесса адаптации, основываясь на том, как новый работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладевает корпоративными ценностями компании (Приложение 2). Своё заключение куратор (наставник, инструктор) представляет руководителю подразделения и департамента по персоналу.

По окончании адаптационного периода для подведения итогов адаптации и выяснения удовлетворённости работника и руководителя структурного подразделения её результатами менеджер по персоналу проводит собеседование.

С целью создания у работников мотивации к труду и знакомства руководства с кадровым пополнением организуются ежеквартальные личные встречи руководства с работниками, прошедшими испытательный срок и успешно адаптировавшимися в компании.

Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству руководителя соответствующего структурного подразделения он может быть уволен по ст.71 ТК РФ (как не выдержавший испытательный срок) или с согласия работника переведен на другую работу внутри компании.

Если вторичная адаптация не оказалась успешной:

- работник с его согласия может быть переведён на другую работу внутри общества;

- по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, работнику в установленном Трудовым кодексом порядке по инициативе работодателя могут быть изменены существенные условия трудового договора (ст.73);

- работник может быть уволен по основаниям и в порядке, установленном Трудовым кодексом.

При этом причины непрохождения адаптации на предприятии не систематизируются и не анализируются, выводы делаются только на основании мнения куратора адаптируемого, мнение самого адаптируемого не учитывается и не также не анализируются (как видим в анкете по результатам прохождения адаптации нет таких пунктов, как оценка процесса адаптации самим сотрудником и проблемы прохождения адаптации (Приложение 2), соответственно, корректировки в программу адаптации на основе подобных исследований не вносится.

Основные функции департамента управления персоналом, которые осуществляются на предприятии ОАО «Газпром» показаны в Приложении 3.

По результатам исследования на предприятии недостаточно эффективно проходит адаптация персонала: не до конца выполняются поставленные задачи перед системой адаптации, нет ответственности и контроля за проведение необходимых процедур, а после проведения адаптации не проводится конкретные меры по устранению выявленных проблем. Кроме того, можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие на предприятии, особенно выражены среди молодых работников, составляющих значительную часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.

Отметим, что процесс адаптации молодого рабочего обычно определяется сроком 2-3 года, молодого специалиста 1,5-2 года. В дальнейшем (при стаже работы более 3-х лет) адаптация протекает легче и для работника, и для коллектива предприятия. На предприятии наблюдаем высокий процент увольнения увольнение молодежи в первые годы работы на предприятии по причинам, не связанным с нарушением трудовой дисциплины, то есть по собственному желанию (а именно: неудовлетворённость заработной платой, отсутствие карьерного роста, вредные и опасные условия труда, неудовлетворенность условиями труда и т.д.). Можно сделать вывод о несоответствии ожиданий работника действительности, следовательно, профессиональная и социально-организационная адаптация проводится неэффективно.

Рассмотрим пути повышения эффективности процесса адаптации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Для устранения недостатков, мешающих трудовой адаптации персонала ОАО «Газпром» предложены следующие проектные предложения:

1. Алгоритм новой программы адаптации новых сотрудников.

2. «Справочник новичка», разработка Индивидуального адаптационного плана.

3. Проведение адаптационного тренинга.

Для понимания сотрудниками важности развития трудовой адаптации персонала необходимо создать Алгоритм программы адаптации новых сотрудников для вновь принятых работников сюда следует включить следующие ключевые моменты:

цели адаптации,
участники процедуры адаптации,
этапы адаптации,
сроки адаптации,
наставничество,
завершение адаптации.

Одним из разделов алгоритма программы адаптации вновь принятого сотрудника является наставничество.

Наставничество – форма обучения вновь принятых работников, представляющая собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником [23, с.218].

В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, ОАО «Газпром» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника (Приложение 4).

Максимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

После окончания процесса адаптации вновь принятого работника его наставник может быть премирован по решению руководства. Содержание наставничества и основные обязанности наставника должны быть изложены в положении об адаптации вновь принятых работников.

