Адаптация персонала в организациях разных типов

Содержание:

Введение

Данная тема заинтересовала меня в связи с тем, что я имела сложности в адаптации к новому месту работы. С помощью этой темя я попыталась понять, как мне лучше адаптироваться.

С помощью грамотного обеспечения адаптации персонала работодатели устраняют «текучку кадров», повышают слаженность и эффективность работы организации.

Цель – раскрыть особенности адаптации персонала в организациях разных типов.

Задачи исследования:

1. Определить сущность адаптации персонала;
2. Выявить особенности адаптации персонала в организациях разных типов.

Предмет исследования – адаптация персонала в организациях разных типов.

Использованные источники информации – это выпуски надёжных, достоверных рецензируемых научных журналов, вышедшие с 2012 по 2019 г.: Бизнес-образование в экономике знаний, Ученые записки Тамбовского регионального отделения Вольного экономического общества России, Труд и социальные отношения, Молодёжь и наука, Прикладная юридическая психология, Вестник Российского нового университета, Альманах сестринского дела, Учёные заметки ТОГУ, Современные тенденции развития науки и технологий, Известия Иркутской государственной экономической академии.

Общие сведения об адаптации персонала

В общем смысле адаптация (лат. adaptation – adaptare – приспособлять) динамичный процесс, благодаря которому подвижные системы живых организмов, несмотря на изменчивость условий, поддерживают определённую устойчивость, необходимую для существования, развития и продолжения рода. С точки зрения известного отечественного психолога Л.С. Выготского, социальная адаптация – есть активное приспособление и усвоение индивидом общественных отношений, образцов, норм поведения и ценностей общества. Трудовая адаптация как вид социальной адаптации представляет собой социальный процесс освоения личностью новой ситуации, когда и личность, и трудовая среда оказывают друг на друга активное воздействие и являются адаптирующими системами. Адаптация работника в организации предполагает освоение специальной программы теми из них, кто только начинает работать в компании. [3, c. 72-73]

Переход на новое место работы всегда связан для человека с неким потрясением, то процесс адаптации становится важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность и успешность его работы на новом месте. И от того, насколько содержательным и качественно организованным он будет, зависит скорость, с которой новый сотрудник сможет включиться в производственный процесс, усвоить основные регламенты работы, приобщиться к корпоративным ценностям, принятым в организации. [3, c. 79]

Адаптация как часть управления персоналом имеет общие задачи и принципы, но ее методы зависят от конкретной сферы деятельности организации, от качественного состава персонала и от кадровой политики. [9, с. 10]

Для того, чтобы сотрудники наиболее быстро и эффективно адаптировались к новой должности и рабочему коллективу, организации необходимо разработать собственную программу адаптации новичков, которая будет учитывать специфику деятельности. Наличие данной программы поможет снизить дискомфорт новичка и повысить его лояльность, а также повысить профессиональный уровень нового сотрудника уже на начальном этапе работы. В большинстве российских компаний комплексные методы адаптации редко применяются, что не скажешь о зарубежных компаниях, в которых принято уделять внимание профессиональной ориентации, обучению и адаптации работников. В России чаще всего вся адаптация заключается в использовании системы наставничества, а в иностранных компаниях разрабатываются многоуровневые системы адаптации, которые направлены не только на профессиональную адаптацию, но и на психофизиологическую, социальную и экономическую. Для наилучшего понимая сути адаптации, рассмотрим основные направления адаптации новых работников организации:

1. Суть экономических методов заключается в обеспечении льгот и поблажек в первое время работы в виде пониженных норм выработки для рабочего персонала и требований для специалистов и управленцев.

2. Организационно-административные методы характеризуются установлением контроля хода адаптации сотрудника.

3. Социально-психологические методы – это методы адаптации, которые способствуют взаимодействию нового сотрудника и коллектива, а также способствуют более быстрому введению новичка в должность. Сейчас в иностранных компаниях используются следующие системы адаптации:

1. Buddying – суть данного метода заключается в предоставлении объективной и честной обратной связи от руководства новичку и от новичка руководства, процесс адаптации данным методом осуществляется через дружбу с коллегами. Отличием данного метода от привычного нам наставничества заключается в том, что при наставничестве, наставник имеет значительный профессиональный опыт и находится на высшей иерархической ступени, чем новичок, а при методе buddying они находятся на одной ступени.

2. Secondment – суть метода заключается перемещении штатных единиц на определенное время в другую структуру этой же компании, новый сотрудник на оговоренный срок отправляется в другой отдел, таким образом новичок имеет возможность узнать компанию с различных сторон, лучше понять специфику деятельности, освоить новые навыки и повысить уровень таких важных компетенций как гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям окружающей среды. Данный метод популярен в США и Европе.

3. Job shadowing – при использовании данного метода новый сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного сотрудника компании в рабочее время, он сопровождает его в качестве тени в течение всего рабочего дня. Новичок имеет возможность консультироваться и задавать интересующие его вопросы у опытного работника.

4. Метод погружения. Данная технология адаптации является наиболее подходящей и эффективной для руководителей. Суть метода заключается в том, что новый руководитель с первых дней работы погружается в свои рабочие функции в полном объёме и самостоятельно осуществляет их. При высокой интенсивности работы у новичка не остается времени на сомнения и страхи, он также быстро устанавливает рабочие отношения с коллективом. Так как в России контролируемая адаптация – это достаточно новое направление, то, соответственно, оно недостаточно развито и сегодня ориентация идет, в основном, на зарубежные кампании и их опыт.

В отечественной практике управления персоналом предприятия наиболее распространены следующие методы адаптации новых сотрудников:

1. Инструктаж в подразделениях. Целью данного метода является донесение до нового сотрудника основной информации о компании, о правилах безопасности на рабочем месте и о требованиях в подразделениях компании. Очень важно, чтобы информация новичкам поступала в доступной форме во избежание различных неверных интерпретаций в сознании работников. Как правило инструктажи проводятся в групповой форме, после доведения до новичков основной информации им дают ознакомиться с локально-нормативной и другой документации.

2. Метод наставничества один из самых энергозатратных и объёмных во времени, так как суть его заключается в непосредственном сопровождении новичка опытным сотрудником компании, который давно работает в организации и ознакомлен со спецификой деятельности.

3. Метод «корпоративный PR». Организация заблаговременно разрабатывает справочник, содержащий в себе основные правила коммуникации в компании в зависимости от направленности её деятельности, а также принятых правил и норм поведения. Также такие справочки обычно включают в себя информацию по распорядку рабочего времени, фирменном стиле одежды, основные корпоративные номера телефонов и пр. Справочник значительно упростит адаптацию сотрудника и избавит от возникновения вопросов организационного характера.

4. Метод проведения мероприятий направлен на облегчение установления взаимоотношений в общении с коллегами вновь принятого работника. Данный метод осуществляется через организацию специалистами по управлению персоналом неформального общения между работниками организации, это может быть поздравления именинников, корпоративные выезды, сборы в кафе и т. д. Если речь идет о большой компании, то уместнее будет собираться не всем штатом, а отдельными подразделениями. В неформальной обстановке новички гораздо проще найдут общим язык с коллегами и руководителями, а это в свою очередь ускорит процесс адаптации. [23, с. 17 – 19]

Вывод по главе 1

Трудовая адаптация как вид социальной адаптации представляет собой социальный процесс освоения личностью новой трудовой среды. Процесс адаптации становится важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность и успешность его работы на новом месте.