Для повышения количества знаний по занимаемой должности предлагается разработать План введения в должность новых сотрудников.

План введения в должность состоит из 4 этапов [29].

Задача 1 этапа – детальное ознакомление с деятельностью предприятия.

В течение первого этапа введения в должность необходимо провести адаптационный тренинг - «Welcome! Тренинг». Его цель, помимо передачи знаний об организации и существующих в ней порядках, – сформировать и повысить лояльность новых сотрудников к предприятию.

В результате тренинга:

Создается благоприятная и безопасная атмосфера, как для уже работающих, так и для вновь принятых сотрудников
У новых сотрудников формируется образ группы, в которой предстоит работать, растет чувство принадлежности к ней, лояльности к предприятию
Участники приобретают навыки эффективного взаимодействия и работы в коллективе (взаимовыручка, терпимость друг к другу, взаимоуважение, умение слушать и др.)
Участники раскрывают свой личностный и профессиональный потенциал, творческие и лидерские способности
Новые сотрудники определяют для себя специфику распределения функций и обязанностей на предприятии и начинают играть наиболее оптимальную своим возможностям роль в этом процессе.

Welcome-тренинг – это адаптационное мероприятие для новичков, на котором подробно и с положительной эмоциональной нагрузкой мы повествуем или показываем видеоматериалы о нашей любимой компании.

Welcome-тренинг или welcome-занятия дают новичкам возможность управляемо узнать компанию изнутри, познакомиться с ее историей, нормами, пообщаться с ключевыми лицами (как минимум, увидеть их), задать важные вопросы, познакомиться с другими такими же новичками и в принципе сразу включиться в деятельность. В ряде компаний welcome-занятия проводятся даже до принятия окончательного решения о приеме новичка на работу, и включают в себя еще и элементы ассессмент-центра. Важно понимать, что «Welcome! Тренинг» не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков [31].

Предлагаемое содержание «Welcome! Тренинга» для ОАО «Газпром»:

1. Сведения о компании

Видение, миссия
История создания
Описание сегмента рынка на котором работает компания
Позиция компании на рынке
Основные конкуренты
Основные клиенты и партнеры
Победы и достижения
Стратегические приоритеты и цели на текущий период
Освещение деятельности в СМИ

2. Продукты и услуги

Технология работы компании (различные функции и их взаимодействие)
Описание продукта/услуги
Ассортимент, ассортиментная политика
Конкурентные преимущества продукта/услуги
Успешные проекты
Технология построения отношений с клиентами
Логистика

3. Организация: структура и культура

Структура, ключевые фигуры
Основные положения корпоративного кодекса компании
Корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.
Корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета

4. Корпоративная политика в области управления персоналом

Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека
Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников
Политика вознаграждений
Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот
Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.
Отношения с профсоюзной организацией

5. Экскурсия по компании

В данный блок можно включить такие мероприятия, как:

Посещение производства
Посещение музея компании
Посещение «Аллеи славы» (экспозиция дипломов и наград компании)
И т.д.

6. Просмотр фильма о компании

Фильм может содержать следующую информацию:

О создании и процессе становления компании
О выпускаемом продукте / оказываемых услугах
О корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров)
Интервью с руководителями, ключевыми сотрудниками
Репортажи из удаленных филиалов
Обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности различных подразделений.

Это может быть традиционный повествовательный или мультипликационный фильм или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить с привлечением профессионалов.

В конце «Welcome! Тренинга» представители компании должны ответить на вопросы новичков [31].

Адаптационный тренинг проводится ежемесячно в последнюю пятницу месяца для вновь принятых за данный срок сотрудников, но не менее чем для 3 и не более, чем для 5 человек, в противном случае срок проведения тренинга откладывается до следующего месяца либо проводится для 2 групп.

Продолжительность адаптационного тренинга варьируется от 160 до 200 минут ввиду изменения содержания тренинга в зависимости от групп участников.