Каждой организации необходимо разработать программу адаптации новичков, которая будет учитывать специфику деятельности. Существующие системы адаптации: инструктаж, наставничество, корпоративный справочник, неформальные мероприятия, buddying, secondment, job shadowing, метод погружения.

Особенности адаптации персонала в организациях разных типов

• 1. Адаптация персонала на производственном предприятии

Компания ООО «ТМХ Сервис» производит производство обслуживания и ремонта железнодорожного тягового подвижного состава в локомотивных депо.

В целях своевременного обеспечения компании квалифицированным персоналом, ООО «ТМХ Сервис» утвердили Положение о подборе и адаптации персонала. Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между Департаментом управления персоналом и непосредственным руководителем структурного подразделения работника. При этом Департамент управления персоналом осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а руководитель организует реализацию процесса адаптации. Адаптационный период в компании составляет три месяца и совпадает с периодом испытательного срока. Процесс адаптации в компании проходит в три этапа: знакомство с компанией и оперативное введение в должность; выход нового работника на требуемый уровень профессиональных и личных компетенций, необходимых для подтверждения соответствия занимаемой должности; завершение периода испытания. Одним из инструментов, которым пользуется компания — назначение наставника, которое осуществляется Департаментом управления персоналом совместно с непосредственным руководителем в соответствии с направлением работы молодого специалиста. Наставником может стать специалист, работающий в данной профессии не менее трёх лет, пользующийся авторитетом в коллективе, а также имеющий успехи в производстве. За одним наставником закрепляются не более двух новичков, с доплатой наставнику в размере 10 % от оклада наставника за каждого молодого специалиста. Несмотря на то, что программа адаптации разработана, в компании существует ряд проблем: во-первых, нет чётко разработанной системы мотивации наставников, а также отсутствует технология подготовки наставника, нет чётких инструкций, как наставник должен действовать, нет достаточного контроля над его действиями, поэтому наставники не всегда выделяют достаточно времени на молодых специалистов. Во-вторых, не все руководители подразделений понимают необходимость инвестиций в адаптацию персонала, поэтому готовят адаптационные листы сотрудников с неохотой, не уделяя этой проблемы достаточно внимания. В-третьих, не проводится оценка эффективности системы адаптации. Проанализировав существующую систему адаптации ООО «ТМХ Сервис» и то, как она функционирует, мы унифицировали подходы к адаптационным процедурам в компании. Для удобства мы разделили персонал на три категории: рабочие, непосредственно занятые на производстве (слесари, ремонтники и токари, работающие непосредственно на участках ремонтного обслуживания), а также вспомогательные рабочие (электрики, аппаратчики, машинисты и кладовщики, работающие на участках по ремонту оборудования, хозяйственных участках, отделениях по ремонту и содержанию помещений); специалисты (инженеры, технический и экономический отделы); руководители. Затем мы разбили процесс адаптации на этапы, что позволит нам не упустить из виду ни один из аспектов адаптации и упростит контроль над процессом, и перечислили все виды адаптационных инструментов, которые мы будем использовать. Применение программы адаптационного сопровождения рассчитано на трёхмесячный период. У компании есть только один шанс произвести хорошее впечатление — первый день работы нового сотрудника, поэтому необходимо подготовиться к его приходу заранее.

Первый рабочий день сотрудника — это второй этап, в ходе которого необходимо провести адаптационную беседу, включающую обсуждение должностных обязанностей работника и ответственности, описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение и обсуждение Плана работы на период испытательного срока, а также ответы на вопросы, обсуждение пожеланий/замечаний. Знакомство с коллегами — важная часть этапа, наставник должен озвучить имя, отчество и фамилию, рассказать, чем новый сотрудник будет заниматься, отметить его опыт, образование или иные достижения.

Третий этап длится три недели. В ходе этого этапа используется такой инструмент, как вводный курс о компании, который должны проходить все работники. Это делается, чтобы не перегружать новичков слишком большим объёмом информации проводится раз в неделю, во время первого месяца испытательного срока, включает в себя историю компании, основные элементы корпоративной культуры, миссия, ценности, цели и задачи предприятия, а также какой компания себя видит в будущем, к чему сотрудники компании должны стремиться.

На четвёртом этапе происходит непосредственно вхождение в должность. Каждый месяц наставник обязан проводить адаптационную беседу с новым сотрудником, с целью получения обратной связи от сотрудника и обсуждения достигнутых успехов.

За две недели до конца испытательного срока начинается следующий этап, в ходе которого наставник передаёт в службу персонала План работы на период испытательного срока с пометками об исполнении, даёт оценку. Руководитель оформляет лист оценки испытуемого работника, в котором даёт заключение о его личных и профессиональных качествах и своё заключение о результатах его испытания, формирует предложения о дальнейшей перспективе работы с сотрудником, предлагает своё заключение о прохождении испытательного срока (за пять дней до окончания испытательного срока).

Заключительный этап начинается за три дня до окончания испытательного срока, где наставник, руководитель и новый сотрудник обсуждают результаты работы, и на их основе составляют индивидуальный план развития молодого специалиста.

Теперь мы ясно видим, как должен происходить процесс адаптации поэтапно. Следующий этап состоит во внедрении адаптационных процедур, таким образом, необходимо, чтобы все участники процесса адаптации понимали необходимость в усовершенствовании. Для этого мы предлагаем следующие мероприятия: организация службой персонала тренингов для руководителей отделов, в ходе которого руководителей учат, как вести себя с новичками, объясняют их роль в процессе адаптации; размещение статей, посвящённых адаптации на сайте компании и в корпоративной газете; поощрение наставничества по итогам выполнения индивидуального плана развития новичками, выбрать лучших наставников года, поместить их фотографии на стенде и в корпоративной газете; проведение тренингов для наставников, объяснение их роли, показать приёмы эффективного взаимодействия с новыми сотрудниками; проведение каждый месяц круглого стола, где руководители обсуждают процесс внедрения системы адаптации, делятся опытом; создание на корпоративном сайте специального раздела, где сотрудники могут поделиться своим опытом по пройденной адаптации.

Компании важно получать обратную связь от сотрудников, что позволит компании в будущем наладить процесс адаптации. Также, проведение тренингов, как для руководителей, так и для наставников, организация ежемесячных собраний поможет сотрудникам компании понять преимущества использования инструментов адаптации, вследствие чего перестанут воспринимать адаптацию, как пустую трату времени, будут уделять новым сотрудникам больше внимания. [1]

2.2 Адаптация персонала в торговой организации

Управление кадровыми процессами в торговой организации рассмотрим на примере ООО «Продукты Улей». Оно носит особенный характер.

Сотрудникам организации предлагалось заполнить бланк анкеты, состоящий из 12 вопросов. В анкетировании приняли участие 15 человек. Участники анкетирования проработали в организации около года. На вопрос «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» большинство работников ответили, что для них освоение длилось до 1 месяца. На второй вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» мнения участников разделились. Наиболее сложным в течение периода адаптации для опрашиваемых сотрудников стало вхождение в коллектив. На вопрос о помощи коллег все участники ответили, что помощь им была необходима не более одного месяца. Большинство опрашиваемого персонала уверены, что овладели профессиональными навыками в период до 1 месяца. К каждому сотруднику прикреплялся наставник. В период адаптации сотрудникам, особенно бы помогла не только помощь коллег, но и руководителей. Как выяснилось, у опрашиваемых время от времени возникают конфликты с кем-либо из коллег. В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты – самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов – 68%. В вопросе «Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту» предпочтения распределились следующим образом: 60% респондентов проявляют интерес к продвижению внутри организации, 35% считают, что пока трудно оценить и 5% опрашиваемых не проявляют интерес к дальнейшему продвижению. Считаем, данный результат говорит о том, что персонал готов к повышению квалификации, обучению и получению новых знаний в рамках своей профессии и заинтересован в данной работе и ее продуктивности. В следующем вопросе необходимо было оценить удовлетворенность факторами организации. Большая часть сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворены факторами заработной платы, помощью в период адаптации, санитарно-гигиеническими условиями, технической оснащенностью и оказанной помощью в период адаптации.