При подготовке к тренингу и его проведении необходимо учитывать особенности принятой категории работников. Тренинг проводится по указанному выше плану для сотрудников, принятых на должности до начальника отдела включительно. Для более высоких по позиции должностей в данном тренинге нет необходимости. Также отдельные блоки могут корректироваться с учетом возраста принятых работников.

Тренинг должен предоставлять достоверную, современную информацию о предприятии, при необходимости дополняться, изменяться, расширяться с течением времени.

Упражнения и задания, в нем также могут меняться по усмотрению менеджера по персоналу при согласовании с директором по персоналу ОАО «Газпром».

Задача 2 этапа – практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация к данной должности, взаимодействие с коллегами.

Задача 3 этапа – включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу учреждения; интеграция в межличностные отношения. Здесь уже большую роль играет наставник в рамках своих компетенций.

Задача 4 этапа – стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану работы на неделю в пределах своей компетенции [29].

Кроме того, необходимо совершенствование контроля процесса адаптации.

В связи с тем, что оценка адаптации сотрудника проводится исключительно руководством, последнее не получает обратной связи от сотрудника по вопросам эффективности программы адаптации. Рассмотрим наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации:

1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).

2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.

3. «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников.

4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

ОАО «Газпром» может воспользоваться всеми указанными методиками, периодически варьируя их.

Однако важнейшим методом оценки могут служить беседы с сотрудником по вопросам адаптации (мини-собеседования).

Представим примерные вопросы для интервью с сотрудником:

Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока?
С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?
Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
Из каких источников вы получили информацию о компании?
За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?

Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Примерная структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

• задачи на испытательный срок;

• мероприятия по адаптации;

• перечень мероприятий к исполнению;

• контроль выполнения.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. Мероприятия по адаптации включают те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику. Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией. В контрольном разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Итак, предлагаем для каждого работника (должности/профессии) разрабатывать Индивидуальную программу адаптационного периода (готовая программа представлена нами в Приложении 5), которая должна согласовываться с руководителем департамента по персоналу и утверждаться руководством предприятия, работник должен быть ознакомлен с ней под роспись.

Справочник новичка может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Цель Справочника новичка - сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о предприятии. Очевидно, что его наличие и поддержание в актуальном состоянии пойдет на пользу и HR-департаменту, и руководству/коллегам нового сотрудника — поток вопросов серьезно уменьшится и останется больше времени и сил на конструктивное общение по рабочим вопросам.

Рассмотрим, каким должен быть действительно эффективный справочник нового сотрудника? Вкратце его основные характеристики таковы — краткий, емкий, понятный. Текст справочника не должен быть написан казенным языком — чем он будет проще, понятнее и неформальнее, тем лучше.

Вся информация в справочнике предлагаем разбить на блоки.

Во-первых, в справочнике должна быть вся административная информация — когда начинается/заканчивается рабочий день, сколько дней может длиться отпуск, как начисляется заработная плата, какие нужно принести документы в первый рабочий день, какие можно отложить "на потом", и т. д.

Вторая часть — все, что касается внутренней инфраструктуры офиса/компании. Где можно получить список сотрудников с контактной информацией, что делать, если не работает компьютер/сломался телефон, у кого заказать канцелярские товары и т. д. Кроме того, в эту часть стоит включить максимум информации, связанной со служебными коммуникациями — как найти сотрудника, как найти человека, отвечающего за тот или иной участник работы, как с ними связаться и т. д. Но только не надо включать в справочник огромные списки всех этих данных — достаточно рассказать, где их можно взять.

Третья часть — все, что не связано с работой. Когда обеденный перерыв, какие проводятся корпоративные мероприятия, какие-то возможности для отдыха внутри офиса (настольный теннис, например) и т. д. Наконец, последнее — официальные вещи вроде краткого описания/истории компании, фотографий/контактов топ-менеджмента, информации о филиалах.

Наконец, не стоит забывать о том, что справочник должен быть универсальным. Не имеет смысла каждый раз делать справочник под каждого вновь пришедшего сотрудника. Важно поддерживать справочник в актуальном состоянии.

Также необходимо проработать вопрос наиболее эффективной подачи информации. Там, где это возможно, тексты сопровождаются/заменяются наглядными картинками. Таким образом, например, иллюстрируется идея, что в компании нет жесткого дресс-кода, но в каком виде лучше все-таки не стоит приходить в офис.

Перечисленные инструменты эффективны, если на основании полученных данных принимаются грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-службы и компании в целом.

Специалистам ОАО «Газпром», занимающимся оценкой персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций для оценки процесса адаптации:

выбирать показатели, алгоритм расчета которых понятен, и информация по которым доступна;
собирать статистику по данным показателям;
отслеживать динамику показателей за периоды (квартал, полугодие, год);
на основании анализа изменений показателей обосновывать принимаемые решения, например, об адаптационных инструментах, продолжительности обучения или увеличении количества наставников.

Осуществление проекта поможет решить следующие задачи:

1. Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.

2. Сократить период более низкой производительности труда новых сотрудников.

3. Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к организации и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

4. Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании.

5. Улучшить информированность персонала о рыночном положении компании, ее миссии, целях, истории, соответственно «воспитать» данную черту как характеристику корпоративной культуры предприятия.

6. Обеспечить знание работниками процедур, действующих на предприятии.

7. Повысить мотивацию работников [30, с.41].

Итак, цель нашего проекта в целом – повысить эффективность системы социализации, профориентации и адаптации персонала ОАО «Газпром». На основе полученных данных был предложен проект повышения эффективности программы адаптации, частями которого являются:

- проведение адаптационного тренинга;

- разработка алгоритма по процессу адаптации для менеджера по персоналу;

- разработка документационного обеспечения проекта - «Справочника новичка» для новых сотрудников и Индивидуальной программы адаптации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Среди мероприятий программы адаптации можно выделить: составление плана адаптации; формирование ориентационной папки; подбор пакета документов, специально под конкретного новичка; наставничество; внутрифирменное обучение; организация дней обратной связи. Нами рассмотрены особенности адаптации в различных организациях, которые применяют «оптический», «армейский» или же «партнерский» подходы к процессу адаптации.

Характеристика организации ОАО «Газпром» показала, что компания развивается достаточно динамично. Управлением персоналом занимается департамент по управлению персоналом, который подчиняется непосредственно генеральному директору.

В целом, можно сказать, что в организации используется «партнерский подход», однако в результате исследования процесса управления адаптацией на предприятии был сделан вывод: на предприятии недостаточно эффективно проходит трудовая адаптация персонала: не до конца выполняются поставленные задачи перед системой адаптации, нет ответственности и контроля за проведение необходимых процедур, а после проведения адаптации не всегда проводится конкретные меры по устранению выявленных проблем.

Кроме того, можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие на предприятии, особенно выражены среди молодых работников, составляющих значительную часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.

Существующая в настоящее время система управления адаптацией персонала имеет слабое документационное закрепление. Перечень адаптационных мероприятий узок, не отслеживается целый ряд моментов, актуальных для этого процесса. Таким образом, на основании изученных теоретических и методических основ управления адаптацией персонала, проанализировав используемый в организации опыт управления данным процессом, была решена задача разработки проекта совершенствования управления адаптацией персонала в ОАО «Газпром».

Цель проекта в целом – повысить эффективность системы адаптации персонала ОАО «Газпром». На основе полученных данных был предложен проект повышения эффективности программы адаптации, частями которого являются: проведение адаптационного тренинга; разработка алгоритма по процессу адаптации для менеджера по персоналу; разработка документационного обеспечения проекта - «Справочника новичка» для новых сотрудников и Индивидуальной программы адаптации.

Для повышения количества знаний по занимаемой должности предлагается разработать План введения в должность новых сотрудников. План введения в должность состоит из 4 этапов.

Нами предложен опросник для собеседования с сотрудником в процессе адаптации. Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.