Большинство анкетируемых не удовлетворены фактором социально-психологической адаптации, а именно помощи в период адаптации, как со стороны коллег, так и руководителей. Оценив факторы, которые влияют на процесс адаптации, можно выделить несколько направлений адаптации, по которым нужно провести работу. Самые низкие показатели выявлены в социально-психологической адаптации и психофизиологической адаптации (условия труда, техническая оснащенность рабочего места). Также было выявлено еще несколько проблем, которые могут негативно влиять на процесс адаптации. Первой проблемой является отсутствие прописанной и закрепленной в стандарте организации программы мероприятий по адаптации персонала и вторая проблема – отсутствие «Положения о наставничестве». Решение данных проблем может снизить процент текучести кадров на испытательном сроке и сократить период адаптации новых сотрудников [12]. В заключение хотелось бы сказать, что в организации отсутствует как таковая системы адаптации для новых сотрудников. Действующая система адаптации предусматривает лишь ознакомление с предприятием, его деятельностью и услугами, которые организация предоставляет обществу. К сожалению, в организации не предусмотрены «Программа адаптации» и «Положение о наставничестве» [11]. Первым шагом в организации системы адаптации станет разработка плана, который затем будет положен в основу программы адаптации. Необходимо сформировать основные требования кандидатам на должность, решить вопросы об обучении персонала, сделать такого специалиста, который сможет не только грамотно проконсультировать покупателей, но и будет хорошо разбираться в мерчандайзинге и товароведении. Следующим шагом является создание самой программы адаптации. Разработкой программы должны заняться менеджер по персоналу и директор магазина. Для данной организации в первую очередь программу стоит разработать для продавцов и кассиров, так как именно этот персонал наиболее подвержен текучести. В программе необходимо ввести такие направления, как: введение в организацию, введение в должность. Программа адаптации может включать в себя следующие цели: – увеличение эффективности работы и минимизация вложений в обучение; – снижение неуверенности и тревожности у новичков; – снижение текучести кадров; – поддержание спокойной обстановки в коллективе; – экономия времени на обучение сотрудника; – принятие новым сотрудником правил и норм корпоративной культуры; – развитие положительного отношения к работе и чувства удовлетворенности работой.

Контроль деятельности по реализации программы адаптации необходимо возложить на менеджера по персоналу и директора, а координацию на местах возложить на руководителей подразделений. Тщательно отработанный механизм управления программой адаптации сделает процесс самой адаптации наиболее успешным. Программу адаптации необходимо внедрять поэтапно и включать хорошо спланированную подготовительную работу: организацию бесед, семинаров с администраторами, старшими продавцами и продавцами, проведение ролевых и деловых игр. Программа адаптации обязательна должна быть в письменной форме утверждена директором и в устной форме доведена до руководителей подразделений, а также до всех сотрудников организации. Выполнение предложенных мероприятий может способствовать решению проблем, которые возникают в организации в процессе адаптации, а также повысят качество данного процесса. [2, с. 132-137]

2.3 Адаптация персонала в финансовой организации

В процессе, как правило, участвуют: новый сотрудник – вновь принятый работник или работник, назначенный или переведённый на новую должность, в новое структурное подразделение; подразделение – управление, отдел, сектор, внутреннее структурное подразделение банка;

Наставник – наиболее подготовленный сотрудник подразделения, обладающий высокими профессиональными и личными качествами, который имеет стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающий коммуникативными навыками, гибкостью в общении и поддерживающий стандарты и правила работы банка; специалист по адаптации – сотрудник подразделения по работе с персоналом, ответственный за полноценное вхождение новых работников в коллектив банка и освоение ими должностных обязанностей; непосредственные руководители адаптируемых работников. Цель процесса адаптации предполагает создание благоприятных условий для более быстрого достижения новым сотрудником позитивных результатов в работе. К общим задачам, которые предстоит при этом решить, автор относит: обеспечение быстрого вхождения нового сотрудника в должность, освоение им специфических для данного банка технологий, профессиональных приемов работы, набора предлагаемых клиентам услуг; информирование нового сотрудника о правилах и процедурах, принятых в банке; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, в банковскую технологическую цепочку; определение основных приоритетов профессиональной деятельности сотрудника на испытательный срок и отслеживание ее результатов; формирование у нового работника позитивного имиджа банка, повышение уровня лояльности к нему; оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника. Продолжительность периода адаптации фактически может значительно различаться у новых сотрудников. В настоящее время он, как правило, формально совпадает с испытательным сроком, если таковой устанавливается при заключении с сотрудником трудового договора. Применительно к процедуре адаптации сотрудников все имеющиеся в коммерческом банке должности можно отнести к трем уровням. Первый уровень – это должности, требующие согласования с Банком России; второй – должности руководителей конкретного банка; третий – должности специалистов данного банка. Содержание адаптационных мероприятий зависит от уровня должности нового сотрудника. Чем он выше, тем более глубоким будет курс, который ему предстоит пройти. Для руководителей он будет состоять, скорее всего, в знакомстве с регламентами и процедурами управленческой деятельности в банке. Для сотрудников, принятых на должность первого уровня, испытательный срок может быть установлен в размере шести месяцев. Главные этапы процедуры адаптации новых сотрудников банка, которые способны значительно упростить их вхождение в должность, коллектив кредитной организации, представлены на рисунке. Рассмотрим содержание каждого этапа. Этап 1. Введение в должность. Цель этапа – предоставить сотруднику справочную информацию о банке, проинформировать о его ближайших действиях, ответить на вопросы, которые наиболее часто возникают у новичков. Ожидаемый результат – усвоение новым сотрудником первичной информации о банке, понимание функций и задач своего подразделения, порядка и последовательности своих дальнейших действий. Участники этапа – специалист подразделения по работе с персоналом, непосредственный руководитель, наставник, новый сотрудник. Длительность этапа – от одного до трёх рабочих дней с момента оформления документов о приеме на работу. Последовательность действий – в подразделении по работе с персоналом новый сотрудник оформляет необходимые кадровые документы, получает комплект деловых материалов, включая информационные буклеты, проходит адаптационный курс, в рамках которого знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, требованиями работы с конфиденциальной информацией, правилами охраны труда и техники пожарной безопасности, структурой банка, кадровой политикой организации, основными принципами организации обучения сотрудников в банке, организацией внутренних средств коммуникации, корпоративными стандартами ведения дел и т.д. Затем встречается с непосредственным руководителем, который в ходе индивидуальной беседы рассказывает новичку о месте и роли подразделения в выполнении стратегических и тактических задач, стоящих перед банком; определяет круг рабочих обязанностей (задач) на первые дни работы; обеспечивает оснащение его рабочего места компьютером, телефоном, другой оргтехникой, а также представляет нового работника коллективу. Именно на данном этапе руководитель назначает ему наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, который будет курировать процесс его адаптации, оказывать всестороннюю в том числе консультационную помощь. Наставнику, в свою очередь, предстоит подробно ознакомить нового работника с организационной структурой и схемой подчинения в данном подразделении, процедурами коммуникаций и должностных связей, по должности, с порядком взаимодействия с другими структурными подразделениями банка, а также помогать решать вопросы, связанные с подключением оборудования к необходимым для работы ресурсам, оформлением допуска к банковской информации. В задачи нового сотрудника входит ознакомление с рабочим местом, его оргтехническим оборудованием, местом хранения документов, а также знакомство с коллегами по работе и, главное, ключевыми контрагентами и внутренними клиентами банка. Начало выполнения конкретных поручений (заданий), полученных от непосредственного руководителя, знаменует завершение первого этапа. Этап 2. Постановка задач. Цель этапа – своевременно определить круг задач нового сотрудника на период его адаптации/испытательного срока, сроки и чёткие критерии оценки их выполнения. Ожидаемый результат – обладание полным объемом информации о задачах, путях их решения и критериях оценки результатов прохождения периода адаптации. Участники этапа – непосредственный руководитель, наставник, новый сотрудник. Длительность: наиболее целесообразным представляется срок в пять рабочих дней с момента завершения предыдущего этапа. Последовательность действий: непосредственный руководитель нового сотрудника определяет цели и задачи на период его адаптации, включая обязательное прохождение им курса «Добро пожаловать в Банк» и стажировки в офисе «Гемба Твист». После этого новый сотрудник приступает к непосредственному выполнению поставленных перед ним задач – в полном объёме и в установленные сроки, с соблюдением правил трудовой дисциплины, своевременно информируя наставника о возникающих при этом затруднениях. Этап 3. Курс «Добро пожаловать в Банк». Цель этапа – познакомить нового сотрудника с историей, стратегией и корпоративной культурой банка, рассказать об организационной структуре, ключевых бизнес-процессах и работе подразделений его функционального блока. Ожидаемый результат – ознакомление работника с правилами, нормами, традициями банка, умение ориентироваться в организационной структуре, знание стратегии развития и ключевых направлений деятельности его и подразделений функционального блока.