Для отражения программы адаптации работника и ознакомления с ней, а также в целях контроля за данным процессом нами разработана Индивидуальная программа адаптационного периода, которая должна согласовываться с руководителем департамента по персоналу и утверждаться руководством предприятия, работник должен быть ознакомлен с ней под роспись. Справочник новичка, предлагаемый нами к разработке, имеет целью сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о предприятии. Разработана примерная структура такого документа.

Предложена также система оценки наставника. Она основана на анализе социально-психологических качеств потенциального наставника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. СПС Консультант Плюс, 2017.
Абчук В.А.. Система управления организацией: Учебное пособие./ В.А. Абчук ,А.Ф.Борисов ,А.В. Воронцов – СПб.: Перспектива, 2012.- 335 с.
Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. – Ульяновск: УлГТУ, 2012. – 41 с.
Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности "Менеджмент организации" / З. В. Брагина, В. П. Дудяшева, З. Т. Каверина. - М.: КНОРУС, 2013. - 128 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие для студентов вузов / М. И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 192 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.
Володина Н. А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. – М.: ЭКСМО, 2011. – 240 с.
Гарафутдинова Н. Я., Самодинский К. А. Нормативные и организационные механизмы профессиональной адаптации молодых специалистов к государственной гражданской и муниципальной службе // Актуальные проблемы трудоустройства и адаптации к рынку труда выпускников высших учебных заведений: сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2013. - 244 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
Кибанов А. Я, Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2014. – 359 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова; гос. ун-т управления. – М.: РИОР, 2015. – 288 с.
Кибанов А.Я., Каштанова А.Е. Организация профориентации и адаптации персонала. Учебно-практическое пособие. – Спб.: Проспект. – 2014. – 50 с.
Коноваленко В. А. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. – М.: Издательство Юрайт, 2014. - 477 с.
Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие для студ. вузов / В. В. Лукашевич. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : КНОРУС, 2008. - 240 с.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для студ. вузов / О. С. Орлова ; Рос. акад. экономики и права. - М.: Экзамен, 2011. - 286,[2] с. - (Учебное пособие для вузов).
Собчик Л. Н. Управление персоналом и психодиагностика: практическое руководство / Л. Н. Собчик. – М.: Компания БОРГЕС, 2008. - 184 с.
Сопоев С. А. Адаптация молодых специалистов в современных российских организациях: дис. ... кандидата социологических наук : 22.00.04.- Москва, 2013. - 133 с.
Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров : учеб. пособие / В. А. Спивак. – М.: Эксмо, 2011. - 615 с.
Турчинова А.И. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2010. - 608 с.
Управление персоналом организации: учебное пособие для студентов вузов / [авт. кол. : П. Э. Шлендер, М. Е. Смирнов, В. Д. Мостова и др.]; под ред. П. Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2010. - 398 с.
Управление персоналом: учебник для студентов вузов / [авт. кол. : И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева и др.] ; под ред. И. Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 570 с. - (Высшее образование).
Управление персоналом: энциклопедия / [авт. кол.: А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, В. В. Водянова и др.]; под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 554 с.
Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №5. – С. 23-28.
Зленко Н. Адаптация при понижении в должности / Н. Зленко // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 5 - С. 43-46.
Кейта С. Адаптация нового персонала на предприятии // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. - 2015. - №105. - С.210-225.
Латуха М.О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. - 2009. - №4. - С. 109-116.
Попович Д.А. Молодежь на предприятии: поиск, отбор, прием и адаптация // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2009. - № 3-6. - С. 37-42.
Программа адаптации новых сотрудников // Управление персоналом. – 2011. - №10. – С.3.
Фокин К. Технология расчета эффективности адаптации руководителей / К. Фокин // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 5 - С. 38-42.
Гулимова А. Адаптация сотрудников. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://intservis.ru/article/index.php?dir=30&id=314. (дата обращения: 15.05.17).
Еременко Е.И. Роль адаптации персонала в управлении организацией // Молодежный научный форум: Гуманитарные науки: электр. сб. ст. по материалам XVIII студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2014 —№ 11(17) / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_humanities/11(17).pdf(дата обращения: 15.05.17).
Минченкова О.Ю. Успешная адаптация работников: три подхода, четыре этапа и пять факторов. http://www.elitarium.ru/adaptacija-rabotnikov-trudoustrojstvo-sotrudnik-dolzhnost-upravlenie-personalom/.(дата обращения: 15.05.17).
Официальный сайт Группы Газпром. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gazprom.ru/. (дата обращения: 15.05.17).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура Департамента по управлению персоналом

Заместитель генерального директора по управлению персоналом

Отдел кадров

Сектор планирования и развития кадров

Группа оформления движения кадров (прием, увольнение, перемещение, подготовка контрактов)

Группа

психологии труда

Группа

Подготовки

коллективных договоров

Группа совершенствования управления и

организационных методов

Группа координации тарифов и заработной платы

Сектор разработки системы оплаты предприятий

Отдел труда и заработной платы

Группа

медицинского обслуживания

Сектор по работе с профсоюзами и кадрами

Группа

планирования социальных

услуг,

предоставляемых

персоналу

Сектор

планирования

социального

развития

Отдел

социального

развития

Сектор подготовки и переподготовки руководителей, специалистов, резерва на руководящие должности. Группа подготовки и переподготовки рабочих. Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ. Работа с молодыми специалистами. Связь с советами трудовых коллективов, СМИ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета по трудовой адаптации сотрудника

Ф.И.О. работника _____________________ __________________________

Должность__________________________ Подразделение ____________________

Дата выхода на работу ______________ Дата окончания испытательного . срока __________

Оценка работника за период с _______________ по ________________

Дата заполнения отзыва _________________ __________

1. Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником, непосредственным руководителем)

Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку

№	Категория	Отметка
1. Исполнительность
1.1	Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения
1.2	Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий
1.3	Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок.
1.4	Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда Ц по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство
1.5	Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания
2. Профессиональные знания и умения
2.1	Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор
2.2	Свое дело знает, но не более того
2.3	Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень
2.4	Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое
2.5	Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя
3. Отношение к работе
3.1	К работе относится без интереса, пассивен
3.2	Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
3.3	К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
3.4	К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно
3.5	Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы

4. Работоспособность
4.1	Низкая
4.2	Ниже среднего
4.3	Средняя
4.4	Высокая
4.5	Очень высокая
5. Инициативность
5.1	Не проявляется
5.2	Проявляется редко
5.3	Проявляется в половине ситуаций
5.4	Проявляется в большинстве случаев
5.5	Проявляется всегда
6. Стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации
6.1	Не проявляется
6.2	Проявляется редко
6.3	Проявляется в половине ситуаций
6.4	Проявляется в большинстве случаев
6.5	Проявляется всегда
7. Коммуникабельность
7.1	Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов Ц либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует
7.2	Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов
7.3	Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов
7.4	Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания
7.5	Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания.
8. Умение координировать и взаимодействовать
8.1	Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель
8.2	Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно
8.3	Не всегда способен самостоятельно устанавливать необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается
8.4	Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников
8.5	Легко может устанавливать необходимые контакты, скоординировать действия людей, умело согласовывать их интересы
9. Аналитические способности
9.1	Анализирует деятельность плохо. Много ссылок на внешние обстоятельства
9.2	Анализирует свою деятельность только с внешней помощью. Причинно-следственные связи явлений может увидеть только при помощи руководителя
9.3	Может проанализировать свою деятельность, понять причины проблем скорректировать ситуацию
9.4	Хорошо анализирует свою деятельность. В основном видит и понимает причины достижений и неудач. Старается делать выводы и корректировать деятельность
9.5	Отлично анализирует свою деятельность. Четко видит причины достижений и неудач. Делает правильные выводы. Принимает своевременные меры по изменению деятельности

2. Оценка качества выполненной работы согласно плану работ сотрудника (работника): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________

3. Рекомендации____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________

Руководитель подразделения _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

Руководитель _________________ _________________

_{подпись расшифровка подписи}

Наставник _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

Работник _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Основные функции службы управления персоналом по адаптации новых работников

Мероприятия по адаптации персонала

Трудности адаптации на новом рабочем месте

1.Новому работнику необходимо внимательно изучить должностную инструкцию.