Участники этапа – специалист подразделения по работе с персоналом, непосредственный руководитель/наставник, новый сотрудник. Длительность этапа – один рабочий день в период первого месяца работы нового сотрудника (единовременно). Освоение курса «Добро пожаловать в Банк» в срок, указанный непосредственным руководителем. На данном этапе адаптация персонала наиболее успешно проходит в составе команд. Это позволяет сэкономить человеческие ресурсы, рабочее время за счёт уменьшения аппарата наставников. Размер учебной группы определяется пропускной способностью и техническими возможностями помещения специализированного Центра обучения банка и учитывает ее минимальную целесообразную численность в пять человек. Руководители подразделений банка по запросу сотрудника подразделения по работе с персоналом направляют в согласованные сроки опытных запрашиваемых специалистов для проведения занятий по тематике курса. Последовательность действий – специалист подразделения по работе с персоналом информирует нового сотрудника о ближайшей (утвержденной) дате, времени и месте проведения адаптационного семинара «Добро пожаловать в Банк». Участие новичка в таких занятиях обязательно. Примерный план программы семинара приведен в таблице. Этап 4. «Гемба Твист» – стажировка в офисе продаж банка.

«Гемба» – японский термин, означающий место, где формируется продукция, или предоставляются услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность. Слово «Твист» (анг. Twist) переводится с английского как «тесно соединяться», «объединяться». Таким образом, образуемое словосочетание «Гемба Твист» – подразумевает стажировку вновь принятого сотрудника непосредственно в офисе продаж банка. Цель этапа – сформировать у новичка представление новых сотрудников об основных направлениях деятельности банка (в том числе о работе офиса продаж банка), повысить эффективность взаимодействия сотрудников банка. Ожидаемый результат – обретение комплексного представления об основных направлениях деятельности банка. Участники этапа – специалист подразделения по работе с персоналом, непосредственный руководитель нового работника/наставник, руководитель/опытный сотрудник офиса продаж, новый работник. Длительность – составляет один рабочий день в период второго месяца работы (единовременно). Стажировка в офисе продаж проводится два раза в месяц не в «пиковые» дни. Максимальное количество одновременно принимаемых на стажировку сотрудников в один офис – 2 человека. Последовательность действий – специалист подразделения по работе с персоналом по завершении адаптационного семинара информирует нового сотрудника, непосредственного руководителя или наставника о ближайших датах, времени и месте прохождения стажировки. Одновременно он инструктирует работника о порядке прохождения стажировки в офисе продаж, после чего непосредственный руководитель нового сотрудника / наставник направляет его на стажировку. Начинается она с того, что руководитель офиса представляет коллективу на оперативном совещании подразделения работника и закрепляет за ним опытного сотрудника на период стажировки. Этап 5. Оценка выполнения задач. Целью этого этапа является объективная оценка выполнения новым сотрудником всех поставленных перед ним деловых задач. Ожидаемый результат – объективная оценка непосредственным руководителем результатов прохождения сотрудником адаптационного периода. Участники этапа – непосредственный руководитель, новый сотрудник, специалист подразделения по работе с персоналом. Длительность – не позднее, чем за десять рабочих дней до окончания испытательного срока (если он был установлен при заключении трудового договора). Последовательность действий – непосредственный руководитель в утвержденные сроки проводит оценку выполнения заданий (задач) новым сотрудником и знакомит его с ней. После этого передает итоговый отчет специалисту подразделения по работе с персоналом для хранения в личном деле работника. Завершающим этапом процедуры адаптации становится подведение итогов испытательного срока и принятие решения о продолжении работы сотрудника в банке. [3, с. 73-79].

• 1. Адаптация гражданских служащих

Гражданская служба направлена на обеспечение исполнения полномочий государственных органов, федеральных и субъектов Российской федерации. [13, с. 52]