Руководитель структурного подразделения знакомит нового работника со структурой предприятия, основными направлениями работы, выпускаемой продукцией (спектром предоставляемых услуг), корпоративной культурой …

1.Нового работника не ознакомили с должностной инструкцией;

-он не внимательно изучил должностную инструкцию;

-ему дают поручения, не прописанные в должностной инструкции

2.За вновь принятым работником закрепляется «наставник» из числа квалифицированных специалистов соответствующего структурного подразделения или руководитель отдела

2.Руководитель не уделил должного внимания новому работнику, не ознакомил с рабочим местом, с задачами, которые стоят перед структурным подразделением и, в частности, перед работником

3.«Наставник» разрабатывает для нового работника подробный план работы (адаптации) с указанием конкретных мероприятий и временных интервалов. Знакомит с рабочим местом. Адаптация, как правило, совпадает с испытательным сроком	3.Для него не разработали программу адаптации Работник чувствует себя потерянным, он не знает чем занять себя, выполняет отдельные разовые поручения коллег, порой, не связанные с его должностными обязанностями
4.«Наставник», специалисты структурного подразделения оказывают новому работнику содействие в выполнении намеченных мероприятий	4.Коллеги по работе, в силу занятости или по иным причинам, не помогают новому работнику советом или делом (игнорируют);
5.Постоянный контроль действий работника со стороны руководителя. Новый работник, в ходе выполнения плана работы, предоставляет руководителю структурного подразделения письменный отчет с указанием степени исполнения мероприятия, трудностей, пожеланий для качественного выполнения задания	5.Работник предоставлен сам себе, его никто не контролирует, не интересуется чем он занят, испытывает ли трудности в чем-либо
6.После выполнения плана адаптации руководитель структурного подразделения дает оценку деловым и личностным качествам нового работника. Обладает ли данный работник необходимыми знаниями, умениями и навыками для качественного исполнения возложенных на него должностных обязанностей. В ходе адаптации работник тоже имеет возможность проанализировать подходит ли ему данная работа.	6.Подходит к концу адаптационный (испытательный) период: -У руководителя не сложилось определенного мнения о деловых качествах работника; -У руководителя сложилось негативное впечатление, он не доволен работой новичка, характеризует его по отдельным рабочим эпизодам или руководствуется посторонним субъективным мнением -Работник не смог найти взаимопонимание с коллективом;

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника

Хорошо знает профессиональную специфику деятельности нового сотрудника	3 2 1 0 -1 -2 -3	Плохо ориентируется в профессиональной деятельности нового сотрудника
Хорошо знаком с внутренними правилами организации, корпоративной культурой	3 2 1 0 -1 -2 -3	Плохо представляет основные корпоративные ценности, нормы и правила организации
Умеет выслушать собеседника	3 2 1 0 -1 -2 -3	Отсутствие заинтересованности в том, что скажет собеседник
Умеет доступно и ясно изложить информацию	3 2 1 0 -1 -2 -3	Излагает информацию недостаточно ясно, не совсем полно
Обладает эмпатийными качествами, развитым эмоциональным интеллектом	3 2 1 0 -1 -2 -3	Нечувствителен к эмоциональным проявлениям людей, не умеет их интерпретировать
Умение работать в команде	3 2 1 0 -1 -2 -3	Настроен на индивидуальную работу
Развитые лидерские качества	3 2 1 0 -1 -2 -3	Пассивен в принитии решений, предпочитает не брать на себя ответственность
Гибкость во взаимодействии, умение найти компромиссное решение	3 2 1 0 -1 -2 -3	Неумение и нежелание приспосабливаться к сложившимся условиям
Доброжелательность	3 2 1 0 -1 -2 -3	Конфликтность
Умение давать корректную обратную связь	3 2 1 0 -1 -2 -3	Категоричность, резкость в оценках
Терпеливость, индивидуальный подход к обучению	3 2 1 0 -1 -2 -3	Раздражительность, прямолинейность, нежелание применять индивидуальный подход в обучении
Умение планировать, организационные качества	3 2 1 0 -1 -2 -3	Неумение планировать, рассеянность, непоследовательность
Максимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный сотрудник отвечает требованиям к личности наставника – 30 баллов. Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что он вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым набрано наименьшее количество баллов. Требуется провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если сотрудник набрал меньше 12 баллов, следует рассмотреть другую кандидатуру наставника.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА

АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА

на должности _______________________________

(должность, отдел, служба)

____________________________________________

(ФИО адаптируемого)

РАЗРАБОТЧИКИ

Куратор – (должность)

_________ (подпись, ФИО)

«____» ___________20__г

Ведущий специалист

_________ (подпись, ФИО)

«____» ___________20__г

Наименование Общества

Уважаемый _________________________!

Настоящая Программа адаптационного периода имеет целью планирование процесса освоения Вами функций _____________ и облегчение социализации в нашей компании. Для Вас адаптационный период предусматривается в течение ________ месяцев.

Вашим куратором на период адаптации является _____________________________ (ФИО, должность).

*Мероприятия по адаптации*	*Срок выполнения*	*Ответственный*	*Отметка о выполн.*
1. Вводный инструктаж по охране труда		Инженер по охране труда
2. Первичный инструктаж (на рабочем месте)		Непосредственный рук-ль
3. Собеседование с заместителем Генерального директора по корпоративному управлению		Заместитель Генерального директора
Социально-организационная адаптация
1. Представление компании: история компании; структура предприятия, основные виды деятельности; наши партнёры по бизнесу		Начальник отдела по работе с персоналом
2. Знакомство с политикой компании (в т.ч. миссия компании, политика качества)		Начальник отдела социально-трудовых отношений
3. Ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка		Специалист по кадрам, непосредственный рук-ль
4. Знакомство с условиями функционирования в компании контрольно-пропускного режима		Начальник службы охраны
5. Знакомство со структурой Общества		Ведущий специалист ОРП
6. Знакомство с правилами пользования корпоративной компьютерной сетью		Начальник отдела информ. технологий
7. Кадровая политика: Профразвитие персонала (обучение, конкурсы, ротации и пр.) Социальная работа (коллективный договор, музей, спортзал, столовая)		Ведущий специалист ОРП, начальник отдела социально-трудовых отношений
8. Знакомство с системой стимулирования и оплаты труда работников компании		Непосредственный рук-ль
9. Знакомство с сотрудниками Общества		Непосредственный рук-ль
Профессиональная адаптация
1. Знакомство со структурой, задачами, функциями структурного подразделения, его местом в структуре Общества		Непосредственный рук-ль
2. Знакомство с текущим положением дел		Куратор
3. Знакомство с взаимоотношениями внутри структурного подразделения		Куратор
4.Знакомство с должностными обязанностями		Куратор
5.Знакомство с документацией, касающейся работы структурного подразделения		Куратор
6. Ознакомление с перечнем документов и информацией, носящими конфиденциальный характер		Непосредственный рук-ль
7. Знакомство с локальными (внутренними) нормативными актами, касающимися работы структурного подразделения		Куратор
8. Знакомство с системой менеджмента качества нашей компании, стандартами предприятия, касающимися работы структурного подразделения		Начальник отдела системы менеджмента качества
9. Освоение должностных функций (Индивидуальный план работы)		Куратор
10. Собеседование по итогам адаптации с заместителем Генерального директора по корпоративному управлению		Заместитель Генерального директора

С Программой ознакомлен (подпись, ФИО адаптируемого)