Во время вхождения на новое рабочее место он сталкивается с рядом особенностей, отличающих службу от привычной для него работы [14, ст.2139]: 1. Сервисность (от англ. - обслуживание). Основное назначение гражданской службы заключается в обеспечении исполнения политическими должностными лицами полномочий государственных органов, а также и в том, что оказываются услуги населению - выдаются разного рода лицензии, сертификаты, разрешения, справки и т.д., а также изучаются его настроения и потребности. 2. Безличность. Гражданские служащие выполняют свою работу в соответствии с предписанными правилами, без произвола и предпочтений. Закон для них должен быть превыше всего. Кроме того, гражданские служащие почти не имеют "выхода" на нормативные результаты деятельности своих государственных органов. Подготавливаемые ими проекты законов, постановлений, распоряжений, других нормативных актов приобретают юридическую силу только после принятия политическими органами или подписания политическими должностными лицами. Имена готовивших их гражданских служащих остаются обычно безвестными. 3. Субординационный характер. Любой аппарат гражданских служащих внутри государственного органа и отрасли строится на принципах субординации, т.е. соподчинения одних работников другим. Каждое должностное лицо обычно обладает четко определенной компетенцией внутри иерархического разделения труда и ответственно за свою деятельность перед вышестоящим должностным лицом. 4. Стабильность. Штат гражданских служащих должен комплектоваться преимущественно на основе принципа пожизненного найма. Государственные должности гражданской службы призваны стать для гражданских служащих постоянным занятием по найму с перспективой регулярного служебного повышения. Государство только тогда стабильно, компетентно и профессионально может выполнять свои функции для населения, когда располагает стабильным, компетентным и профессиональным корпусом гражданских служащих. В том же случае, когда на службу поступает человек, не имеющий фактического опыта работы, ему приходиться сталкиваться со всем вышеперечисленным в большей степени. Это связано, в первую очередь, с наибольшим отрывом представлений у них о будущей службе с реальностью, а также неготовностью новичка к работе в достаточно сложном режиме – при высокой степени регламентированности, неочевидности возможностей для профессионального роста, развития и креатива, рутинности работы в целом, поскольку деятельность сводится к исполнению функций органа. Такие различия между представлениями о госслужбе и реальностью связаны, с одной стороны, с неполнотой и отсутствием законченного вида реализуемой в органах государственной кадровой политики, а с другой стороны, со слабой профориентационной, просветительской деятельностью и проблемой неполноты имиджа. Поступая на государственную гражданскую службу, новичок сталкивается с еще одной ее особенностью – это ограничения, запреты и требования к служебному поведению, закрепленные в ст. 16, 17 и 18 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации», которые вступают в силу с момента заключения служебного контракта. Такие требования оказывают сильное влияние на вновь прибывшего сотрудника и являются для него новыми, так как подобные требования хотя и могут предъявляться в обычных организациях, но такого же нормативного закрепления не имеют. Для органа власти наиболее характерны бюрократическая и клановая организационные культуры. Органы власти с клановой культурой отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде путем совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и поддержанию благоприятного морального климат [15]. Так, например, в Российской Федерации выработаны общие принципы служебного поведения государственных служащих, а на региональных уровнях принимаются соответствующие кодексы. В Свердловской области таковым является Кодекс этики и служебного поведения государственных гражданских служащих Свердловской области [16]. Отметим, что адаптацию персонала следует определять как поэтапный процесс активного или пассивного вхождения и приспособления работника к среде организации и многочисленным факторам, составляющим ее, а также к условиям труда, отличным не только для каждой организации, но и для каждого рабочего места.

Выделение видов процесса адаптации позволяет определить особенности его протекания в отдельно взятой организации, а также установить факторы среды, оказывающие большее или меньшее влияние на адаптанта. Знание этапов адаптации в организации является важным, поскольку позволяет более эффективно планировать и контролировать данный процесс. Исследование системы адаптации новых сотрудников в одном из государственных органов власти Свердловской области, проведенное с помощью таких методов, как: системный подход [17, с.69], анализ документов, анкетирование новых сотрудников [18, с. 36] и экспертное интервью, выявило ряд пробелов в управлении адаптацией молодых государственных гражданских служащих: 1. Формальная система наставничества. 2. Отсутствие индивидуальной программы адаптации для каждого поступившего на государственную гражданскую службу. 3. Отсутствие контрольных мероприятий для новых сотрудников в конце адаптационного периода. Для совершенствования управления адаптацией на государственной гражданской службе в органе власти Свердловской области был предложен ряд кадровых мероприятий, в том числе разработана индивидуальная программа адаптации для должности ведущего специалиста Министерства АПК и продовольствия Свердловской области. Таким образом, процесс вхождения и закрепления новичков на государственной гражданской службе требует организации управления адаптацией и выработки полноценной программы адаптации. При этом управление адаптацией должно носить систематический характер, рассматривать адаптацию на определенном периоде и под определенными этапами, предусматривать приспособление новичка к производственным, психофизиологическим и иным условиям труда, с учетом сущности и особенностей государственной службы и государственной кадровой политики. При разработке программы адаптации необходимо учитывать не только общую теорию, но и наиболее успешную практику применения подобных программ в отечественных и зарубежных организациях и государственных системах. В целом же, адаптация персонала на государственной гражданской службе должна быть направлена на получение подготовленных и мотивированных служащих, способных и желающих работать и развиваться в сфере государственного управления. [13, с. 52-54]

2.5 Адаптация сотрудников силовых структур

В сложной служебной ситуации у личного состава возникают трудности в связи с возросшими эмоциональными и физическими нагрузками. В дальнейшем выяснилось, что без специальной психологической подготовки как важной составляющей процесса адаптации невозможна ее оптимизация. Данный факт сыграл ведущую роль в решении исследуемой проблемы и выявил мощный потенциал психологической подготовки для оптимизации адаптации персонала правоохранительных органов к действиям в кризисных ситуациях. На учебных занятиях, проводимых в рамках служебной подготовки, конструировались модели возможных кризисных ситуаций с наличием психологической напряженности и разумного риска, что способствовало ускоренному формированию эмоционально-волевой устойчивости у сотрудников. Исследования проводились в 2017–2018 гг. в подразделениях правоохранительных органов Рязанской области с использованием бланковых и аппаратных методик. С целью определения влияния учебного моделирования сложной обстановки на эмоциональную устойчивость личного состава проводились специальные испытания, в результате которых было установлено, что только треть сотрудников могла уверенно выполнять служебные задачи в усложненных условиях. Что же касается остальных, то оказалось, что излишние волнения, нервозность и возникающее у некоторых сотрудников чувство страха мешали реализовываться приобретенным навыкам и умениям. Для определения динамики развития таких профессионально значимых качеств, как память, внимание, скорость восприятия информации и быстрота принятия решения, исследование осуществлялось с привлечением слушателей выпускного курса психологического факультета Академии ФСИН России. В ходе эксперимента по изучению памяти слушатели применяли методику, основанную на запоминании и последующем воспроизведении цифровых и словесных сочетаний, внимание сотрудников изучалось при помощи колец Ландольта. По результатам выполнения этих и других заданий определялись также степень сосредоточения внимания, скорость осмысления и целесообразность использования получаемой информации. При проведении исследования нами было установлено, что в обычных условиях обучаемые показывали хорошие результаты. Однако, когда применялось моделирование сложной оперативной ситуации, например, использование мер и условий, порождающих дефицит времени, то результаты сотрудников значительно ухудшались. Комплекс мероприятий, проведенных в ходе эксперимента, можно разделить на два этапа, различающихся специфическими особенностями динамики развития исследуемых качеств сотрудников. Первый этап (протяженностью две с половиной недели) отличался повышенной активностью обучаемых и «взрывным» ростом показателей основных профессионально значимых качеств, прежде всего способности запоминать большой объем теоретического материала и принимать целесообразные решения в ограниченных временных рамках. Второй этап (две недели) выделялся стабильно активным поведением сотрудников и постепенным улучшением показателей всех их профессионально значимых качеств. К концу второго этапа (через месяц занятий) уровень развития качеств, необходимых персоналу правоохранительных органов для деятельности в кризисных ситуациях, значительно вырос по сравнению с начальным периодом подготовки. Наиболее заметная разница была зафиксирована у сотрудников с крайне слабым первоначальным развитием. Полученные результаты дают нам право утверждать, что процесс обучения личного состава, включающий в себя в качестве основного компонента психологическую подготовку, заметно оптимизирует процесс адаптации сотрудников к действиям в кризисных ситуациях и оказывает сугубо положительное влияние на формирование у них значимых для выполнения служебных задач качеств: настойчивости, самообладания, концентрации внимания, скорости реакции и эмоционально-волевой устойчивости. Для совершенствования процесса повышения эмоционально-волевой устойчивости сотрудников применялась теория поэтапного формирования умственных действий, позволившая нам оказывать целенаправленное воздействие на отдельные параметры целостной деятельности персонала в условиях кризисных ситуаций. Содержание эксперимента дифференцировалось в зависимости от этапов адаптации, рассмотренных выше. На первом этапе учебные занятия отличались сугубо тренировочной спецификой и характеризовались моделированием ситуаций, требующих неоднократного исполнения профессиональных задач с максимальным напряжением физических и психических возможностей организма. На следующем этапе существенно осложнялась оперативная обстановка, а при моделировании кризисной ситуации использовался метод внезапности, характеризующийся стремительной сменой вводных, введением обстановки, требующей от личного состава оперативных умственных и активных практических действий, повышенной степенью ответственности и дополнительной мотивацией к выполнению поставленных профессиональных задач. Следует отметить, что при проведении занятий по стандартной программе адаптации сотрудников к действиям в кризисных ситуациях разница результатов в контрольных и экспериментальных группах в процентном отношении не превышала 2,0–3,0 %. При использовании психологических методов и средств, оптимизировавших процесс адаптации персонала, разница результатов в среднем составила 17,3 % в пользу личного состава экспериментальных групп. Резюмируя изложенное, с уверенностью можно констатировать, что предложенная в экспериментальных группах программа адаптации персонала правоохранительных органов с применением методов психологического воздействия способствовала повышению уровня готовности сотрудников к деятельности в кризисных ситуациях. Сотрудники экспериментальных групп показали более высокую степень эмоционально-волевой устойчивости при выполнении служебных задач в сложной обстановке и в целом оказались более адаптированными к деятельности в кризисных ситуациях, чем слушатели контрольных групп.

Близкая к совершенству организационная структура процесса подготовки, инновационное содержание учебных занятий, апробированные практикой методики психологического воздействия на обучаемых и моделирование потенциально возможных кризисных ситуаций создают благоприятные условия для оптимизации адаптации сотрудников правоохранительных органов к действиям в кризисных ситуациях. Систематичность и последовательность в усложнении учебной и оперативной обстановки с внезапным экстремальным эмоциональным напряжением являются верными способами ее реализации. [5, с. 124-126]

• 1. Адаптация персонала малого предприятия

Сотруднику малого предприятия важно быть максимально универсальным, многофункциональным, так как чаще всего четкого разделения между административным и производственным персоналом нет. Ещё одной особенностью малого бизнеса с точки зрения управления персоналом является тот факт, что зачастую на таком предприятии нет многоступенчатой организационной структуры, а следовательно, карьера будет развиваться не в сторону повышения должности, а в сторону увеличения должностных обязанностей, роста квалификации, повышения заработной платы. Не каждый работник будет готов к такому развитию карьеры, если не объяснить ему преимуществ данного сценария. Помимо вышеуказанного, отличительной чертой малого предприятия является минимальный уровень бюрократизации в области управления персоналом: отсутствие четких инструкций компенсируется системой неофициальных правил. Отсутствие должного внимания изучению данных правил может привести к разногласиям в коллективе. Важным моментом является узость коллектива, а следовательно, и увеличение роли личных качеств, совместимости сотрудников в процессе адаптации, а также отсутствие обучения. Примерный план адаптации для сотрудника малого предприятия может содержать следующие пункты: 1) история создания и развития организации: сведения о руководителях, организационной структуре; 2) информация о регламентах, процедурах, традициях компании; 3) порядок оплаты труда: форма, сроки, система премирования, способ начисления; 4) техника безопасности и охрана трудовой деятельности; 5) бытовые аспекты: наличие и условия парковки, места приема пищи, регламентация обеденного перерыва и т.д.; 6) дресс-код, правила деловой переписки, переговоров; 7) должностная инструкция. Программа адаптации на малом предприятии необходима не меньше, чем на крупном. Есть много моментов, которые нужно прояснить для нового работника, помочь ему понять свою роль в коллективе. [6, с. 85]

2.7 Адаптация медицинского персонала

Небольшой опыт работы по специальности, а порой и его отсутствие, нехватка как профессиональных, так и коммуникативных знаний, умений и навыков, как правило, затрудняет процесс адаптации, может привести к увольнению, а в дальнейшем к такой серьезной проблеме, как текучесть кадров [19]. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Оказать помощь в профессиональной адаптации на рабочем месте, наладить коммуникативные контакты с коллегами, руководством организации медицинской сестре может помочь прикрепленный к ней наставник [20].

После завершения обучения в учреждении образования происходит резкий переход от подготовки к исполнению трудовых функций до их фактической реализации. На наш взгляд, для становления будущего профессионала в здравоохранении большое значение имеет процесс усвоения индивидом профессиональной культуры медицинского сообщества, его интеграции в профессиональную систему путем передачи профессиональных ценностей, традиций, норм профессионального поведения.

Среди причин сложностей при адаптации молодых специалистов на рабочем месте на первое место респондентами вынесены «отсутствие или недостаток практических навыков». Второе место среди молодых специалистов заняли трудности, заключающиеся в «недостатке знаний о специфике работы по данной специальности». На третьем и четвертом месте оказались «недостаток дополнительных знаний, недостаток точных представлений о характере будущей работы (условия труда, нагрузки, распорядок рабочего дня)». На пятом месте отметили «недостаток навыков коммуникаций с коллегами, начальством, пациентами». На шестом месте указаны «недостаток навыков коммуникаций с пациентами». В последнюю очередь молодые специалисты указали на недостаточность знаний, полученных во время обучения. Мы видим, что большая часть респондентов (83,3%) нуждалась в помощи наставника по прибытию на новое рабочее место. И лишь 16,6% ответили, что в помощи наставника не нуждались. Таким образом мы видим, что для лучшей адаптации нового сотрудника на рабочем месте всё же необходима помощь наставника. Также респонденты ответили, что нуждались в помощи наставника в первые полгода работы (52%), 29,1% нуждались в наставнике первые два месяца и лишь 18,7% – первые две недели. Помощь в адаптационный период, по мнению большинства опрошенных (41,6%), должна осуществляться именно специально обученным сотрудником – наставником. 29,1% считают, что помощь в период адаптации должна осуществляться старшей медицинской сестрой отделения, 18,7% надеются получить помощь от главной медицинской сестры. Также немаловажно отметить, что 10,4% респондентов хотели бы получить квалифицированную помощь в период своего профессионального становления от заведующего отделением. Несмотря на то, что 37,5% ответили, что получали квалифицированную помощь от сотрудников в период адаптации на рабочем месте, всё же наибольший процент (45,8%) из числа опрошенных считают, что помощь была оказана в недостаточном объёме. Тот факт, что 16,6% респондентов не получали помощи вообще, заставляет нас обратить особое внимание на период адаптации молодого специалиста в медицинской организации. Наибольший процент респондентов (39,5%) испытывали трудности в общении с коллективом, так как не видели моральной поддержки со стороны коллег. Возможность реализации своих способностей является еще одним весомым критерием успешности профессиональной адаптации медицинского работника, и всё же 20,8% испытывали трудности в выполнении своих профессиональных обязанностей. Недостаточный уровень знаний и плохая ориентация в структуре больницы разделили процент 14,5%. Часть респондентов (10,4%) отметили тяжёлый график работы.

Для скорейшей адаптации молодого специалиста и приобретения им профессиональных навыков при лечебно-профилактических учреждениях целесообразна организация Центров наставничества с разработкой соответствующего положения о наставничестве. Наставничество должно юридически оформляться с изданием соответствующего приказа, подразумевающего стимулирование наставника. Целесообразна организация проведения на базе многопрофильной медицинской организации курсов, тренингов, мастер-классов, проведение социологических опросов с целью ознакомления и быстрейшей адаптации молодого специалиста с лечебным процессом, структурой, основными функциональными службами и их взаимодействием в лечебно - профилактическом учреждении и формирования профессиональной гибкости, мобильности, конкурентоспособности молодых специалистов. Необходимы тщательный подбор кадров и их расстановка. Рекомендуется подключить к проблеме профессиональной адаптации молодого специалиста психолога, который сможет определить профессиональную пригодность сотрудника. При расстановке персонала, имеющего практический опыт в здравоохранении, учитывать особенности коллектива, в котором предстоит работать будущему сотруднику, его нормы, ценности, взгляды, неформальную структуру. Руководство лечебно-профилактического учреждения должно обеспечивать дифференцированный подход и индивидуальную работу с молодыми специалистами, направленную на наиболее полное использование и развитие их творческого, инновационного и научного потенциала, проводить ежегодно оценку соответствия уровня подготовки молодых специалистов и сформировать системы стимулов, обеспечивающих поддержку и совершенствование профессионального мастерства молодых специалистов. Кроме программы наставничества рекомендуется ввести программу адаптации молодого специалиста, по которой будет представлена новым сотрудникам необходимая информация для более успешного и быстрого прохождения адаптационного периода и закреплению молодого специалиста на рабочем месте. [7, с. 23-25]

2.8 Адаптация персонала общеобразовательного учреждения

При подготовке рабочего места (кабинета) до прихода нового сотрудника необходимо, прежде всего, убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. Для этого можно подписать открытку от имени работников учреждения. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входят различные памятки. Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день, возможно, проводится беседа, дающая представление о гимназии. Ее целью является передача новых знаний о гимназии и существующих в ней правилах, традициях, продолжительности рабочего дня. После проведения беседы нового сотрудника представляют в коллективе непосредственно на своем рабочем месте. Его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: директора, назначенного наставника (заместителя директора по учебно-воспитательной работе), инспектора по кадрам. В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень вопросов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности образовательного процесса, механизмы решения. И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день первой рабочей недели. В этот день директор должен проводить беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы. Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и социальную (постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив). Здесь должно уделяться особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентироваться внимание на социально-психологических аспектах. Навыки работы с детьми опытные педагоги–наставники должны показывать на личном примере. Основные мероприятия по первым четырем этапам должны проводиться наставником и директором. Руководитель осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Инспектор отдела кадров подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока. Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса в гимназии: и наставник, и директор, и инспектор по кадрам. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника. [8, с. 28 – 29]

2.9 Адаптация персонала агентств недвижимости

Персонал, приходящий на работу в агентства без профессионального опыта в данной сфере, вынужден постоянно обучаться: изучать технологию сделок на рынке недвижимости, психологические основы общения с клиентами и контрагентами, законодательные основы сделок на рынке жилья, что усиливает роль обучающей функции адаптации.

На начальном этапе основная работа по адаптации нового сотрудника ложится на плечи менеджера по персоналу. Он должен обеспечить знакомство сотрудника с офисом и предоставить ему график прохождения обучения в учебном центре компании, либо график прочтения курсов по введению в специальность в офисе. Время, отводимое на введение нового сотрудника в организацию, составляет примерно два-три дня. В этот период он получает информацию о следующих аспектах работы: об организации и ее истории; о порядках, правилах и процедурах, принятых в компании о системе оплаты труда; о кадровой и социальной политике; о режиме труда и отдыха; об охране труда и технике безопасности; о решении социальных проблем.

Все перечисленное относится к общей ориентации новых сотрудников, при этом существует еще и ориентация специальная, которая включает в себя информацию: о специфике работы, технологиях, связях с другими подразделениями; о правилах и процедурах выполнения работы; о персональных обязанностях, ответственности, ожидаемых результатах; о решении бытовых проблем; о возможности обучения и повышения квалификации; об особенностях рабочего места и коллективе.

Чтение курсов внутри офиса проводится наставниками, ведущими экспертами компании, а также юристами и начальниками отделов. Проведение тренингов в учебном центре – это обязанность бизнес-тренеров. Следующий, кто после менеджера по персоналу приступает к адаптации новичка – это его начальник отдела.

Во-первых, необходимо сообщить коллективу о приходе нового сотрудника; подготовить для него необходимую, информацию (памятку новичку, структуру компании, перечень его служебных обязанностей, правила внутреннего распорядка); составить список тех, с кем новичок должен встретиться в первые недели работы. Во-вторых, не забыть представить новичка коллективу на общем собрании (мини-презентация о нем); проверить, подготовлено ли его рабочее место; определить сроки его обучения и оценки. Новичка нужно включить в работу, чтобы избежать часов бесцельного рассматривания бумаги или сидения за компьютером. План адаптации новичка может выглядеть следующим образом [21] (табл. 2). При этом сам новичок должен самостоятельно определиться, каким образом спланировать свои дела в компании на день, неделю, месяц (для начала), а также какая информация, чья помощь и какие технические средства ему для этого понадобятся. В дальнейшем по этой схеме он сможет определять необходимые ему для работы темы тренингов и семинаров, научится лучше планировать свое рабочее время, работать со списком клиентов и организаций, выделять приоритеты.

Что нужно новичку: понять суть работы и то, что от него требуется; быстрее обучиться; подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия; быстрее установить отношения с коллегами; получить ясные установки и понять общую тактику действий; найти свое место в команде. Что нужно компании: быстрее добиться от новичка отдачи; привить ему принятые в компании правила поведения; добиться от него соблюдения внутреннего распорядка; донести до него требования клиентов, планы и задачи компании. Классические ошибки в процессе адаптации:

– попытка обобщить процесс адаптации для всех сотрудников, стандартизировать его;

– когда в адаптации принимают участие только сотрудники HR – департамента;

– затягивание процесса адаптации [22]. Прислушивайтесь к новому работнику, это может обогатить коллектив свежими идеями. Новичок всегда привносит перемены. Старайтесь понять, с чем он к вам пришел, чтобы извлечь пользу из его прошлого опыта. Посмотрите, как он воспринимает новую для него структуру, что ему трудно в ней понять и какие выводы можно сделать из возникающих у него затруднений. Новичок нуждается в вашем одобрении. Успех и одобрение – гораздо более эффективные учителя, чем неудача и осуждение. Но одобрение приносит свои плоды только в том случае, если оно выражено по вполне конкретному поводу. Неудачи тормозят обучение и могут вызвать трудности в общении. Поэтому лучше разработать такой план, с которым новичок наверняка справится. [9, с. 10 – 14]

2.10 Адаптация сотрудников малых предприятий общественного питания

Основными участниками процедуры адаптации могут быть: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. I этап — подготовительный. За три дня до выхода нового работника специалист службы персонала обязан: – позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу; – проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее; – подготовить все документы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно; – подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку; – обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место. Непосредственный руководитель обязан: – убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности; – определить куратора. ІІ этап — начальный период. В первый рабочий день нового работника специалист службы персонала обязан: – встретить нового сотрудника и провести на рабочее место (если принято, то вручить «пакет новичка» — корпоративную атрибутику); – надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника; – обсудить стиль управления, традиции, принятые в организации, и т. д.; – обсудить первый рабочий день. Непосредственный руководитель обязан: – представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором; – познакомить с должностными обязанностями и заполнить бланк задач на испытательный срок; – объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций; – объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков; – ознакомить с организационной структурой; – обсудить первый рабочий день. Куратор обязан: – ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка; – ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами). – ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций; – обсудить первый рабочий день. III этап — введение в должность (приспособление). Куратор обязан: – ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями; – ознакомить первичными документами; – объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие процедуры (заказ автотранспорта, продуктов и др.); – познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет взаимодействовать новый работник; – ознакомить со специальными процедурами и системой отчетности. IV этап — завершение периода введения в должность. По истечении испытательного срока специалист службы персонала и непосредственный руководитель обязаны: – провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи; – сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период. [10, с. 23–24]

Вывод по главе 2

На производственном предприятии важно адаптировать сотрудника к соблюдению принципов охраны труда, соблюдению технологии, интенсивному процессу производства, скорости, ловкости и качеству выполнения операций.

В условиях торгового предприятия новичкам важно влиться в коллектив, адаптироваться к конфликтным ситуациям, освоить работу с кассовыми аппаратами, электронными системами учёта.

В финансовых организациях сотрудник должен адаптироваться к безошибочному выполнению операций, культуре обслуживания клиентов.

Адаптация госслужащих должна проводиться с использованием индивидуальных программ.

Сотрудники силовых структур адаптируются к стрессу, риску, физическим нагрузкам.

Сотрудники малого предприятия должны быть универсальными и многофункциональными.

Молодому медицинскому персоналу необходимо адаптироваться к необходимости практических навыков, графику работы. Важна моральная поддержка со стороны коллег.

Для адаптации учителю важны внимание коллектива, подготовленный кабинет, ознакомление с культурой и традициями учебного заведения. Навыки работы с детьми опытные педагоги–наставники должны показывать на личном примере.

Для агентов по недвижимости необходимо проводить обучающие тренинги, адаптировать к их интенсивной работе, помогать им быстро входить в процесс.

Сотрудникам предприятий общественного питания при адаптации необходима помощь в освоении административно-хозяйственной системы и традиций предприятия.

Заключение

Адаптация персонала очень важна для любого нового сотрудника любой организации, так как человек не только входит в новый коллектив, но и настраивается на плодотворную работу. В дальнейшем правильная адаптация позволяет работнику избежать «эмоционального выгорания», а усвоенные правила охраны труда позволяют избежать травм и сберечь здоровье, продлить трудовой стаж. Быстрая адаптация помогает работнику быть конкурентоспособным в глазах работодателя. Хорошо адаптирующийся сотрудник имеет большие карьерные перспективы

Для всех типов организаций в России разрабатываются программы адаптации персонала. В основном они сводятся к наставничеству и адаптации к специфике, однако на сегодня остаётся широкий простор для внедрения разнообразных систем адаптации и зарубежного опыта.

Библиография

1. Непомнящая Д. О. Усовершенствование системы адаптации персонала в компании ООО «ТМХ – Сервис» / Д. О. Непомнящая. // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2018. – № 1 (9). – С. 61-67.
2. Костылев А. А. Организация процесса адаптации персонала в торговой сфере / А. А. Костылев, И. Ю. Ляликова. // Ученые записки Тамбовского регионального отделения Вольного экономического общества России. – 2016. – Т. 17. – № 1-2. – С. 132-138.
3. Долженко Р. А. Процедура адаптации новых сотрудников к трудовой деятельности в коммерческом банке / Р. А. Долженко. // Труд и социальные отношения. – 2012. – № 12. – С. 72-79.
4. Мартыненко А. И. Особенности процесса адаптации персонала на государственной гражданской службе / А. И. Мартыненко. // Молодёжь и наука. – 2018. – № 2. – С. 49-52.
5. Киселев А. М. Оптимизация адаптации сотрудников правоохранительных органов к действиям в кризисных ситуациях посредством психологического воздействия / А. М. Киселев. // Прикладная юридическая психология. – 2019. – №1. – С. 122-126.
6. Дурицкая Е. В. Целесообразность внедрения программы адаптации персонала на малых предприятиях / Е. В. Дурицкая. // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. – 2017. – № 1. – С.84-86.
7. Васильева С. А. Подходы к совершенствованию профессиональной адаптации среднего медицинского персонала / С. А. Васильева, С. В. Макаров. // Альманах сестринского дела. – 2018. – Т. 11. – № 2. – С. 22-26.
8. Елисеева А. В. Управление процессом адаптации персонала образовательного учреждения (на примере МБОУ Гимназии №7 / А. В. Елисеева, Е. Г. Теличева. // Учёные заметки ТОГУ. – 2013. – Т. 4. – №1. – С. 25 – 29.
9. Березняковский В. С. Адаптация персонала (на примере компаний недвижимости) / В. С. Березняковский. // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – №2–7. – С. 9–14.
10. Данильчук Т. И. Проблемы адаптации новых сотрудников в системе управления персоналом на малых предприятиях общественного питания / Т. И. Данильчук, Е. Л. Трофимова. // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). – 2013. – № 2. – С. 17-24.

11 Колесниченко Е.А., Гринишина М.А. Управление человеческими ресурсами в современных условиях хозяйствования: теоретические аспекты исследования // Современные технологии в управлении предприятиями и территориями: мат-лы Всероссийской науч.-практ. конф. (заоч.). Тамбов: Изд. дом ТГУ им. Г.Р. Державина, 2015. С. 35-42.

12 Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. №5. С. 78-82.

13 Абакумова Д. В., Тенетко А. А. Система закрепеления молодых специалистов в организации // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 87. 5. Зарубина Е. В. Профессиональная этика и служебный этикет: учебное пособие. Екатеринбург, 2012. 197 с. 6. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30. 12. 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2002. № 1 (часть I). ст. 3.

14 Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // Собрание законодательства Российской Федерации. 2017. № 15. ст. 2139.

15 Екименкова Е. В. Особенности организационной культуры в органах государственной власти // Электронный журнал научных публикаций студентов и молодых ученых – ЭГО. 2017. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ego.uapa.ru/en/issue/2017/02/02/

16 Указ Губернатора Свердловской области от 10.03.2011 № 166-УГ "Об утверждении кодекса этики и служебного поведения государственных гражданских служащих Свердловской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://gubernator96.ru/uploads/2014/ docum/166-УГ.pdf

17 Зарубина Е. В. О методологическом статусе системного подхода // Теоретические и прикладные вопросы науки и образования: Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 16 частях. Тамбов, 2015. Часть 10. С. 69-70.

18 Зарубина Е. В., Фатеева Н. Б. Количественные методы изучения организационной культуры предприятия // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 36.

19 Гайдаров Г.М., Макаров С.В., Алексеева Н.Ю., Маевская И.В. Новые подходы к интегральной оценке уровня квалификации врачей и среднего медицинского персонала // Сибирский медицинский журнал (Иркутск). 2014. Т. 130. № 7. С. 83-86.

20 Королев Н.Н., Ермолаев Д.О., Ермолаева Ю.Н. Особенности адаптации в начале трудовой деятельности молодого специалиста в сфере здравоохранения // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2011. № 3. С. 33-35.

21 Образцы документов по адаптации персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hr-portal.ru.

22 Прохорова, Е. Процесс адаптации нельзя пускать на самотек [Электронный ресурс] / Е. Прохорова. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru.

23 Ерлышева К. С. Сравнение методов адаптации персонала в российских и зарубежных компаниях // Матрица научного познания. – 2018. – №10. – С. 17-20.